MICHAEL BALLÉ
GODEFROY BEAUVALLET

Management Lean

3e édition actualisée

Préface de Roland Lescure

Édition : Delphine Galtier

Couverture : Valérie Le Roux

Illustration de couverture : © Shutterstock.com, adaptée par Valérie

Le Roux

Portraits de quatrième de couverture : Michael Ballé : © Wilfried Le Bouedec ; Godefroy Beauvallet : © Benoît Labourdette pour la Fondation Afnic

Mise en page : Straive

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ISBN : 978-2-3260-6392-1

Dépôt légal : juillet 2024

Achevé d’imprimer en juin 2024 par GraphyCems, Espagne.

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À Freddy Ballé

À François Beauvallet

« Par addition et combinaison de la méthode de “gestion par les stocks” et de la “direction par les yeux”, finit par se constituer un nouveau type d’usine : l’usine “mince”, transparente et souple, où la “minceur” est garantie et entretenue par la transparence ; où la souplesse garantit le maintien de la minceur. »

BENJAMIN CORIAT, Penser à l’envers (1991)

« Quand le problème est bien compris, l’amélioration devient possible. »

TAIICHI OHNO, L’Esprit Toyota (1989)

Préface à la troisième édition

Il y a aujourd’hui en France, à nouveau, plus d’usines qui ouvrent que d’usines qui ferment. Notre pays se réindustrialise et l’emploi industriel repart à la hausse – 100 000 emplois créés en six ans – après une hémorragie continue qui l’a vu passer de 5,4 à 3,2 millions d’emplois en quarante ans. L’investissement dans les nouvelles usines atteint 13,1 milliards d’euros l’année dernière. Et l’industrie française soutient notre rang international, puisqu’elle représente 74 % de nos exportations.

Ces signes favorables ne doivent pas dissimuler le défi qui est devant nous : celui du changement d’échelle. L’industrie française, c’est 13,5 % du PIB français, pour 19,7 % en moyenne en Europe, 22 % en Allemagne, 17 % en Italie et 19 % en Suisse.

La société française a besoin d’industrie : elle a besoin des compétences qui s’y forgent, du pragmatisme et de la solidarité qu’elle suscite. Les emplois y sont meilleurs – le salaire net moyen dans l’industrie était supérieur de 10 % au salaire moyen du secteur privé en 2020. Les besoins sont considérables. Compte tenu de notre perspective de réindustrialisation et des départs à la retraite, il faudra recruter au bas mot un million d’emplois industriels dans les 10 à 15 ans qui viennent.

C’est pourquoi le soutien à l’industrie est au cœur de la politique économique du gouvernement : au-delà de la création d’emploi, la décarbonation de notre mode de vie est chose trop importante pour être confiée à d’autres. Et la réindustrialisation est un atout majeur pour réduire notre empreinte carbone : elle permet d’allier les atouts français en matière d’innovation, qui autorise la décarbonation des produits, et en matière de production d’énergie décarbonée, garante de procédés industriels écologiquement durables.

Car industrialiser, c’est mettre l’efficacité au cœur de la fabrication ; c’est chercher le geste le plus juste, la manière de produire la plus astucieuse, la qualité la plus régulière, et éviter tous les gâchis : travail humain pénible, rebut, énergie gaspillée, etc. Encore faut-il que ces atouts soient mis au service de stratégies industrielles écologiques.

Alors, dans la concurrence internationale, comment maintenir une industrie puissante dans un pays au modèle social avancé ? Cela suppose de tirer tout le parti du cerveau des gens qu’on emploie, à travers leur formation initiale et récurrente pour s’adapter en permanence, à travers l’intelligence collective pour contribuer à la résilience et à l’amélioration continue. C’est sur ce point que Lean management se distingue. C’est un cadre de référence mondialement respecté pour fonder une stratégie sur le développement des personnes.

