JEAN-ÉDOUARD GRÉSY, JULIEN OHANA ET RICARDO PÉREZ NÜCKEL sont associés fondateurs du cabinet AlterNego, spécialisé en négociation et gestion de conflits. Sa devise : « Être utile, sans être important » ; en effet, nous préconisons l’empowerment pour redonner du pouvoir de décision et d’action aux individus, équipes et organisations. Nous croyons en la conflictualité productive pour générer de la création de valeur par une gestion saine des conflits quotidiens, dans l’entreprise. Nous pratiquons la négociation intégrative pour créer des solutions où toutes les parties prenantes trouvent un avantage et collaborent ensemble autour d’un projet commun. La recherche-action est au cœur de notre développement et nous avons notamment publié :

Guide d’évaluation de l’utilité sociale de la médiation sociale, H. Duclos et J.-E. Grésy, Paris, Les Éditions du SGCIV, 2009.

Gérer les ingérables. L’art et la science de la négociation au service de relations durables, J.-E. Grésy, Paris, ESF Éditeur, 2009 (2012, 2015 et 2018).

Gérer les risques psychosociaux. Performance et qualité de vie au travail, J.-E. Grésy, R. Pérez Nückel et P. Emont, Paris, ESF Éditeur, 2012 (2013 et 2016).

Gérer les personnalités toxiques, J.-E. Grésy et D. Barrais, ESF Éditeur, avril 2015.

La Révolution du don. Le management repensé par l’anthropologie, A. Caillé et J.-E. Grésy, Paris, Le Seuil, 2014.

Vous pouvez consulter des interviews d’experts autour de ces sujets, accessibles en vidéo sur www.alternego.com.

Remerciements

Avant toute chose, nous voulons remercier notre collègue Valentine Poisson, qui a concouru activement à harmoniser nos écrits et à challenger nos idées avec curiosité, créativité et ténacité.

Nous voulons aussi remercier nos figures inspiratrices, nos parents et nos maîtres ès négociation : Yves Halifa, Alain Lempereur, Elizabeth McClintock, Michel Ghazal et Jacques Salzer.

La réalisation de ce livre a été une aventure collective et ils y ont tous contribué par leur bienveillant soutien : Alexander, Audrey, Catherine, Cécile, Charlotte, Cristina, Élodie, Florence, Guénola, Julien P., Lionel, Marie-Thérèse, Patrick, Parwa, Philippe E., Philippe B., Sarah, Stefanie, Stéphane.

Nous remercions enfin les grands témoins qui ont bien voulu témoigner de leurs savoirs théoriques et pratiques pour approfondir différents passages de cet ouvrage :

Sylvie Bernard-Curie, directrice des ressources humaines de KPMG France ;

Alain Caillé, professeur émérite d’économie et de sociologie à l’université de Paris X-Nanterre ;

André Comte-Sponville, philosophe ;

Patrick Davigo, directeur au sein du Régime Social des Indépendants (RSI) de la région Nord-Pas-de-Calais ;

Stéphanie Demoulin, professeure de psychologie sociale à l’université catholique de Louvain ;

Christophe Deval, directeur du développement des talents de KPMG France ;

Mathieu Ettori, directeur de la centrale d’achat de Leroy Merlin ;

Isabelle Filliozat, psychothérapeute et formatrice ;

Laurent Glaser, directeur général délégué de la centrale d’achat de Leroy Merlin ;

Yannick Hamard, responsable e-retail et e-commerce dans la division produits professionnels de l’Oréal ;

Carole Jais, directrice juridique du groupe Fromageries Bel ;

Alain Lempereur, professeur à l’université de Brandeis (Massachusetts) et au programme de négociation de Harvard ;

Anne Thévenet-Abitbol, directrice prospective et nouveaux concepts au sein de l’entreprise Danone ;

Patrick Scharnitzky, docteur en psychologie sociale et expert de la diversité au sein du cabinet AlterNego ;

William Ury, cofondateur du PON, programme de négociation de Harvard.

Nous dédions ce livre à Ève, Liliane, Sabine et à nos enfants, sans qui cet ouvrage n’aurait jamais pu exister : Arthur, Augustin, César, Juliette, Raphaël, Romy et Valentine.

Préface

Philosophie de la Négociation par André Comte-Sponville

L’étymologie parle assez clair. Dans « négociation », il y a « négoce », c’est-à-dire échange ou commerce. Cela suggère que chacun, dans une négociation, défend ses intérêts et non ceux de la justice (son bien et non le Bien), et que cela ne pourra aboutir qu’à la condition que chacun y trouve son compte. Dans toute négociation réussie, il y a du donnant-donnant, autrement dit un échange. C’est ce qui la distingue du passage en force : la négociation commence où la violence s’arrête. Cela explique que le mot, qui vient du monde marchand (celui des négociants), se soit répandu, dès le XVIe siècle, dans celui de la diplomatie (des négociateurs). La négociation est le contraire de la guerre : elle tend à l’éviter ou à y mettre fin.

Quant à ce mot de « négoce », il vient lui-même du latin negotium (occupation, affaire), qui signifiait l’absence ou la négation (nec ou neg) du loisir (otium), par exemple dans l’expression « mihi neg otium est » : « je n’ai pas le loisir de ». Le négoce, avant d’être un métier particulier (le commerce), c’était d’abord un travail quelconque, en tout cas une affaire, une occupation, une charge – bref, le contraire du loisir. Une négociation, nous annonce l’étymologie, n’est jamais une affaire de tout repos !

D’ailleurs, quand on a besoin de « négocier » un virage, autre sens du mot, cela laisse entendre qu’il s’agit d’un tournant quelque peu difficile… On ne négocie pas une ligne droite ! « Négocier », nous disent les dictionnaires, cela peut signifier aussi, en un sens métaphorique, « manœuvrer habilement pour surmonter un obstacle ». S’il n’y avait pas d’obstacle, on n’aurait pas besoin de négocier. Parler d’une « négociation difficile », comme le font souvent nos journaux, c’est donc une espèce de pléonasme. Si c’était facile, ce ne serait plus une négociation… Pourquoi ? Parce qu’il n’y a négociation que là où il y a antagonisme, divergence, désaccord. La négociation commence où la violence s’arrête, disais-je, mais elle ne commencerait pas si le conflit n’était déjà là. Cela nous amène à l’essentiel, qui touche à l’anthropologie fondamentale.

DU DÉSIR AU CONFLIT

Qu’est-ce que l’homme ? Un animal raisonnable ? C’est la définition traditionnelle, que toute négociation suppose et rend insuffisante.

Elle la suppose, puisqu’on ne peut négocier qu’avec un être doué de raison. On peut négocier un virage, pas avec lui. On ne négocie pas avec la pluie ou la foudre, ni avec une bête fauve. Et si l’on peut négocier parfois avec un fou ou un petit enfant, voire avec un animal domestique, c’est dans la mesure seulement où on leur prête, fut-ce illusoirement, au moins un peu de raison… Les champs du négociable et du raisonnable, sans être identiques, se recoupent. Là où la raison est absolument absente, il n’y a pas de place pour la négociation.

Mais pas davantage là où la raison suffit. Si nous n’étions pas doués de raison, toute négociation serait impossible. Mais si nous n’étions que raison, aucune négociation ne serait nécessaire. Car la raison est la même en tous (elle est universelle), et d’ailleurs indifférente à quelqu’enjeu que ce soit (elle est neutre). Si elle régnait seule, il n’y aurait pas de conflit, ni donc de négociation : il n’y aurait que des argumentations, voire des démonstrations. On ne négocie pas en mathématiques, ni dans les sciences, qu’elles soient exactes ou pas. Combien font 2 + 2 ? Quel jour a-t-on pris la Bastille ? Quelles sont les causes de la Révolution française ? Cela ne se négocie pas. Même les vérités qu’on ignore, qui sont innombrables, échappent au champ du négociable. Napoléon fut-il assassiné ? Y a-t-il des êtres vivants en dehors du système solaire ? Dieu existe-t-il ? Cela peut relever d’une discussion, d’une argumentation, d’une croyance ou d’une incroyance, pas d’une négociation. Pourquoi ? Parce que cela ne dépend pas de nous (il dépend de nous, tout au plus, d’y croire ou non). Il n’y a donc rien là à négocier. Cela dit quelque chose d’important sur l’objet de ce livre : on ne négocie que sur ce qui dépend de soi et de ses partenaires. La négociation suppose la raison, qui est commune à tous, mais oppose des volontés, toujours particulières.

C’est pourquoi je disais que toute négociation implique une certaine conception de l’homme comme être raisonnable, tout en interdisant de s’en contenter. C’est parce que la raison est présente que la négociation est possible ; c’est parce que la raison ne suffit pas que la négociation est nécessaire. La raison est condition nécessaire mais non suffisante de la négociation.

