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© Dunod, Paris, 2013

ISBN 978-2-10-059956-1

Preface

Je prends comme un grand signe d’ouverture, ou devrais-je dire, d’innovation managériale, de la part des auteurs de cette recherche universitaire, que de confier la préface de cet ouvrage à quelqu’un qui n’est, ni un chercheur, encore moins un théoricien de l’innovation managériale.

Après le remerciement, je veux saisir l’occasion qui m’est donnée de témoigner au nom de ces nombreux entrepreneurs, managers de tous pays, de toutes fonctions, de tous secteurs d’activité qui au quotidien, font œuvre de progrès et qui, tel Monsieur Jourdain, font sans doute de l’innovation managériale sans le savoir.

Pour ma part, j’ai rencontré mon maître ès innovations en la personne d’Antoine Riboud. Le fondateur de l’actuel groupe Danone construisit le succès mais aussi l’identité de son entreprise autour d’un double projet, économique et social. Le tempo du développement était ainsi donné, année après année, par le rythme des lancements de nouveaux produits, de nouvelles acquisitions mais aussi d’initiatives managériales pour créer des nouvelles approches de management et d’organisation, « avec » et « par » les salariés de l’entreprise.

Le jeune cadre que j’étais à l’époque a assimilé la leçon du maître. Le dirigeant de société que je suis devenu s’est transformé en prosélyte-lucide de cette approche. Depuis, je me suis forgé mes propres convictions sur le sujet, fruit d’une quinzaine d’années de management de sociétés dans des groupes internationaux mais aussi en structure familiale. Des convictions, des considérations, pas de credo.

L’innovation dans le management : pas de création ex nihilo

Si depuis une dizaine d’années beaucoup de littérature a fleuri sur le sujet, si les exemples mis en avant visent des entreprises contemporaines, la paternité de cette ouverture managériale est à attribuer tout autant à ceux qui l’ont théorisée, qu’à ceux qui, à leur insu souvent, ont créé ses fondements.

Chaque époque en a jeté les ponts. C’est en tout cas ainsi, qu’étudiant en sciences politiques, j’ai appréhendé le management stratégique chez Machiavel, la révolution qu’a constituée l’encyclique « Rerum Novarum » de Léon XIII, la Participation du Général de Gaulle. Taylor lui-même, s’il avait été invité à son époque à une conférence sur le sujet, l’aurait vraisemblablement été en tant qu’innovateur managérial, comme l’est aujourd’hui Gary Hamel, l’un des nouveaux papes de la matière.

Chaque époque a eu ses nouvelles innovations et expériences en matière de management. Les cercles de qualité dans les années 1980, inventés lors de la décennie précédente à travers le concept de qualité totale chez Toyota. Dès 1973 chez BSN-Gervais Danone, Antoine Riboud crée dans chaque atelier d’usine, les groupes ACVT (Amélioration des Conditions de Vie Au Travail). En 1990, je me souviens avoir signé un accord avec des syndicats de l’agroalimentaire en Italie introduisant la formation économique des membres de l’équivalent des comités d’entreprises. La société employait 300 personnes et appartenait à 50 % au géant Fiat, qui n’avait pas encore pris une telle mesure pour ces usines d’automobiles et ses centaines de milliers de salariés… Heureusement pour moi, mes managers d’alors et leurs 50 % d’actions, m’ont soutenu et expliqué à leurs partenaires tout l’intérêt de l’accord dans son ensemble et de cette mesure en particulier…

L’innovation managériale : une impérieuse nécessité

Tout obligera à l’avenir à considérer cette approche comme une nécessité et non pas comme un choix. Deux exemples au moins militent en ce sens. Tout d’abord, l’allongement de la durée de la vie au travail modifiera le rôle, les aspirations de chaque salarié tout au long des 45 ans (ce seuil sera atteint d’ici quelques années) d’activité professionnelle. D’autre part, l’arrivée sur le marché du travail de la génération Y (Why ?...) obligera les décideurs à répondre à cette quête nouvelle de considération, de sens, d’équilibre entre vie professionnelle et vie privée, en proposant une nouvelle vision du management. Baignés par une culture de réseau, élevés au régime lacté de Facebook et Twitter, personne ne les contraindra plus dans une culture de silos !

Les conditions de mise en œuvre

Des hommes et des résultats ! Je serais incapable de prioriser l’un ou l’autre. Il n’y a pas de politique d’innovation managériale possible sans performances économiques de haut niveau : elle donne la consistance et les moyens à l’ambition de management. La culture du résultat donne aussi plus de légitimité à l’innovation : elle participe au succès !

Mais il faut aussi avoir autour de soi les hommes capables de déployer un tel projet et, cela va de soi, disposer du leader susceptible de personnaliser une telle politique. Avec en commun une qualité indispensable : le courage ! Si ces prérequis ne sont pas réunis, commencez par créer l’équipe… et changez le chef !

Le devoir de lucidité et de réalité

La mise en œuvre d’une politique d’innovation managériale trouvera des obstacles sur son chemin.

Des freins qui peuvent être liés au domaine d’activité, à la culture de l’entreprise et/ou du pays. On notera que beaucoup d’exemples réussis (best practices) viennent d’expériences anglo-saxonnes.

L’immobilisme ou le conformisme sont d’autres éléments perturbateurs. L’innovation mise sur l’ouverture, la capacité et la volonté du salarié à devenir un acteur et un vecteur d’un nouveau style managérial. Rousseau est en ce sens l’un des pères de cette école… Or, tout le monde n’est pas volontaire pour porter ce costume, pour changer et remettre en cause les situations acquises. En son temps, Kurt Von Hammerstein, chef d’état-major et organisateur de l’armée allemande dans les années 1920 considérait que 90 % de ses hommes étaient des « pions », juste capables d’obéir et satisfaits de leur sort. Tous les stakeholders, qu’ils soient du côté patronal mais aussi du côté syndical, n’ont pas toujours intérêt à faire, selon l’expression consacrée, « bouger les lignes ».

Enfin, l’environnement économique pourra être, le cas échéant, l’arbitre des velléités de changement. Pour l’essentiel, les initiatives les plus probantes en matière d’innovation managériale se retrouvent dans le monde occidental. Les sociétés qui en font la promotion pourraient se retrouver en concurrence avec de nouveaux compétiteurs (issues des BRICS par exemple) pour lesquels les règles de management en vigueur seraient décalées dans le temps et constitueraient un ultérieur avantage concurrentiel.

Faire le pari de l’innovation managériale

La démarche pour autant que je puisse en témoigner a, dans les conditions précitées, deux vertus principales : elle est créatrice de valeur mais aussi de valeurs.

C’est une quête humble, où l’infaillibilité n’existe pas. Un « gourou » de l’innovation managériale a pu vanter les mérites de management de Enron et être démenti, dans les conditions que l’on sait, quelque temps plus tard. Je ne compte plus moi-même les cicatrices que m’ont laissées certains dossiers.

