Collection Management socio-économique et recherche-intervention

dirigée par Henri SAVALL, Professeur émérite à l’iaelyon, Université Jean Moulin

traité du management socio-économique

Théorie et pratiqueS

Sous la direction de Henri SAVALL et Véronique ZARDET

136 boulevard du Maréchal Leclerc

14000 CAEN

© Éditions EMS, 2021

Tous droits réservés

www.editions-ems.fr

ISBN : 978-2-37687-471-3

(Versions numériques)

Des mêmes auteurs

Ouvrages de Henri Savall

Enrichir le travail humain : l’évaluation économique, préface de Jacques Delors, Dunod, 1975, Prix IAE Management, 5e édition augmentée, Economica, 1989

G. Bernácer. L’hétérodoxie en science économique, Dalloz, Collection Les Grands Économistes, 1975

Por un trabajo más humano, Madrid, Editions Tecnibán, 1977 ; 2e édition, IAP - Information Age Publishing, Charlotte (États-Unis), 2011

Reconstruire l’entreprise. Analyse socio-économique des conditions de travail, préface de François Perroux, Dunod, 1979

Work & People. An Economic Evaluation of Job-Enrichment, préface de H.I. Ansoff, Oxford University Press, États-Unis, 1981, 2nd edition, IAP (États-Unis), 2010

Germán Bernácer. La heterodoxia en la economía, Publicaciones del Instituto de Estudios Alicantinos, 1983

Journal of Organizational Change Management - Socio-Economic Approach to Management, Emerald (États-Unis), 2003

Origine radicale des crises économiques : Germán Bernácer, précurseur visionnaire, Information Age Publishing, Charlotte (États-Unis), 2012

La recherche-intervention dans les entreprises et les organisations : de la conception à la publication, (en collaboration) Information Age Publishing, Charlotte (États-Unis), 2018

Intervention research: From Conceptualization to Publication (en collaboration), Information Age Publishing, Charlotte (États-Unis), 2018

Radical Origins to Economic Crises - Germán Bernácer, a visionary precursor, Éditions Palgrave Macmillan (États-Unis), 2018

Ouvrages de Henri Savall et Véronique Zardet

Maîtriser les coûts et les performances cachés, 1987, Prix Harvard - L’Expansion de management stratégique, 7e édition, Economica, 2020

Le nouveau contrôle de gestion. Méthode des coûts-performances cachés, Éditions Comptables Malesherbes - Eyrolles, 1992

Ingénierie stratégique du roseau, Economica, 1995, préface de Serge Pasquier, 2e édition, 2005

Recherches en sciences de gestion : approche qualimétrique. Observer l’objet complexe, préface de David Boje (États-Unis), Economica, 2004

Tétranormalisation, défis et dynamiques, Economica, 2005

Mastering Hidden Costs and Socio-Economic Performance, IAP - Information Age Publishing, Charlotte (États-Unis), 2008

The Qualimetrics Approach ; observing the complex object, IAP - Information Age Publishing, Charlotte (États-Unis), 2011

The Dynamics and Challenges of Tétranormalization (États-Unis), 2013

Reconstruire l’entreprise. Les fondements du management socio-économique, Dunod, 2014

Facilitating the Socio-Economic Approach to Management - Results of the first SEAM Conference in North America, IAP Publishing Edition, 2014

The Socio-Economic Approach to Management Revisited – The Evolving Nature of SEAM in the 21st Century, IAP Publishing Edition, 2015

Decoding the Socio-Economic Approach to Management - Results of the Second SEAM Conference in the United States, IAP Publishing Edition, 2016

Ouvrages de Henri Savall, Véronique Zardet et Marc Bonnet

Libérer les performances cachées des entreprises par un management socio-économique, édition BIT, Genève, Turin, 2000, 2e édition augmentée 2008

version espagnole : Mejorar los desempeños ocultos de las empresas a través de una gestión socioeconómica, OIT, Genève, Turin, 2000, 2nda edición 2008

version anglaise : Releasing the untapped potential of enterprises through socio-economic management, ILO, Genève, Turin, 2000, 2nd ed. 2008

Ouvrages de Henri Savall, Michel Péron, Véronique Zardet et Marc Bonnet

Le Capitalisme socialement responsable existe, éditions EMS Management & Société, 2015

Socially Responsible Capitalism and Management, Éditions Roudledge (États-Unis), 2018

sommaire

Préface

Remerciements

Partie I. Le management socio-économique (MASE) : raison d’être et applications

Chapitre 1. Synthèse actuelle de la théorie et du management socio-économiques

Partie II. Organisation du centre de recherche ISEOR, pivot d’un réseau international (Capitalisation, validation & diffusion des connaissances scientifiques et pratiques en management)

Chapitre 2. Nouveaux intervenants-chercheurs à l’ISEOR

Découverte et intégration

Chapitre 3. Une « numérisation apprivoisée » au service de l’évolution de la méthode socio-économique

Chapitre 4. Les stages de formation professionnelle

Un dispositif scientifique et pédagogique complémentaire de la recherche-intervention

Chapitre 5. Consolider la recherche-intervention par des dispositifs de communication et de diffusion

Les colloques annuels et la revue Recherches en Sciences de Gestion

Chapitre 6. Le management socio-économique, une théorie et des méthodes fécondes

Apports à l’œuvre collective et spécificités des thèses de doctorat

Chapitre 7. La Fondation Henri Savall-ISEOR

Chapitre 8. Des Écoles de pensée en sciences humaines et sociales et plus particulièrement en Économie et Gestion

Application à l’ISEOR

Partie III. Stimuler le développement des PME, très petites et moyennes entreprises (Création d’entreprise, entreprise familiale, culturelle…)

Chapitre 9. Le restaurant qui n’existait pas !