Il faut donc qu’il y ait autre chose. Quoi ? Des désirs, des intérêts, des passions, des volontés. « L’homme est un animal raisonnable », disait le très raisonnable Aristote ; mais c’est le désir, ajoutait-il, non la raison, qui est « l’unique force motrice ». C’est pourquoi nous sommes aussi des « animaux politiques », voués par là au conflit, lorsque nos désirs divergent, donc aussi – lorsque les règles établies ne suffisent pas – à la violence ou à la négociation.

Même tension chez Spinoza, peut-être le plus rationaliste de tous les philosophes, qui n’en constate pas moins que c’est le désir, non la raison, qui est « l’essence même de l’homme ». Or nos désirs, sauf exception, nous opposent : parfois parce que nous désirons des choses différentes, plus souvent parce que nous désirons les mêmes, que nous ne pouvons posséder tous.

Considérons par exemple le conflit israélo-palestinien. Les deux parties s’opposent parce qu’elles ne désirent pas les mêmes choses (beaucoup de Palestiniens souhaitent le retour aux frontières de 1967, voire la disparition de l’État d’Israël, que les Israéliens refusent), mais aussi, et peut-être plus fondamentalement, parce qu’elles désirent les mêmes : la même terre, la sécurité, la souveraineté, la liberté… Point d’autre issue, entre eux, que la guerre ou la négociation.

Lucidité de Hobbes : « Si deux hommes désirent la même chose alors qu’il n’est pas possible qu’ils en jouissent tous les deux, ils deviennent ennemis ; et dans leur poursuite de cette fin (qui est principalement leur propre conservation mais parfois seulement leur agrément), chacun s’efforce de détruire ou de dominer l’autre. » De là, dans l’état de nature, la « guerre de chacun contre chacun ». De là aussi, dans nos démocraties, les conflits (par exemple politiques ou sociaux) et les négociations.

C’est le point essentiel : si le désir est l’essence même de l’homme, le conflit est l’essence même de la société. Cela explique que la négociation, toujours, reste nécessaire : pour éviter la violence, la guerre civile, ou simplement un blocage ou un enlisement mortifères. Négocier, ce n’est pas sortir des rapports de force ; c’est les exprimer autrement et à moindre frais.

Lucidité de Thucydide, dans Les guerres du Péloponnèse (à propos d’une négociation, en l’occurrence ratée, entre Athènes et la petite cité de Mélos) : « Toujours et partout, par une nécessité de nature, tout être tend à affirmer au maximum sa puissance. » C’est la logique de la guerre. C’est la logique aussi bien (ou plutôt mieux : à moindres maux) de la politique, de l’économie ou des conflits sociaux. C’est la logique de la négociation.

La paix n’est jamais donnée d’abord, ni définitivement. Il faut la faire et, toujours, la refaire. Si le conflit est l’essence même de la société, la négociation est la condition de toute paix librement consentie, donc de toute paix véritable (si le consentement fait défaut, ou s’il ne résulte que de la peur ou de l’apathie, ce n’est plus paix mais servitude, plus concorde mais barbarie). Il ne s’agit pas d’abolir les conflits, ce que nul ne peut, mais de les gérer de façon non violente. La négociation n’est pas l’éradication des rapports de force ; c’est leur gestion pacifique et raisonnable.

On peut dire la même chose de la démocratie, avec toutefois cette différence : en démocratie, on n’a pas toujours besoin de se mettre d’accord ; il suffit bien souvent de voter, donc de donner la victoire aux plus nombreux. Le besoin de négociation n’en subsiste pas moins : le gouvernement, une fois les élections gagnées, s’en rendra vite compte… Pour se faire élire, il suffit d’être un homme politique. Pour gouverner, il faut être un homme d’État, ce qui ne va pas sans autorité, certes, mais point non plus sans écoute, sans accommodements, sans compromis. Gouverner, ce n’est pas seulement prévoir, ni vouloir ; c’est aussi rassembler, donc négocier. Il ne suffit pas de gagner les élections, ni même de tenir ses promesses lorsqu’elles étaient raisonnables. Il faut aussi faire pacifiquement coexister, voire converger lorsque c’est possible, cette multitude d’intérêts d’abord contradictoires, sans lesquels l’intérêt général n’est qu’une abstraction.

Voilà ce que tout négociateur doit comprendre et accepter : que le conflit est normal, naturel (y compris dans la culture), nécessaire – qu’il n’est pas l’exception mais la règle. Quand on n’est pas d’accord, dans une négociation, ce n’est pas que l’autre soit idiot ou pervers (même s’il peut arriver qu’il le soit) ; c’est qu’il n’a pas les mêmes intérêts ou les mêmes désirs que nous. Une négociation n’oppose pas les bons et les méchants ; elle oppose des intérêts d’abord divergents, qu’il faut pourtant faire coexister ou converger. Elle suppose le désaccord, mais aussi qu’on ne s’y résigne pas, qu’on cherche ensemble une décision commune, qui puisse satisfaire, au moins partiellement, l’ensemble des parties prenantes.

DU COMPROMIS À LA SOLIDARITÉ

Comment faire ? Accepter que nos désirs nous opposent et en appeler à la raison, qui nous unit. Il s’agit de mettre l’universalité de la raison au service de la particularité, toujours conflictuelle, de nos désirs.

Il n’y a négociation que parce que les intérêts des différentes parties ne concordent pas. Il faut donc essayer de les concilier (compromis), voire de les faire converger (solidarité), pour que chacun y trouve son compte, dans la mesure du possible et des rapports de force.

Qu’est-ce qu’un compromis ? Un accord obtenu par concessions mutuelles. C’est « couper la poire en deux », comme on dit, ce qui ne garantit nullement qu’on la coupe par son milieu, ni donc que les deux morceaux en soient égaux (cela dépend du rapport des forces plus que de la justice), encore moins que les parties en présence soient intégralement satisfaites (puisqu’aucune n’a obtenu tout ce qu’elle désirait), mais qui vaut mieux, presque toujours, que la violence, ou même qu’un procès ou une grève illimitée… « Mieux vaut un mauvais compromis qu’un bon procès », dit-on parfois. Je ne sais si c’est toujours vrai. Mais mieux vaut, assurément, un bon compromis qu’une mauvaise grève ou querelle !

Qu’est-ce que la solidarité ? Une convergence d’intérêts (par différence avec la générosité, qui est désintéressée). Par exemple, quand je vais acheter ma baguette de pain chez ma boulangère, elle me la vend par intérêt ; je la lui achète par intérêt. Mais nous avons l’un et l’autre intérêt – quoique pour des raisons différentes – à ce que la baguette ait le meilleur rapport qualité-prix possible. Solidarité marchande : chacun n’y agit que par intérêt, mais il n’y a achat et vente que parce que ces intérêts convergent davantage qu’ils ne s’opposent. C’est ce que Montesquieu appelait « le doux commerce », qu’il opposait légitimement à la guerre.

La solidarité, ainsi définie, n’est pas le contraire de l’égoïsme : elle est sa régulation socialement efficace. Il s’agit d’être égoïstes ensemble et intelligemment, plutôt que bêtement et les uns contre les autres !

C’est souvent plus difficile dans le monde du travail que dans la sphère marchande. Le commerçant et son client ne désirent pas la même chose : quand je vais chez ma boulangère, ce que je désire, c’est du pain ; ce qu’elle désire, c’est de l’argent. Il nous sera donc assez facile de trouver un terrain d’entente : échanger une baguette contre un euro. Le conflit demeure virtuellement (elle préférerait vendre plus cher ; je préférerais acheter moins cher), mais le fonctionnement du marché, dans une économie concurrentielle, suffit à réguler ce conflit, voire à le faire, en pratique, quasiment disparaître. Lequel d’entre nous, chez le boulanger, négocierait le prix du pain ou du croissant ? Le marchandage, qui est la part négociable du prix, reste, à l’échelle du consommateur individuel, l’exception. La concurrence, entre marchands, en tient lieu.

Mais entre un patron et ses salariés ? Entre un ministre et des syndicats ? On peut parfois échanger un gain de productivité contre une augmentation de salaire, une réduction du temps de travail contre de la flexibilité… Mais si l’on trouve simplement que les salaires sont trop bas, les cadences trop rapides, les journées de travail trop longues ou trop lourdes ? Ou si l’entreprise est à deux doigts de disparaître ? Ou si l’État est au bord de la faillite ? Puis tous, toujours, désirent la victoire, qu’ils ne peuvent emporter tous ! Il faudra donc envisager un compromis – c’est le minimal requis dans toute négociation – voire réaliser une convergence d’intérêts, c’est-à-dire une solidarité. « Nous sommes tous dans le même bateau », disent souvent les chefs d’entreprise à leurs salariés. Ils ont raison. « Mais pas à la même place », pourrait-on leur répondre. Tous, dans un navire, ont intérêt à ce qu’il ne coule pas (solidarité). Cela ne dispensera pas de chercher un compromis entre les intérêts, possiblement divergents, des matelots, du capitaine et de l’armateur…

DES PASSIONS AUX INTÉRÊTS

« Soyez raisonnables ! » Les négociateurs se le disent volontiers les uns aux autres. C’est opposer la raison (la sienne !) aux passions (des autres !), ce qui est parfois légitime et toujours vain. Autant prétendre démontrer à un amoureux qu’il a tort de l’être… La raison est sans force contre les passions (elle ne peut ni supprimer ni réduire les affects, notait Spinoza). Elle est sans désir, sans projet, sans finalité : comment pourrait-elle soutenir un camp plutôt qu’un autre ? Autant demander à la biologie de vous démontrer que la vie vaut mieux que la mort… Ce n’est pas parce qu’une chose est bonne que nous la désirons, explique Spinoza ; c’est parce que nous la désirons que nous la jugeons bonne. Ce relativisme, qui est d’abord métaphysique, est aussi une clé pour toute négociation. Nul n’est tenu de partager les désirs d’autrui, ni habilité à les récuser. Reste à les concilier, autant qu’on peut, avec les siens. Comment ? Non pas en opposant la raison aux passions, ce qui est voué à l’échec, mais en opposant, grâce à la raison, les intérêts aux passions.