Mais c’est une quête qui permet de lancer des ponts entre l’entreprise et son territoire, de projeter une autre image de sa finalité, par là-même de la valoriser, de rentrer par ses marques dans la vie des gens avec une légitimité autre que celle acquise par une campagne publicitaire. À l’instar des initiatives de Danone Communities en matière de responsabilité sociale, Frank Riboud travaillant avec le prix Nobel de la paix, Muhammad Yunus.

Près d’un demi-siècle plus tard, du père au fils, la boucle est bouclée.

En définitive, l’innovation managériale, c’est d’abord vouloir mettre l’homme au centre de votre projet d’entrepreneur. En 1967, aux Assises du patronat français à Marseille, Antoine Riboud lançait devant un parterre médusé :

Conduisons nos entreprises autant avec le cœur qu’avec la tête, et n’oublions pas que si les ressources d’énergie de la terre ont des limites, celles de l’homme sont infinies s’il se sent motivé.

Quelques mois plus tard, les événements de mai 1968 réveillaient une France endormie, comme se réveillent un peu partout, les Indignés de tous pays, petits enfants de Stéphane Hessel.

Le jeu de l’innovation managériale, c’est une aventure où le salarié accepte de devenir acteur et le manager, le pilote d’une équipe de femmes et d’hommes éclairés.

Jean-Philippe André

Président du Directoire de HARIBO RICQLES ZAN et Président de HARIBO of America Inc.

Notices biographiques

■ Les coordinateurs

Annabelle JAOUEN est Professeur au Groupe Sup de Co Montpellier Business School. Enseignant-chercheur spécialiste des très petites entreprises, elle travaille régulièrement auprès d’entrepreneurs pour les conseiller dans leurs projets de création et de développement.

Elle travaille, entre autres, sur les profils d’entrepreneurs, le lien entre le dirigeant d’entreprise et la stratégie de développement, sur les alliances stratégiques et les réseaux d’entreprises. Elle développe également des programmes pour mieux comprendre les pratiques de GRH en TPE, la gestion des informations, les actions marketing appropriées à la petite taille, et le rôle des conseils extérieurs dans la stratégie des TPE (structures d’accompagnements, experts-comptables…).

Habilitée à Diriger des Recherches, elle participe également au Labex Entreprendre, siège au sein du Conseil Scientifique du Groupe Sup de Co Montpellier Business School, et à différents comités de lecture et encadre des travaux en Entrepreneuriat et PME (doctoraux et/ou collectifs). Auteur de plusieurs ouvrages, elle publie au sein de revues académiques nationales et internationales et est membre des principales associations scientifiques reconnues dans la discipline.

Contact :

Annabelle JAOUEN

Groupe Sup de Co - Montpellier Business School

2300, Avenue des Moulins

34185 Montpellier Cedex 4

Tél. : +33 (0)4 67 10 28 72

E-mail : a.jaouen@supco-montpellier.fr

Frédéric LE ROY est Professeur affilié au Groupe Sup de Co Montpellier Business School et Professeur de Management au sein de l’Université Montpellier 1 - ISEM. Il mène ses recherches au sein du laboratoire MRM (Montpellier Recherche en Management). Il est Directeur de la Recherche de l’ISEM ainsi que Directeur du Master Consultant en Management, Organisation et Stratégie.

Ses recherches portent sur le management stratégique de l’entreprise. Il s’intéresse aux nouvelles approches stratégiques en entreprise comme les stratégies de rupture et les stratégies de coopétition. Il a publié et co-publié de nombreux articles de recherche dans des revues internationales et plusieurs ouvrages dont La responsabilité sociale de l’entreprise, aux éditions EMS 2005), Les stratégies collectives, aux éditions EMS (2006), Le management stratégique de la concurrence, aux éditions Dunod (2009) et Les stratégies de coopétition, aux éditions DeBoeck (2010).

Contact :

Frédéric LE ROY

Université Montpellier 1 - ISEM

Montpellier Research in Management

Espace Richter Bât B - Rue Vendémiaire

CS 19519, 34960 Montpellier Cedex

Tél. : +33 (0)4 34 43 21 14

E-mail : Frederic.le_roy@univ-montp1.fr

■ Les contributeurs

Meena ANDIAPPAN est Professeur au Groupe Sup de Co Montpellier Business School depuis octobre 2011. Titulaire d’un PhD du Boston College, ses recherches portent sur : la prise de décision éthique, la réconciliation entre subordonnés et supérieurs hiérarchiques, la productivité et le workaholisme. Ses travaux ont été publiés dans le Journal of Applied Psychology et Human Relations.

Guillaume ANDRIEU est Professeur en Finance au Groupe Sup de Co Montpellier Business School. Il est titulaire d’un Doctorat en Finance de l’université Toulouse 1 Capitole. Ses recherches portent principalement sur la finance entrepreneuriale, le capital-risque, ainsi que la théorie des jeux. Il a publié ses travaux dans le Journal of Corporate Finance et le Journal of Economic Surveys.

Beysül AYTAC est Professeur de Finance au Groupe Sup de Co Montpellier Business School et Docteur en Sciences de Gestion. Ses travaux de recherche portent sur les comportements mimétiques sur les marchés financiers, notamment émergents, ainsi que sur l’efficience informationnelle.

Yves BARLETTE est Professeur au Groupe Sup de Co, Montpellier Business School. Il enseigne les Systèmes d’Information et la sécurité de l’information dans son institution ainsi qu’à l’IAE - Montpellier II. Il est membre du laboratoire MRM (Montpellier Research in Management). Ses recherches sont consacrées à la sécurité de l’information, et plus particulièrement aux aspects comportementaux des acteurs des organisations.

Corinne BESSIEUX-OLLIER est Professeur de Comptabilité Financière au Groupe Sup de Co Montpellier Business School, et Docteur en sciences de gestion (Université Paris Dauphine) et en sciences économiques (Université de Genève). Ses travaux de recherche portent sur les normes comptables internationales et leur application, le capital immatériel (capital humain, actifs incorporels…) dans une logique de comptabilité comparée. Ses recherches ont fait l’objet de communications en congrès et ont donné lieu à publications dans des revues académiques.

Jacqueline BOYSSELLE est Doctorante en sciences de gestion au Labex Entreprendre à l’Université Montpellier 2. Sa thèse porte sur l’influence de la communication RSE (Responsabilité Sociale des Entreprises) sur les perceptions de la valeur par le client, ainsi que le pouvoir d’achat et le scepticisme du consommateur, plus particulièrement dans le domaine des marques agroalimentaires.

Matthijs DEN BESTEN est Professeur en Innovation au Groupe Sup de Co Montpellier Business School, Montpellier Research in Management, à Montpellier. Ses travaux portent sur les mécanismes de coordination mis en place par des équipes virtuelles. Il leur a consacré plusieurs articles et ouvrages.

