Conception de couverture : Rachid Maraï

© Dunod, 2019
11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff

www.dunod.com

ISBN : 978-2-10-078776-0

Ce document numérique a été réalisé par PCA

Préface

L’année 2012 a été l’année du kanban en France. Deux événements importants, qui vont influencer par la suite le paysage de l’agilité et du Lean, ont eu lieu cette année-là : la publication de la première édition du livre Kanban pour l’IT par Laurent Morisseau et le lancement de la conférence Lean Kanban France dont Laurent est un des initiateurs.

Des événements qui se sont révélés comme de vrais catalyseurs d’une nouvelle communauté à la croisée de plusieurs mondes. Une communauté qui a su bâtir des ponts, entre le monde de l’industrie et celui du travail de la connaissance, entre les usines et le manufacturing jusqu’au monde des services, des produits digitaux et des start-up dans les nouvelles technologies.

Six ans après, avec mes camarades de Lean Kanban France, nous avons senti le besoin de trouver notre nouvelle identité, d’amener plus de cohérence entre l’image et le contenu et les objectifs de la conférence. C’est en cherchant le sens et le pourquoi de nos actions autour du kanban que la nouvelle identité est apparue naturellement, avec un mot d’ordre, le « flux » : créer des entreprises plus fluides, apprenantes, qui savent s’adapter à leur environnement afin d’en tirer profit et être plus performantes. Nous sommes devenus aujourd’hui FlowCon.

L’idée de « flux » trouve racine dans le concept de « flow » individuel et la recherche de cette « zone du flow » définie par Mihály Csíkszentmihályi et reprise ensuite par Daniel Goleman comme étant un état maximal de concentration, de plein engagement et de satisfaction, source de l’excellence et de la performance.

Le livre que vous tenez dans vos mains est aussi en quelque sorte le fruit de la recherche d’une nouvelle identité du kanban. Une identité qui lui donne une place plus élargie dans son écosystème, et qui s’est forgée par la quête de sens et de cohérence au travers d’une vision de l’entreprise moderne.

Laurent et Pablo nous proposent une lecture holistique du kanban, un mélange de cerveau droit / cerveau gauche, un va-et-vient entre le pourquoi et le comment, entre le kanban froid, analytique, presque mécanique, et une vision plus dynamique, organique, émergente.

Un regain de maturité qui ouvre de nouvelles perspectives sur les façons d’aborder l’évolution ou la transformation de nos organisations dans leur cheminement vers l’entreprise moderne qui aujourd’hui se veut agile. À l’aide d’une grille de lecture issue de la Spirale Dynamique, les auteurs nous aident à prendre conscience de nos biais et nous livrent un message fort : « Ne changeons pas les organisations comme nous avons vécu notre parcours, aidons les organisations à changer comme elles en ont besoin. »

Dragoş Dreptate
Co-organisateur de FlowCon France
Membre de l’association Lean Kanban France

Avant-propos

Nous, Pablo et Laurent, nous connaissons depuis un certain temps. Mais quand nous nous croisons cette fois-ci, Pablo sent bien que Laurent a une idée en tête qui l’implique plus qu’habituellement. « Pablo veux-tu reprendre avec moi la troisième édition du livre autour de kanban ? » glisse rapidement Laurent. Depuis un moment il y songeait. Après les deux premières éditions de ce livre, la question concernant une troisième édition lui était vite apparue. Mais y avait-il besoin d’une troisième édition ? Quel en serait le contenu ?

La première édition avait été écrite à destination de ceux qui allaient faire la conception des systèmes kanban, des experts de l’agilité, des agents de la transformation. C’était un livre technique pour experts. À cette époque, kanban était très peu répandu, il fallait des coachs kanban armés pour diffuser cette nouvelle approche dans le domaine du développement logiciel.

La deuxième édition était plus ouverte, plus facile d’accès. Cette approche commençait à se répandre. Son utilité, en support de l’approche DevOps pour fluidifier le processus du mûrissement des besoins à l’exploitation des solutions, était comprise. Un travail d’élagage du texte a alors été réalisé. De nouveaux cas d’usage tels que le kanban portfolio ou kanban amont ou DevOps ont été ajoutés pour aider les équipes à mettre en place et utiliser cette approche.

Mais pour la troisième édition ? Bien sûr, plein de sujets pouvaient être ajoutés mais il fallait un changement. L’expérience de Laurent l’avait amené à mettre en place des systèmes kanban dans des domaines métiers très divers, et surtout en dehors de l’IT : office management, RH, compliance… L’envie de réécrire ce livre pour le sortir du domaine de l’IT commençait à se manifester, avec une approche plus généraliste que les deux premières éditions.

C’est en acceptant une invitation à un « raid agile » (sorte de séminaire, retraite, team building dans les Cévennes autour des approches agiles) qu’il croise une nouvelle fois Claude Aubry et Pablo. Plus de trois jours dans un gîte dans les Cévennes pour parler agilité, de manière holistique. Ce fut pour eux l’occasion de comparer leurs approches pour le kanban.