Alain, s’écartant sur ce point de Marx, l’a bien vu : ce ne sont pas les intérêts, hélas, qui mènent le monde, mais les passions. Considérons par exemple la Première Guerre mondiale : elle n’était l’intérêt d’aucun des pays européens. Pourquoi l’ont-ils faite ? Par passion nationaliste. Combien de négociations échouent, pareillement, parce que les passions, fussent-elles légitimes (la colère, la fierté, la peur de « perdre la face »), l’ont emporté sur les intérêts des uns et des autres ?

Quelle différence entre l’intérêt et la passion ? Le premier est objectif, rationnel, mesuré. La seconde est subjective, souvent déraisonnable, presque toujours démesurée. Non que les deux soient sans rapport (il est peu de passions désintéressées : la France et l’Allemagne étaient convaincues, en août 1914, que c’était bien leur intérêt que d’entrer en guerre), mais parce que la passion est la vision subjective, déraisonnable et démesurée que chaque individu ou groupe tend à avoir de ses propres intérêts. La violence, alors, est à craindre (« L’honneur, ce fusil chargé… », disait Alain). C’est ce que la négociation vise à éviter. Non pas en rendant les uns ou les autres moins intéressés, moins égoïstes ou moins corporatistes, mais en les aidant tous à voir plus lucidement quel est, dans telle ou telle situation, leur intérêt véritable, ce qui suppose qu’ils se libèrent, au moins en partie, de la passion qui les aveugle, presque toujours, et qu’ils deviennent enfin capables de prendre aussi en compte les intérêts de leurs interlocuteurs.

Cela exige des négociateurs certaines qualités, qui sont intellectuelles plutôt que morales. Savoir jouer l’amour de soi (donc l’intérêt bien compris) contre l’amour-propre. Ne jamais humilier l’autre. Savoir se mettre à sa place, au moins mentalement, sans compter qu’il se mette à la nôtre (ce n’est pas générosité mais intelligence, laquelle ne va pas sans ce que Piaget appelle un processus de décentration). Surmonter l’irritation, la fatigue, l’impatience. Être fiable plutôt que confiant, vigilant plutôt que méfiant. Chercher à concilier toujours son intérêt propre avec l’intérêt général, sans renoncer pour autant à celui-là, ni l’identifier à celui-ci. Savoir écouter, expliquer, proposer, comprendre, attendre… Éviter de donner des leçons de morale. Se méfier des prétendues vertus viriles (l’imbécile qui veut montrer « qu’il en a »). Faire preuve de lucidité plutôt que d’orgueil, de respect plutôt que de condescendance, de courage (y compris vis-à-vis de ses propres mandants) plutôt que d’agressivité. Ne pas compter sur les bons sentiments ; ne pas sous-estimer les mauvais. Ne pas vouloir être aimé ; ne pas se laisser emporter par la haine. Chercher à convaincre plutôt qu’à séduire, et par des contreparties concrètes plutôt que par des arguments. Être prêt parfois à transiger, quand on le peut, et à dire non, quand il le faut. Enfin, et surtout, chercher le compromis plutôt que la victoire, la convergence des intérêts (la solidarité) plutôt que celles des idées (le consensus) ou des affects (la sympathie), ces deux dernières n’étant jamais dues et ne pouvant advenir que par surcroît.

« Dur métier ! », diront ceux dont c’est parfois le leur. De fait, il est des fonctions plus agréables, plus faciles, plus confortables. Je le disais en commençant : une négociation n’est jamais de tout repos. Mais c’est la difficulté même de la chose qui justifie qu’on l’entreprenne.

Nous sommes des êtres de désirs, et nos désirs souvent nous opposent. Nous sommes des êtres de passions, dont la plupart ne sont guère raisonnables. C’est pourquoi la négociation est si ardue, si utile, si indispensable. Elle n’oppose pas les bons et les méchants, ni des idées (on ne négocie pas sur le vrai et le faux), ni même des valeurs (on ne négocie pas sur le bien et le mal), mais des désirs, dont il faut tout faire pour qu’ils prennent – grâce à la raison – la forme d’intérêts plutôt que de passions. La générosité, la justice ou l’amour vaudraient mieux ? Sans doute. Mais si ces vertus suffisaient, ou lorsqu’elles suffisent, il ne s’agit plus de négociation.

Chercher son intérêt, ce n’est ni une vertu (pas besoin d’être vertueux pour être intéressé), ni une faute (pas besoin d’être désintéressé pour être vertueux), mais plutôt une donnée constitutive – sinon constante – de la condition humaine et sociale. L’intérêt, étymologiquement, c’est ce qui est entre nous (du latin inter esse, « être entre »), donc ce qui nous sépare et qui nous unit (un peu comme la table, disait Hannah Arendt, sépare et unit les dîneurs… ou les négociateurs). Lorsque nos intérêts ne nous séparent pas, nous n’avons pas besoin de négocier. S’ils ne pouvaient nous unir, nous négocierions en vain.

Qu’est-ce que négocier ? C’est chercher collectivement à surmonter un désaccord, portant sur ce qui dépend des parties en présence, par une décision commune visant à satisfaire le mieux possible – en fonction des contraintes et du rapport des forces – les intérêts de toutes. Cela ne va pas sans concessions mutuelles : chacun n’y trouvera son intérêt qu’à condition de prendre en compte aussi les intérêts des autres. Il n’y a pas de négociation désintéressée. Il est peu d’intérêts qui ne puissent faire l’objet d’une négociation.

« Votre argent m’intéresse ! », proclamait naguère une publicité pour une grande banque. Cela frappa l’opinion : pour une fois qu’une affiche ne mentait pas ! Un négociateur devrait pouvoir dire pareillement à ses partenaires ou adversaires : « Votre intérêt m’intéresse. » C’est en acceptant que toute négociation soit intéressée, et de part et d’autre, qu’on a des chances de la rendre mutuellement intéressante.

André Comte-Sponville

À mon service j’ai mis

Six bons garçons.

Voici leurs noms :

Quoi, Pourquoi, Quand,

Où, Qui, Comment.

C’est d’eux que j’ai tout appris.

De l’orient

Jusqu’au couchant

Je les envoie par monts, par vaux

Mais quand s’achèvent leurs travaux,

À tous je propose

Une bonne pause.

Aux heures où d’usage

Je suis à l’ouvrage,

Je leur donne un long répit,

Et je n’oublie pas

Le temps des repas,

Car ils ont grand appétit

Mais autres gens, autres manières :

Je connais une personne

Jeune et mignonne

Qui emploie bien dix millions

De bons garçons

Et qui jamais ne leur laisse

Repos ni cesse.

À peine ouvertes ses paupières,

Au loin, pour traiter ses affaires,

Elle envoie, très urgemment,

Un bon million de Comment

À peu près deux millions d’Où,

Et surtout…

Sept millions de Pourquoi !

Rudyard Kipling

Introduction

Les premiers écrits européens sur la négociation portaient sur le champ diplomatique, à tel point qu’il devint difficile de distinguer la négociation de la politique. Nicolas Machiavel (1513), Jean Hotman de Villiers (1603), le cardinal de Richelieu (1640), François de Callières (1716), Antoine Pecquet (1737), Gabriel Bonnot de Mably (1757), Barthélémy Fortuné de Félicé (1770)… sont autant de diplomates et d’érudits à s’être emparés de ce champ pour définir les premières règles à observer et les erreurs à éviter, à travers l’analyse de leurs contemporains ou la relecture de leurs expériences passées. Alain Lempereur1, qui est à l’origine de la réédition commentée de ces principaux textes, met en lumière la construction d’une « philosophie éthique de la négociation », dans un contexte judéo-chrétien où les enjeux ne sont rien de moins que la paix ou la guerre. Pour autant, comme le souligne Barthélémy Fortuné de Félicé2, « la négociation n’est pas limitée aux affaires internationales. Elle a lieu dès qu’il y a des différences à concilier, des intérêts à satisfaire, des hommes à persuader et des objectifs à accomplir. Il est toujours nécessaire de se faire des amis, de surmonter des ennemis, de corriger des impressions malaisées, de convaincre les autres de notre point de vue, et d’user de tous les moyens appropriés pour faire évoluer nos projets ».