Chapitre 10. La création d’entreprises pérennes

Apports du management socio-économique

Chapitre 11. Structuration interne et développement externe

Les défis de la deuxième génération d’une entreprise familiale

Chapitre 12. Apprendre à être dirigeant

Chapitre 13. Survie-développement des très petites entreprises (TPE)

L’accompagnement des dirigeants de TPE

Chapitre 14. La decodificación organizacional en el siglo XXI

Chapitre 15. Gagner plus en travaillant mieux, c’est possible

Chapitre 16. Comment professionnaliser le management dans l’entreprise familiale ?

Chapitre 17. De una pequeña empresa tradicional a un grupo internacional

Estructurando el crecimiento del Grupo Aganova

Chapitre 18. SEAM in Cross-Cultural Context

Chapitre 19. De l’artiste-dirigeant au dirigeant-artiste

Cas des Très Petites Organisations du Spectacle Vivant en France

Chapitre 20. Développement des compétences managériales et performance durable des petites entreprises en profession libérale

Chapitre 21. Le management et la formation des notaires de France

Résultats de 20 années de transformation d’une profession

Partie IV. Accompagner le développement des entreprises de taille intermédiaire (ETI) et des grandes entreprises

Chapitre 22. Près de 40 ans de management socio-économique

Leçons retenues sur la notion d’équilibre dynamique

Chapitre 23. Professionnalisation d’une entreprise familiale par l’accompagnement humain afin de pérenniser la création de valeur

Chapitre 24. Dirigeant indépendant et gouvernance partagée

Chapitre 25. Controlar su crecimiento, mantener su rentabilidad y desarrollar su potencial humano

El desafío exitoso de una PYME agroindustrial en México

Chapitre 26. Comment réussir un redressement économique de grande ampleur, suite à un plan social ?

Chapitre 27. Une expérience originale et évaluée pour stimuler le développement durable de la productivité socio-économique

Chapitre 28. L’implantation du management socio-économique à La Poste

Retour d’expérience

Chapitre 29. Developing Organization Agility

Chapitre 30. Contextualizing SEAM in the Broad Milieu of Consulting Methodologies

Partie V. Animer les organisations de service public et parapublic (Santé, éducation, collectivités territoriales...)

Chapitre 31. La politique socialement responsable existe

Santé

Chapitre 32. La démarche socio-économique et les structures hospitalières

Chapitre 33. Complexity, Magical Thinking and SEAM

Chapitre 34. L’amélioration des compétences managériales par la mise en place du management socio-économique

Une démarche pour la survie et le développement de l’hôpital

Chapitre 35. De la rencontre entre régulation et organisation

Le cas du système hospitalier

Chapitre 36. Le projet d’amélioration socio-économique, source de qualité et de performance dans les centres hospitaliers

Chapitre 37. La dynamisation de l’action publique

Cas de l’Inspection Générale du Travail en Angola

Chapitre 38. Comment impliquer les collaborateurs pour écrire l’histoire de l’entreprise ?

Chapitre 39. La nécessaire communication-coordination-concertation pour lutter contre les blocages d’organisations verrouillées

Cas d’établissements hospitaliers

Chapitre 40. L’écoute et la médiation comme levier de transformation d’un état conflictuelle à un état coopératif

Chapitre 41. Moderniser le modèle associatif dans le secteur médico-social en France

Chapitre 42. The Socio-Economic Drive to Transformation

From Non-Governmental Organization into Social Enterprise

Éducation

Chapitre 43. SEAM in America

Cultural Compatibility for Teaching and Diffusion

Chapitre 44. Procesos De Cambio Organizacional De Largo Aliento En México

Chapitre 45. L’évolution des modèles des écoles de management

Chapitre 46. Mutation de l’environnement et management stratégique des universités

Vers un changement de paradigme ?