Or, la découverte du lean débute, étonnamment, à Renault Flins dans les années 1980, quand deux chercheurs, le Britannique Dan Jones et l’Américain Jim Womack, inventent un référentiel de comparaison des performances industrielles des constructeurs automobiles mondiaux. Cette idée est ensuite reprise par un large programme international du Massachusetts Institute of Technology (MIT) au cours duquel il apparaît qu’un constructeur unique domine largement tous ses concurrents sur l’ensemble des dimensions de la performance : Toyota. La recherche dégage ainsi un nouveau modèle industriel – une manière inattendue de combiner le respect de l’artisanat et la puissance de la production de masse – baptisé « lean », pour évoquer la rapidité, la souplesse et l’agilité, par contraste avec la lourdeur et la rigidité des modèles issus du taylorisme et du fordisme.

L’histoire mondiale¹ et française² du lean management est connue, et la description du contenu de ce paradigme industriel est au cœur de ce livre. Rappelons simplement que Toyota a ouvert une usine en France en 2001, et y apporte depuis la preuve précieuse qu’il est possible de produire de petits modèles courants de façon rentable dans notre pays.

Un paradigme industriel se renouvelle en permanence. C’est pourquoi il faut se réjouir, au-delà d’une pratique française lean dynamique, de disposer d’une véritable école de pensée lean française depuis le travail pionnier de Freddy Ballé. L’« art français du lean » se distingue par l’importance accordée aux aspects les plus stratégiques et au développement personnel et relationnel au cœur du lean. La communauté réunie depuis plus de vingt ans par l’Institut Lean France, incubée par les écoles du ministère de l’Industrie – notamment Télécom Paris –, rassemble ainsi des milliers de praticiens et de nombreux experts, académiques et consultants, dont Management Lean est devenu, au fil des éditions, le guide de référence francophone.

Je vous en souhaite une excellente lecture !

ROLAND LESCURE
ministre délégué chargé de l’industrie et de l’énergie

1 The Cambridge International Handbook of Lean Production, D. Janovski et D. Lepadatu (ed.), Cambridge University Press, 2021.

2 Lean en France, Réussir autrement l’entreprise au xxie siècle, C. Chabiron, L’Harmattan, 2020.

Préface à la première édition

Cet ouvrage décrit le vrai lean. Pour survivre et prospérer dans une économie mondialisée, il est indispensable de dépasser les débats stériles, du genre « capital contre travail ». Il faut apprendre à utiliser – beaucoup – plus intelligemment le capital et le travail afin d’améliorer la productivité et de pouvoir en tirer parti ensemble et pour tous. Voilà, pour l’essentiel, ce que lean signifie. Ce serait une grande erreur de croire que lean est synonyme de réduction des coûts et de suppression d’emplois. Il s’agit en réalité de créer de la valeur et de la croissance sans gaspiller inutilement les ressources disponibles et les efforts humains. Or, cela ne peut se faire que si chacun apprend à améliorer son travail et à résoudre les problèmes avec ses collègues, c’est-à-dire apprendre à travailler ensemble autrement. Foncièrement, le lean cherche à développer et faire progresser des êtres humains pour qu’ils apprennent à mieux travailler ensemble pour créer de meilleurs processus. Des méthodes de travail plus efficaces permettent de créer plus de valeur, et de la partager plus équitablement.

Ce livre résume clairement et opportunément les principes et les pratiques du lean. Il est le fruit d’expériences françaises, et non japonaises ou américaines. La France a été, en effet, parmi les premiers pays à chercher à comprendre et adopter l’approche lean de Toyota. Le premier système global de production lean que j’ai vu en Europe est d’ailleurs celui de Valeo, conçu et mis en place par Freddy Ballé, le père de l’un des auteurs. Plus tard, Toyota a ouvert sa propre usine en France, illustrant alors et maintenant que le lean peut parfaitement s’adapter à la culture française. J’espère que ce livre dissipera une partie des mythes sur le lean et fera découvrir ses possibilités réelles de mise en œuvre et de transformation en France, non seulement dans le secteur manufacturier, mais également dans toutes sortes d’activités de services comme le secteur de la santé.