Lucas DUFOUR, est Professeur au Groupe Sup de Co Montpellier Business School. Titulaire d’un Doctorat de l’ESSEC-IAE Aix-en-Provence et d’un post-doctorat du MIT, ses recherches portent sur l’intégration des jeunes à faible capital scolaire dans les organisations, les dockers et la réputation organisationnelle. Auteur d’articles scientifiques et professionnels, il a également coordonné trois livres.

Pauline FOLCHER est Assistante de Recherche au sein du Groupe Sup de Co Montpellier Business School et Doctorante du laboratoire Montpellier Research in Management. Ses recherches en marketing portent notamment sur le comportement du consommateur et la responsabilité sociétale des entreprises.

Mickaël GERAUDEL est Professeur au Groupe Sup de Co Montpellier Business School en stratégie d’entreprise. Ses thématiques de recherche portent sur les réseaux sociaux des entrepreneurs, la coopétition dans l’industrie aérospatiale, les écosystèmes d’affaires et les processus d’innovations dans les groupes projets.

Sandrine GHERRA est Professeur au sein du Groupe Sup de Co Montpellier Business School. Elle enseigne la stratégie d’entreprise ainsi que l’éthique dans le monde des affaires. Ses travaux de recherche, publiés dans des revues internationales, portent sur la nature des relations entre la performance économique, environnementale et sociale.

Philippe GIULIANI est Professeur en Systèmes d’Information et Innovation Managériale au Groupe Sup de Co Montpellier Business School, ses travaux portent sur l’innovation et plus particulièrement sur l’innovation managériale.

Julien GRANATA est Professeur au Groupe Sup de Co Montpellier Business School. Il est membre du laboratoire Montpellier Recherche en Management et de l’Association pour les Recherches en Économie Agro-alimentaire. Ses travaux portent principalement sur les stratégies collectives et le management de la coopétition entre PME du secteur du vin.

Katherine GUNDOLF est Professeur en Entrepreneuriat au Groupe Sup de Co Montpellier Business School. Auteur d’articles scientifiques et de livres, elle est présente dans diverses associations en entrepreneuriat et PME et dans de multiples comités de rédaction internationaux. Ses travaux portent essentiellement sur les entreprises de petite taille et sur les relations interorganisationnelles.

Calin GURAU est Professeur en Marketing au Groupe Sup de Co Montpellier Business School. Ses activités de recherche sont focalisées sur les stratégies de marketing des PME innovantes et sur le marketing des hautes technologies.

Thi Hong Van HOANG est Professeur en Finance au Groupe Sup de Co Montpellier Business School. Ses travaux portent sur la finance de marché et plus particulièrement sur la rentabilité et le risque des actifs financiers, la diversification de portefeuille et l’efficience informationnelle des marchés financiers.

Mélanie JAECK est Professeur de Statistiques appliquées à la gestion au sein du Groupe Sup de Co Montpellier Business School. Titulaire d’un doctorat en sciences économiques, ses domaines d’expertise sont l’évaluation économique environnementale et les modèles de choix discrets. Ses travaux portent sur les conditions d’adoption des pratiques responsables en PME du secteur agricole et sur les liens entre diversité et performance.

Cédrine JOLY est Professeur au Groupe Sup de Co Montpellier Business School. Titulaire d’un doctorat en Sciences de Gestion et précédemment responsable marketing au sein d’un grand groupe français, elle enseigne aujourd’hui le marketing stratégique. Ses travaux de recherche s’inscrivent dans les approches critiques en management et s’intéressent aux liens entre marketing et stratégie, marketing et RSE, ainsi qu’aux praticiens.

Didier JOURDAN est Directeur général du Groupe Sup de Co Montpellier Business School depuis 1992. Chevalier de l’Ordre National du Mérite, titulaire d’un Doctorat d’État en Science Politique et lauréat de la Faculté de Droit de Montpellier en Droit communautaire européen, il est Professeur de Droit et Science Politique, et milite pour la réhabilitation de l’histoire dans les sciences de gestion et le développement de nouvelles approches d’un management responsable.

Anis KHEDHAOURIA est Professeur en Management des Technologies et de l’Innovation (TIM) au Groupe Sup de Co Montpellier Business School. Membre de l’Association Information & Management (AIM), ses travaux portent sur le management de la créativité et de l’innovation, ainsi que sur le management des technologies de l’information. Ces travaux ont été publiés dans plusieurs articles.

Agnès LE BELLAC est Professeur au sein du Groupe Sup de Co Montpellier Business School. Elle enseigne le Marketing et la Communication auprès des élèves de Master. Elle est également responsable du département Marketing du Groupe.

Li LI est Professeur de Finance au Groupe Sup de Co Montpellier Business School depuis septembre 2011. Docteur en Finance, elle est spécialiste du reporting financier, de la gouvernance d’entreprise et des asymétries d’informations. Ses travaux ont été publiés dans la revue Finance, Contrôle, Stratégie, et présentés dans plusieurs conférences internationales.

Guylaine LOUBET est Professeur au sein du Groupe Sup de Co Montpellier Business School, et titulaire du diplôme d’expert-comptable et d’un doctorat en gestion. Elle enseigne en Master et assure la responsabilité de la spécialisation contrôle de gestion en Master 2. Ses travaux de recherche et ses activités de conseil portent essentiellement sur le contrôle de gestion et tout particulièrement dans le milieu hospitalier.

Cyrille MANDOU est Docteur ès sciences de gestion, Directeur du Programme Bachelor et Professeur de Finance au Groupe Sup de Co Montpellier Business School. Ancien Directeur de l’IAE de Perpignan, ses derniers ouvrages pédagogiques portent sur la comptabilité générale et les décisions d’investissement.

Magalie MARAIS est Professeur en Sciences de Gestion au Groupe Sup de Co Montpellier Business School. Ses enseignements et ses recherches portent principalement sur les thématiques du management stratégique et du Développement Durable/Responsabilité Sociale de l’Entreprise. Elle exerce des activités de conseil pour les entreprises sur les thématiques de la performance globale, de l’innovation et de la diversité.

Maryline MEYER est Professeur de GRH et Management au Groupe Sup de Co Montpellier Business School. Ses travaux portent essentiellement sur le management des personnes dans les entreprises de l’économie sociale et solidaire. Dans ses récentes publications, elle a étudié l’impact de la justice organisationnelle sur les comportements et les attitudes au travail dans les entreprises sociales.

M’hamed MERDJI est Professeur en Sciences de Gestion au sein du groupe Sup de Co Montpellier Business School. Il a été parallèlement consultant pendant près de 30 années auprès de grandes sociétés nationales et internationales. Actuellement, il est spécialiste et consultant en marketing agroalimentaire.