Chapitre 47. Savoir et pouvoir construire son parcours dans un monde de plus en plus complexe et incertain

Le défi du savoir devenir

Chapitre 48. Accentuer les impacts managériaux de la recherche en management

Vers des formations doctorales en management associant académiques et praticiens

Chapitre 49. La théorie socio-économique au cœur de l’accompagnement de l’entrepreneuriat étudiant

Chapitre 50. Rôle des écoles de management pour accompagner les transformations d’une profession et de la société

Cas de l’École des Hautes Études d’Assurance en Algérie

Collectivités territoriales

Chapitre 51. Contribution du management socio-économique à la conduite de l’action publique dans un monde en mutation

Chapitre 52. Collectivités territoriales et veille

Chapitre 53. Une expérience originale d’évaluation des effets du travail en réseau grâce à l’analyse socio-économique

Le cas des Ateliers Santé-Ville de Lyon

Chapitre 54. Planification stratégique & conduite du changement dans les organisations publiques

Intégration des outils socioéconomiques dans des communes belges

Religion

Chapitre 55. L’élaboration et la mise en œuvre stratégique : gestion des rythmes et rapport au temps

Cas d’une congrégation

Partie VI. Stratégies socio-économiques (Développement organisationnel, responsabilité sociale de l’entreprise, « tétranormalisation », transmission d’entreprise, fusions et acquisitions…)

Développement organisationnel

Chapitre 56. SEAM as an Organization Development Intervention

Fifty Years of Common Ground

Chapitre 57. A Powerful Organization Development Resource that Remains Overlooked

Chapitre 58. Organizational theory early developments

Locating the seeds of Socio-Economic Approach to Management (SEAM)

Chapitre 59. L’engagement négocié, clé d’amélioration continue de la performance des entreprises chinoises ayant adopté le LEAN management

Chapitre 60. L’impact de l’intervention socio-économique sur le développement de l’ambition et de la mise en œuvre stratégiques dans une PME et une TPE

RSE et Tétranormalisation

Chapitre 61. Le groupe Technord

Une aventure industrielle et une responsabilité sociale avancée

Chapitre 62. L’entreprise citoyenne, un bien commun et la recherche de performances durables

Chapitre 63. Pro-actively Reacting to the Tetranormalized Business Environment

Cases of a Lebanese Bank & a Small Family Insurance Brokerage Firm

Chapitre 64. Rigueur et pertinence du management stratégique « responsable »

Apports de la Théorie Socio-économique

Chapitre 65. El impacto del modelo socioeconómico sobre la responsabilidad social empresarial. Un estudio empírico

Chapitre 66. Vers un modèle général des coûts cachés intégrant les problématiques écologiques ?

Chapitre 67. Du territoire comme territoire de normes aux ISO normes sans territoires

Chapitre 68. La gestion de l’inflation normative par les fonctions de contrôle et de conformité

Le cas du secteur financier français

Investissement technologique

Chapitre 69. Digital Transformation

The Human-Digital Competitiveness (HDC). Framework from Technological Determinism to a Socio-Economic (SEAM) Perspective

Chapitre 70. L’ingénierie managériale au service de la robotique-vision

Fusion / acquisition

Chapitre 71. SEAM’s Role In Merger And Acquisition Integration

Chapitre 72. Considérations sur le management socio-économique dans un contexte de fusion entre deux concurrents

Stratégie interne / externe

Chapitre 73. La communication internationale en milieu interculturel

Illustrations

Chapitre 74. La Gestión Socioeconómica De Las Organizaciones

Una metáfora desde la panarquía

Partie VII. Gestion socio-économique des ressources humaines et du potentiel humain

Chapitre 75. Réflexions croisées sur la transdisciplinarité dans l’expédition maritime

Esprit d’entreprise et esprit d’équipage – En mémoire de la dédicace d’un père à son fils

Chapitre 76. Donner du sens au travail et réduire les risques psychosociaux

L’essence du Management socio-économique

Chapitre 77. Comment contribuer au développement des compétences managériales dans les PME ?

Chapitre 78. Réduire des coûts cachés : l’importance du « serial learner »

Chapitre 79. L’apport du management socio-économique au renouvellement du modèle de gestion des ressources humaines (GRH) territoriale

Chapitre 80. Exploration de convergence et d’articulation normatives dans le champ de la formation professionnelle

Partie VIII. Contrôle de gestion socio-économique

Chapitre 81. Overcoming the Poverty of Conventional Management Control Philosophy Through SEAM

Chapitre 82. Le contrôle de gestion comme spécialité paradoxale

Chapitre 83. La gestión socioeconómica como marco conceptual para la gestión estratégica de costos

Chapitre 84. El riesgo empresario como costo oculto

Chapitre 85. Le contrôle de gestion socio-économique, un levier de changement des normes d’organisation

Cas de normes de fonctionnement et de santé au travail

Chapitre 86. La CHVACV, concept et outil de pilotage de la création de la valeur ajoutée

Chapitre 87. Análisis de los riesgos socioeconómicos de las organizaciones, una visión actual

Chapitre 88. Cálculo de costes, indicadores de gestión y herramientas de “Business Intelligence” y “Business Analytics” para el servicio público de transporte urbano y metropolitano colectivo