Pablo avait l’habitude de plutôt démarrer son coaching avec le top management, par des kanban portfolio (sorte de vision globale que vous retrouverez dans ce livre), puis de décliner au niveau des équipes, avec une démarche de globale à locale basée sur le sens, l’envie, le changement. Laurent, ingénieur, avait lui plutôt l’habitude de démarrer avec les équipes puis de remonter la hiérarchie pour arriver au top management et son kanban portfolio, dans une démarche plus analytique.

Les deux approches ont du sens, sont complémentaires, pour les entreprises et pour comprendre kanban. Nous avons pris rendez-vous pour une session « cerveau droit / cerveau gauche » à la conférence FlowCon (ex-« Lean kanban France ») de 20171, et partagé cette vision duale. Comme une danse entre le cerveau gauche et le cerveau droit qui se répondent et se renvoient la balle. Avec intérêt. Pas en opposition mais en joignant leurs efforts. Ce qu’une partie de notre cerveau ne réussit pas à saisir, à intégrer, l’autre la perçoit, s’en empare, la digère et la retourne à l’autre partie qui va la conceptualiser.

C’est le travail que l’on retrouve dans les métaphores du clean coaching de David Grove, souligne Pablo2. On interroge le cerveau gauche, analytique, sur un problème à résoudre, mais on transite par le cerveau droit en utilisant des métaphores pour s’approprier ce que l’on ne saisit pas aisément, pour digérer différemment l’information que l’on peut ensuite retourner à ce cerveau analytique qui aura les moyens de replacer des mots, des concepts sur le travail à effectuer.

Cette capacité on la retrouve dans kanban. Ce n’est pas simplement une capacité, c’est une part essentielle de cette approche. C’est un peu ce que Pablo souhaite amener au savoir de Laurent dans cette nouvelle édition, une part de cerveau droit, une part d’instinctif, d’émotionnel. Ce voyage, cet aller-retour, entre ces deux cerveaux, c’est la petite ambition de sa participation à ce livre.

Et ce sera le point de départ de cette troisième édition, sous forme de réécriture par Pablo pour en faire un livre à destination de toutes les équipes d’une entreprise, dans une approche plus globale, tout en gardant la technicité des différentes pratiques qui permettent de piloter des flux de travail et rendre votre entreprise globalement plus agile !

Pablo a donc appréhendé cette édition en essayant de simplifier au maximum le texte de ses fioritures, supprimer si possible les renvois, les encarts, faciliter la lecture. En faire un texte plus ouvert à tous. Dans le contenu il accapare principalement la première partie, qui se veut une ouverture sur kanban destiné à n’importe quel groupe dans l’organisation. Et la quatrième partie, celle consacrée à l’appropriation de kanban dans l’entreprise avec des grilles de lecture contextuelle3. Les deux parties centrales demeurent principalement des espaces où l’expertise, et notamment celle de Laurent, s’exprime. On perçoit vite les différences de style, elles ne nous gênent pas, elles sont même représentatives des différentes facettes de kanban.

L’ambition de cette édition est d’ouvrir kanban à un panel d’utilisateurs plus large, qui peut s’en emparer comme une autre façon de s’améliorer, quel que soit l’environnement. De faire comprendre la richesse qui se cache au-delà de ce qui peut paraître comme étant « simplement » du management visuel, et qu’autant les adeptes du cerveau analytique gauche que ceux du cerveau plus holistique droit ont un rôle à y jouer.

Kanban est fait pour tous, il ne s’attache pas à un domaine particulier, il peut aider n’importe quel groupe, n’importe quelle organisation, ponctuellement ou globalement, à s’améliorer. Si cette approche provient de l’industrie, puis du domaine informatique, il s’agit avant toute chose d’organisation. Que l’on traite de tomates, de logiciels informatiques, d’entraînements sportifs ou de tournées de concerts, kanban est une autre façon de s’améliorer qui devrait parler autant à votre cerveau analytique qu’à celui plus émotionnel.

◆ Remerciements

Par ordre alphabétique des prénoms, nous remercions pour leurs relectures et leurs commentaires :

✓ Alice Barralon

✓ Géraldine Geoffroy

✓ Laurence Wolff

✓ Nils Lesieur

✓ Pierre Fauvel

✓ Yannick Grenzinger

Nous avons probablement oublié du monde, nous en sommes navrés. Merci à vous qui avez pu nous accompagner dans cette aventure.

1. . Le présent livre s’est d’ailleurs conclu avec une session « Dynamic kanban » mettant en œuvre les propositions de la partie 4 de celui-ci dans une session à la conférence FlowCon de 2018.

2. . Bogena Pieskiewicz, Clean coaching : Comment accompagner le client avec la puissance de la métaphore personnelle, InterÉditions, 2016.

3. . Nous vous laissons deviner qui a voulu malgré tout intégrer un cahier de vacances kanban pour les enfants en annexe.

PREMIÈRE PARTIE

Découvrir kanban

Kanban est une approche qui propose un jeu de pratiques et de principes compact, essentiel. La liberté qu’il propose en représentant un modèle de votre réalité, en ne vous imposant rien, est un atout considérable, mais aussi une invitation à avoir une vraie rigueur, une vraie discipline. Rien ne vous oblige, vous devez donc vraiment avoir envie.