Audrey MISSONIER est Professeur de Management Stratégique au sein du Groupe Sup de Co Montpellier Business School. Ses recherches portent sur la stratégie, les opérations de fusions et d’alliances. Elle a publié une douzaine d’articles sur le sujet dans des revues académiques et coordonné trois ouvrages. Elle intervient aussi auprès de plusieurs entreprises en vue de les conseiller dans la définition de leur nouvelle stratégie.

Walid NAKARA est Professeur d’Entrepreneuriat et de Stratégie au Groupe Sup de Co Montpellier Business School. Il travaille en étroite collaboration avec des cabinets de consultants et des accompagnateurs de projet de création d’entreprise. Il s’intéresse particulièrement aux jeunes entreprises innovantes et aux nouvelles formes d’Entrepreneuriat. Il est auteur de plusieurs publications dans ce domaine.

Marc ROBERT est Professeur en Sciences de gestion au sein du groupe Sup de Co Montpellier. Son double profil l’a amené à effectuer des travaux de recherche aussi bien en sciences de gestion qu’en sciences économiques. Son travail de recherche actuel concerne l’étude des stratégies d’entreprises en lien avec l’innovation (managériale ou non) telles que la coopétition et l’open innovation.

David ROUBAUD est Professeur de Finance et Responsable du département Droit, Contrôle et Finance du Groupe Sup de Co Montpellier Business School. Diplômé d’HEC et Sciences Po Paris, il a exercé les métiers d’analyste financier en fusions et acquisitions et de consultant en stratégie à New York, Londres et Moscou. Ses travaux de recherche portent sur la modélisation en environnement incertain, notamment dans le domaine des options réelles.

Philippe VILLEMUS est Professeur de Marketing au Groupe Sup de Co Montpellier. Il a été Président de Helena Rubinstein au sein du groupe L’Oréal, Président de L’Oréal Produits de luxe en Italie, Directeur Marketing-Vente-Partenariat de la Coupe du monde 1998, Directeur marketing au sein du groupe Mars et chef de marque chez Colgate Palmolive. Il est l’auteur d’une vingtaine d’ouvrages.

Introduction

Frédéric Le Roy, Annabelle Jaouen et Didier Jourdan

« Management innovation is in many ways the missing piece of the innovation puzzle »

Mol M. J, Birkinshaw J., 2006

L’expression « innovation managériale » a été utilisée pour la première fois en 1981 par Kimberly (Kimberly, 1981). Ce terme d’innovation managériale est proche d’autres termes comme ceux « d’innovation administrative » (Evan, 1966 ; Teece, 1980 ; Damanpour, 1987) ou « d’innovation organisationnelle » (Daft, 1966 ; Damanpour et Evans, 1984 ; Ménard, 1995 ; Ayerbe-Machat, 2003). Ils désignent l’ensemble des innovations qui ne relèvent pas de l’innovation technologique. Ces innovations qui ne sont pas technologiques, ont été jusqu’ici assez négligées. Les entreprises, les managers, les pouvoirs publics, les chercheurs en économie et en management, etc., ont jusqu’à présent consacré l’essentiel de leur attention à l’innovation technologique au détriment des autres formes d’innovations, comme l’innovation managériale.

Pour Birkinshaw, Hamel et Mol, fondateurs du premier Innovation Management Lab à la London Business School, il y a, de façon générale, une sous-estimation très forte de l’innovation managériale et de ses effets par rapport à l’innovation technologique. L’innovation managériale serait le principal facteur explicatif des performances de l’entreprise. Par exemple, le principe du laboratoire de Recherche & Développement (R&D) a été introduit au début du xxe siècle au sein de General Electric, ce qui lui a donné une capacité d’innovation extrêmement forte. De la même façon, dès 1903, DuPont a été une entreprise pionnière dans la définition du Return On Investment (ROI) et des techniques budgétaires. Ces nouveaux outils de gestion lui ont permis de devenir un géant industriel. Dans un autre domaine, Procter & Gamble’s ont inventé, dans les années 1930, les méthodes modernes de management des marques. Enfin, dans une période plus récente, la façon dont Linux a émergé à partir de l’Open Source peut être considérée comme une innovation managériale majeure.

Ces innovations managériales sont rarement reconnues comme telles. Les innovateurs, les contextes et les processus d’innovations, l’effet de ces innovations sur les performances sont très mal connus. Autant il est aisé d’attribuer l’invention de l’ampoule à incandescence à Edison, ce qui conduit à louer ses talents d’inventeur, autant il est difficile d’identifier les inventeurs des méthodes managériales les plus couramment utilisées par les entreprises. Or, si le xxe siècle est synonyme de progrès dans tous les domaines, c’est également le cas dans le domaine du management. La gestion des entreprises, en ce début de xxie siècle, est totalement différente de la façon dont les entreprises étaient gérées au xixe siècle. La reconnaissance de ce progrès managérial n’est pas faite aujourd’hui.

Cet ouvrage s’inscrit dans cette idée de la nécessaire reconnaissance du management comme source d’innovation et de progrès dans nos sociétés. Il n’est plus possible aujourd’hui de circonscrire l’innovation au seul domaine technologique. Il est temps de reconnaître l’innovation managériale comme une forme d’innovation majeure, porteuse de développements et de progrès au moins aussi importants que ceux de l’innovation technologique. Cette reconnaissance passe par un réexamen des principaux progrès faits dans les différents domaines du management. La comptabilité, le contrôle de gestion, la finance, le marketing, etc., sont avant tout le produit d’innovations managériales et sont encore aujourd’hui dans une perspective d’innovation sous forme de pratiques, de techniques, de méthodes nouvelles qui permettent le progrès. Cet ouvrage se propose de contribuer à ce réexamen, de façon globale dans cette introduction, puis de façon détaillée dans ses différents chapitres.

Des chercheurs comme Bandury (1968), Mintzberg (1973) ou Kimberly (1981), établissent les premiers une distinction entre les innovations managériales et « les autres », dont l’innovation technique. Les innovations managériales ont une propension à infléchir le processus de décision traditionnel de l’entreprise. Elles sont considérées comme des moyens ou des stratégies organisationnelles pour gérer l’incertitude.

Ainsi pour Kimberly (1981) une innovation managériale se définit comme « tout programme, produit ou technique qui représente un éloignement significatif de l’état du management au moment où il apparaît pour la première fois et où il affecte la nature, la localisation, la qualité ou la quantité d’information qui est disponible dans un processus de décisions ».

Une définition proche est donnée par Damanpour (1984) : « les innovations managériales sont reliées indirectement aux activités de travail de base. Elles requièrent des changements dans les politiques, les règles, les responsabilités, les processus administratifs ou les routines de l’organisation ». Dans un autre article, Damanpour précise sa pensée (Damanpour et Evan, 1984) : « alors que l’innovation technologique implique des changements dans l’environnement physique, les innovations managériales prennent leur place dans le système social de l’organisation ».