Chapitre 89. L’expert-comptable et l’aide à la décision des dirigeants

Partie IX. Économie et gestion : articulation et continuum

Chapitre 90. Vers une gestion participative des entreprises et de l’économie

Chapitre 91. Pour une Europe de zones d’échanges organisés

Une démarche socio-économique de décentralisation

Chapitre 92. Le management socio-économique

Un levier d’action pour les organisations des pays du Sud

Chapitre 93. Hidden Risk

Socio-economic Theory and Crises

Chapitre 94. Les coûts cachés engendrés par des situations d’incertitude

Le cas des menaces d’attaque informatique

Chapitre 95. Successful sustainable development goals (SDG) Transformation through Socio-Economic Co-Creation

Chapitre 96. Sauver des entreprises, des entrepreneurs et des emplois

Chapitre 97. L’efficience contractuelle : le management socio-économique versus la théorie de l’agence

Cas d’une société de services informatiques au Maroc

Chapitre 98. La cadena de valor global del patrimonio

Innovación tecnológica e innovación social

Chapitre 99. La importancia del papel de los intermediarios en la creación y el mantenimiento de redes de colaboración

Chapitre 100. La « Management Science » d’aujourd’hui est-elle à la hauteur de la tâche ?

Partie X. Épistémologie et méthodologie de la recherche

Chapitre 101. The Socio-Economic Approach to Management (SEAM) uses Ensemble Storytelling

Abduction-Induction-Deduction and Self-Correcting Methods for Highly Rigorous, Effective and Ethical Organizational Interventions

Chapitre 102. La théorie socio-économique des entreprises et des organisations

L’hétérodoxie en sciences de gestion 

Chapitre 103. Une archéologie aristotélicienne

RSE (Responsabilité Sociale de l’Entreprise) et paradigme « du socio-management »

Chapitre 104. Trois éléments de positionnement de la recherche-intervention socio-économique dans le débat épistémologique de Platon et d’Aristote

Chapitre 105. Transformer les structures mentales des organisations

Une approche clinique de l’intervention
socio-économique

Chapitre 106. The Mirror-Effect

A Self-Image for Change

Chapitre 107. Lever le voile d’une illusion managériale par l’apport du “SIOFHIS” (Système d’Informations Opérationnelles et Fonctionnelles Humainement Intégrées et stimulantes)

Dire ce que l’on fait et faire ce que l’on dit

Chapitre 108. L’intervention en management socio-économique

Éléments épistémiques, méthodologiques et principes d’action

Chapitre 109. Recherche-intervention et management d’équipes

Réflexions épistémologiques et proposition d’un dispositif méthodologique heuristique et transformatif

Partie XI. Connexités : philosophique, sociologique, géographique…

Chapitre 110. Management socio-économique des espaces urbains

De l’urbanisme à l’« urbanologie »

Chapitre 111. Del modelo socioeconómico a la agilidad organizacional

Un camino centrado en el ser humano

Chapitre 112. Le triangle d’or du management socio-économique

Chapitre 113. Le capitalisme socialement responsable, environnement pertinent du management socio-économique

Annexes

Liste des biographies des auteurs

Principales références générales sur la théorie et le management socio-économiques

Liste des 205 thèses de doctorat

préparées au sein de l’Institut ISEOR, sous la direction des Directeurs de recherche de cet Institut, depuis 1976

Préface

René Ricol1

Ce Traité du Management Socio-économique va être et pour longtemps un ouvrage de référence majeur, non seulement pour les entreprises mais, aussi et plus globalement, pour la définition des politiques publiques et dans notre appréhension du « vivre ensemble ». Ce Traité n’aurait pas vu le jour et n’aurait pas réuni autant d’éminents contributeurs sans l’engagement déterminé et absolu du Professeur Henri Savall, rejoint par la Professeure Véronique Zardet, de mettre la dimension humaine au centre de l’activité économique et sociale.

Ils ont commencé par s’intéresser aux données économiques et comptables pour rapidement réaliser que celles-ci pouvaient conduire à mal interpréter les situations, à prendre de mauvaises décisions, à choisir de mauvaises orientations, car ces données chiffrées ne sont trop souvent examinées et utilisées qu’à la seule lumière de la performance financière et du gain immédiat. Or ce Traité vise un capitalisme socialement responsable, c’est-à-dire au service des femmes et des hommes qui vivent ensemble non seulement dans une même entreprise mais, plus globalement, dans un même environnement et sur une même planète. Le travail de Henri Savall, Véronique Zardet et de leurs équipes va en effet bien au-delà de la recherche de la performance dans le travail, bien au-delà de l’épanouissement personnel. Il donne des éléments sérieux et concrets pour répondre au mal-être dans les sociétés développées, à la pauvreté dans les sociétés en développement.

