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© 2012, Société d’édition Les Belles Lettres,

95, boulevard Raspail, 75006 Paris.

ISBN : 978-2-251-90060-5

Réalisation de l’ePub : Desk

Introduction

Le manager normal existe-t-il ?

Nés vivants, ils voulaient vivre.[1]

Nous serions actuellement dans une économie de l’expérience, quand la valeur ne se fait plus seulement par le négoce de denrées, la fabrication d’objets ou le service où on fait de l’argent en faisant des choses à la place des autres. Dans cette nouvelle forme d’économie on crée de la valeur en permettant au consommateur de faire une expérience, d’avoir un « vécu ». La distribution spécialisée en est aujourd’hui un bon exemple dans les secteurs des cosmétiques ou des capsules de café. On y a théâtralisé l’acte de vente et fréquenter la boutique est devenu une expérience personnelle plutôt qu’un simple achat de produits. Et cette expérience tient à la qualité du décor, à l’ambiance de la boutique, au contact avec des professionnels attentifs et au sentiment d’appartenance à un club qui flatte son image personnelle.

L’économie de l’expérience procède, dans le domaine du marketing, de la tendance de ce temps, à valoriser le vécu, l’émotion ou le ressenti : la plupart des enquêtes d’opinion, qu’elles concernent la crise, l’évolution des conditions de travail ou les nouvelles générations, ne traquent-elles pas l’évolution de ces émotions comme si elles constituaient la seule possibilité du réel. Sans doute l’importance de ces émotions s’illustre-t-elle aussi par la quête insatiable de reconnaissance dans tous les compartiments de la vie sociale. Infirmières, enseignants, minorités exigent régulièrement la satisfaction de leur droit à la reconnaissance, bientôt rejoints par les oubliés, indignés, méprisés et discriminés.

N’en irait-il pas de même aujourd’hui pour les managers, cette catégorie de personnes célèbres mais méconnues, présentes dans toutes les institutions, que ce soit les entreprises, les administrations ou les associations pour rester dans le milieu professionnel. La mission du manager normal est de coordonner l’action collective. De la même manière que des instrumentistes ont besoin d’un chef d’orchestre, les joueurs de football d’un capitaine, tout groupe chargé d’accomplir une mission a besoin de coordination, de pilotage, d’inspiration et de contrôle.

Ces managers normaux ne sont pas toujours reconnus. Raillés comme le sont la plupart des figures d’autorité, ils passent souvent pour responsables de toutes les difficultés du travail. L’objet de ce livre est de faire droit à la reconnaissance à laquelle peuvent normalement aspirer les managers en partant évidemment du principe que cette profession, plutôt cette mission, n’est pas actuellement honorée. Premièrement, les organisations modernes attribuent leur efficacité aux structures, systèmes d’information, règles et procédures plutôt qu’aux managers réduits au rôle ingrat de gardiens des règles. Deuxièmement, la tradition complaisante de critique du manager, et de toutes les figures d’autorité, tend à dépersonnaliser la fonction comme s’il n’existait pas une personne derrière le rôle ou l’uniforme. Troisièmement, la société dans son ensemble fait de ces managers les boucs émissaires faciles de tous les maux ; le débat sur les risques psychosociaux en est l’exemple le plus patent en faisant des managers les premiers responsables de la souffrance, du stress ou de la non prise en compte de signes avant-coureurs du suicide. Quatrièmement, les managers eux-mêmes en viennent à mépriser leur propre rôle ou du moins à le fuir comme en témoigne la difficulté croissante pour certaines entreprises à pourvoir des postes de manager dont la paie et le statut ne suffisent plus à attirer des candidats. Les managers souffrent donc d’un manque de reconnaissance tant de l’importance de leur rôle que de leur action. Il est temps que justice leur soit rendue.