1

C’est quoi ce tableau ?

Chez LaNouvelleOrganisation, un mur a été recouvert depuis quelques semaines d’un grand tableau avec des étiquettes et des informations sur celles-ci. Philippe, responsable de la communication, et Nicole, chargée des événements se retrouvent en fin de journée et s’interrogent.

« Nicole, tu comprends quelque chose à ce tableau qu’ils ont affiché au mur ? »

« Non rien du tout. Je vois seulement les 3 projets sur lesquels je bosse. Et… Je vois aussi qu’on a filé le plus gros budget à Jocelyne… Comme d’habitude quoi ! »

Illustration 1. 1 UN MOIS PLUS TÔT

Un mois plus tôt, à la suite d’une longue conversation à la fin d’un repas, Didier, à la direction de l’équipe des ressources humaines de LaNouvelleOrganisation, s’est décidé à appliquer à son équipe les principes de kanban, une drôle d’approche qui date de l’après-guerre et des usines Toyota, et qui, après une vraie refonte, s’est diffusée dans les nouveaux mouvements organisationnels modernes. La conversation est fructueuse. On décide que Johanna, une « coach agile », viendra dès le lundi accompagner la réalisation d’un premier « système kanban », ou « kanban » comme elle l’évoque. Et le lundi, Johanna est là.

Déployer un kanban, c’est d’abord s’octroyer une grande surface plane, trouver un mur adéquat en quelque sorte, bien visible, bien accessible, bien central pour l’équipe qui va graviter autour. Toute l’équipe s’affaire autour. Johanna leur demande simplement : indiquez sur les morceaux de papier que je vous donne toutes les activités liées à la création de valeur, une par morceau de papier.

La création de valeur ? Tout ce qui apporte de la valeur en lien avec la raison d’être de l’équipe RH de Didier : entretiens de recrutement, coaching des employés, travaux sur la marque employeur, actions de fidélisation, juridique, etc. Tout ce qui est utile ou qui fait apprendre des choses, etc. « Ainsi encore une fois, je répète, insiste Johanna, tout ce qui est utile et apporte de la valeur en accord avec la raison d’être de votre équipe, et sur lequel vous avez travaillé récemment, sur lequel vous travaillez actuellement, ou sur lequel vous allez travailler prochainement. »

Figure 1.1 – On pose les étiquettes.

Une paire d’heures passe. C’est assez simple, tout le monde a son activité en tête. Certains ronchonnent, ils n’aiment pas s’afficher. Johanna les rassure en expliquant bien à tout le monde que ce n’est pas eux que l’on observe, mais l’activité, et la création de valeur. Certains, on le voit rapidement se sentent obligés d’ajouter plein de choses pour montrer qu’ils font, qu’ils agissent, qu’ils existent, que leur présence est justifiée ! Certains y vont gaiement, d’autres ne sont pas tracassés par le peu d’étiquettes qu’ils placent, ils estiment peut-être qu’il s’agit des plus importantes. Peu importe, vraiment, « il n’y a pas de mauvaise posture », insiste Johanna, car tout le monde s’observe et observe le mur. On touche, on parle, on gratte du papier, on voit, on avance, on s’interroge, on change.

Illustration 1. 2 COMMENCER LÀ OÙ ON EN EST

« On commence là où on en est », nous interpelle Johanna. Le premier principe de kanban propose de commencer là où on en est. Ne pas se projeter sur ce que l’on aimerait être, comment on aimerait fonctionner. À vouloir imaginer, on n’avance pas sur la réalité présente, on rend caduques les conversations, qui perdent leur ancrage dans le réel. Trop de changements rapides provoque aussi du stress et de la résistance. Ne pas changer l’existant au démarrage d’une démarche d’amélioration est moins perturbant pour les membres de l’équipe. Et la simple observation peut se révéler déjà suffisamment riche.

« Ainsi donc, vous mettez sur le mur ces papiers, ces étiquettes, et ils portent chacun un intitulé d’activité porteuse de valeur. Je parle de votre activité actuelle, pas celle future ni celle passée, ou alors très proche futur ou très proche passé. »

Le mur se couvre d’un tas informe de papiers. À première vue Didier est dubitatif, mais très vite il réalise déjà des choses : il voit clairement apparaître les activités de son équipe comme il ne les avait jamais vues. Et surtout il note qu’entre les membres de son équipe les choses sont loin d’être aussi claires. L’envie reprend vite le dessus, à plusieurs ils regroupent les « papiers » par thématiques sous le regard amusé de Johanna.

Illustration 1. 3 VISUALISER

Maintenant que tous les papiers sont au mur, Johanna demande à ce que l’on représente, colonne par colonne, les étapes entre l’apparition de notre ticket, de notre papier, jusqu’à son étape finale. Pour nous rendre les choses plus concrètes, elle dessine trois colonnes sur le mur pour délimiter nos tickets : « à faire », « en cours », « fini ». C’est un point de départ assez commun.

Figure 1.2 – À faire / en cours / fini.