Michael Ballé et Godefroy Beauvallet jouent depuis longtemps un rôle central dans la diffusion du lean en France à travers leurs enseignements et leurs conseils. Ils ont contribué à la création de l’Institut Lean France et organisent régulièrement des réunions d’experts et des Lean Summits afin de présenter des cas d’entreprises qui réussissent grâce au lean. Ils participent très activement à l’approfondissement de nos connaissances sur les pratiques de gestion de Toyota. En particulier, ils ont grandement contribué à la compréhension du rôle central de l’apprentissage et de la résolution de problèmes dans l’entreprise lean. Ils étaient donc exception-nellement qualifiés pour écrire ce livre, que j’invite tous les chefs d’entreprise à lire attentivement.

DANIEL T. JONES
Lean Enterprise Academy, Royaume-Uni

Avant-propos

Le management lean face au management financier

Les années qui passent depuis la première parution de Management Lean ne font que confirmer notre constat d’alors : la place du lean dans la pensée managériale française n’a de cesse de se renforcer. Toyota continue à dominer le secteur automobile selon la plupart des critères d’évaluation, à savoir la productivité, la qualité, la satisfaction client, l’innovation, la rentabilité. Les entreprises qui se réfèrent explicitement au lean s’affirment comme des leaders dans leur secteur au niveau mondial, tels Amazon ou Zara, ou comme des disrupteurs de leur marché au niveau national, tels AramisAuto sur la vente d’automobiles ou Theodo sur les services numériques. L’intérêt des managers pour les démarches lean croît, notamment dans les pays à forte emprise industrielle : la Chine, la Pologne, la Turquie.

Après le Japon et les États-Unis, la France est l’un des premiers pays dans lequel l’intérêt pour le lean est apparu. Dès les années 1970, des managers français se sont intéressés aux innovations de Toyota au Japon et ont mené leurs propres expérimentations. Depuis longtemps, des auteurs français autant qu’américains, britanniques ou japonais figurent parmi les contributeurs clés sur le lean. Sur le plan de la compétitivité globale des entreprises, notre pays est aujourd’hui rattrapé et souvent dépassé par d’autres, mais il se révèle particulièrement en avance dans le domaine du lean digital. Parallèlement, dans la désindustrialisation qui se poursuit, les entreprises qui n’ont pas entrepris des démarches susceptibles de renforcer la qualité et la productivité souffrent, sont rachetées ou disparaissent.

Il y a dix ans, au cours de visites d’entreprises, il était relativement exceptionnel de voir l’adoption d’une démarche lean et la mise en place des éléments lean que sont le management visuel, les flux tirés, etc. Aujourd’hui, cela n’est plus rare, même si ces outils ne sont pas toujours utilisés de manière orthodoxe – ou efficace. En effet, les consultants ont absorbé un premier niveau de compréhension du lean et se sont efforcés d’introduire des outils lean chez leurs clients de manière générale, sans se soucier outre mesure de leur adoption au quotidien par les personnes qui font le travail elles-mêmes (présenter un outil et exiger son application n’a rien à voir avec apprendre à quelqu’un à se servir de cet outil comme méthode d’analyse pour développer sa propre compréhension profonde de son travail, en identifiant les aspects sans valeur et en imaginant des solutions créatives pour travailler mieux et plus simplement). De plus, désormais, les investisseurs exigent que les entreprises mettent en œuvre des modalités d’amélioration continue, souvent inspirées, avec plus ou moins de bonheur, du management lean. À cet égard, le lean management se révèle être la seule alternative éprouvée au management financier, qui domine toujours la gestion des entreprises – et les écoles de management.

Paradoxalement, en raison de son succès et de l’épuisement des alternatives, le mouvement lean est aujourd’hui à la croisée des chemins : il doit choisir entre la banalisation et ce qu’il faut bien appeler l’affrontement avec le management financier. Le lean management met en avant la satisfaction des clients par le développement continu de produits innovants et de qualité ainsi que par le développement des personnes, en plaçant au cœur de l’entreprise un système d’apprentissage dans le travail au quotidien, fondé sur des outils d’analyse, de résolution de problèmes et d’amélioration des modes de travail par les équipes elles-mêmes. Toutes choses par lesquelles le lean management s’oppose au management financier traditionnel. L’importance de cette opposition et de ses implications pour les entreprises suggère d’expliciter les points de divergence entre les deux paradigmes.