Le postulat de base est le refus du capitalisme financier, c’est-à-dire le capitalisme qui vise à faire de l’argent sur l’argent, à gérer des « peoples », terme tellement souvent employé et non pas des « talents », à rendre les riches plus riches et les pauvres plus pauvres. Ce postulat clairement et nettement exprimé rejoint l’angoisse que révèlent tous ces mouvements populaires qui se font jour partout dans le monde, et que les pouvoirs politiques, avant même d’avoir du mal à les accepter, ont d’abord des difficultés à les comprendre car, en quelque sorte, les bons mots ne sont pas mis sur les pancartes brandies par les manifestants. On va, par exemple, manifester contre une hausse du prix de l’essence dont l’impact financier sur le budget des ménages, pour réel qu’il soit, n’est pour autant pas le plus souvent très significatif. Mais ce que va révéler cette manifestation est en réalité beaucoup plus profond et radical, c’est d’abord l’incompréhension face à l’information où l’on va donner le sentiment que la société va économiquement bien si les cours de bourse sont à la hausse, et économiquement mal si les cours sont à la baisse. Alors que, raisonnablement, on peut penser que la bonne santé d’une économie se juge, d’abord, au nombre d’emplois et à la capacité à payer des salaires décents et des retraites permettant de vivre. Il y a une forme de déconnexion entre le consensus d’analyse des élites et le vécu au quotidien des citoyens.

Il serait possible de multiplier les exemples, mais tous conduisent à considérer que le capitalisme entrepreneurial est la seule voie qui permette de construire un modèle sur lequel, naturellement, des valeurs de performance et de partage vont pouvoir trouver leur place. Il n’y aura pas de richesse à distribuer s’il n’y a pas de performance, et l’intérêt majeur de ce Traité est de démontrer par une approche à la fois qualitative et quantitative que le « socialement responsable » favorise la performance, car il va permettre à chaque femme et à chaque homme au travail de donner le meilleur de soi-même, en étant recruté dans une fonction en adéquation avec ses talents, en étant formé « avec patience », ce qui veut dire avec confiance de la part de l’employeur, en pouvant être pleinement intégré car ayant le droit de formuler des propositions, en ayant la capacité d’évoluer dans ses fonctions, enfin en améliorant sa situation financière car ayant droit à recevoir une partie des profits. En effet, sans partage, il ne peut y avoir d’adhésion à un modèle économique quel qu’il soit.

Partager ne veut pas dire simplement payer, partager veut d’abord dire être transparent sur ce qui fonctionne et ne fonctionne pas, sur ce qui rapporte et ce qui ne rapporte pas et, dans ce qui ne rapporte pas, ce qui est néanmoins indispensable au bon fonctionnement de l’entreprise, de l’association ou du service. Partager veut dire ensuite avoir des règles claires et connues de rémunération fixe et variable, également de participation aux bénéfices pour une entreprise ou à la performance pour un service public. Partager veut dire enfin se préoccuper de celles et ceux qui travaillent en sachant, quand cela est possible, les aider dans les difficultés qu’ils peuvent traverser. C’est une vision nouvelle du management et du rôle des directrices ou directeurs des Ressources Humaines quand la fonction existe. Il ne s’agit pas là d’un retour à une forme de paternalisme qui n’a d’ailleurs pas toujours été détestable. C’est le constat simple qu’une femme ou un homme dont le conjoint est malade, l’enfant handicapé ou, plus simplement, dont les temps de transport domicile/travail sont insupportables n’est pas en situation de pouvoir effectuer son travail en pleine efficacité.

Les modèles et les exemples que l’on retrouve dans ce Traité vont, on le voit, bien plus loin que l’application d’une approche nouvelle du management d’une entreprise car tous les secteurs d’activité, publics et privés, sont concernés. Il s’agit, en réalité, d’un nouveau pacte social où chacune et chacun est partie prenante de la vie collective, c’est d’ailleurs la raison pour laquelle le Traité introduit un concept novateur en faisant co-exister « entrepreneuriat » et « intrapreneuriat », ce qui est la reconnaissance du droit à agir à l’intérieur de l’entreprise, de l’association ou du service. Et ce concept « d’intrapreneuriat » est très essentiel car porteur de nombreuses conséquences décrites dans les différentes contributions, même si la référence à « l’intrapreneuriat » n’est pas explicite. Ainsi en va-t-il de la nécessité de favoriser le dialogue, de ne pas cacher la réalité ou de ne pas laisser s’installer des situations de conflits larvés. Mais au-delà « l’intrapreneuriat » impose de la clarté à l’entrepreneuriat car, pour que le concept fonctionne, il faut que les objectifs finaux soit clairs et le plus important de ces objectifs est la satisfaction du client ou de l’utilisateur final.

Y a-t-il en tout cela quoi que ce soit de révolutionnaire ? Est-ce un désir de retour au communisme qui n’a pas résisté à l’épreuve de l’Histoire ? Est-ce la volonté de créer une forme de co-gestion où chacune et chacun aurait les mêmes responsabilités, les mêmes droits, les mêmes revenus ? Est-ce une vision utopique portée depuis plus de 50 ans par Henri Savall ? Rien de tout cela, bien au contraire. La lecture de ce Traité et plus généralement de tous les écrits des contributeurs, en premier lieu Henri Savall, Véronique Zardet et leurs équipes montrent que le point de départ de leurs analyses et de leurs modèles est une observation objective et sans idée préconçue des situations telles quelles sont. Qu’il me soit permis ici de faire référence à mon père, l’un des fondateurs de l’Institut d’Administration des Entreprises de Lyon qui enseignait que, trop souvent, on commence à discuter de solutions avant même d’avoir examiné le problème et de s’être assuré qu’il était convenablement appréhendé.