Pour Van de Ven (1986), « l’innovation managériale est une idée nouvelle qui peut être soit (1) une combinaison d’idées anciennes, soit (2) un schéma qui modifie l’ordre du présent, soit (3) une formule ou une approche unique perçue comme nouvelle par les individus concernés. Elle contribue à augmenter le stock de connaissances dont disposent les managers qui prend la forme d’améliorations ou d’ajouts apportés à l’ensemble des techniques, pratiques et méthodes de gestion, et exerce donc un impact direct sur le mode de management ».

Pour Harrow et Willcocks (1990) et Rogers (1995) une innovation managériale est « une idée, une pratique ou un objet perçu comme nouveau par les individus ou les organisations ». Cette définition met en avant la notion de perception de la nouveauté par l’acteur. Elle souligne que, plus que la radicalité intrinsèque de l’innovation managériale, c’est la perception des acteurs en contexte qui conditionne largement l’accueil qui lui est réservé.

Dans les années 1990, l’École des Mines de Paris, sous l’impulsion d’auteurs comme David, Hatchuel et Weil, s’est intéressée plus particulièrement à la structure des innovations managériales (David, 1996). David distingue trois éléments en interaction :

les innovations orientées connaissances (IOC) : ces innovations concernent d’abord les connaissances produites ; elles correspondent à ce que Hatchuel et Weil (1992) appellent des « techniques managériales » ;

les innovations orientées relations (IOR) : ces innovations managériales s’adressent aux relations (une nouvelle structure décentralisée, la constitution d’équipe projet, de réseau de formateurs, etc.), et décrivent en premier lieu une forme d’organisation particulière entre les acteurs ;

les innovations mixtes (IM) : ce sont des innovations managériales qui sont simultanément relatives aux relations entre acteurs et aux connaissances produites.

En synthèse de cette période, Gilbert (1998) propose la définition suivante, qui tend à devenir très abstraite : « une innovation managériale est une combinaison nouvelle des moyens, matériels et/ou conceptuels, déjà existants et/ou nouveaux, par rapport à l’état de l’art de la gestion au moment où elle apparaît pour la première fois et qui permet de mettre en œuvre une technique de gestion qui peut être perçue comme plus ou moins nouvelle par l’individu ou toute autre unité d’analyse la considérant. »

Dans une période plus récente, les recherches sur l’innovation managériale connaissent un fort regain d’intérêt. Elles sont au cœur d’un programme mené au sein de la London Business School et animé par Hamel, Mol et Birkinshaw. Ces trois auteurs ont monté un Innovation Management Lab dont l’objectif est de mieux comprendre l’innovation managériale. Leur premier constat est qu’il est plus difficile d’identifier les innovations managériales que les innovations technologiques, essentiellement parce qu’elles sont beaucoup plus tacites (Hamel et al., 2008). Elles ne sont pas brevetées et leurs formes ne sont pas aisées à identifier. Elles comprennent un niveau de subjectivité plus grand dans leurs définitions que les innovations technologiques. Certaines d’entre elles peuvent être formalisées tandis que d’autres peuvent être plus difficiles à identifier précisément.

Afin de mieux cerner le concept, Birkinshow et Mol (2006) reviennent à une définition proche de celle de Kimberly (1981) : « l’innovation managériale est la mise en place de pratiques, de processus, de structures de management nouveaux, qui sont significativement différents des normes habituelles ». Hamel (2006) donne une définition assez proche : « l’innovation managériale peut être définie comme un écart important par rapport aux principes, processus et pratiques traditionnels de management, ou comme un écart par rapport aux formes organisationnelles courantes qui change significativement la façon dont le travail managérial est réalisé. En le disant simplement, l’innovation managériale change la façon dont les managers font ce qu’ils font. »

Dans un article rédigé en commun, Birkinshaw, Hamel et Mol (2008) s’associent pour donner une nouvelle définition de l’innovation managériale. Ainsi, pour ces trois auteurs, « l’innovation managériale est l’invention et la mise en œuvre d’une pratique, d’un processus, d’une structure ou d’une technique de management nouveaux par rapport à ce qui est connu dans l’objectif de mieux atteindre les buts de l’organisation. »

Plus loin ces auteurs précisent : « L’innovation managériale est l’introduction d’une nouveauté dans une organisation établie, qui représente un changement organisationnel particulier. Dans son sens le plus large, alors, l’innovation managériale peut être définie comme une différence dans la forme, la qualité ou l’état des activités managériales au fil du temps dans une organisation, où le changement est nouveau ou sans précédent par rapport au passé. » Dans un autre article, Mol et Birkinshaw (2009) considèrent que l’innovation managériale se traduit par une amélioration de la performance de l’entreprise : « L’innovation managériale est l’introduction de pratiques de management nouvelles pour l’entreprise dans l’intention d’augmenter la performance de l’entreprise. »

On retrouve cette idée de performance chez Hamel. Hamel distingue ainsi 4 formes d’innovations (Hamel et Breen, 2007) :

À la base de la pyramide, l’innovation de procédés correspond à l’excellence opérationnelle (performance des systèmes d’information, sous-traitance, délocalisations), dont l’intérêt est incontestable, mais qui se diffuse rapidement d’une entreprise à l’autre et ne se révèle donc pas décisive sur le plan concurrentiel.

L’innovation de produits/services, si elle peut être à l’origine d’un développement considérable de l’organisation, est souvent rapidement copiée, voire dépassée, si son succès ne repose pas sur des caractéristiques uniques de l’entreprise.

L’innovation stratégique consiste en l’offre d’un nouveau modèle économique. Elle correspond à une rupture et peut perturber la concurrence, mais, selon Hamel, l’identification des clés du succès de l’entreprise reste relativement aisée, empêchant l’innovation de s’avérer décisive.

Au sommet de la pyramide, l’innovation managériale est, de la sorte, la plus à même de provoquer une rupture durable. Elle se distingue des autres formes d’innovation parce qu’elle repose sur une combinaison complexe de ressources et de savoir-faire particulièrement difficile à identifier et à dupliquer pour un concurrent.

Pour Hamel l’innovation managériale devient le fondement de la création de compétences uniques pour l’entreprise. Il en fait donc une promotion très forte notamment dans des publications à l’intention des cadres (Hamel, 2009). C’est de la capacité à développer des innovations managériales que dépendent les performances des entreprises.

Figure I.1 La pyramide de l’innovation

Source : Hamel et Breen, 2007.

Pour aller plus loin, Hamel, Mol et Birkinshaw (Hamel, 2006) se sont attachés à identifier les 175 innovations managériales les plus significatives du xxe siècle. Hamel, Mol et Birkinshaw ont évalué chacune d’entre elles à partir de trois questions :

Dans quelle mesure l’innovation se démarque-t-elle des pratiques managériales courantes ?

