© Foucher, une marque des Éditions Hatier

EAN 9782216163854

8 rue d'Assas
75006 Paris

2021

Composition et publication électronique
Maury Imprimeur

Sommaire

Partie 1 - Concepts et outils du contrôle de gestion

Mémo 1. Missions et modes de contrôle

Mémo 2. Coûts complets

Mémo 3. Coûts partiels

Mémo 4. Le contrôle de gestion dans les groupes

Partie 2 - Organisation et gouvernance

Mémo 5. Représentation de l’organisation

Mémo 6. Structures et contingence

Mémo 7. Évolutions organisationnelles

Mémo 8. Gouvernance

Mémo 9. Gestion du changement

Partie 3 - L’entreprise et le marché

Mémo 10. Concepts du diagnostic stratégique

Mémo 11. Démarche du diagnostic stratégique

Mémo 12. Choix stratégiques et modes de développement

Mémo 13. Marketing stratégique

Mémo 14. Stratégie et coûts

Partie 4 - Pilotage des organisations

Mémo 15. Gestion budgétaire

Mémo 16. Le contrôle budgétaire

Mémo 17. Principes de tableaux de bord

Mémo 18. Typologie de tableaux de bord

Mémo 19. Pilotage des ressources humaines et de la rémunération

Mémo 20. Contrôle de gestion et ressources humaines

Entraînement

Exos 1. Concepts et outils du contrôle de gestion

EXO 01.01 - SCIES

EXO 01.02 - Mars

EXO 01.03 - STOCK

EXO 01.04 - INDICES

EXO 01.05 - Analyse de la performance

EXO 01.06 - Analyse de la performance

Exos 2. Organisation et gouvernance

EXO 02.01 - Contrôle et développement

EXO 02.02 - Structure et développement

EXO 02.03 - Gouvernance

EXO 02.04 - Le changement chez Noos

EXO 02.05 - Le changement au sein de France Telecom

Exos 3. Stratégie et développement

EXO 03.01 - Facteurs clés de succès

EXO 03.02 - Portefeuilles d’activités

EXO 03.03 - Stratégies d’activité (business strategies)

EXO 03.04 - Stratégies d’ensemble (corporate strategy)

EXO 03.05 - Stratégie de prix

EXO 03.06 - Coût cible

EXO 03.07 - Stratégie et rentabilité

Exos 4. Pilotage des organisations

EXO 04.01 - PREVY

EXO 04.02 - SURGEL

EXO 04.03 - Budgets flexibles

EXO 04.04 - Contrôle budgétaire

EXO 04.05 - Écarts sur marges

EXO 04.06 - Contrôle de gestion social

EXO 04.07 - Analyse et prévision de la masse salariale

Notice d'utilisation pour les exercices

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Bonne lecture !

Partie 3

L’entreprise et le marché

L’objectif du diagnostic stratégique est de fournir les informations pertinentes et nécessaires à la prise de décision par les dirigeants. Pour positionner l’entreprise dans son environnement concurrentiel, il est indispensable de bien comprendre ses activités (segmentation), d’analyser les caractéristiques et tendances d’évolution de son environnement (diagnostic externe) et de valider la capacité de l’entreprise à s’engager dans une direction stratégique (diagnostic interne).

Le management et le contrôle de gestion sont au service du développement de l’entreprise. Ce développement est organisé autour des objectifs que fixent les dirigeants en fonction des attentes des parties prenantes et des conditions concurrentielles. Deux niveaux d’objectifs stratégiques coexistent dans les entreprises : les stratégies d’ensemble, qui concernent l’entreprise dans sa globalité et les stratégies d’activité qui sont relatives aux domaines d’activités stratégiques. Ces objectifs ne définissent qu’un état futur souhaité et le chemin stratégique doit également être inventé.

Si la stratégie d’entreprise s’intéresse au fonctionnement et à la structure de l’espace concurrentiel et à la capacité de l’entreprise à répondre aux attentes de ses parties prenantes, le marketing stratégique se focalise sur le lien entre l’entreprise et ses clients. C’est donc au travers d’outils classiques d’analyse du positionnement (mémos 11 et 12) mais également grâce à des perspectives plus récentes (mémo 13) que le marketing stratégique s’adapte à l’évolution des technologies et des comportements économiques.