Les managers normaux font finalement penser à ces personnages égarés de la pièce de Pirandello Six personnages en quête d’auteur. L’auteur nous donne à voir le théâtre dans le théâtre. Alors que des acteurs commencent de jouer la nouvelle pièce montée par un directeur de théâtre en mal de bons textes, six personnages font irruption dans le théâtre et exigent de voir enfin jouer leur propre vie. Ils sont en quête d’un auteur qui représenterait leur expérience, car leur vie leur semble mériter d’être représentée, et ils s’indignent de la difficulté à trouver et à convaincre un auteur qui ferait honneur à leur propre drame. Ils vont progressivement s’imposer au directeur de théâtre comme modèles et comme acteurs à côté des professionnels surpris et agacés jusqu’à ce que les drames se mêlent et se dénouent tragiquement avant que les portes du théâtre ne se referment.

Les managers ressemblent en de nombreux points aux personnages de Pirandello. Ils ont l’impression que le théâtre joue sans eux avec tous ces discours managériaux parfois si éloignés de la normalité de leur mission, juste parce que le monde du travail et de l’entreprise n’est pas présenté correctement dans les médias et la société en général. Les managers doivent s’imposer à tous les observateurs, journalistes, formateurs et salariés pour exiger la représentation de leur expérience quotidienne. Le génie théâtral de Pirandello a imaginé une irruption des managers réels dans le cadre d’une intrigue théâtrale improbable. Il pourrait en exister une autre si les managers de toutes nos institutions se mettaient à défiler dans les rues pour plus de reconnaissance. Ils bloqueraient les trains, solliciteraient les sociologues pour plaider leur cause et trouveraient quelque figure médiatiquement correcte pour imposer au monde le symbole de leur image. Il en résulterait un haut conseil du management, une journée internationale, une taxe et une obligation faite aux entreprises de rédiger un rapport annuel sur la question.

Cet ouvrage propose une autre forme d’irruption, celle d’une approche plus réaliste des managers qui fait droit à ce qu’ils vivent dans la réalité quotidienne de nos organisations. Comme si les managers s’immisçaient dans un monde qui ne cesse de parler d’eux sans leur donner la parole, comme si les auteurs et observateurs nous donnaient à voir des managers de fiction alors que les vrais rongent leur frein à ne jamais voir sur scène la réalité de leur propre existence, comme si les managers spectateurs n’avaient plus d’intérêt à assister aux ébats d’acteurs qui ne les représentent plus.

Des managers en recherche…

Dans la préface de sa pièce, Pirandello précise que ces personnages intrus veulent vivre. Ils l’exigent et font le coup de force auprès d’un théâtre pour revendiquer leur droit à être mis en scène. C’est sans doute la situation des managers aujourd’hui réduits à deux images extrêmes qui ne représentent ni leur universalité ni leur diversité. Soit ils prennent la figure du leader charismatique aux compétences éthérées voire troubles, soit ils se terrent sous les déguisements du petit chef autoritaire, acariâtre et mesquin. Entre l’alien et l’adjudant-chef, point de manager. Ils sont partout donc aussi divers que les situations de travail aujourd’hui, quelles que soient leurs dénominations. Dans l’administration, le milieu associatif, les activités syndicales, politiques, culturelles ou sportives, on retrouvera des responsables, managers, capitaines, animateurs ou leaders, qui partagent la redoutable mission de faire produire un ensemble de personnes. Ils n’ont pas partout le même pouvoir ni les mêmes modes de sélection ; ils ne disposent pas des mêmes attributs ou modes de reconnaissance, mais leur mission est toujours la même. Présente depuis l’aube des temps, les histoires de chefs, de généraux ou de rois ne cessent d’en rapporter les chroniques, qui tiennent à la tâche de diriger et pas seulement au plaisir d’un statut protégé.