Cette première initiative nous pousse à rapidement répartir nos tickets dans ces différentes colonnes. Et c’est un peu piteusement que l’équipe réalise que la très grande majorité de son travail est… « en cours », avec très peu de « à faire » ou « fini ». Comme si elle avançait à la façon d’un cheval avec des œillères, sur l’instant, sans perspective. Est-ce normal d’avoir autant d’en cours ? Pour Didier, cela provoque encore un moment « ah ah », une épiphanie : intérieurement il se met à jubiler.

Et puis dans les conversations de nouvelles questions naissent, déjà des synergies inexploitées apparaissent, des choses oubliées resurgissent. Certains sont gênés devant le nombre des étiquettes, en comparaison de la taille de l’équipe. Et au contraire cela rend certains fiers comme Artaban.

Johanna leur rappelle que ce « tableau », ce « kanban », modélise la réalité. Ils ne doivent donc pas le projeter tel qu’ils aimeraient qu’il soit, mais tel que la réalité pourrait être modélisée. Très vite l’équipe reprend la main, elle change le nom des colonnes et en ajoute : « Demandes » au lieu de « À faire », « Réalisation » au lieu de « En cours », elle ajoute « Étude/préparation » avant « Réalisation ». Mais surtout, comme elle l’avait pressenti, Johanna utilise les regroupements thématiques qu’elle avait observés pour tracer des lignes horizontales : « Recrutement », « Marque employeur », « Formation », « Juridique ».

Figure 1.3 – Management visuel.

Tout prend désormais plus de sens, plus d’épaisseur. Didier et son équipe voient un véritable outil de travail collectif émerger, et l’activité de leur département RH comme ils ne l’avaient jamais vue… ou touchée. En effet, depuis le début ce n’est pas que du management visuel, on parle devant, on touche. On répond aux besoins et aux attentes autant des gens dont l’inclination est de fonctionner avec du visuel, que de ceux qui sont plus auditifs, ou enfin de ceux qui sont plus kinesthésiques (tactiles).

« Vous voyez, explique Johanna, c’est une pratique simple qui consiste à visualiser le flux de travail et le processus, c’est-à-dire le tableau et les cartes kanban. Elle fait prendre conscience à l’équipe du travail qu’elle a à réaliser et de la manière dont elle le réalise. Le management visuel renforce cette prise de conscience collective. »

« hum hum » murmure Didier, surpris par les différentes densités, par les absences, autant que par les goulots.

Illustration 1. 4 RENDRE EXPLICITES LES RÈGLES
DE GESTION DU PROCESSUS

Le passage suivant de Johanna ne ressemble en rien au premier. Toute l’équipe se jette sur elle : « Qui peut bouger quoi, et quand ? Est-ce que j’ai le droit de revenir en arrière ? Est-ce que l’on peut se permettre d’ajouter des colonnes ? »

Johanna décide de reprendre les choses dans l’ordre. Elle explique que la première pratique de kanban est de visualiser le flux de création de valeur. Il y en a quatre autres. Les deux autres auxquelles font désormais appel l’équipe de Didier sont rendre explicites les règles de gestion du processus et implémenter des boucles de feedback (ou de rétroaction, d’autorégulation).

Pour libérer les initiatives et l’engagement, rien de mieux que de clarifier les règles de fonctionnement. En d’autres termes, il faut connaître les règles du jeu pour jouer.

Dans kanban, cela pourra prendre plusieurs formes : la première est souvent d’éclaircir qui est le propriétaire de certaines colonnes. Qui par exemple peut injecter une nouvelle demande dans la colonne « demandes ». Seulement Didier ? Tout le monde ? Les membres d’un comité ? « Peu importe, répond Johanna, mais vous devez l’éclaircir si cela vous freine, en l’affichant au-dessus de la colonne, et si cela ne vous dérange pas, il n’est pas nécessaire de préciser cette règle… » « Cela peut être un groupe ou une personne, l’important est que cela soit représentatif de la réalité, de la vraie vie comme vous me le dites si souvent », ajoute-t-elle, le sourire aux lèvres.

« Une autre façon de clarifier les processus, enchaîne Johanna, c’est de définir les règles qui autorisent le passage d’une colonne à une autre, par exemple telle demande a été vue lors du comité lambda, elle peut basculer de Demandes à Étude/préparation, avant cela elle ne respecte pas le processus, elle ne le peut pas. Mais encore une fois, représentez la réalité, ou si vous décidez d’introduire cette nouvelle règle, introduisez-la simultanément dans le système kanban et dans votre activité quotidienne. »

Cette pratique consiste à rendre explicites ces règles. Cela contribue à avoir une compréhension partagée du travail, des problèmes à résoudre et des points à améliorer par l’équipe. Mais attention, trop de règles étouffe l’engagement. Cependant, si votre système est ainsi conçu, avec trop de règles, c’est le moment de le rendre visible, palpable.

Ces principes (commencer là où on en est ; respecter le processus, les rôles et les responsabilités) permettent de construire le changement dans le respect de l’organisation, notamment des rôles et responsabilités, et des personnes en tant qu’individus. S’ils ne changent pas initialement, ils vont naturellement évoluer après la mise en place d’un système kanban.