Le management financier traditionnel

La gestion financière nous fait croire que la seule valeur d’une entreprise est son cours de bourse ou sa valeur de revente. Une telle conception est sans doute valable pour les financiers qui gagnent leur vie à acheter, vendre et refinancer les entreprises. Pour nous, la valeur d’une entreprise réside dans la qualité des services qu’elle rend, les prix raisonnables qu’elle propose, son souci de ses employés et l’attention qu’elle porte à son impact sociétal et environnemental. Du point de vue de la pérennité de l’entreprise – et des emplois qu’elle représente –, sa vraie valeur est sa base de clients et leur loyauté à ses produits ou services. La valeur financière ne s’obtient qu’au prix d’une normalisation, qui est un appauvrissement et souvent une mise en danger des entreprises qui s’y soumettent.

La logique financière est la suivante : l’entreprise doit se moderniser en continu afin de rester pertinente sur des marchés en évolution rapide. Pour, d’une part, redéfinir son offre et, d’autre part, réduire ses coûts par l’automatisation, l’entreprise doit investir sur de nouvelles technologies. Pour investir, elle a besoin de financement, donc de capital, qu’elle obtient grâce à des prêts octroyés sur la base de sa valeur financière. Jusque-là, rien que de très logique. Mais les financiers savent aussi qu’une entreprise est faite d’opérations et, étendant indûment la logique financière au management opérationnel, ils considèrent que l’entreprise doit également adopter des « bonnes pratiques » pour rester efficace. Ces bonnes pratiques sont pour la plupart issues des business schools américaines et du taylorisme. Elles consistent principalement à missionner des experts ou des consultants pour déterminer les processus et les modes de travail, établir des « standards » et les appliquer à marche forcée aux opérations, afin de mener à bien une transformation qui consiste en fait à adapter l’entreprise aux ratios financiers bien plus qu’aux attentes des clients ou qu’à la nécessaire réduction de son impact négatif sur l’environnement. Les entreprises normalisées sont plus faciles à vendre et à acheter, mais elles sont rarement plus compétitives sur les marchés mondiaux. C’est que la modernisation par des investissements technologiques et la gestion par les « bonnes pratiques » reposent sur trois grandes hypothèses implicites qui se révèlent, une fois mises en œuvre et concrétisées, tout simplement fausses.

La première hypothèse est que les dirigeants ont une boule de cristal qui leur prédit le futur. Ils savent sur quelle technologie il faut miser. Une telle certitude produit des innovations comme le TGV, Ariane, le Minitel, le pari « tout électrique » de Tesla ou la nouvelle version, malheureuse, du Boeing 737 Max. C’est que, selon les mots de Pierre Dac, « la prévision est un art difficile, surtout quand elle concerne l’avenir .» En témoignent les innombrables projets de numérisation des entreprises avec, bien souvent, des fortunes dépensées pour des produits qui ne trouveront jamais de marché mondial. Et les quelques réussites spectaculaires qui justifient cette croyance en la prévision relèvent plus de paris très risqués que d’un raisonnement vraiment rationnel. De même, les « bonnes pratiques » copiées le plus souvent des entreprises américaines permettent tout au plus de les imiter, sans jamais les rattraper ou les dépasser. Le cas du Japon est une illustration exemplaire des conséquences de ce phénomène d’emprunt managérial. Lorsque les grandes entreprises japonaises se sont écartées de leur mode traditionnel de management pour embaucher des MBA, elles ont, à l’exception de Toyota, disparu progressivement de la carte compétitive du monde.

Selon la deuxième hypothèse implicite du management financier, il serait possible de forcer durablement les gens à adopter des façons nouvelles de travailler, qui ne viennent pas d’eux et dont ils ne comprennent ni le but ni l’intérêt. La réalisation des grands projets de modernisation suppose le remplacement d’une population par une autre, formée aux technologies nouvelles, et le recours aux « bonnes pratiques » que requiert l’adoption contrainte de nouveaux modes de fonctionnement. Quand le niveau d’éducation générale des employés était bas, une telle conception était plausible, mais, au vu du niveau actuel de culture générale du personnel des entreprises, elle est devenue absurde. Forcer les équipes à changer leurs façons de faire sans leur donner du sens, sans leur expliquer le « pourquoi » et sans les impliquer dans « comment faire » n’aboutit qu’au détournement, au désengagement ou à la résistance – et, plus généralement encore, à une souffrance inutile au travail.