Les deux figures caricaturales du leader et du petit chef ne suffisent pas pour représenter cette diversité. Elles risquent même d’évacuer la question du management comme si les bénéfices attachés à l’exercice de la fonction nous exonéraient d’en considérer la réalité. Le manager serait alors abandonné dans la satisfaction tirée de son statut sans que rien ne pût exister au-delà de son envie, de son goût du pouvoir, et des méfaits obligés d’une autorité qui ne serait jamais qu’autoritarisme.

… en recherche d’un auteur

Les personnages s’imposent au directeur du théâtre. Ils cherchent un auteur parce que cette profession les délaisse ou les représente sans reconnaître ni mettre en valeur leur réalité. Pourquoi les auteurs les délaissent-ils ? Probablement pas par volonté maligne mais tout simplement parce qu’en matière de théâtre les auteurs manqueraient d’imagination ou feraient trop confiance à leur vision rétrécie ou partisane du monde. Cependant les managers ne réclament pas de l’imagination aux auteurs mais tout simplement un peu de bienveillance pour la réalité, une ouverture qui ne serait pas bridée par tous les présupposés qui empêchent de parler d’un management qu’ils ne connaissent pas.

Sans doute les auteurs ont-ils une vision trop partielle du management. Quand on en fait la source de tous les maux psychosociaux, quand on impute la responsabilité de tout ce qui se passe à ceux qui sont en position d’autorité, quand on confond la responsabilité légale et réglementaire avec la cause des événements, on a forcément du management et des managers une vision rétrécie.

Bien entendu, on dira que les auteurs ont pour mission de créer de la fiction, d’imaginer une réalité dont personne ne peut d’ailleurs se prévaloir. Il est vrai que les managers n’ont souvent connu qu’une étroite facette d’un rôle toujours plus large et divers. Le management et les managers sont des catégories peu singulières, on ne peut les aborder au singulier sous peine de les réduire à quelques symboles ou caricatures. Il en va ainsi du travail, du salarié ou de l’entreprise, qui ne cessent d’être nommés au singulier par les politiciens ou les journalistes sans s’apercevoir que notre monde de diversité ne supporte plus le singulier.

Les managers ne se retrouvent pas dans les figures trop complaisamment présentées dans la presse et le théâtre médiatique. L’adjudant, le chef d’orchestre, le chef de commando, le chef de meute scout, le capitaine de l’équipe de football, le directeur commercial ancien vendeur, le chef de laboratoire de recherche, le doyen des professeurs d’une université ou le chef d’atelier n’ont en commun que le nom, issu du latin caput, qui signifie « tête ». Mais leur fonction, leur légitimité, les difficultés de l’exercice de leur rôle n’ont rien de commun. La mission est commune mais pas les modalités d’exercice. Ce ne sont pas les mêmes compétences et caractéristiques personnelles qui permettent au commandant de parachutistes et au responsable d’équipe de recherche au CNRS d’être performants. Chaque manager selon son secteur, sa personnalité, la taille et les caractéristiques de son équipe a donc toutes les chances de ne pas se retrouver dans les figures emblématiques du manager qui lui sont présentées dans les livres, les magazines de business ou les caricatures.

Il est une autre raison pour laquelle les managers ne se retrouvent pas dans le management tel qu’il est représenté. Tout comme les personnages de la pièce, ils vivent des événements tellement forts et importants que personne ne saurait réellement traduire fidèlement leur expérience. À un moment de la pièce de Pirandello, les personnages s’insurgent contre le directeur du théâtre et les acteurs professionnels dont la nouvelle pièce tirée de leur expérience ne traduirait pas fidèlement leur vraie vie. Comme un film ne colle jamais au roman, les représentations par les autres de ce que l’on a vécu ne sont toujours que vaines tentatives.