Illustration 1. 5 IMPLÉMENTER DES BOUCLES DE FEEDBACK

« Vos autres points : ajouter des colonnes, détailler les tickets » sont tous pertinents. « Il n’existe pas d’approche empirique robuste sans boucle de feedback permettant de s’évaluer et s’adapter, » appuie-t-elle. « Le kanban n’échappe pas à cette règle. Mieux : le management visuel vous y pousse. Ça vous gratte », j’oserai dire. « Nous allons mettre en place ces retours au niveau du processus et de l’organisation. »

Figure 1.4 – Le système kanban émerge.

Pour débuter, Johanna recommande trois revues régulières :

✓ Une tous les lundis (ou le jour qui convient à l’équipe, mais la régularité est importante) qui va durer une vingtaine de minutes. Elle servira à Didier pour faire passer les messages clefs de l’activité de la semaine à venir. Sa stratégie à une semaine en quelque sorte.

✓ Une tous les jours (à la même heure tous les jours sinon les agendas vont devenir fous et on passera plus de temps à l’organiser qu’à la réaliser, et elle se déroule devant le kanban) de 5 à 15 minutes pour l’équipe, ou par sous-groupe si une partie du groupe travaille sur Étude/préparation et l’autre sur Réalisation. C’est l’équipe qui décide.

✓ Une mensuelle de deux ou trois heures pour réfléchir à des aménagements plus structurants du processus (et donc du kanban). Cela sera le lieu de l’amélioration continue.

Illustration 1. 6 S’AMÉLIORER DE MANIÈRE COLLABORATIVE

… en utilisant des modèles et une méthode scientifique

Ce lieu de l’amélioration continue, c’est un moment très important. Mais vous pouvez vous améliorer à tout moment. L’équipe décide de faire la première séance d’amélioration continue cette fin de semaine et de se lancer dans les autres revues immédiatement. Johanna leur suggère un format simple. Cette séance d’amélioration continue est une pratique à elle toute seule. Et elle est très importante. On l’appelle souvent la rétrospective. Il s’agit de s’interroger généralement sur ce qui se déroule bien, se déroule mal et sur ce que l’on pourrait changer. Pour être sûr d’être efficace, on essaye de se focaliser sur peu de points, les plus importants. Il peut s’agir de changer quelque chose qui ne fonctionne pas, comme de diffuser plus quelque chose qui fonctionne.

Figure 1.5 – Une modélisation de la réalité.

La semaine suivante, quand Johanna passe, des changements ont eu lieu ! Des sous-colonnes, dans la ligne « Recrutement », sont apparues. « C’est bien plus conforme à la réalité et cela nous permet de voir où cela bloque », lui indique l’équipe. Johanna n’en attendait pas moins. Et deux nouvelles colonnes sont apparues : « Sélection » et « Validation ». L’équipe pense en avoir besoin pour mesurer plus clairement les passages entre les demandes, la préparation, la réalisation et l’aboutissement. Johanna indique que, si l’équipe ressent le besoin d’essayer, autant essayer, mais que si les changements apparaissent dans le kanban, ils doivent aussi exister dans la réalité, sinon les conversations et les améliorations deviendront factices.

Enfin et non des moindres, les tickets, les étiquettes, se sont étoffés : ils indiquent, désormais, des données comme la date prévue pour finir l’activité, les points clefs du ticket, qui travaille dessus. Un petit personnage connu, un avatar, représente chacun des membres de l’équipe, c’est rigolo.

Figure 1.6 – Une carte kanban.

Johanna est attentive : il ne faut pas trop d’éléments sur ces fiches. Cela doit rester synthétique pour être bien appréhendé par le management visuel. Elle insiste pour que le titre soit écrit en gros, visible de loin (les gens pourront se rapprocher pour en lire un peu plus). Elle a aussi en tête le moment où ces estimations (temps) seront potentiellement confrontées à la réalité mise à nue par le kanban, où beaucoup d’estimations apparaîtront comme des illusions. Ces anticipations sont dues à son expérience, mais aussi la constatation de nombreuses années d’études sur nos « projets » depuis la construction de la tour Eiffel à la réalisation de votre dernier album de famille.

Ce n’est pas une pratique appréciée par tous, mais Johanna suggère d’ajouter un marqueur qui permette de savoir quand le ticket est entré dans chaque colonne : c’est une première mesure. Et puis là aussi un ticket dont la date d’entrée devient de plus en plus vieille va irriter. C’est plus un marqueur émotionnel qu’elle introduit qu’un traceur véritable.

Naturellement, il y a deux types d’étiquettes, de tickets, car il en faut aussi pour les recrutements qui ont des informations particulières. Didier comprend vite : cette transparence engendrée par le management visuel du kanban a du bon, mais n’est pas si facile. Elle demande rigueur et discipline. Son équipe est ravie : il va devoir clarifier ce qu’il demande (et idéalement donner du sens). Difficile désormais de faire apparaître un nouveau ticket subitement au milieu du tableau. Tout le monde a bien perçu qu’il s’agissait d’un flux de gauche à droite. Il ne peut plus changer tous les matins sans explication. Pour lui et son équipe, c’est mieux, plus structurant, plus clair, mais cela demande plus de discipline.