Eh bien c’est exactement ce que les contributeurs ont fait. À aucun moment ils n’ont dit ou écrit « rien ne va, il faut tout casser ». Ils n’ont pas plus proposé un retour au communisme qui s’est fracassé sur les conséquences d’une bureaucratie à laquelle plus personne ne comprenait rien, y compris ceux qui la dirigeaient. Ils n’ont pas plus proposé de créer une forme de co-gestion, bien au contraire leurs propositions vont toutes dans le sens de l’amélioration du management ce qui, par définition, suppose qu’il y ait des « managers » et donc une hiérarchie. Ils ont simplement considéré que la hiérarchie devait être ouverte d’esprit et que, par conséquent, le management devait faire en sorte que toutes celles et tous ceux travaillant ensemble soient bien « on board », ce qui veut dire qu’ils soient à la fois bien au courant des raisons d’être et des objectifs de l’activité, et puissent y contribuer chacune et chacun à leur place, bien formés et dans leur rôle. Enfin, la vision du monde et de l’entreprise sous tendue dans ce Traité n’est pas une utopie portée par Henri Savall, c’est en réalité et j’en suis l’un des nombreux témoins, son refus du malheur, de la déshérence de sociétés humaines qui perdent leurs valeurs au point de faire l’argent « Dieu » et, des plus riches, des « dieux ». C’est aussi son constat que la réconciliation entre l’argent et l’épanouissement au travail est possible et même nécessaire. En fait c’est le constat simple que l’épanouissement dans le travail est un élément clé de la performance.

Henri Savall, Véronique Zardet et leurs équipes comme de nombreux contributeurs de ce Traité ne se sont pas contentés d’observer et de proposer, ils ont en réalité, comme l’on dit dans les sciences dures, « fait la preuve du concept ». Ce modèle marche, il est efficace et performant, les entités économiques ou sociales qui l’utilisent en sont pleinement satisfaites. Ce Traité qui, comme je l’ai dit au début de cette préface, fera date et restera pour longtemps l’ouvrage de référence n’est donc pas une fin en soi mais un début. Le Traité va permettre une diffusion plus large des concepts développés, en plusieurs langues, dans de nombreux pays. Il nous appartient à toutes et à tous de le faire connaître et reconnaître, de le promouvoir afin que toutes ses propositions, tous ses modèles et la vision sous-jacente d’un capitalisme socialement responsable soient, le plus largement possible, utilisés et mis en œuvre. Nous sommes toutes et tous en situation de devoir au regard de cette somme incroyable de travail, d’expérimentations réussies et de mises en œuvre permanentes dans de nombreuses activités. Et notre devoir est de faire en sorte que l’utilisation de ce savoir-faire se généralise partout et dans tous les domaines de l’activité humaine car c’est une réponse concrète aux attentes, dans tous les pays, de nos concitoyennes et de nos concitoyens. Mon propos, que personne ne s’y trompe, n’est ni de circonstance ni grandiloquent. C’est l’observation simple d’un homme qui a eu notamment à gérer les conséquences d’une crise financière sur l’emploi et sur les entreprises, un homme qui a constaté les risques fous pour la société du capitalisme financier, ses risques de dérive pour la démocratie, et en même temps la capacité incroyable de redressement de situations considérées comme perdues, dès lors que l’on fait confiance aux femmes et aux hommes en charge, et qu’on leur donne confiance. Dans la seule année 2009, j’ai pu constater qu’avec l’aide des banques, remises dans leur rôle historique de soutien à l’économie réelle, on avait pu durablement sauver plus de 140 000 emplois en France.

Avant de conclure, je voudrais attirer l’attention des lecteurs sur un élément développé dans le Traité et à mon avis tout à fait essentiel, au-delà même d’ailleurs du sujet même du Traité. Il est indiqué l’utilité pour ne pas dire la nécessité du regard extérieur. Il s’agit évidemment de l’intérêt de faire appel à des consultants extérieurs à l’entreprise, à l’association ou à un service public donné. Celles et ceux qui ont en charge l’activité ont « les mains sur le guidon » et « les yeux fixés sur la route si possible un peu au loin comme on l’apprend dans la conduite sur routes enneigées ». Mais, quel que soit son propre talent, personne n’a le don d’ubiquité et la première conséquence en est que l’on ne peut pas se regarder soi-même en action. Au cours d’une vie professionnelle déjà longue, j’ai constaté que toutes les réussites, sans exception, reposent bien évidemment sur la qualité des femmes et des hommes travaillant sur un projet donné mais aussi sur l’apport de conseils externes qui présentent le double avantage d’un regard externe mais également de compétences pointues. Ceci est vrai pour l’entreprise mais également pour les États. Il faudrait ajouter, pour une parfaite honnêteté, que les premiers à oublier cette règle sont souvent les acteurs du conseil eux-mêmes.