Depuis, les écrits sur la négociation se sont considérablement développés dans tous les domaines d’activité (commercial, social, managérial, juridique, fiscal, financier, politique, familial, etc.) et toutes les disciplines (droit, économie, gestion, psychologie, philosophie, histoire, sociologie, ethnologie, théologie, sciences de l’éducation, sciences politiques, etc.), sans parler des innombrables courants qui traversent ces champs. À tel point qu’en seules langues française et anglaise, sont recensés sur Internet pas loin de 20 000 ouvrages ayant trait à la négociation ! Si la somme des connaissances et des expériences disponibles n’a jamais été aussi riche, la négociation souffre aujourd’hui de son morcellement. Rien n’est plus complexe que de mêler l’expérience de terrain à la réflexion théorique. Et c’est bien pourquoi le chercheur en théorie de la décision Howard Raiffa3 considère la négociation à la fois comme « un art et une science ». Pour autant, trois angles d’analyse distincts permettent d’aborder cette discipline :

Une première voie se propose d’approcher la négociation à travers « sa substance », les objets et le contexte des échanges, ainsi que le niveau d’expertise attendu. Cette approche a pour effet de cloisonner les champs d’analyse : un spécialiste des négociations sociales risque de se sentir incapable d’aborder une négociation commerciale, et inversement. Il existe aussi des déclinaisons infinies sur la manière de négocier dans un autre contexte culturel, ce qui peut s’avérer efficace si cela enrichit et questionne nos références culturelles, sans alimenter de stéréotypes.

Pour remédier à cela, le deuxième courant se veut plus généraliste en proposant une « méthode » de négociation, où le processus, les techniques, tactiques et stratégies à déployer sont explorés. À ce titre, le courant le plus développé dans le monde, et que nous enseignons depuis 1997, est celui du « Program On Negotiation » enseigné à Harvard4, dit aussi « négociation raisonnée » ou « stratégie des gains mutuels ». Nous ne renions pas cet héritage qui nous a tout appris, jusqu’à ce que nous devenions parents.

Quelle ne fut pas notre surprise de subir littéralement une « leçon » de négociation par nos enfants dès leur troisième printemps ! Alors que l’un d’entre nous se réveillait aux aurores pour prendre son train et partir animer un stage de négociation, il fut sollicité par son fils, debout dans son lit à barreaux :

– Papa, je veux sortir !

– Non, il est bien trop tôt. Je pars, je ne peux pas m’occuper de toi. Rendors-toi. Maman viendra tout à l’heure.

À peine eut-il tourné les talons que le petit garçon poussa des hurlements à réveiller toute la maisonnée. Pressé et stressé, le père procéda à une réexplication, sur un ton moins amène. Et le fils de répondre :

– Donne-moi mon biberon et mes livres, et j’attends maman.

– Tu me jures que tu ne la réveilles pas ?

Non seulement il fit le « check » des ados pour conclure le deal, mais resta sagement dans son lit pendant 1 h 30, jusqu’au réveil de sa mère…

C’est ce qui nous a orienté vers un troisième courant, consistant à explorer les « comportements », les attitudes, l’état d’esprit, la personnalité et le caractère du négociateur. Cette voie, pourtant la moins exploitée dans la littérature, est selon nous la plus décisive pour réussir une négociation. À travers ce livre, nous souhaitons prendre ainsi le contrepied de l’idée couramment admise qu’« on ne naît pas bon négociateur, on le devient ».

Qui n’a pas observé avec admiration la dextérité d’un enfant ? Le plaisir qu’il prend à revenir par la fenêtre quand on croit l’avoir sorti par la porte. Sa volonté insatiable de comprendre les raisons d’un refus. Sa capacité à rebondir sur de nouvelles propositions sans perdre de vue son objectif, le tout en prenant soin de la relation, en sachant reconnaître ses erreurs, en plaisantant, en trouvant une pirouette pour se sortir d’une mauvaise passe… Il ne s’agit pas de magnifier plus que de raison l’enfance, mais d’en tirer des enseignements au vu de ce qui peut sembler paradoxal au premier coup d’œil. À savoir que l’enfance est l’âge où le rapport de force est le moins favorable avec l’adulte, et que c’est donc là qu’il faut faire preuve de la plus grande agilité pour parvenir à ses fins. Si l’essentiel des aptitudes du négociateur (curiosité, créativité, opiniâtreté, fluidité sociale, etc.) sont optimales à l’âge de cinq ans et diminuent avec le temps, voire disparaissent, la question devient : comment retrouver l’enfant qui sommeille en nous ?

La bonne nouvelle, c’est que l’âge physique n’a rien à voir avec l’âge mental, mais, comme nous l’enseigne Jacques Brel, « il faut du talent pour être vieux sans être adulte ». Il est en effet couramment admis que l’expérience est mauvaise conseillère en négociation. En effet, l’imprévu peut arriver à tout moment et l’interlocuteur que l’on croyait bien connaître peut changer du tout au tout en un claquement de doigts. Comment rester ouvert et habile en portant son intention sur le jeu, tout en prenant du recul sur l’enjeu ? Des appréciations scolaires émailleront chacun des chapitres pour illustrer à quel point l’école traditionnelle a contribué à nous faire désapprendre les aptitudes négociatrices fondamentales qui relèvent pour l’essentiel de l’école de la vie.

L’ambition de ce livre est d’accroître le plaisir de négocier, car nous y consacrons un temps infini dans nos vies. Le plaisir non seulement renforce nos capacités à réussir, mais se communique également. La confiance et l’envie dans la capacité d’aboutir se partagent et jouent un rôle considérable sur les succès remportés, comme il sera démontré par la suite. D’où l’importance aussi de savoir négocier à bon escient, de mieux comprendre où commence et où s’arrête la négociation, et de dissocier ce qui est négociable de ce qui ne l’est pas.

Cela suppose, si l’on reprend une expression de Paul Ricœur5, de considérer « soi-même comme un autre », afin de viser la satisfaction de l’ensemble des « ego » présents à la table des négociations. Négocier avec soi-même comme on saura ensuite négocier avec autrui est un préalable indispensable pour progresser dans son propre discernement. La méthodologie proposée se rapproche de l’aïkido, qui signifie littéralement la « voie de la concordance des énergies ». Rien n’est possible sans la maîtrise du qi ou chi, c’est-à-dire la recherche d’un équilibre qui permet d’être solide sur ses appuis, tout en restant mobile autour d’un centre de gravité maîtrisé.

C’est ainsi que nous chercherons constamment, pour reprendre l’expression de Carlo Cipolla6, à échapper aux « lois fondamentales de la stupidité humaine ». En effet, nos actions ou nos inactions de négociateur engendrent des gains ou des pertes pour soi et pour autrui. Les conséquences positives ou négatives de nos actes sont représentées dans le schéma suivant :

Le référentiel parle de lui-même : celui qui négocie un gain pour l’autre tout en subissant une perte obtient un résultat « crétin ». Celui qui, au terme de sa négociation, en tire un profit tout en générant une perte pour l’autre s’est comporté comme un bandit. Le pire étant naturellement d’aboutir à un résultat stupide, à savoir perdant-perdant. Si un résultat crétin ou de bandit génère le plus souvent un transfert de valeur, un résultat stupide aboutit nécessairement à de la destruction de valeur.

Pour Carlo Cipolla7, « est stupide celui qui entraîne une perte pour un autre individu ou pour un groupe d’individus, tout en n’en tirant lui-même aucun bénéfice et en s’infligeant éventuellement des pertes ».

Naturellement, personne ne se reconnaîtra dans cette catégorie, et pourtant, l’actualité nous apporte son lot quotidien de bêtises humaines. Nous présenterons un certain nombre de biais cognitifs et de limites à la rationalité qui montreront que tout individu intelligent peut malheureusement parvenir à un résultat stupide. Enfin, si la négociation aboutit à un gain pour chacun, on pourra parler de résultat intelligent. Il s’agit alors de créer de la valeur pour chacun, afin que tous en ressortent gagnants. De nombreuses illustrations, tant dans la sphère personnelle que professionnelle (négociation de projet, achat, vente, etc.) ou historique, pourront en attester. Pour compléter la dimension théorique, des interviews des meilleurs experts qui ont inspiré nos pratiques comme nos recherches ponctueront chaque chapitre. Il s’agit de s’enrichir des expériences passées pour mieux préparer, conduire et suivre les négociations futures, dans un cercle itératif et vertueux.