Mémo 13Marketing stratégique

UE 3

Partie 3

MÉMO 13

Marketing stratégique

Le marketing stratégique rassemble les concepts et outils qui permettent à l’entreprise de se positionner sur son ou ses marché(s) pour répondre au mieux aux attentes de ses clients.

Le marketing stratégique emprunte donc de nombreux outils de l’analyse stratégique, notamment l’analyse de la demande, du cycle de vie ou des différentes stratégies concurrentielles possibles (mémos 11 et 12). Pourtant, une bonne compréhension du marché ne suffit pas toujours à définir un positionnement concurrentiel créateur de valeur. Deux évolutions significatives du marketing stratégique ont transformé le rapport de l’entreprise à ses marchés depuis quelques décennies : l’approche par les business models et les développements du marketing digital.

I Le business model et la proposition de valeur

Le concept de business model (modèle économique ou modèle d’affaires en français) a connu un succès important ces dix dernières années, notamment après la publication de l’ouvrage d’Alexander Osterwalder et Yves Pigneur, Business model nouvelle génération, en 2011.

Pourtant, le modèle économique est un concept ancien qui cherche principalement à répondre à la question « comment l’entreprise peut-elle faire de l’argent ? » (Lecocq et al. 2006). L’objectif est d’identifier les caractéristiques de l’entreprise qui lui permettent de créer de la valeur, notamment en fonction des relations partenariales qu’elle construit et entretient dans son environnement direct.

Le business model cherche ainsi à dépasser la seule logique de l’avantage concurrentiel, popularisé par Michael Porter au début des années 1980 et qui se focalise sur les caractéristiques structurelles de l’offre (prix, qualité, service), indépendamment de la façon dont l’entreprise construit cette offre. Pourtant, depuis les années 1990, de nombreux auteurs ont montré que la création de valeur ne résidait pas uniquement dans l’adéquation entre l’offre de l’entreprise et la demande émanant de ses clients, mais qu’elle dépendait aussi des ressources et compétences que l’entreprise est capable d’acquérir, de mobiliser et de reconfigurer pour capter de la valeur à différents niveaux de la chaîne de valeur.

Ainsi, le modèle CANVAS du business model, proposé par Osterwalder et Pigneur (2011) présente une analyse du positionnement concurrentiel de l’entreprise autour de deux types de flux : recettes et coûts et en fonction de sept caractéristiques principales.

Source : adapté d’Osterwalder et Pigneur (2011)

Dans cette représentation du modèle économique de l’entreprise, un élément central du marketing stratégique est mis en lumière : la proposition de valeur. La proposition de valeur peut être définie comme la promesse que l’entreprise fait à ses clients potentiels. Elle ne se formule pas nécessairement en termes concrets (vendre une bouteille de parfum) mais plutôt comme une synthèse de la valeur que le client accordera au produit ou à la prestation de service (image de soi, valorisation sociale, etc.). Ainsi, la proposition de la valeur d’une entreprise comme Amazon n’est pas simplement la vente de multiples produits, mais la disponibilité, le choix, la praticité et le service associés à la plate-forme. De la même manière, un tour-opérateur ne vend pas uniquement des billets d’avion et des nuits d’hôtel, mais une expérience de voyage. La notion de proposition de valeur est très importante dans la démarche de marketing stratégique car elle permet de poser différemment la question du positionnement concurrentiel de l’entreprise, en analysant plus en profondeur les concepts de coût et de différenciation.

Le business model ne se limite pas à la proposition de valeur, mais l’intègre au contraire dans un système organisationnel. Ainsi, la proposition de valeur dépend des relations clés que l’entreprise entretient avec des partenaires commerciaux ou industriels, des activités clés qu’elle conserve en interne, des ressources clés qu’elle mobilise, des segments de clientèle auxquels elle s’adresse, des canaux de distribution qu’elle utilise (réseau propre, généraliste ou spécialisé par exemple) et donc du type de relations qu’elle entretient avec ses clients (relation directe ou indirecte). En replaçant les éléments clés du marketing stratégique au cœur de ce système, le modèle CANVAS permet d’appréhender le modèle économique de manière plus globale, en liant les dimensions marché et organisation entre elles davantage que ne le font les modèles classiques issus de l’économie industrielle (modèle des 5 forces, avantage concurrentiel, etc.). Le marché n’est plus considéré comme le déterminant principal de l’offre et de la performance d’une entreprise. La création de valeur est analysée en termes d’interdépendances avec d’autres acteurs et le positionnement concurrentiel de l’entreprise sera donc influencé par ces autres acteurs (par exemple, la valeur qu’un client accordera à un produit dépendra en partie de la façon dont la distribution sera organisée, comme le montre le développement des parapharmacies depuis une vingtaine d’années).