Dans les entreprises complexes d’aujourd’hui, la troisième hypothèse fausse du management financier est de croire qu’il est possible de changer une technologie ou un processus transverse sans tenir compte du fonctionnement global du système, sans un travail continu sur l’agilité de chaque département de l’entreprise, sans la maîtrise locale des processus et sans une préparation du changement pour que celui-ci soit supporté et soutenu par les équipes. Toute grande transformation ajoute des couches supplémentaires de contraintes, de contrôle et, au final, de bureaucratie dans des entreprises dont les coûts de fonctionnement sont déjà très élevés, entraînant encore plus de rigidité et d’inefficacité. Privilégier systématiquement les investissements spectaculaires et « serrer la vis » sur les coûts de fonctionnement aboutit à des investissements surcapacitaires, peu utilisés et qui fréquemment ne marchent pas, faute de boulons ou de pilotes.

L’alternative lean

Le lean management propose une approche radicalement différente et suppose un changement profond de perspective : plutôt que de s’acharner sur la mise en œuvre de solutions a priori, on se concentre sur la compréhension des problèmes types. Toute industrie tourne autour de quelques problèmes récurrents qui ne se présentent jamais deux fois exactement de la même façon, mais qui sont néanmoins structurellement identiques. Sur le développement d’applications mobiles, par exemple, comprendre ce que cherche vraiment le client est un problème complexe et récurrent. Sur la vente par Internet de voitures, savoir apporter au client son véhicule exactement en temps et en heure, sans le laisser végéter sur un parc ou un autre, est un problème qui se posera toujours. Les problèmes types concernent classiquement le service au client, les opérations, l’approvisionnement ou la supply chain.

Dans le lean, le rôle du management n’est plus de prendre de grandes décisions et de les imposer, mais de passer du temps sur le terrain avec les équipes pour parfaire la compréhension des problèmes types, discuter avec elles et les encourager à trouver leurs solutions. La confrontation et la mise en cohérence de ces solutions locales permettent de changer les procédures de l’entreprise et d’aboutir à de nouvelles méthodes coconstruites avec le terrain, plus adaptées et donc plus facilement accueillies. Ainsi, le lean management permet de mener de front la satisfaction des clients et la satisfaction des employés.

Le premier problème type en lean est la continuité de la satisfaction des clients. La valorisation financière de l’entreprise masque sa vraie valeur : l’ensemble des clients qui font confiance à l’entreprise lui sont fidèles et la recommandent. Pour garder leur loyauté, il faut les aider à résoudre leurs pro blèmes actuels par des solutions en phase avec l’air du temps. Cet équilibre se traduit en un certain nombre de défis techniques à aborder avec les équipes de conception et de production. Le deuxième problème type posé en lean est l’engagement de tous les collaborateurs à travailler avec soin pour leurs clients, à suggérer des idées créatives d’amélioration et à contribuer en équipe à l’amélioration des processus : le management se doit de créer les conditions de l’implication de chacun dans la qualité au jour le jour. Le troisième problème type est celui de la productivité globale de l’entreprise, recherchée par une meil leure collaboration entre les silos fonctionnels (grâce au juste-à-temps) tout en développant l’expertise métier (grâce au jidoka). Et ainsi de suite… De tels problèmes n’ont pas de solutions globales, de « bonnes pratiques » à plaquer sur toute organisa tion, mais ce sont des questions précises que les équipes peu vent s’approprier pour trouver des réponses locales astucieuses, qui peuvent ensuite converger vers une transformation globale.

Le lean management est un système d’outils visuels d’investigation dont le but est la réconciliation des clients et de l’entreprise, des équipes et du management, des services et des prestataires et fournisseurs autour d’analyses communes, d’idées partagées et de solutions forgées ensemble. Le lean management envisage l’entreprise comme un ensemble d’équipes sportives qui travaillent ensemble, s’adaptent et se challengent au fil des sujets rencontrés et des évolutions des marchés. Une entreprise lean est en fait une équipe d’équipes, et le lean management est le système qui permet aux managers d’apprendre à piloter cette nouvelle façon de fonctionner.