PARTIE I

LE PÉRIMÈTRE
DE LA NÉGOCIATION

Où commence et où s’arrête la négociation1 ? Un travail de recensement des différentes définitions existantes sur la négociation fait apparaître, en plus petit dénominateur commun, les démarches entreprises « pour parvenir à un accord ». Mais, comme le précise Anselm Strauss2 : « Aucune de ces définitions ne donne d’indication claire quant à une possible distinction entre négociation et accords obtenus sans négociation, pas plus qu’elles ne distinguent, dans la manière de parvenir aux fins recherchées, entre la négociation et d’autres façons de faire. » Ainsi, nous proposons de préciser ce qu’est la négociation et ce qu’elle n’est pas, à partir de l’environnement social dans lequel elle s’inscrit : dans la sphère marchande, dans un premier temps, avant d’aborder la sphère du travail et de finir par la sphère domestique. Chaque passage d’un contexte à un autre permettra d’en affiner progressivement le périmètre.

NÉGOCIATION = NÉGOCE, L’ESSENCE DU COMMERCE

Si les premiers écrits précités portent sur la négociation diplomatique, le champ qui s’associe le plus spontanément à sa pratique est avant tout commercial. Dans le dictionnaire Littré3, la négociation désigne le négoce, le commerce, ce qui corrobore la définition proposée par le poète François de Malherbe au XVIe siècle : « La négociation consiste à vendre et à acheter. » Dès le paléolithique, les hominidés dits « chasseurs-cueilleurs » troquaient les produits de la chasse et de la pêche contre des plantes, des fruits, des fourrures, etc. pour subsister dans leurs campements nomades. Le troc est ainsi l’expression la plus archaïque de la négociation. Elle s’est complexifiée dès lors que les hominidés se sont sédentarisés progressivement, il y a 10 000 ans, et ont développé l’agriculture, l’élevage… Pour coexister pacifiquement, il leur a fallu clôturer les terres, se les approprier et négocier des règles du jeu, notamment sur le plan foncier. Ainsi, de la subsistance à la coexistence, la négociation est au cœur des compétences comportementales et relationnelles permettant de survivre et de vivre ensemble.

Si le sens de l’histoire a fait évoluer la négociation vers davantage de complexité, une question encore fréquemment posée aujourd’hui concerne le positionnement du troc, du marchandage, jusqu’aux formes les plus élaborées d’achat ou de vente… par rapport à la négociation et à ses différentes acceptions. En 2003, alors que nous animions un séminaire sur la négociation commerciale auprès de visiteurs médicaux, cette question fut posée de manière peu courtoise. Le lieu du séminaire était superbe mais l’ambiance électrique et fortement hostile avant même que les présentations n’aient démarré. « Qu’est-ce qu’on fout là ? » ; « C’est pas vous qui allez nous apprendre notre métier ! » ; « Vous avez quel âge ? » ; « Vous avez déjà mis les pieds dans la visite médicale ? »…

En situation difficile, les négociateurs savent, même si c’est contre-intuitif, qu’il convient de se rapprocher, de « passer dans le camp adverse », de créer un lien pour s’en sortir. Des investigations plus poussées nous permirent de comprendre que les visiteurs médicaux (VM) avaient réalisé des objectifs record cette année-là, mais qu’ils n’en avaient pas obtenu la reconnaissance attendue. De surcroît, se méprenant sur les objectifs de cette formation mal « vendue » en interne, les VM avaient le sentiment de se voir signifier : « Vous n’êtes pas assez bons ; on vous remet une énième couche de formation ! ». La compréhension du problème étant faite, il restait à obtenir l’adhésion auprès de certains « vieux routiers » qui juraient, la main sur le cœur, qu’ils étaient capables de vendre père et mère et n’avaient plus rien à apprendre.

Ajournant le programme initial, nous avons demandé à un volontaire de jouer un médecin, avec pour seule instruction de dire « non » quoi qu’il arrive. Puis nous avons fait appel à un volontaire pour tenter de lui vendre des boîtes de médicaments. Face à un argumentaire finement ciselé, l’apprenti médecin opposa comme prévu un « non » catégorique. Pas découragé pour autant, le VM rembobina son argumentaire et le déroula une seconde fois à la manière d’un disque rayé, que le médecin réfuta une nouvelle fois, avec une pointe d’agacement non feinte. Les autres VM, jusqu’alors spectateurs, vinrent en renfort de leur collègue en difficulté : « Dis-lui ça ! » ; « Dis-lui ça ! » ; « Dis-lui ça ! ». L’apprenti médecin montait en pression et s’énervait pour de bon : « Non, non, non et renon ! ». Finalement, au bout de sept minutes de tension, le VM, à court d’arguments, demanda enfin « Pourquoi non ? ». C’est là que nous avons interrompu la simulation, en expliquant qu’à ce moment précis, il s’agissait de passer de la vente à la négociation : effectivement, nous n’avions rien à leur apprendre sur la vente, ils maîtrisaient parfaitement leurs produits et leurs contextes d’intervention. L’objectif du séminaire consistait tout simplement à élargir le répertoire de réponses de chacun, pour éviter les guerres de position et surmonter les obstacles à la coopération.

Ainsi peut-on, dans un premier temps, considérer la vente et l’achat en tant que sous-ensembles d’un univers plus large, la négociation, dont les pratiques et les terrains d’intervention couvrent du plus simple au plus complexe. Pourront être négociés le type de produits ou services, le conditionnement, les aspects logistiques (livraison, lieu, quantité, délais…), le prix et les conditions de paiement (pénalités de retard, remise arrière, remise avant…), les garanties juridiques et financières… Plus les enjeux sont importants, plus la négociation devient un métier ou l’affaire de professionnels. Un premier schéma non exhaustif pourrait prendre la forme suivante :

Reste à définir l’état d’esprit dans lequel la négociation s’entreprend. Il est d’usage de distinguer l’approche intégrative de l’approche distributive. L’approche distributive, assez court-termiste et « adversariale », c’est-à-dire antagoniste, vise à préserver ou à améliorer les marges de l’entreprise, quelles qu’en soient les conséquences pour ses clients ou pour ses fournisseurs. Les acheteurs ont ainsi souffert d’une image de « cost-killers » avant de se rendre compte que lorsqu’une entreprise perd des sous-traitants ou des fournisseurs, elle s’appauvrit en savoir-faire, en capacité d’innovation et compromet en définitive son pouvoir de négociation face à des acteurs de plus en plus concentrés pour résister aux difficultés économiques. L’approche intégrative se veut au contraire axée sur le long terme et partenariale. Lorsqu’il est communément admis que 80 % du chiffre d’affaires se réalise en moyenne avec seulement 20 % de clients, il importe non seulement de maximiser les gains, mais aussi de développer un relationnel durable qui se mue en véritable avantage concurrentiel au fil du temps. Le contexte des laboratoires pharmaceutiques est particulièrement éclairant de ce point de vue, car il y a désormais très peu de molécules révolutionnaires qui permettraient à de nouveaux médicaments de s’écouler tout seuls. C’est bien l’habileté négociatrice du visiteur médical qui fait la différence, à tel point que lorsqu’il change de laboratoire tout en conservant le même domaine médical, ses clients lui restent souvent fidèles.

NÉGOCIATION = NE PAS RESTER OISIF, L’ESSENCE DU TRAVAIL

Si les négociations interentreprises sont assez simples à identifier, visibles et évidentes, il n’en est pas toujours de même au sein de l’entreprise, où elles s’accompagnent d’une cohorte de préjugés. Au démarrage d’une première session de formation sur la négociation dispensée à de jeunes apprentis RH en master 2, nous perçûmes un certain malaise en entrant dans la salle de cours et nous les questionnâmes immédiatement. Réponse des étudiant-es : « Monsieur, on ne comprend pas pourquoi on a un cours sur la négociation ! Ça nous sert à rien ! ». Comme avec les visiteurs médicaux, nous aurions dû passer dans leur camp et chercher davantage à comprendre, mais notre sang avait déjà commencé à bouillir : « Soit vous considérez qu’on gère les RH (“ressources humaines”) comme on gère des petits pois ou des carottes dans une boîte de conserve, et effectivement on n’a rien à se dire. Vous risquez de finir “outsourcés” (paye, recrutement, gestion des carrières, formation…), car vous ne serez jamais un facteur différenciant à forte valeur ajoutée, que ce soit du point de vue des clients ou de celui des salariés. Soit vous considérez les RH comme le facteur le plus éminemment complexe d’une organisation et votre rôle comme stratégique pour conjuguer performance et qualité de vie au travail, auquel cas, expliquez-moi comment faire sans négocier des ajustements nécessaires permanents ? » « Ah oui, inutile de vous énerver », répondirent-ils, « on croyait que la négociation, c’était le rôle du commercial ».