Et ainsi, pour son équipe, c’est la même chose : Didier semblait demander tout et n’importe quoi, on pouvait choisir, s’arranger avec cette réalité si entremêlée. Désormais, les choses sont plus claires. C’est mieux, mais en même temps, ce ticket dont personne ne voulait, qui « pue » comme se plaisaient à le dire certains, mais pourtant important pour le groupe, eh bien il faut l’assumer et le porter au bout ou expliquer pourquoi on ne peut, ou ne veut pas le faire et statuer sans tergiverser. Les petites actions personnelles que l’on trouvait pertinentes trouvent toujours leur place, mais elles sont visibles et doivent s’expliquer, se mesurer. Encore une fois, cette transparence apporte clarté et discipline.

Johanna explique tout cela patiemment. Aussi qu’il est inutile de bloquer la première colonne « Demandes ». Maintenant que l’équipe a créé une colonne « Sélection », autant la laisser vivre comme un déversoir. Quelqu’un qui s’amuse à faire plein de demandes va juste les voir s’entasser et comprendra l’inanité de sa démarche. « Chose que vous auriez difficilement vue sur un outil électronique, ou, du moins, difficilement perçue avec autant d’acuité », ajoute-t-elle avec un petit sourire. « Nul doute que vous me parlerez d’un outil électronique bien trop vite, nous en discuterons plus à cette occasion. »

C’est à ce moment que Philippe et Nicole, dubitatifs, mais interpellés par la lecture du flux de création de valeur de l’équipe de Didier, conversent autour du kanban. D’autres équipes, tout aussi curieuses, souhaitent également s’emparer d’un tel outil dont elles perçoivent vite la puissance et pourtant l’apparente facilité avec laquelle on peut se l’approprier, d’autant qu’il respecte la nature de chacune des équipes, des processus.

Didier, pas peu fier d’avoir amené du changement et un vent de modernité dans l’organisation, se tourne vers Johanna. Celle-ci lui rappelle qu’il ne faut pas aller trop vite. On doit observer comment les choses fonctionnent, que des changements simultanés en trop grand nombre deviennent illisibles et difficiles à appréhender pour les équipes. Elle lui dit, également, que l’élément le plus important est que l’équipe se soit emparée elle-même des améliorations à réaliser sous l’égide de Didier. Mais oui, avant qu’il ne s’agisse d’un véritable kanban, il y a encore deux pratiques à appliquer.

Illustration 1. 7 GÉRER ET MESURER LE FLUX DE TRAVAIL

Johanna revient régulièrement. Un nouveau mois est passé. Voilà deux mois que le département fonctionne avec cette approche. Les choses ont évolué. On avait déjà bien amélioré et en quelque sorte géré le flux de création de valeur en ajoutant les colonnes « Sélection », « Validation ». Depuis, un travail a été réalisé sur la taille des tickets ; les gros ne bougeaient pas assez, ils stressaient tout le monde par leur aspect statique. Le sous-groupe Étude/préparation a fait un effort pour apprendre à les scinder en plus petits éléments, et si possible autonomes, sans dépendance. Malgré quelques difficultés qui persistent, ce changement est perçu comme une amélioration ; il donne du dynamisme et de la souplesse au système kanban.

Figure 1.7 – Travail en cours.

Johanna décrit son expérience : « J’ai pu observer qu’un système kanban acceptait a minima autour d’une trentaine d’éléments (ce n’est pas une règle précise, juste une mesure empirique), en dessous, les éléments ne vont pas avoir assez de dynamique et donc l’équipe n’aura pas assez le sentiment de progrès pour se sentir impliquée par ce management visuel. C’est probablement le moment de penser à un découpage plus fin des éléments, comme vous l’avez fait, mais encore une fois seulement si cela correspond à une réalité. Si vous modifiez quelque chose sur le système kanban vous devriez immédiatement le modifier dans la réalité (donc plutôt une chose à la fois…). Si vous avez moins d’environ 20-30 éléments et que la lenteur de l’évolution du kanban vous démotive, ce n’est probablement que le reflet de ce qui se passe en réalité. Les choses n’avancent pas assez, vous travaillez probablement par trop gros blocs. Un maximum d’éléments ? Tout dépend de la taille de votre mur, mais j’ai observé qu’au-delà de 150-200 éléments cela commençait à devenir beaucoup, genre sapin de noël baroque, surtout si vous jouez avec trop de couleurs. Il suffit de regarder : 200 éléments pour une équipe de 10 personnes, cela fait 20 éléments par personne, c’est démesuré ! On sait qu’au-delà de deux tâches en simultané la productivité en pâtit, si le système kanban est surchargé ou trop vide c’est un premier signal d’un besoin de réorganisation. »

Depuis, on a aussi mesuré des éléments de cette création de valeur. Johanna a indiqué plusieurs indicateurs qui pourraient se révéler intéressants : le nombre d’éléments dans le système kanban (dans le tableau), c’est le travail en cours en quelque sorte. « 78 !, s’exclame Geoffroy, mais dois-je compter la première et la dernière colonne, ce que tu appelais déversoir ? » « Je dirais non, opte Johanna, le travail en cours, comme son nom l’indique c’est en cours, on va considérer que la première et la dernière colonne, dans votre cas, sont vraiment des entrées ou des sorties. »

Figure 1.8 – Temps de traversée.