A-t-elle conféré un avantage concurrentiel à l’entreprise qui l’a introduite en premier ?

Peut-on la retrouver dans une forme proche dans les organisations aujourd’hui ?

En se fondant sur ces critères, les douze innovations les plus remarquables du xxe siècle sont les suivantes :

Le management scientifique.

La comptabilité des coûts et l’analyse de la variance.

Le laboratoire de R & D.

Le ROI et l’analyse budgétaire.

Le management de marque.

Le management de projet à grande échelle.

La structure par divisions.

Le développement du leadership.

Les consortiums industriels.

La décentralisation radicale.

L’analyse stratégique formelle.

La résolution de problème par les salariés.

Hamel et al. (2008) donnent ensuite une liste d’innovations managériales marquantes en s’attachant à les définir plus précisément.

Tableau I.1 Exemples d’innovations managériales

Source : adapté de Hamel et al., 2008.

Pour étudier le processus d’émergence des innovations managériales, onze innovations managériales récentes sont analysées par Birkinshaw et Mol (2006). Dans cette recherche, l’innovation managériale acquiert le même statut que l’innovation technologique. Il est possible d’identifier le lieu où elle est née, l’année de sa naissance et la ou les personnes qui l’ont introduite. Cette ou ces personnes deviennent de vrais innovateurs et leur nom est rattaché à l’innovation.

L’innovation managériale n’existe pas en tant que telle dans les recherches avant les années 1980. À partir du début des années 1980 plusieurs définitions en ont été proposées (Damanpour, 1988 ; Damanpour et Evan, 1984 ; David, 1996 ; Kimberly, 1981 ; Rogers, 1985). Elles mettent l’accent sur l’aspect nouveau pour l’entreprise, de pratiques, techniques, méthodes, structures, etc., de management. Des recherches plus récentes mettent l’accent sur le fait que cette innovation managériale permet la création d’un ensemble de compétences uniques pour l’entreprise. Elle devient donc le fondement de son avantage concurrentiel (Hamel, 1996 ; Mol et Birkinshaw, 2009). En ce sens l’innovation managériale devient une nouvelle doctrine du management pour la performance (Hamel, 2009).

En s’appuyant sur ces définitions, nous considérerons que l’innovation managériale est l’adoption, par une organisation, de pratiques ou de méthodes de management nouvelles pour elle, dans l’objectif d’améliorer sa performance globale.

Tableau I.2 Onze innovations managériales récentes

Source : adapté de Birkinshaw et Mol, 2006.

Cette définition recouvre deux acceptions du concept :

L’innovation managériale est l’invention et l’adoption par une organisation d’une pratique ou d’une méthode de management complètement nouvelle par rapport aux pratiques et méthodes de management connues ; l’organisation met au point une innovation et la met en œuvre la première. Le succès rencontré par cette organisation, du fait de cette innovation managériale, conduit d’autres organisations à l’adopter.

L’innovation managériale est l’adoption par une organisation d’une pratique ou d’une méthode de management qui existe déjà mais qui est nouvelle par rapport à ses pratiques et méthodes de management actuelles. L’organisation ne met pas au point l’innovation et n’est pas nécessairement la première à l’adopter. C’est le succès rencontré par les organisations qui ont adopté cette innovation managériale qui la conduit à l’adopter également.

C’est dans ces deux acceptions que l’innovation managériale sera définie ici. Elle est autant l’invention d’une nouvelle méthode ou pratique de management par une organisation que l’adoption d’une méthode ou pratique de management déjà existante mais nouvelle pour l’organisation qui l’adopte.

Dans la définition adoptée ici, l’innovation managériale concerne l’ensemble des fonctions de l’entreprise et l’entreprise dans son ensemble. Les fonctions de l’entreprise sont toutes issues d’une innovation managériale et sont régulièrement transformées par des innovations managériales :

le contrôle de gestion est issu d’innovations managériales que sont les méthodes de calcul des coûts directs ou de calcul des coûts complets ; il a connu de nombreuses innovations comme la méthode ABC ou plus récemment le balanced scorecard ;

la comptabilité s’est peu à peu institutionnalisée au fur et à mesure d’innovations comme la comptabilité en partie double ; plusieurs innovations comme la comptabilité financière ou la définition de nouvelles normes comptables jalonnent le développement récent de cette fonction ;

le marketing s’est constitué comme fonction de l’entreprise à la suite d’innovations comme les 4P, les méthodes de prévision de ventes, le management de la marque, etc. ;

la finance d’entreprise s’est constituée autour d’innovations comme les SIG, le TRI, la VAN, alors que la finance de marché est constituée d’innovations comme le MEDAF, ou, plus récemment, l’EVA ;

le management des ressources humaines s’est institutionnalisé avec l’invention du management participatif et a connu depuis de nombreuses innovations managériales comme la GPEC ou plus récemment la santé mentale au travail ;

le management stratégique est constitué de modèles et cadres d’analyse inventés soit par les consultants comme le BCG ou McKinsey, soit par des universitaires comme M. Porter ou G. Hamel ;

le management des SI est né de l’introduction des nouvelles technologies de l’information dans un contexte managérial qu’elles contribuent à transformer ; les ERP ou CRM sont ainsi des innovations à la fois technologiques et managériales qui transforment les façons de travailler dans les organisations.

Au-delà de ces aspects fonctionnels, l’innovation managériale concerne l’entreprise dans son ensemble. Des innovations récentes en termes de management peuvent ainsi être identifiées, comme le management de la diversité, le management responsable, l’intelligence sociale, etc. Toutes ces innovations, dans leur définition, ont pour vocation à transformer la façon de manager les organisations.

Dans cette perspective, cet ouvrage se propose de rendre compte des innovations les plus importantes et les plus marquantes dans l’histoire du management. Il se propose, dans les premiers chapitres, de mettre en évidence les innovations managériales fondatrices. Ces innovations sont fondées sur les chiffres et se retrouvent dans les fonctions de gestion de base de l’entreprise, c’est-à-dire la comptabilité, le contrôle, la finance. Cet ouvrage se propose également, dans les chapitres suivants, de rendre compte des innovations managériales qui se sont ajoutées à ces fonctions de base. Cette évolution s’est faite dans la deuxième partie du xxe siècle, avec l’invention du marketing, du management stratégique et de la gestion des ressources humaines. Cet ouvrage se propose enfin, dans les derniers chapitres, de rendre compte des innovations managériales plus récentes comme le management des SI, le management de production et de la logistique, le management de la responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) et l’entrepreneuriat. Pour chacun de ces domaines, les innovations managériales majeures sont présentées et un focus est fait sur les innovations les plus récentes.