À cette vision restrictive de la négociation, propre à des métiers d’acheteurs ou de vendeurs, où il convient d’optimiser les pratiques professionnelles, il faut donc ajouter une vision beaucoup plus extensive. Si l’on se réfère à l’étymologie latine « negotium », négociation signifie « ne pas » (nec) faire quelque chose. Ne pas faire quoi ? Pour les Latins, l’« otium » se traduit littéralement par « ne rien faire », l’oisiveté. Le « negotium » désigne donc l’activité laborieuse, le travail. Le contraire du negotium, c’est le loisir, le farniente, les vacances. C’est d’ailleurs ce qui a fait le succès des séjours « all inclusive » ou pension complète, où les publicitaires vantent les « vraies » vacances, le « vrai » repos, où tout est organisé pour que nous n’ayons précisément rien à négocier, ou le moins possible : enfants pris en charge, buffets, « open bar », activités en accès libre…

Lorsque l’on demande aux managers de projets ou d’équipe « combien de décisions pouvez-vous prendre dans une journée sans l’accord de personne ? », les statistiques tournent invariablement autour de la règle des 20/80. En effet, quel que soit son environnement professionnel, associatif, administratif ou privé, qu’il évolue dans une petite, moyenne ou grande structure, quels que soient sa fonction, son rôle et son statut, un individu consacre plus des deux tiers de son temps4 à négocier, tant avec ses supérieurs qu’avec ses subordonnés, collègues, clients, fournisseurs ou autres personnes de son entourage. La plupart de ces négociations sont tacites et se déroulent le plus souvent sans heurts, parfois sans même que les personnes concernées ne s’aperçoivent qu’elles sont, de fait, en train de négocier. C’est quand une personne pense pouvoir gagner du temps en s’abstenant de négocier qu’elle se retrouve à affronter les résistances les plus vives. Chercher à s’affranchir unilatéralement d’accords conclus, croire que communiquer sur un projet ou des idées suffit à obtenir l’adhésion des parties prenantes sont autant de travers fort répandus.

Le nombre de décisions prises sans l’accord des autres est assez faible en définitive, et c’est pourquoi la négociation consomme l’essentiel du temps et de l’énergie de chacun. Le fait que les salariés se voient confier des objectifs personnalisés par projet, qu’ils doivent conduire en faisant preuve de prise d’initiatives, de démarches innovantes, de capacité à fédérer les énergies de leurs collègues sans recourir à l’autorité hiérarchique, donne plus de place encore à la pratique de la négociation. Négocier, c’est intégrer l’autre dans son équation personnelle, et c’est d’autant plus efficace que le degré d’adhésion à une décision est proportionnel au degré de participation à son élaboration. Ceci est si vrai que l’on parle désormais d’autorité « négociée »5 et non plus « imposée ». Par ailleurs, le recours à la voie hiérarchique se révèle presque impossible quand l’autorité se dissout dans des organisations de plus en plus horizontales et tentaculaires, du fait de leur internationalisation croissante. Ainsi, au regard de la place qu’elle prend dans nos vies, la négociation est la compétence clé du management.

Toute interaction sociale relève de la négociation, comme le souligne Christian Thuderoz6 : « Tout est réputé “être négocié”, sans que les utilisateurs du terme n’engagent un quelconque travail analytique – le mot vaut programme. » À la vision trop restrictive tirée de la sphère marchande, succède donc une vision trop extensive tirée de la sphère du travail.

NÉGOCIATION = TOMBER D’ACCORD
ET PRÉSERVER LA RELATION

En définitive, « où commence la négociation et où s’arrête-t-elle » ? Selon nous, trois frontières délimitent cette discipline. La sphère domestique est de ce point de vue extrêmement riche d’enseignements et complétera ce tour d’horizon.

Cela fait des années que nous entendons des participants en formation nous dire, au démarrage, qu’ils ne négocient pas dans leurs foyers. Lors d’une journée d’analyse de pratiques, une participante nous raconta qu’après trois jours de séminaire passés loin de chez elle, elle avait à peine franchi le seuil de sa maison que son conjoint lui demanda un service. En bonne négociatrice, elle avait retenu une règle d’or, « pas de concession sans contrepartie », qu’elle mit aussitôt en pratique avec son mari. Sans surprise, le conflit éclata brusquement, avec une vigueur qui la désarçonna : « Cela fait trois jours que je fais tout à la maison, et toi tu reviens comme une fleur sans un merci et tu as le culot d’émettre des conditions sur ce que je te demande ! »

La maladresse de ce comportement nous saute aux yeux, car c’est une question de bon sens : si je demande des contreparties systématiques à tout ce que l’on me demande, la relation va s’épuiser assez vite. Mais l’explication de ce qui se joue à ce moment-là ne se trouve pas dans les théories de la négociation. Quand l’enjeu est précisément la relation, quand ce qui transite n’est pas quantifié ou quantifiable, ce que l’on nous demande se donne de manière inconditionnelle, et ce, même si nous attendons que l’on nous rende quelque chose en retour. Conditionner son amour, son estime, son respect, revient à réaliser « une sorte de déni d’humanité », car cela sous-tend que « la personne n’est digne de respect que pour autant qu’elle se soumette à son propre désir7 ».

L’essai sur le don écrit par Marcel Mauss en 1925 est une clé de lecture fondamentale pour comprendre où commence et où finit la négociation. À travers ses écrits, on retient qu’être en dette, c’est précisément être en lien, car cela implique de revoir l’autre pour lui rendre. Pour s’affranchir d’une relation, il suffit au contraire d’être quitte. L’optimum relationnel tend vers l’état d’endettement mutuel positif8, c’est-à-dire lorsque la relation s’enrichit de tant de dons et contre-dons qu’il n’est plus possible de distinguer donneur et receveur. C’est précisément ce qui est recherché pour ne plus avoir besoin de compter. Ce qui vaut pour la sphère domestique vaut aussi naturellement pour la sphère du travail, et les travaux du MAUSS9 l’ont particulièrement bien illustré. Dans une équipe, le zèle que l’on met à la tâche, la façon dont on « s’adonne » à une pratique, sont en effet considérés depuis longtemps comme les facteurs premiers de la performance et de la qualité de vie au travail.

Cette approche anthropologique coïncide parfaitement avec l’analyse linguistique de la négociation que propose Catherine Kerbrat-Orecchioni10. Elle exclut ainsi la négociation des situations suivantes :

Lorsqu’il n’y a pas de désaccord entre les participants ;

Lorsqu’il n’y a pas de recherche d’un accord.

De manière formelle ou informelle, qu’elle soit tacite ou explicite, la négociation peut intervenir dans tout échange, quel qu’il soit, dès lors qu’une demande formulée dans le registre du don rencontre un refus, ou encore lorsqu’un déséquilibre s’opère dans les échanges de don et contre-don, générant frustration, manque de respect et conflit. Dès lors, l’échange nécessite de se mettre d’accord et, pour ce faire, les acteurs doivent sortir du registre de l’inconditionnalité pour émettre leurs conditions : « Oui si… », ou « Non, à moins que… ». On peut tout aussi bien entrer directement en négociation, quand, à l’issue de la rencontre, il devra être précisé ce que chacun donne et reçoit en échange, lorsque ce qui transite est conditionnel et nécessite un minimum de quantification (prix, temps passé, délais, écrits…). C’est pourquoi, s’il y a des séquences de don et contre-don au démarrage d’une relation commerciale, la suite, à savoir se mettre d’accord sur les termes du partenariat ou du contrat, relève exclusivement de la négociation. Il en va de même d’une négociation sociale entre RH et partenaires sociaux, ou encore de la précision des tâches dévolues à chacun dans la négociation d’un projet.

Une autre frontière, beaucoup plus évidente, relève de l’usage du pouvoir consistant à prendre une décision par un passage en force. La négociation tient naturellement compte de cette dimension, mais n’y recourt légitimement qu’après avoir tout tenté pour trouver un accord. Dans ce cas de figure, précise Christian Thuderoz11, « est décidé le cours d’action qu’un seul individu, en vertu de sa puissance ou de sa légitimité (ou des deux), impose à d’autres individus concernés. Que cette domination soit symbolique, sans recours à la force (l’autorité du père sur ses enfants ; la décision d’un top manager) ou coercitive, par l’usage de la force […], importe peu : la décision est prise unilatéralement ». Cette notion de pouvoir est toujours sous-jacente à la négociation. Elle a été enrichie conceptuellement sous l’appellation de Meilleure Solution de REchange (MESORE, ou BATNA12 en anglais). Ce concept facilite la définition du périmètre de la négociation, car savoir ce que je peux obtenir ailleurs, pour satisfaire mes intérêts et mes valeurs, sans l’autre (autre client, autre fournisseur, autre employeur, autre collaborateur, etc.) m’aide considérablement à savoir ce que je suis prêt à accepter à la table, avec l’autre, jusqu’où je suis prêt à aller. Pour autant, si la question du rapport de force se prépare toujours en amont d’une négociation, y recourir met inévitablement fin à la négociation, même s’il reste parfois possible d’y revenir.