« Vous pouvez aussi mesurer ce que l’on appelle le temps de traversée, le temps qu’il faut (en moyenne) à un ticket pour traverser le système kanban (toutes les colonnes). Ainsi, non seulement, le système kanban, vous donne un management visuel très opérationnel sur ce qui se produit dans votre chaîne de création de valeur, mais il vous donne des indicateurs pour être plus prédictifs. »

« Enfin, vous pourriez mesurer le temps de cycle ; par exemple, dans votre ligne Recrutement entre entretien 1 et entretien 3, quel est le temps de traversée ramené à ce cycle ? Quelle est la durée moyenne ? Votre système kanban est une grande matrice : ceux qui veulent en tirer des chiffres peuvent s’en donner à cœur joie, selon les colonnes, les types de tickets, etc. Le cerveau gauche, plus analytique, en raffole, mais n’en faites pas trop ! Les mesures que je viens de vous proposer sont les plus classiques : travail en cours, temps de traversée, temps de cycle. Elles suffisent souvent largement. »

Illustration 1. 8 LE FLUX TIRÉ

Didier est toujours ravi, mais son œil s’aiguise, voir ce qui se passe ne lui suffit plus, ni à lui ni à son équipe. Ils ont compris comment s’organiser régulièrement pour s’améliorer collectivement au travers de ces revues que l’on appelle rétrospectives. Le problème qui chagrine Didier, quand Johanna entre dans le bureau ce jour-là, c’est le tas de tickets sur la case « Étude/préparation » de la ligne « Marque employeur » (figure 1.9).

Figure 1.9 – Flux tiré (1/2).

Difficile à lire, mais c’est clair que cela sature. Didier n’a pas eu le temps de l’évoquer avec l’équipe, et les horaires décalés qu’il a en ce moment, plus ses déplacements, lui interdisent une vraie conversation. Il voit juste les tickets s’accumuler sur cette case. Est-ce donc la partie « Étude/préparation » qui ne sait pas finir ce qu’elle a commencé ? Et, par facilité, démarre de nouvelles choses ? Est-ce donc le comité de sélection qui a plein d’idées et qui sature la phase d’étude et de préparation ? Cela irrite Didier de voir la partie réalisation de la ligne « Marque employeur » si désertée. À tort, il fait confiance à son équipe, mais il aimerait bien que Johanna lui indique comment y voir plus clair, plus juste, visuellement.

« Les hypothèses de Didier sont toutes possibles », confirme Johanna, qui propose alors d’introduire un système de flux tiré. « Il aura plusieurs bénéfices, pas uniquement celui de clarifier cette situation. »

« On va créer deux sous-colonnes dans la partie Étude/préparation de la ligne Marque employeur (figure 1.10). La première sous-colonne s’appelle en cours, et l’autre fini. Quand un ticket est estimé fini dans cette case, il n’est plus poussé dans la colonne suivante, il est poussé dans la sous-colonne fini. Il est, ainsi, mis à disposition des propriétaires de la colonne suivante, ils pourront venir le tirer quand cela sera plus judicieux pour eux. »

Figure 1.10 – Flux tiré (2/2).

Ainsi, on voit si on travaille effectivement ou si les tickets sont en attente. Où se trouve l’effort en cours est plus visible. Où se trouvent les goulots d’attente, les accumulations aussi. Mais, pour Didier, c’est la déception ; il semble constater qu’effectivement l’équipe ne travaille pas sur grand-chose, et que le gros tas de tickets ainsi réparti dévoile un effort faible. Mais quand il regarde plus attentivement, il découvre qu’un autre tas de tickets est en concurrence dans la ligne « Recrutement », c’est là que l’effort est concentré. Il va voir, enfin, l’équipe qui lui confirme cela : oui, ils ne peuvent pas assez avancer sur la marque employeur car ils sont très chargés par l’effort de recrutement. Tout s’éclaire : c’est désormais bien plus visible. Mais cela ne résout qu’en partie la problématique de Didier, qui voudrait une répartition plus stratégique, mieux pensée, de l’effort.

Avec le temps, ce flux tiré va révéler d’autres bénéfices, dont celui d’avoir une dynamique plus souple dans le déclenchement du travail : on vient tirer le ticket dès que cela fait sens. On n’affecte plus le ticket à une personne particulière, maintenant, celle qui pense pouvoir s’en saisir vient le tirer. Elle s’en saisit au moment le plus adéquat : quand elle peut et veut s’en saisir (ou qu’ils peuvent s’en saisir, car il n’y a pas de règle indiquant qu’un ticket est nécessairement l’apanage d’une seule personne).

Mais, alors, comment résoudre la problématique de Didier ?