Le concept de business model dépasse ainsi les approches traditionnelles du marketing stratégique, en proposant une perspective centrée sur la capacité de l’entreprise à attirer des clients, plutôt qu’en se focalisant sur les caractéristiques du marché (concurrence, prix, structure de marché). Cette évolution se traduit également dans les nouvelles pratiques observables dans le domaine du marketing digital.

II Le marketing digital et la personnalisation de l’offre

Le marketing regroupe l’ensemble des démarches et outils permettant à l’entreprise de comprendre les attentes de ses clients et d’y répondre de la manière la plus pertinente.

La perspective classique du marketing est construite autour du modèle des 4P :

– Product : quelles caractéristiques du produit ou service pour quels clients ?

– Price : comment positionner son offre en termes de prix compte tenu de ses caractéristiques et de l’offre des concurrents ?

– Place : comment rendre le produit ou service accessible aux clients visés, par quel mode de distribution ?

– Promotion : comment assurer la communication sur le produit ou le service ? Comment le faire connaître, quel canal publicitaire envisager ?

Cette perspective classique débouche sur le « marketing mix » ou système d’offre qui amène une entreprise à organiser de manière cohérente les 4 P pour rendre son offre la plus désirable, la plus accessible, la plus visible. Par exemple, le marketing mix doit associer de manière cohérente les caractéristiques du produit et son mode de distribution. Un produit de luxe ne sera pas distribué dans un magasin de type hard discount.

La révolution initiée par le développement d’Internet dans les années 1990 a entraîné des modifications profondes pour chacun des 4 P du marketing mix classique.

• Le produit ou service n’est plus isolé géographiquement, culturellement et sectoriellement. La concurrence est multiple, des produits sont concurrencés par des services (comme les SaaS : Software as a Service), des produits européens sont concurrencés par des produits asiatiques, les clients veulent un produit moins standardisé, etc. Les caractéristiques intrinsèques d’un produit ou service sont facilement accessibles via les forums ou sites Internet et il devient de plus en plus difficile de construire une offre à partir de ces seules caractéristiques qui peuvent être rapidement copiées ou dépassées.

• Le prix est de plus en plus souvent subi par l’entreprise. Le développement d’un marché globalisé, la diminution des coûts logistiques, l’uniformisation de la demande mondiale et les capacités de traitement de l’information permettent aux entreprises (notamment aux distributeurs) de connaître en temps réel le prix des produits concurrents et d’adapter leur offre en conséquence.

• La place est de plus en plus dématérialisée, ce qui nécessite de repenser les circuits logistiques, mais également de penser différemment la chaîne de valeur. La dématérialisation concerne essentiellement aujourd’hui la transaction commerciale en elle-même, mais les développements à venir de l’impression 3D pourraient amener à une dématérialisation même de l’offre, le client n’achetant plus qu’une production intellectuelle qu’il pourra matérialiser à domicile par exemple.

• La promotion est profondément transformée et l’entreprise doit accepter de perdre en partie le contrôle qu’elle exerce sur la visibilité et l’image de son offre. Réseaux sociaux, associations de consommateurs, blogs et influenceurs jouent un rôle déterminant dans la façon dont un produit ou un service peut être perçu par les clients.

Alors que, dans les années 1990, on parlait du e-marketing pour évoquer les comportements d’achats en ligne et les nouveaux modes de captation de clients et de communication associés, les spécialistes proposent dorénavant de conceptualiser le marketing digital, défini comme les démarches et outils permettant d’atteindre les objectifs traditionnels du marketing grâce à l’usage de technologies numériques.