Ma conclusion pourrait être de féliciter et de remercier, pour la qualité de leurs apports, tous les contributeurs à l’ouvrage et au premier rang la Professeure Véronique Zardet. Mais en fait, je voudrais rendre hommage à un homme et à une vie professionnelle encore loin d’être achevée. Je connais le Professeur Savall depuis 1970 quand il enseignait la comptabilité et que je faisais partie de ses étudiants. Nous nous sommes perdus de vue puis retrouvés puis perdus de vue puis retrouvés pour finalement ne plus nous quitter. Bien sûr je lui suis reconnaissant de m’avoir appris la comptabilité, encore plus de ne pas m’en avoir détourné car personne ne peut dire que la matière, en première approche, donne le sentiment à un jeune étudiant qu’il va pouvoir s’épanouir. Mais en réalité, durant toutes ces années ce qu’il m’a montré et appris ce sont les vertus de la détermination et de l’honnêteté intellectuelle. La détermination, pour en arriver à ce Traité, il en aura fallu à Henri Savall. Il a traversé tous les vents contraires et ils ont été nombreux. Je ne crois pas qu’il s’agisse de la jalousie que l’on peut rencontrer, c’est surtout le fait que ses idées, ses recherches novatrices dérangeaient. Et c’est là qu’est intervenue cette deuxième vertu cardinale qu’est l’honnêteté. À aucun moment, sans acrimonie, sans colère, sans amertume, sans non plus refuser la discussion, Henri Savall n’a accepté de former des compromis qui pourtant lui auraient grandement facilité la vie. Il a poursuivi sereinement son activité d’enseignant, de chercheur, et d’homme de terrain car il a fait la preuve du concept. Et à aucun moment il ne s’est égaré dans l’orgueil, acceptant tous les apports extérieurs utiles, même si cela le conduisait à réviser certaines de ses approches. Qu’il reçoive ici l’expression d’un hommage sincère de son ancien étudiant.

1 Président de Ricol-Lasteyrie, expert comptable et commissaire aux comptes ; ancien Président de l’IFAC (International Federation of Accountants), et ancien Commissaire général à l’Investissement.

À la mémoire des Professeurs

Germán Bernácer

François Perroux

Pierre Tabatoni

Michel Péron

Gilbert Blardone

En hommage à Roger Delay Termoz

Remerciements

Depuis le début de nos recherches en sciences de gestion en 19731, la théorie socio-économique des organisations et la méthode de management socio-économique ont acquis leurs lettres de noblesse dans les sphères nationale et internationale. Notre rencontre avec Jacques Delors en 1972, puis avec le sociologue Jean-Daniel Reynaud au Séminaire de Royaumont, en mars 1974, fut déterminante pour orienter nos travaux sur les coûts cachés. Les principales marques de reconnaissance de nos travaux sont la Médaille du Prix Rossi de l’Académie des sciences morales et politiques (Institut de France) en 2001, la Légion d’Honneur en 2017 ; la publication par le BIT (Organisation Internationale du Travail) en 2000, de notre ouvrage en anglais, français et espagnol (co-signé avec notre collègue Marc Bonnet), ainsi que le numéro spécial (mars 2003) du Journal of Organizational Change Management (États-Unis) que nous a confié David Boje, entièrement consacré aux travaux de l’ISEOR. Les ouvrages coordonnés avec Anthony Buono, publiés par Information Age Publishing (IAP), aux États-Unis en 2007 et en 2015 ainsi que la publication en anglais de 9 de nos ouvrages. De plus, l’Academy of Management des États-Unis (Organizational Development and Change, Management Consulting et Research Methods Divisions) a confié à l’ISEOR de 2001 à 2021 l’organisation, à Lyon, de 23 colloques délocalisés. Dans un univers dominé par la pensée managériale anglo-saxonne, ces évènements constituent des signes de reconnaissance du caractère innovant, original et robuste des recherches conduites par l’ISEOR depuis 48 ans. Notre action aux États-Unis (Opération baptisée La Fayette), lors des nombreuses présentations de nos travaux aux congrès annuels de l’Academy of Management depuis 1998, n’aurait pas été aussi rapide et efficace sans le soutien de nos collègues américains, auteurs de ce Traité ainsi que de Monique Péron-Bois, Herman Aguinis & Georges Trépo (HEC).

L’ISEOR (Institut de Socio-Économie des Entreprises et des Organisations) créé par Henri Savall en 1975 constitue une équipe internationale en réseau, de plus de 125 chercheurs en activité, un des pôles les plus importants de recherche en management.