« Nous vous apportons un drame douloureux »

C’est l’avertissement du père, le chef de cette famille improbable, au directeur du théâtre. Voici un drame qui se joue entre le père, la mère, la belle-fille et les autres enfants dont certains resteront silencieux jusqu’au dénouement tragique. Histoire de famille sordide dont nous percevons les conséquences douloureuses pour les personnages sans jamais savoir exactement ce qu’il en est. C’est le lot de toutes les choses humaines et il ne reste que le talent de l’écrivain ou du cinéaste pour tenter de communiquer à l’autre le drame du prochain. Naturellement, les personnages piaffent d’impatience, ils cherchent un auteur pour être représentés, ils enragent de la qualité de la pièce que risquent les acteurs professionnels. Et même s’ils arrivent groupés devant le directeur du théâtre, le drame familial reprend rapidement le dessus, avec ses invectives, ses ressentiments, ses exigences et ses relations difficiles. Comme si la recherche d’un auteur n’avait constitué qu’une trêve provisoire dans un drame qui continue inexorablement de se jouer entre les personnages.

Dans cette pièce tout est compliqué, car les personnages renversent l’ordre des choses. Normalement c’est aux auteurs d’imaginer les personnages et non à ces derniers de s’imposer au créateur. La famille fait irruption dans le théâtre, apparemment unie derrière le père, qui dirige les opérations. Le directeur intrigué, agacé puis amusé se laisse progressivement circonvenir et, lui-même en mal de bonnes pièces qui viennent de France – comme le dit Pirandello – il joue le jeu de la représentation de leur drame. Les personnages ne s’y retrouvent pas plus, ils continuent de râler et d’exiger ; ils retournent à leurs disputes ressassées jusqu’à ce drame final, ces coups de feu dans les coulisses qui ramènent chacun à ce que l’on n’ose plus dire être la réalité.

Les personnages vivent quelque chose de fort qui déborde à chaque provocation, à chaque occasion. Ils ne ressemblent pas à ceux qui jouent des coudes pour passer à la télévision et gagner la célébrité d’un instant. Ils ne cherchent pas à satisfaire un quelconque narcissisme à se voir représenter dans une pièce et seulement honorer par des auteurs qui semblent être les derniers à pouvoir donner sens à l’existence de quelqu’un. Leur drame est plus profond, leur sentiment d’oubli plus manifeste, la douleur de l’expérience plus tenace.

Leur expérience est si forte qu’elle exige un auteur. Théâtre, pièce, personnage, acteur, nous sommes au théâtre et l’auteur devrait avoir un rôle important puisqu’il écrit la pièce. Mais au théâtre, l’auteur est généralement moins célèbre que le créateur de romans, à moins d’appartenir au monde des lettres classiques. Il apparaît rarement sur scène à la fin de la représentation et n’est mentionné qu’au même titre que le metteur en scène, le responsable des décors ou des costumes. En l’absence de l’auteur, les louanges vont au metteur en scène et aux acteurs. Or les personnages intrus ne cherchent pas un metteur en scène qui arrangerait leur jeu et leur manière de se mouvoir et ils sont terriblement déçus par ces acteurs professionnels superficiels censés jouer leur rôle. C’est vraiment un auteur qu’ils cherchent, quelqu’un qui exprime le sens, car il doit exister un sens à découvrir ou à reconstruire dans ce qu’ils font. Ils veulent quelqu’un qui mette du style, car le quotidien a besoin de manière et de forme pour être vivable. Le sens et la manière, voici ce que cherchent ces personnages en voulant un auteur plutôt que des acteurs, qui n’auront jamais que leur propre physique pour les représenter.

Des managers en quête d’auteur ont également besoin de sens et de style. Le sens les situe dans le temps et dans un projet qu’ils ont parfois perdu de vue. Le style renvoie à l’esthétique de leur manière de vivre leur histoire. Éloignés des centres de prise de décision, ils sont souvent brinquebalés au gré des changements d’organisation et de stratégie comme s’ils étaient réduits au rôle d’exécuteurs disciplinés. Au quotidien, ils assument leur devoir d’influencer les comportements pour qu’un groupe de personnes produise de la performance et ils se trouvent confrontés à la rudesse, à la cruauté et aux beautés de la nature humaine : loin des discours et du politiquement correct, la vie quotidienne manque parfois de ce style qui rendrait la vie tellement plus vivable.