Au-delà de ce qui relève du don et du rapport de force, une troisième limite à la négociation se trouve dans les règles. Ces dernières sont définies par Michel Alliot13 comme « l’ensemble des luttes individuelles et collectives et des consensus sur leur résultat dans les domaines qu’une société tient pour vitaux ». Les enfants doivent intégrer assez vite l’existence d’interdits, de règles de vie à respecter pour cohabiter sereinement sous un même toit, pour sortir de la toute-puissance et de l’illusion qu’ils peuvent tout obtenir des autres. Il est rassurant de savoir que l’on négocie dans un cadre à la fois ferme, bienveillant et justifiable : s’il y a des heures de coucher, c’est pour être en forme le lendemain ; si le temps d’écran (ordinateur, TV…) est limité, c’est pour éviter l’isolement social et d’éventuels problèmes de santé (sommeil, vision, obésité…). Il en va de même dans l’organisation du travail. Du fait de la formalisation d’une infinité d’accords passés au fil du temps, un corpus de règles considérées comme justes a pu être légitimement établi. Les règles ont ainsi pour fonction première d’indiquer ce qu’il est communément admis de faire. Alvin Gouldner14 y ajoute cinq fonctions latentes au sein des organisations. La règle :

Réduit les interactions directes avec la hiérarchie et la répétition des ordres ;

Permet le contrôle à distance ;

Limite l’arbitraire et légitime les sanctions ;

Spécifie ce qui doit être fait au minimum ;

Renforce la hiérarchie dans son pouvoir d’indulgence.

La négociation se joue ainsi à « l’ombre » de ces règles, pour reprendre l’expression de Robert Mnookin15. Tout l’enjeu pour l’organisation est de donner non seulement un cadre suffisamment large pour ne pas brider la dimension informelle du travail, mais aussi suffisamment clair pour préciser les orientations stratégiques. Les ajustements entre le formel et l’informel relèvent naturellement de la négociation. Par ailleurs, ces règles sont très utiles en négociation pour fournir des critères objectifs, précisant ce qui est juste aux yeux du plus grand nombre, et ainsi sortir de la subjectivité propre aux prétentions de chacun.

À la différence du don, du pouvoir ou de la règle, la négociation16 a tout simplement pour finalité de décider en commun. Son périmètre peut ainsi se schématiser de la manière suivante :

Le périmètre de la négociation s’établit entre les trois autres instances décisionnelles précitées que sont le don où se joue la relation, le pouvoir où se joue le rapport de force et les règles, qui posent le cadre général et impersonnel des conduites à tenir.

Naturellement, cette délimitation de la négociation n’est pas étanche, et ses acteurs peuvent s’orienter vers le rapport de force, afin de consolider leur pouvoir par de meilleures alternatives, ou vers les règles, quand ces dernières laissent des zones d’interprétation de principes généraux appliqués à des situations particulières. Ces frontières sont également poreuses du côté de la relation, qui est essentielle pour créer un bon climat en négociation et pour s’assurer de l’exécution des engagements. C’est pourquoi nous proposons la définition suivante :

La négociation consiste à rechercher une décision conjointe en vue de préciser les conditions d’un échange ou de surmonter un désaccord.

Les solutions trouvées au terme de la négociation seront plus ou moins formalisées, mais en tout cas explicitées, conditionnelles et acceptées d’un commun accord. Les termes de l’accord visent à réduire le risque et l’incertitude qui caractérisent un contexte de négociation, quel que soit le niveau d’interdépendance qui lie les acteurs.

Nous allons nous employer, dans les trois prochains chapitres, à explorer le fonctionnement du don, des règles et du pouvoir, afin de les mobiliser de manière efficace et efficiente en négociation.

1 Être Social,
ce n’est pas Manipuler

Appréciation générale 1er trimestre :

On a bien essayé de l’isoler au fond de la classe… mais même seul, il parle à sa chaise !

Signature
de la directrice :

Signature
de l’enseignant :

Signature
des parents :

« On gagne sa vie avec ce que l’on reçoit,
mais on la bâtit avec ce que l’on donne. »

Winston Churchill

Aristote considérait l’Homme comme un être social. Pascal le voyait plutôt solitaire. Nous pouvons nous retrouver dans des situations de sociabilité ou de solitude extrême. Pour certains, c’est un choix ; d’autres le subissent : un Français sur dix est en situation objective d’isolement1. La plus longue étude en sciences sociales2 donne raison à Aristote : la qualité de nos relations est l’élément le plus étroitement corrélé à notre longévité. Le réseau social est le premier facteur chance dans la vie, car on y trouve aussi bien du soutien que des opportunités personnelles et professionnelles. Le climat d’une négociation n’est pas l’effet du hasard et l’habileté à créer une atmosphère propice est déterminante dans les succès obtenus. Pensons à une négociation datant de plus de six mois : est-il plus facile de parler du fond, du détail des résultats obtenus ou bien de l’ambiance, de la qualité relationnelle qui régnait ? Sans surprise, des enquêtes corroborent bien le fait que la relation est tellement cruciale que l’on parle de capital relationnel pour désigner cette dimension informelle à l’œuvre entre un vendeur et son client, ou au sein d’une équipe de travail. C’est cette dimension qui fait que l’on a tout simplement envie de faire les choses avec autrui, suivant en cela la belle formule de Montaigne : « Parce que c’était lui ; parce que c’était moi. » C’est également cette dimension qui génère un avantage concurrentiel quand le client ne veut plus travailler avec quelqu’un d’autre. Voyons maintenant ce que nous avons appris dans l’enfance, et qu’il nous faut parfois réapprendre à l’âge adulte : les barrières à notre sociabilité et les stratégies de vie pour des relations durables.

MAÎTRISER LES RESSORTS DU DON ET DU CONTRE-DON

Une dialectique empruntée à Alain Caillé met en balance l’intérêt pour soi et celui pour l’autre : « Dans tous nos actes il entre une part d’intérêt pour soi, d’intérêt instrumental, mais aussi une part d’intérêt pour autrui, tout aussi originel que l’intérêt pour soi et irréductible à lui (comment expliquer l’amour autrement, par exemple ?). Ou, si l’on préfère, une part d’aimance ou d’empathie3. »

Tout est question d’équilibre : si l’altruisme est incontestablement une précieuse qualité, il ne s’agit pas d’être dévoué aux autres au point de s’oublier soi. Comme le résume ce proverbe africain : « Si tu es bon une fois, c’est bien. Mais si tu es bon deux fois, alors tu deviens bonbon, et on te mange ! » Alors, comment être bon sans se faire croquer ?

De la définition de la bonté, « caractère d’un être sensible aux maux d’autrui, désireux de procurer aux autres du bien-être4 » émerge l’idée que, pour être bon, il faille donner quelque chose. À ce propos, Marcel Mauss, disciple et neveu d’Émile Durkheim, a développé en 1925 une théorie mondialement connue dans son Essai sur le don. Le sociologue y interroge les fondements de l’organisation informelle, c’est-à-dire l’ensemble des relations de personne à personne qui ne peuvent s’expliquer uniquement par l’intérêt instrumental, mais aussi par une recherche d’amitié et de solidarité. Ses conclusions font émerger un indémodable trio d’injonctions sociales à la fois tacites et incontournables pour toute vie en société : il s’agit de la triple obligation de donner, recevoir et rendre. Ce triptyque s’inscrit dans le registre du don, qui se distingue de celui de la négociation à de nombreux égards, notamment :

Par sa dimension inconditionnelle : l’objet d’une négociation est de déterminer précisément qui fait quoi, où, quand, comment, et toujours à travers le prisme de la règle d’or « pas de concession sans contrepartie ». À l’opposé, le don s’assimile à un pari de confiance : après avoir donné, je n’ai aucune certitude que l’on me rende un jour. De même, je ne n’ai pas de moyen de savoir dans quelles modalités mon don me sera rendu. Et peu m’importe dans le fond, puisque je donne sans condition.

Par son absence de quantification explicite : à la différence de la négociation, dont le but est d’ajuster ce que chacun donne et reçoit par la fixation d’un prix, d’un délai, d’un cahier des charges… Avec le don, l’estimation de la valeur est sous-jacente et subjective, d’où la nécessité de ne pas faire apparaître le prix d’un cadeau.

À cette triple obligation de donner, recevoir et rendre, nous ajoutons une phase préliminaire consistant à demander, comme nous y invite Alain Caillé, instituant ainsi une véritable danse du don et du contre-don5. Parce qu’elle crée une dette sociale tout aussi implicite qu’implacable, cette valse à quatre temps constitue l’essence même du lien social. On peut d’ailleurs l’observer dès le plus jeune âge : il arrive parfois qu’un enfant, malheureux de devoir quitter son acolyte, prenne un de ses jouets avant de partir. Au-delà d’emmener un peu de son ami pour le garder auprès de lui, ce comportement crée une dette qui lui permet d’assurer des retrouvailles destinées à rendre l’objet emprunté.

Ces quatre temps de la valse sont plus faciles à maîtriser si l’on se réfère aux enseignements acquis depuis notre plus jeune enfance :

DEMANDER

Demander n’est pas exiger. Combien de temps nos parents ont-ils passé à nous inculquer toute la puissance du mot magique « s’il te plaît », lorsque nous avions à formuler une demande ? Pour autant, même à l’âge adulte, de nombreux individus ne savent pas demander avec les formes, et notamment lorsque la relation obéit à une logique de pouvoir.