Ce Traité diffuse les résultats de recherche que le « think-tank » ISEOR accumule depuis un demi-siècle. Il s’appuie sur des actions-pilotes nombreuses et variées, réalisées dans 72 secteurs d’activité, 47 pays sur 4 continents. Nous sommes reconnaissants aux 2 125 entreprises et organisations qui, durant plusieurs années, acceptent d’être partenaires de l’ISEOR afin d’expérimenter de nouveaux modes de management stratégique et opérationnel, adaptés à notre époque. Dirigeants, cadres, agents de maîtrise, ouvriers, employés, instances représentatives du personnel ont en effet accepté les exigences d’une intervention extérieure rigoureuse, en un mot : scientifique. Ces entreprises et organisations ont entièrement financé notre recherche, délibérément réalisée sans subvention publique : de très petites entreprises, des PME, de grands groupes industriels et de services, des entreprises publiques, des administrations, des établissements hospitaliers, sanitaires et sociaux. La plupart de ces recherches-interventions ont été conduites en Belgique, en France, au Maroc, au Mexique, au Portugal, au Liban, en Suisse.

Cet ouvrage est le fruit d’un travail d’équipe considérable et persévérant. 193 auteurs ont apporté leur contribution à ce Traité, dans l’optique de ce que nous appelons la science citoyenne ou encore la recherche sociétalement responsable. Ces contributions sont à la fois théoriques et pratiques, elles procèdent d’une conception ouverte de la coopération entre l’université et l’entreprise, entre les enseignants-chercheurs et les praticiens du management. Remercions aussi les 205 Docteurs qui ont préparé leur thèse au sein de l’ISEOR. De très nombreux jeunes chercheurs et doctorants ayant passé quelques années de leur carrière à l’ISEOR ont aujourd’hui des responsabilités d’enseignants-chercheurs, de chefs d’entreprise d’expert ou de consultant dans de nombreux pays.

D’autres auteurs potentiels importants auraient eu leur place dans ce Traité, s’il avait été plus volumineux. Remercions en particulier Jacques Morin, Marc-André Lanselle et Maurice Sardier, du groupe Péchiney Ugine Kuhlmann ; Yves Chaigneau et Pierre Louis Rémy, directeurs de l’ANACT (Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail) ; Serge & Louis-Marie Pasquier du Groupe Brioche Pasquier ; Henri Talaszka de Nabisco Belin ; Jean Pichon, Loïc Daniel de La Poste ainsi que Joseph Gauchard ; Olivier Sagot de la Banque Populaire ; Gérard Pigaglio de l’URSSAF ; Jean-Pierre Méan de Le Forem ; Raúl Arceo, du Gouvernement de l’État de Yucatán ; Michel de Trogoff et Thierry Girard de la CCI du Morbihan. Parmi les auteurs de ce Traité, soulignons le rôle primordial dans le développement de la théorie et de la méthode de management socio-économique, de certaines recherches-interventions, telles que Brioche Pasquier (depuis 38 années) ; Technord en Belgique (26 années) ; Aguacates Sanchez au Mexique & Ninkasi (16 années) ; Manpower Belgique et Luxembourg (11 années) ; Fondation Aigues Vertes en Suisse (11 années) ; ainsi que l’Université Autonome Métropolitaine de Mexico, Mermet, Hospices civils de Lyon ; les entreprises du Mouvement E. Leclerc ainsi que l’opérateur de compétences OPCO des Entreprises de Proximité.

La FNEGE, sous la houlette de J.-M. Doublet puis de P.-L. Dubois, M. Thévenet puis J. Caby nous a régulièrement encouragés. L’Ordre des Experts-Comptables, le Conseil Supérieur du Notariat ainsi que l’Ordre des Architectes ont recommandé cette méthode de management à leurs affiliés. M. Bernadet, P. Lucas, M. Cusin et B. Gelas, Présidents de l’Université Lumière Lyon 2 ainsi que le Doyen Paul Rousset, ont soutenu activement nos travaux et le développement des diplômes innovants que nous avons créés.

Enfin, last but not least, nous remercions les Présidents de l’Université Jean Moulin Lyon 3, Gilles Guyot, Guy Lavorel et Eric Carpano, ainsi que Jérôme Rive, Directeur général de l’IAE Lyon et son successeur Christian Varinard, de nous avoir accueillis, en 2003 et permis de poursuivre notre action innovante en faveur de la formation et de la recherche en management, sources d’un développement international intensifié. Le soutien d’Olivier Faron, Administrateur général, a conduit à la mise en place du partenariat actuel de l’ISEOR avec Le CNAM.

Henri Savall

Professeur émérite

Véronique Zardet

Professeure des Universités

IAE Lyon, Université Jean Moulin Lyon 3

Président-fondateur de l’ISEOR

Directrice générale de l’ISEOR

Lauréats de l’Académie des Sciences Morales et Politiques
(Institut de France)

Les références générales à la théorie du management socio-économique signalées dans le corps du texte des chapitres (telles que Savall, Zardet, ...) figurent en annexe, à la fin du Traité et non dans les références spécifiques de chaque chapitre.

1 Cf. Henri Savall, Enrichir le travail humain : l’évaluation économique. Préface de Jacques Delors. Première édition, Dunod, 1974 ; 4e édition, Economica, 1989. Traduit en espagnol, en néerlandais et en anglais : Work and people :An economic evaluation of job enrichment; 1st ed. 1981, New York: Oxford University Press; réédité par IAP, en 2010.