Le contraste entre les logiques des managements financier et lean montre bien leur caractère irréconciliable, et l’on comprend pourquoi le défaut d’engagement du niveau le plus haut de l’entreprise limite si souvent une démarche lean : non parce que cette dernière serait irrémédiablement consommatrice d’énergie managériale et des ressources de l’entreprise, mais parce que les préconceptions financières des dirigeants et des actionnaires se révèlent bien souvent trop contradictoires avec la stratégie lean. Aussi mettront-ils tôt ou tard en échec les efforts lean de l’entreprise, parfois à leur corps défendant.

C’est pourquoi nous sommes si heureux de voir le succès continu du Management lean, que nous avons conçu comme un manuel de pratique lean ne transigeant pas sur les principes d’une démarche qui permet et assure le succès durable de l’entreprise, son alignement sur les besoins de ses clients et, plus largement, sa contribution, par sa réussite même, aux objectifs globaux de préservation de l’environnement et du lien social.

Introduction

Les crises sont désormais tellement nombreuses qu’il est temps d’accepter le fait qu’elles sont moins des « crises » répétées qu’une constante d’un monde structurellement turbulent. À chaque année la sienne : invasion russe de l’Ukraine, épidémie de Covid, stop-and-go de l’économie chinoise, aléas de la construction européenne et, bien sûr, litanie des crises énergétiques qui forment une série à part entière. La dernière en date, d’origine d’abord géopolitique, se propage via l’ inflation à l’ensemble de l’économie et se traduit par des déséquilibres considérables au sein des secteurs les plus divers : automobile, électronique, fret maritime, métaux, transport aérien et même… moyens de lancement spatiaux !

Dans ce contexte, la concurrence s’exacerbe entre entreprises (70 % de faillites supplémentaires en dix ans) et entre pays (au point de déstabiliser les modèles de service public les plus généreux ou les moins bien gérés). Toute une génération de managers – la nôtre – doit changer de vision stratégique. La croissance était venue facilement aux entrepreneurs qui avaient positionné leurs sociétés au bon moment sur les bons marchés. Désormais, elles ne peuvent plus croître sans augmenter leur part de marché et, par conséquent, sans devoir – et savoir – servir le client mieux et moins cher que leurs concurrents.

Dans ce jeu de contraintes, comment réussir tout de même ? Depuis plus de vingt ans, nous cherchons des réponses à cette question. Notre fil rouge a été de suivre les entreprises qui, sur des marchés saturés (c’est-à-dire hors du monde du high-tech) et sans avantage compétitif évident (par exemple, le faible coût structurel de l’énergie en Russie ou celui de la maind’œuvre en Chine jusqu’à ces dernières années), ont réussi à s’imposer. Rapidement, nous avons identifié Toyota ainsi que les organisations qui s’en sont inspirées et qui peuvent être regroupées au sein du mouvement « management lean » comme un ensemble atypique en raison de leur succès dans des conditions difficiles. Notre enquête s’est poursuivie de salles de cours en ateliers de fabrication, de services hospitaliers en comités de direction – avec l’aide de Jim Womack, de Dan Jones et de nos amis du Lean Global Network. Ce mouvement est présent en France depuis le début des années 1980. C’est d’ailleurs dans une usine automobile française que Jim et Dan ont mis au point les outils de mesure de l’efficacité qui leur ont permis de caractériser le modèle de productivité que représentait déjà Toyota.

Parti de l’automobile, le système lean a irrigué de nombreuses branches industrielles, les industries de service et même, parfois, les administrations. Au sein du « Projet Lean Entreprise » de Télécom Paris, puis de l’Institut Lean France, nous avons accompagné les acteurs de cette histoire, appris d’eux et, nous l’espérons, contribué par nos travaux à clarifier ce qui distingue les démarches efficaces de celles qui ignorent l’essentiel et compromettent ainsi leurs résultats.