Chapitre
1

Les innovations en comptabilité

Corinne Bessieux-Ollier

Sommaire

Section 1 Le développement des systèmes comptables dans le monde

Les entreprises multinationales évoluent dans des environnements comptables différents. Or, l’existence d’environnements ou de systèmes comptables différents a des implications sur la comptabilité des entreprises, sur leurs pratiques d’évaluation et leurs pratiques de publication d’informations comptables. Observons un extrait des états financiers 2004 du groupe Sanofi Aventis en normes comptables françaises (pour répondre aux obligations comptables existantes en 2004 en France, lieu du siège social de l’entreprise) et en normes comptables américaines (pour répondre aux obligations américaines où l’entreprise était cotée en 2004)[1].

Tableau 1.1 Principes comptables et performances

(en millions d’€)

À la lumière de cet exemple, il semble nécessaire d’appréhender les raisons à l’origine de pratiques comptables conduisant à de telles divergences dans les chiffres comptables publiés par une même entreprise, dans deux référentiels comptables différents. Ce chapitre propose dans une première partie de décrire comment des environnements comptables très différents sont nés et d’analyser les raisons de ces différences. Ceci amènera à souligner l’influence des systèmes juridiques, des modes de financement des entreprises, de la fiscalité, de la profession comptable, des « accidents de l’histoire » et de la culture sur le développement des systèmes comptables.

Il propose dans une deuxième partie de considérer les évolutions des systèmes comptables sous un autre angle, en considérant cette fois le processus d’harmonisation vécu par les entreprises en Europe, dans un premier temps, et au niveau international, dans un second temps. Ceci conduira, dans une troisième partie, à développer le thème des IAS/IFRS en tant qu’innovation comptable majeure de ces dernières années. Les environnements comptables de trois pays, la France, les États-Unis et l’Allemagne, sont considérés pour illustrer la diversité des systèmes comptables dans le monde.

Section 1

Le développement des systèmes comptables dans le monde

La comptabilité internationale peut être abordée selon deux points de vue : une approche thématique ou une approche pays (Raffournier, Haller et Walton, 1997). L’approche thématique envisage les problèmes comptables qu’une entreprise multinationale peut éventuellement rencontrer dans le cadre de ses activités. Elle est souvent très technique. Comment convertir les opérations réalisées en devises étrangères ? Comment additionner des comptes d’entreprises (de différentes nationalités) faisant partie d’un groupe ? Quelle méthode utiliser pour comptabiliser les stocks dans les comptes des entreprises (FIFO : First In, First Out ; CMUP : Coût Moyen Unitaire Pondéré) ?

L’approche pays permet une analyse de la comptabilité par pays ou par groupe de pays. Elle repose souvent sur des études de classification, qui permettent la description, l’analyse et la comparaison des systèmes comptables. Cette dernière approche, moins technique, a été retenue. Elle permet, tout en décrivant les systèmes comptables français, allemands et américains, la présentation des différences et similarités des systèmes comptables des trois pays cités et des raisons de ces différences et similarités.

1 Les différentes influences

Plusieurs facteurs sont souvent cités comme étant à l’origine des différences entre systèmes comptables (Nobes et Parker, 1995). Ce sont les systèmes juridiques, le mode de financement des entreprises, la fiscalité, le rôle de la profession comptable et les accidents de l’histoire. Le facteur culturel est également de plus en plus fréquemment associé à cette liste de facteurs.

1.1 L’influence des systèmes juridiques

Il est habituel d’opposer les systèmes juridiques des pays de droit coutumier (Common Law) aux systèmes juridiques des pays de droit codifié. Les pays de droit coutumier ont des systèmes juridiques qui ne cherchent pas à donner des règles comptables détaillées applicables à des problèmes particuliers que pourraient rencontrer les entreprises mais formulent plutôt des règles générales applicables à un grand nombre de cas de figure. Les usages et la jurisprudence prédominent. Ce système juridique vient de l’Angleterre et existe dans un grand nombre de pays sous influence. Il s’est développé notamment aux États-Unis, en Irlande et en Australie. Les systèmes comptables de ces pays sont moins dépendants de la loi que les systèmes comptables de pays de droit codifié. Dans ces derniers pays, les systèmes comptables sont basés sur le droit. Ce sont des codes de commerce qui établissent dans le détail les obligations comptables légales. En France, les obligations sont prévues dans le Code de Commerce, en Allemagne, elles figurent dans le Handelsgesetzbuch. Elles ont donné lieu dans un grand nombre de pays à la mise en place de plans comptables, parfois obligatoires, comme le prévoit la France, et parfois facultatifs, comme le prévoit l’Allemagne[2].

Aux États-Unis, il a été donné mandat au Financial Accounting Standards Board (FASB), une organisation privée créée en 1973 constituée notamment de membres de la profession comptable, d’édicter les règles comptables. C’est donc le secteur privé, et non l’État, qui définit les principes comptables généralement admis et les règles applicables à la comptabilité. Ce sont les US GAAP, écrits ou non, qui s’appliquent aux entreprises.

Il apparaît ainsi que les lois aux États-Unis sont plutôt nombreuses et détaillées, du fait du caractère contentieux de la société américaine et de la concurrence entre cabinets d’audit. De ce fait, les États-Unis, malgré un système juridique de type « droit coutumier », ont un ensemble de normes et règles comptables très rigides, prescriptives et détaillées (Alexander et Archer, 1995). A contrario, l’Allemagne qui a un système juridique codifié laisse une grande flexibilité à la loi pour promulguer les règles comptables.

1.2 L’influence des modes de financement des entreprises

Le mode de financement des entreprises implique des types d’entreprises et de contrôle différents. En France, les capitaux des entreprises sont constitués principalement de ressources amenées par les banques (Nobes et Parker, 1995). En Allemagne, il n’est pas rare que les banques possèdent des titres des entreprises auxquelles elles prêtent des fonds. Elles peuvent donc obtenir facilement des informations sur ces entreprises et prendre part aux décisions. Le capital des entreprises est également très souvent réparti parmi les membres de la famille du fondateur de l’entreprise, il est alors souvent très concentré. Dans ces cas-là également, le besoin d’informations publiées est moins important. L’objectif principal est de protéger les créanciers, ce qui explique l’importance accordée au principe de prudence[3]. C’est donc notamment pour répondre aux besoins des gouvernements, pour contrôler l’économie, établir des statistiques et collecter les impôts, que des obligations de publication ont été mises en place.