Illustration 1. 9 LIMITER LE TRAVAIL EN COURS

« Limiter le travail ? Quoi ? », s’étrangle Didier (qui attache encore trop d’importance au travail et pas assez à la valeur). « Non, le rassure Johanna, goguenarde : limiter le travail… en cours… Tous ces tickets qui stagnent c’est autant de travail réalisé trop tôt qui périclite en attendant d’avancer, qui perd de la valeur, qui gagne en obsolescence. Vous avez réalisé des choses trop tôt, qui arriveront ainsi forcément trop tard, vous avez utilisé de l’énergie pour rien. Pour optimiser votre création de valeur, il vaut mieux rechercher un équilibre entre votre capacité et la demande : avoir une meilleure qualité de flux. »

Figure 1.11 – Des limites.

« Pensez à une autoroute. Imaginez que vos tickets soient les voitures : pas assez de voitures, c’est dommage d’avoir construit une si belle autoroute, on a la capacité pour plus. Trop de voitures… cela bouchonne, et cela ne sert à rien d’avoir construit une si belle autoroute. C’est quand il y a assez mais pas trop de voitures que celles-ci roulent au mieux (mais cela serait dommage qu’il y en ait trop peu). Autre image, une rivière : si on réduit son lit, son débit s’accélère. La quantité d’eau qui traverse reste au final la même : sur un espace donné, il y en a eu moins mais son débit a été plus rapide. Pour nous, c’est la même chose, on voudrait réduire le travail en cours pour s’assurer qu’il avance bien (comme les voitures), et en le réduisant il y a de fortes chances de l’accélérer (comme l’eau), d’où une meilleure réactivité, une meilleure capacité d’adaptation (moins d’éléments qui traversent mais plus vite). Mais, s’il y a en trop (au-delà de notre capacité) cela va probablement générer des bouchons », conclut Johanna qui regarde Didier avec insistance. « Allons parler de tout cela avec l’équipe. »

On pose une limite sur le travail en cours (en plaçant un nombre sur une case ou une colonne, ou une ligne) pour adapter la demande à la capacité. La limite contraint le nombre d’éléments maximum sur lesquels on travaille. Toute contrainte amène aussi potentiellement de la prédictibilité comme on le verra plus tard. En plaçant plusieurs limites, on peut aussi définir une stratégie qui assure de répartir la capacité selon sa stratégie. La règle implicite : interdit d’avoir plus de tickets dans la case, la colonne, ou la ligne, que le nombre indiqué par la limite.

Si on atteint la limite, on doit donc finir les tickets en cours avant d’en commencer d’autres. Commencer à finir, arrêter de commencer est l’un des adages de kanban. Si on est en flux tiré cela va probablement générer une dynamique entre les personnes des différentes colonnes (si elles sont différentes) pour assurer le flux et la libération d’espace de travail (contraints par la limite).

« Quel chiffre mettre ? » est souvent la question qui suit. Il n’y a pas de réponse simple, leur expliquera Johanna, il faut laisser du temps, observer, démarrer par ce qui émerge de ces observations, ou s’appuyer sur des formules simples : trois personnes travaillent dans cette colonne, on mettra « 6 » (3 x 2, deux tickets par personne étant une bonne mesure « habituellement »). Il faudra creuser ce point plus tard. Mais, quand on met des limites, on se doit d’être très attentif, on peut casser le système kanban. Le remède ne doit pas être pire que le mal. Prenez votre temps, inspectez, adaptez.

« Il y a bien d’autres stratégies sur les limites, ajoute Johanna, et les gurus du kanban vous diront qu’il n’y a pas de système kanban sans limite, qu’avant c’est seulement du management visuel. » « Et comment va-t-on faire quand une urgence de Didier va tomber, Johanna ? Tu sais, il en a pas mal des urgences inattendues et… urgentes… Doit-on respecter la limite ? », demande Geoffroy, intrigué, voire inquiet.

« La façon de faire qui s’est démocratisée à ce sujet c’est l’ajout d’une ligne Urgences (que l’on appelle souvent expedites en kanban) en haut du tableau, bien visible. Mais, devine ce qui va se passer si tu crées seulement une ligne Urgences…, complète Johanna : tout va devenir une urgence, tout sera détourné dans cette ligne, cela deviendra presque comique. »

Figure 1.12 – Urgences sans limite.

« Pour pallier cela, on revient aux limites, poursuit Johanna : on en ajoute une sur la ligne Urgences, en mettant 2 par exemple. Cela paraît convenable pour démarrer, non ? »

Figure 1.13 – Urgences avec limite.

Dans LaNouvelleOrganisation, la vie continue. Philippe et Nicole comprennent bien mieux ce qui se déroule dans l’organisation : de vrais leviers sont apparus, une compréhension plus affûtée des notions de valeur, de capacité, de flux a changé leur expérience du « travail ». Tous sont devenus accros de l’amélioration continue collective. Et Johanna sourit.

Derrière le sourire de Johanna, c’est cette première rencontre, souvent disruptive, épatante par sa simplicité, avec kanban qui nous fait signe. Revoyons un peu les premiers points constituant cette approche organisationnelle : les éléments principaux de son vocabulaire, les principes et pratiques qui ont pu être entraperçus et que nous approfondirons plus tard.

Commençons par quelques histoires qui nous font comprendre la raison de l’application de ces principes.