[Le marketing digital] permet de mieux rendre compte :

– de la variété et de la complexité des parcours clients qui se caractérisent de plus en plus par une mobilisation multiple et simultanée de plusieurs technologies numériques ;

– de la demande croissante des consommateurs à pouvoir acquérir, grâce aux technologies numériques, des biens et services n’importe quand, n’importe où et par n’importe quelle interface (Any Time Any Where Any Device : ATAWAD). Dans ce cas, le marketing digital nous renseigne sur la manière avec laquelle les entreprises articulent au mieux les canaux physiques et électroniques afin de servir le consommateur au plus près de ses contraintes spatio-temporelles ;

– de la diversité des besoins des consommateurs en matière de e-shopping experience. Les chalands sont en effet à la recherche de multiples gratifications hédoniques, que les outils numériques peuvent leur offrir, tout au long de leurs pérégrinations commerciales.

J.-F. Lemoine, Du e-marketing au marketing digital,
Management & Avenir n° 82, p. 123, 2015

Le marketing digital intègre donc le marketing Internet et le marketing web (source : F. Scheid et al., Le marketing digital, Eyrolles, 2012).

En intégrant les techniques du marketing digital, le marketing stratégique évolue significativement, notamment dans 3 directions complémentaires :

– une connaissance fine et structurée des comportements d’achat et même des données personnelles : les capacités de traitement des données massives (big data) issues des sites Internet permettent aux spécialistes de connaître avec précision les habitudes de consommation des clients au niveau collectif, comme individuel. Les tendances de marché sont beaucoup plus rapidement identifiées et les produits et services peuvent être modifiés en conséquence.

– une personnalisation accrue de l’offre : la trace numérique laissée par les individus lors de leurs pérégrinations sur Internet permet de connaître précisément leurs centres d’intérêt à un moment donné et donc de leur proposer une offre adaptée à leurs besoins ou souhaits.

– une communication continue et multicanal : cette proposition commerciale peut être réalisée par de multiples canaux physiques (prospectus personnalisés, discours spécifique des vendeurs en magasin) et surtout numériques (mails, SMS, bandeaux publicitaires, etc.), en tout temps et en tout lieu, de manière à maintenir un lien spécifique avec chaque client ou prospect.

Les pratiques de marketing stratégique évoluent ainsi de manière importante, en passant d’une logique push à une logique pull : le push marketing consiste à mettre l’accent sur la mise à disposition du produit dans les réseaux de distribution, en le mettant en avant pour inciter le client à l’acheter. Le pull marketing (ou marketing d’attraction) consiste à attirer le client vers le produit ou le service, par le biais de la publicité et des campagnes de communication, en faisant naître un besoin ou un désir chez le client. Les outils numériques, notamment les réseaux sociaux comme Facebook ou Twitter, mais également les moteurs de recherche comme Google sont essentiellement associés à une démarche de marketing d’attraction.

On parle également de inbound marketing, qui consiste à faire en sorte que le client s’adresse spontanément à l’entreprise plutôt que d’aller le chercher avec les techniques traditionnelles, dites outbound marketing. L’inbound marketing se fonde sur la production de contenus sur Internet qui vont attirer la curiosité du prospect, générer potentiellement un attrait ou un besoin et ainsi l’amener à acheter le produit ou le service.

L’objectif de l’inbound marketing, technique de pull marketing, est de faire face à la saturation des clients qui, par habitude et lassitude, deviennent indifférents ou réticents aux messages publicitaires traditionnels. La démarche du marketing stratégique digital s’appuie alors sur trois temps forts : l’attraction de nouveaux clients potentiels, la conversion de clients potentiels en clients, la fidélisation des clients dans le temps.

Entraînement

Exos 4Pilotage des organisations

EXO 04.01 - PREVY

EXO 04.02 - SURGEL

UE 3

Entraînement

Exos 4

Pilotage des organisations

EXO 04.01 PREVY

Une société vous donne les statistiques de ventes de son produit phare au cours des 3 dernières années :

Année

1er trimestre

2e trimestre

3e trimestre

4e trimestre

Total

n-2

531

787

367

757

2 442

n-1

543

796

378

771

2 488

N

550

807

391

783

2 531

1. Déterminez la tendance générale des ventes par une droite des moindres carrés. Justifiez vos calculs.

CORRIGÉ

2. Déterminez les coefficients saisonniers trimestriels.

CORRIGÉ

3. Déterminez le programme des ventes pour l’année n+1 par trimestre et en volume.

CORRIGÉ

EXO 04.02 SURGEL

L’approvisionnement en emballages plastiques d’une société de produits surgelés ayant connu quelques difficultés au cours de l’année précédente, le directeur du service des achats décide de rationaliser la procédure de commande.