Dans les pays anglo-saxons, les marchés financiers assurent l’essentiel du financement des entreprises. La comptabilité est donc orientée vers les besoins des investisseurs. Elle fournit un grand nombre d’informations présentant une image « fidèle » de la situation de l’entreprise. Le Financial Accounting Standards Board (FASB), aux États-Unis propose d’ailleurs un cadre conceptuel reconnaissant l’importance des investisseurs en tant qu’utilisateurs de l’information comptable par rapport aux autres utilisateurs. Il n’est également pas rare que les actions d’entreprises aux États-Unis soient détenues non par des investisseurs individuels mais par des investisseurs institutionnels. L’actionnariat de ces entreprises, par différence avec les entreprises françaises ou allemandes peut donc être très étendu, ce qui rend évidente la pression de ces groupes sur les entreprises pour des publications d’informations plus importantes. Les pays anglo-saxons vont ainsi privilégier la réalité économique des informations financières, l’importance du compte de résultat sur le bilan, un résultat le plus élevé possible ainsi qu’une reconnaissance de l’ensemble des actifs de l’entreprise alors que les pays d’Europe continentale vont privilégier la réalité juridique et patrimoniale des informations financières, l’importance du bilan sur le compte de résultat et une sous-évaluation des actifs et du résultat (Walton, 1996).

Notons qu’aux États-Unis, seules les entreprises cotées ont l’obligation de publier leurs comptes. Les entreprises non cotées peuvent organiser comme elles le souhaitent leur comptabilité, en utilisant les US GAAP, les obligations fiscales ou en élaborant une comptabilité fonction de leurs propres besoins…

1.3 L’influence de la fiscalité

La réglementation fiscale influence différemment les pratiques d’évaluation comptable des entreprises individuelles. En Allemagne, par exemple, la comptabilité établie à des fins fiscales (Steuerbilanz ou « bilan fiscal ») est réalisée à partir de celle proposée à des fins commerciales (Handelsbilanz ou « bilan commercial »). Il s’agit du Massgeblichkeitsprinzip, qui influence fortement la valeur comptable des actifs et globalement les états financiers. La prépondérance de la fiscalité apparaît dans un grand nombre de pays d’Europe continentale, c’est le cas de l’Allemagne mais aussi de la France puisque les dépenses ne sont déductibles fiscalement que lorsqu’elles ont été comptabilisées. Les entreprises, de façon à réaliser des économies d’impôts, ajustent donc leur comptabilité aux règles fiscales les plus favorables, même si cela les conduit à enregistrer des dépréciations ou des amortissements dérogatoires, supérieurs aux montants économiquement justifiés.

Dans les pays anglo-saxons, les autorités fiscales calculent le résultat fiscal et l’impôt qui en découle indépendamment du résultat comptable. De façon générale, la fiscalité influence les pratiques comptables dans les pays d’Europe continentale, ce qui n’est pas le cas dans la plupart des pays anglo-saxons.

1.4 L’influence de la profession comptable

Dans les pays d’Europe continentale, la profession comptable ne participe pas directement à l’élaboration des normes comptables. En France, elle donne des avis, des recommandations. Elle est également représentée au sein des instances régulatrices (Comité de Réglementation Comptable puis Autorité des Normes Comptables) depuis 1999. En Allemagne, les membres des organisations professionnelles sont représentés dans l’organisme normalisateur depuis 1998, ce qui est aussi assez récent. Dans les pays anglo-saxons, et notamment aux États-Unis, le rôle de la profession comptable dans l’élaboration des normes est essentiel.

1.5 L’influence des « accidents de l’histoire »

Dans un grand nombre de pays, la réglementation comptable s’est développée en réponse à des accidents de l’histoire, ou à l’histoire, tout simplement. Aux États-Unis, la crise économique de 1929 a conduit à la création de la SEC (Securities and Exchange Commission), organisation fédérale, et a amené des obligations de publications plus importantes qu’elles ne l’étaient auparavant ; le principe de coût historique a été reconnu comme une mesure objective de la valeur, rapidement contrôlable. Cet événement a écarté le développement de la réglementation aux États-Unis du développement traditionnel de la réglementation dans la plupart des pays anglo-saxons. Les normes comptables y sont ainsi beaucoup plus détaillées que dans la plupart des pays anglo-saxons.

En Allemagne, également suite à cet événement, les normes et principes comptables ont été codifiés et inscrits dans la loi et le principe de prudence a été mis en place pour protéger les créanciers des entreprises (Alexander et Archer, 1995). En France, l’adoption d’un plan comptable est due à l’occupation allemande pendant la Seconde Guerre mondiale.

Les liens créés pendant les périodes de colonisation entre pays colonisateurs et pays colonisés ont conduit ces derniers à adopter les réglementations comptables des pays colonisateurs : les pays du Commonwealth ont adopté le modèle britannique, les pays colonisés par la France, essentiellement les pays d’Afrique francophone, ont adopté le modèle français et utilisent encore à l’heure actuelle un plan comptable.

La mise en place des directives européennes a également modifié les réglementations des pays d’Europe : le Royaume-Uni a adopté des formats relativement uniformes de présentation des comptes sous l’influence des pays d’Europe continentale (Nobes et Parker, 1995) alors que les pays d’Europe continentale ont adopté les principes de « True and Fair View » (traduits souvent par la notion d’image fidèle), sous l’influence anglo-saxonne. Depuis 1985, l’Allemagne a, par exemple, des pratiques qui rejoignent celles des pays anglo-américains (Doupnik, 1992). La loi Sarbanes-Oxley a été créée aux États-Unis en 2002 suite aux scandales financiers de ces dernières années. L’Autorité des Marchés Financiers a instauré, en France, pour répondre aux mêmes besoins, une loi sur la sécurité financière, ce qui a modifié les obligations des entreprises.

1.6 L’influence de la culture

La variable culturelle est dans beaucoup d’analyses englobée parmi d’autres variables. Elle est de plus en plus citée comme un élément expliquant un développement différent des systèmes comptables dans le monde. Hofstede a réalisé, dans les années 1970, l’analyse d’environ 120 000 questionnaires proposés aux salariés de l’entreprise IBM dans plus de 50 pays. Il a ainsi pu mettre en évidence quatre dimensions culturelles : la distance hiérarchique, l’individualisme/collectivisme, le contrôle de l’incertitude et la masculinité/féminité. Une autre dimension a depuis été ajoutée : l’orientation sur le long terme (Hofstede et al., 2010).

Des scores ont été attribués, en fonction des résultats amenés par les questionnaires, à ces dimensions pour chaque pays étudié. Il est alors considéré que les systèmes comptables se sont développés et continuent à se développer en fonction des caractéristiques culturelles des pays (Gray, 1988).

[1]  Les éléments chiffrés qui suivent proviennent des derniers états financiers publiés présentés avant que les IAS/IFRS ne deviennent obligatoires pour le groupe Sanofi Aventis.

[2]  En Allemagne, des associations dans certains secteurs d’activité (Bundesverband der Deutschen Industrie : BDI ou Fédération des Industries Allemandes) recommandent l’utilisation de plans et élaborent des plans adaptés aux besoins des entreprises de leur secteur.

[3]  Le principe de prudence existe en France mais est traité de façon moins extrême qu’il ne l’est en Allemagne (Radebaugh et Gray, 1993).