À ce stade de notre parcours, et face à la crise actuelle, il a paru utile d’apporter notre témoignage sur une stratégie managériale qui prend appui sur des forces que possède la France pour les traduire en avantage compétitif global. Nous espérons ainsi contribuer modestement au « renouveau industriel » devenu depuis quelques années une priorité nationale mais qui, à défaut de stratégie claire et crédible, reste hélas largement incantatoire.

En effet, le cœur du management lean est d’apprendre à atteindre ses objectifs par le développement des personnes – pas en développant les personnes (tous les managers font plus ou moins cela), mais bien par le développement des personnes. Le développement dont il s’agit correspond au développement de l’autonomie de chaque individu dans la résolution des problèmes qu’il rencontre, ainsi qu’au développement de la confiance qu’il peut avoir en son propre jugement afin d’encourager son initiative.

Toyota est passée d’une petite entreprise japonaise en faillite dans les années 1950 au rang de premier constructeur mondial – atteint pour la première fois en 2010, perdu en 2011 du fait de Fukushima, d’inondations en Thaïlande et de la crise des rappels aux États-Unis, et retrouvé dès 2012 malgré le yen fort et les tensions géopolitiques entre le Japon et la Chine – sur un marché saturé et dominé par les grandes entreprises américaines. Tout au long de cette épopée, son leitmotiv est demeuré constant : « pour fabriquer des produits, il faut commencer par développer des gens. » La pierre angulaire du projet managérial de ses fondateurs est la conviction que les « conditions idéales pour faire quelque chose sont créées lorsque les machines, les installations et les gens travaillent ensemble pour ajouter de la valeur sans générer de gaspillage ». La recherche permanente de ces conditions idéales nécessite l’implication et l’engagement de tous les employés dans la pratique de l’amélioration quotidienne pour soutenir l’autre credo de base des fondateurs de Toyota : « bien penser produit de bons produits. »

Le lean est une méthode anti-crise ou, plus exactement, si l’entreprise sait allier agilité et performance, chaque « crise » est l’occasion de développer sa part de marché. Les dirigeants qui s’engagent vraiment dans cette démarche, à l’instar de Toyota à ses débuts, connaissent des succès spectaculaires (qui les surprennent parfois eux-mêmes). Ils obtiennent une croissance stable et rapide, même dans des secteurs industriels en crise profonde, des résultats financiers visibles et une amélioration des relations sociales au sein de l’entreprise. Il n’est pas rare de voir la valeur de l’entreprise multipliée plusieurs fois en quatre ou cinq ans.

Comment de tels résultats sont-ils possibles ? Dans des marchés mondiaux chaotiques, la concurrence est avant tout une guerre d’idées. Si l’équipe de direction a les bonnes idées, l’entreprise croît et gagne de l’argent. Si la direction s’obstine à prendre les mauvaises options, l’entreprise recule et perd de l’argent. La pratique du lean conduit les directions à s’interroger sans arrêt avec les équipes de terrain sur la réalité des situations et à déterminer comment faire face à ces situations de la manière la plus appropriée. Ces échanges continus avec les clients qui utilisent la valeur et les employés qui ajoutent de la valeur permettent aux directions de voir leurs marchés sous un angle différent. Elles sont alors en mesure d’affiner leurs intuitions. L’élaboration de stratégies plus pertinentes et mieux comprises par l’ensemble du personnel est une des conditions majeures du succès.

« Lean » veut dire rapide, agile, souple, musclé, élancé, vif. Le lévrier est « lean ». Le guépard aussi. C’est le contraire de « gros et lent ». Le terme a été choisi à la fin des années 1980 par les auteurs américains qui, les premiers, l’ont utilisé pour décrire la démarche de Toyota, afin de rendre compte d’une part de la rapidité et de la vivacité de cette entreprise à profiter de conditions de marché apparemment défavorables, et d’autre part, de sa préoccupation incessante de ne pas ajouter de gras à l’entreprise ou, en d’autres termes, d’éviter tout ce qui n’ajoute pas de valeur.

Trente ans après la publication du premier ouvrage sur le « lean » et avec le recul que permettent de nombreuses recherches sur le sujet, il s’avère que le terme est très bien choisi, car on ne devient pas « lean » en faisant un régime, mais...