A cette fin, il a rassemblé les informations suivantes :

– Consommations de sachets plastiques pour l’année à venir : 1 080 unités de mille sachets,

– Coût de lancement d’une commande : 100 €,

– Coût de possession du stock : 15 € pour mille sachets,

– Prix d’achat des barquettes : 120 € pour mille sachets.

On raisonnera sur une année de 12 mois de 30 jours.

1. En utilisant le modèle de Wilson, présentez chaque composante du coût de gestion de stock en fonction de N, le nombre optimal de commandes.

CORRIGÉ

2. Estimez le nombre optimal de commandes N.

CORRIGÉ

3. En déduire la quantité optimale à approvisionner et le temps optimal entre deux approvisionnements T.

CORRIGÉ

4. Quelles sont les deux possibilités qui s’offrent au responsable des approvisionnements ?

CORRIGÉ

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A bientôt sur nos publications numériques

Composition et publication électronique
Maury Imprimeur

CORRIGÉ Exo 04.01 PREVY

1. Moindres carrés

rang du
 trimestre

ventes
 trimestrielles

x

y

x2

x×y

1

531

1

531

2

787

4

1 574

3

367

9

1 101

4

757

16

3 028

5

543

25

2 715

6

796

36

4 776

7

378

49

2 646

8

771

64

6 168

9

550

81

4 950

10

807

100

8 070

11

391

121

4 301

12

783

144

9 396

Σ=   78

7 461

650

49 256

Moy x = 6,5

Moy y = 621,75

A = COV (X × Y)/V(X)   a = 5,31

B = moyY – a × moyX    b = 587,23

D’où Y = 5,31 × X + 587,23

Ventes ajustées
f(x)

on arrondit au chiffre supérieur

1

2

3

4

N-2

592,538462

597,84965

603,160839

608,472028

N-1

613,783217

619,094406

624,405594

629,716783

N

635,027972

640,339161

645,65035

650,961538

CORRIGÉ Exo 04.01 PREVY

2. Coefficients saisonniers

1

2

3

4

N-2

0,89614436

1,31638448

0,60846125

1,24409992

N-1

0,88467717

1,28574898

0,60537574

1,22435994

N

0,86610358

1,26026963

0,60559094

1,20283604

0,88230837

1,2874677

0,60647598

1,2237653

CORRIGÉ Exo 04.01 PREVY

3. Prévision des ventes en N

Y13

(5,31 × 13 + 587,23)

×

0,88230837

=

579,03492

Y14

(5,31 × 14 + 587,23)

×

1,2874677

=

851,767921

Y15

(5,31 × 15 + 587,23)

×

0,60647598

=

404,45586

Y16

(5,31 × 16 + 587,23)

×

1,2237653

=

822,622735

total

2657,88144

CORRIGÉ Exo 04.02 SURGEL

1. Le coût de gestion du stock se décompose de la façon suivante :

Y1 : Coût de lancement d’une commande : 100 × N

Y2 :Coût de possession de stock = 1 080 × 15 × Q/2

Remplaçons Q par C/N pour n’avoir plus qu’une seule inconnue, C étant donnée. On obtient Y2 = 8 100/2N

Le coût de gestion des stocks est une fonction de N qui a pour équation :

f(N) = 100 × N + 8 100/N

CORRIGÉ Exo 04.02 SURGEL

2. L’optimum est atteint lorsque la dérivée de f s’annule :

f’(N) = 100 – (8 100/N2) = 0

SiN2 = 8 100/100 soit si N = 9

CORRIGÉ Exo 04.02 SURGEL

3. La quantité optimale à approvisionner est :

q = 1 080 /9 = 120 milliers de sachets.

La durée optimale entre deux approvisionnements est T = 360/9 = 40 jours.

CORRIGÉ Exo 04.02 SURGEL

4. Le coût total de gestion de stock s’élève à :

100 × 9 + 8 100/9 = 1 800 euros.

Deux possibilités s’offrent alors au responsable du service :

– soit passer une commande tous les 40 jours d’une quantité variable de sachets ;

– soit se réapprovisionner à intervalles irréguliers par lots constants de 120 milliers de sachets.