Il faut que ce soit dit

La vie de ces personnages doit être représentée, du moins le pensent-ils. Comment laisser jouer des pièces insipides par des acteurs futiles – même pas ponctuels à la répétition – alors qu’ils vivent un drame si intense. C’est la même situation pour des managers : comment pourraient-ils continuer d’écouter des discours complaisants, condescendants parfois, sur leur rôle et leur mission alors que dans nos organisations la main semble alternativement donnée au marteau des actionnaires et décideurs, qui leur imposent leur décision, quand ce n’est pas à l’enclume des salariés, qui ont forcément raison puisqu’ils souffrent ? Le management et les managers sont responsables, et personne de s’étonner du succès en librairie d’un ouvrage américain qui les traite explicitement de « asshole »[2].

Il est donc temps de formuler sur le management et les managers un discours moins convenu en évitant les deux langues de bois antagonistes mais également irréalistes. La première présente des managers bien sous tous rapports au fil des modèles managériaux, des séminaires et des discours de dirigeants qui ne peuvent imaginer une ligne managériale qui ne les suivrait pas fidèlement. Comme si ces managers ne pouvaient rien désirer d’autre que les décisions qui leur sont imposées, comme si leur statut et leur rémunération suffisaient à les faire adhérer aux politiques de l’entreprise qu’ils servent.

La seconde langue de bois est celle de la réticence universelle à la hiérarchie et à l’autorité, cette tradition de moquer les figures d’autorité, de les contester, de les mépriser en réclamant de l’autonomie et de la liberté aux tenants de la fonction tout en en attendant des services, une aide et un soutien, ceci dans une sorte d’attitude adolescente que l’on pourrait formuler en « lâche-moi les baskets mais viens me chercher à la gare ! »

Dans la pièce, il existe parmi les personnages des enfants qui ne diront un mot durant la pièce, mais ils restent là tout de même. Ces enfants énigmatiques symbolisent tous les silencieux qui ont également besoin d’être représentés. Il en va ainsi pour les organisations – l’idée même de famille représentée par les personnages, même muets, de la pièce – qui ne peuvent rester silencieuses devant l’enjeu que représente pour elles le management. Dans leur situation actuelle, ce management n’est pas plus facile mais plus difficile à vivre et faire vivre, il n’est pas moins mais plus crucial encore pour leur réussite. Ce problème du management n’est pas derrière mais devant elles. Il est donc devenu indispensable aussi pour les organisations de porter le drame – au sens théâtral du terme – du management au-devant d’une scène qui ne les invite pas.

Ni des fantômes, ni des acteurs

Dans sa préface Pirandello demande aux futurs metteurs en scène de ne faire apparaître ces six personnages ni comme des fantômes, ni comme des acteurs normaux. Des fantômes seraient ces êtres irréels qui s’imposeraient au spectateur sans le convaincre, pour lui faire passer un bon moment, mais tellement hors du monde que le public se retournerait aussitôt vers les acteurs professionnels rassurants qui leur interdiraient l’accès au drame.

Ils ne doivent pas non plus être des acteurs, capables de tout jouer, feignant de se mettre dans la peau de personnages qu’ils quitteront rapidement pour la pièce suivante. Les managers sont bien réels, ils ne peuvent échapper à leur drame, ils l’assument et ne cherchent pas à en sortir : ils veulent simplement le faire connaître et reconnaître.

Loin des fantômes et des acteurs, c’est à connaître ces personnages qu’invite cet ouvrage.

1 Pirandello, L. Six personnages en quête d’auteur. Gallimard, La Pléiade, 1977. Préface de l’auteur.

2 Sutton, R. The No Asshole Rule. Business Plus, 2010.

Table des matières

Introduction - Le manager normal existe-t-il ?