Mary Parker Follett a interrogé cette question du pouvoir, pour comprendre les ressorts d’un exercice optimal de l’autorité. Donner des ordres n’est pas toujours simple : à partir de nombreux témoignages de délégués du personnel, il lui apparaît que c’est bien la manière dont est formulée la demande qui importe, et non l’objet même de la demande. La pionnière du management opère donc une distinction essentielle entre le pouvoir sur et le pouvoir avec. La perception d’être « sous » quelqu’un donne à la relation une forme de coercition contre-productive, ce qui amène Mary Parker Follet à penser que « le meilleur leader n’a pas de subordonnés, mais des hommes et des femmes travaillant avec lui6 ». La préposition « avec » permet donc d’écarter tout sentiment de servilité et opère la transition entre le registre du devoir et celui du don. Tout l’intérêt de cette approche est d’accorder à l’employé une certaine marge de manœuvre et de lui reconnaître une dignité, sans pour autant altérer la dimension hiérarchique de la relation. N’est-il pas plus agréable d’entendre « peux-tu me passer le sel ? » plutôt que « passe-moi le sel » ?

Un autre écueil de ce premier temps de la valse du don est de ne pas oser demander. L’écart salarial entre les hommes et les femmes s’explique en partie par le fait que les femmes ne négocient pas leur rémunération aussi souvent que les hommes7. En effet, nos sociétés contemporaines ont la fâcheuse tendance à dissuader les femmes de demander ce qu’elles veulent, et ce dès l’enfance. Alors que les garçons sont davantage encouragés à développer leur pugnacité, les filles sont plus sensibilisées à l’idée que « cela ne se fait pas de réclamer ».

Indépendamment du sexe, le risque à témoigner trop de réserve et à attendre que les choses viennent d’elles-mêmes est que la demande non formulée ne soit jamais satisfaite, car, c’est bien connu, « qui ne demande rien, n’a rien ». Ainsi, pour ne pas se retrouver déçu, il apparaît essentiel de ne pas attendre que l’autre devine nos envies, car pour peu qu’il soit de mauvaise foi ou manque de perspicacité, la situation peut très vite se retourner à notre désavantage. Nous avons ainsi observé de nombreux cas de médiation familiale où l’un des partenaires reproche à son conjoint : « J’aurais aimé que tu fasses ça… », avant de se voir répondre : « Mais tu ne me l’as jamais demandé ! »

De même, il convient de se méfier des demandes tacites car, trop implicites, elles peuvent en effet constituer de redoutables techniques de manipulation pour obtenir des faveurs sans créer de dette. Si vous proposez votre aide à un collègue qui vous fait part de son désespoir sur un projet, ce dernier pourra éventuellement se retourner contre vous en justifiant qu’il ne vous avait rien demandé à l’origine.

Ne pas exiger de l’autre qu’il réalise nos souhaits.

Formuler sa demande avec les formes.

DONNER

« Donner, c’est donner, reprendre c’est voler ! », répètent inlassablement nos chérubins pour faire valoir l’irréversibilité du don lorsque frère, sœur ou camarade tente désespérément de reprendre possession d’un jouet. Il est très difficile pour les enfants d’apprendre à se déposséder de ce qui leur appartient, à l’instar de leur doudou préféré. L’enfant n’est pas nécessairement égoïste, mais il tend à identifier ses biens comme un prolongement de lui-même. Cette difficulté éprouvée à se dissocier de ce qui nous appartient illustre bien que le don ne se réduit pas uniquement à sa matérialité. En effet, l’individu qui fait un don transfère également une part de lui-même à son bénéficiaire, un élément spirituel que les Maoris dénomment le hau. Cette dimension psychique entre soi et ce qui transite explique que certains objets puissent revêtir à nos yeux une valeur immense, alors même que leur estimation monétaire peut être minime. C’est le cas par exemple de la fameuse montre léguée à Bruce Willis dans le film Pulp Fiction. L’attachement que le boxeur porte à cette montre ne vient pas du fait qu’elle soit en or, mais bien des sacrifices consentis par son légateur pour assurer la transmission générationnelle à l’abri des regards indiscrets…

À l’inverse, de nombreux parents et chefs d’entreprise, par peur de ne pas être suffisamment aimés ou de ne pas être à la hauteur, donnent trop. Écraser l’autre de sa générosité est une manière de marquer un certain pouvoir, qui a pour finalité de mettre l’autre en état de sujétion. Comment ne pas paraître ingrat auprès de ceux qui nous ont tant donné, autrement qu’en leur vouant une reconnaissance éternelle ?

Cette démesure du don est pathologique, car elle vise à acheter l’amour de l’interlocuteur. Elle peut donc procéder d’un manque de confiance en soi (les parents qui redoutent le désamour de leur enfant), ou d’une volonté d’instrumentaliser la relation (le fournisseur qui offre un cadeau de grande valeur pour fausser le jeu de la négociation qui va suivre).

Dans tous les cas, la mégalomanie est dangereuse pour les deux parties, comme l’illustre le syndrome de l’enfant gâté. Trop permissifs, les parents cèdent au moindre caprice de leur bout de chou adoré. Malgré une volonté manifeste de bien faire, ils ne savent plus fixer de limites. L’enfant-roi devient alors odieux : il court partout, crie tout le temps et développe des pulsions agressives. Loin de le rendre plus heureux, ses géniteurs en ont fait un tyran opposé à toute autorité, dénué du sens de la discipline et de l’effort. En confondant le souhait et le besoin, ils font don à leur enfant de leur sentiment d’insécurité et de leur manque de confiance en eux, car l’absence d’encadrement provoque le doute d’être aimé. Une fois adulte, le bénéficiaire du laxisme de ses parents risque de devenir un Narcisse au service de la facilité et du pouvoir sur autrui. Il lui sera en effet très difficile de souffrir un refus, car la frustration ne lui aura pas été enseignée.

Accepter de donner vraiment.

Donner, c’est offrir à l’autre la possibilité de donner à son tour.

RECEVOIR

Cette étape de la valse du don est selon nous la plus importante, car elle rejoint un enseignement majeur de notre jeunesse : savoir dire merci. Manifester de la gratitude, c’est attester que le cadeau est bien reçu comme un don et non comme un dû. Cette capacité à reconnaître le don qui nous est fait est essentielle, et pourtant nombreux sont ceux qui la négligent, même adultes. Ainsi, une étude8 montre que sept salariés sur dix déclarent ne pas se sentir reconnus à leur juste valeur… alors que la reconnaissance, l’écoute et l’équité sont considérées comme le principal levier d’influence sur la qualité de vie au travail (76 %9) ! Ne pas ignorer autrui est essentiel, car c’est là une des plus grandes violences que l’on puisse infliger à un individu.

Il n’est pas simple de recevoir, car cela signifie accepter d’être en dette. Les fondements de l’économie contemporaine provoquent en nous une aversion pour l’endettement. Dans combien de bars pouvons-nous lire que la direction n’accepte pas les ardoises, de peur des tuiles ! Parce que la dette est créatrice de lien social, l’économie du don nous incite, au contraire, à nous placer en position de débiteur : « Aujourd’hui c’est toi qui m’invites, mais la prochaine fois c’est mon tour. » Puisque je dois rembourser ma dette auprès de celui qui m’a invité à déjeuner, cela veut donc dire que je suis amené à le revoir.

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Naissance d’un mouvement solidaire

En novembre 1949, des habitants amènent à l’abbé Pierre un ancien bagnard, Georges Legay, qui vient de tenter de se suicider. Ce dernier lui dit :

Qu’est-ce que tu veux me donner ? Je n’ai plus rien à perdre, de toute façon plus rien ne me raccroche à la vie.

Face à tant de désespoir, l’abbé Pierre¹⁰ fit le contraire de la charité :

Si tu n’as plus rien à faire de ta vie, confie-la-moi ; je ne peux pas t’aider, mais toi, tu peux m’aider à aider.

Tu veux que moi je t’aide ?

Oui, j’ai un projet…

Emmaüs était né, son premier compagnon trouvé. Plutôt que de donner à un nécessiteux, l’abbé Pierre a inversé la nature de la relation en se plaçant en position de débiteur face à quelqu’un auprès duquel personne ne devait rien. Ainsi, en sollicitant l’aide de ce désespéré, l’homme de bien a recréé un lien. C’est sur ce renversement extrêmement puissant que repose le principe d’Emmaüs : « Agir pour que chaque homme, chaque société, chaque nation puisse vivre, s’affirmer et s’accomplir dans l’échange et le partage, ainsi que dans une égale dignité. » 70 ans plus tard, Emmaüs rassemble près de 18 000 personnes qui prennent goût à la vie en recréant du lien social.

Nous apprenons également à nos enfants à se contenir lorsqu’ils reçoivent des cadeaux, afin d’éviter un grand moment de solitude si jamais il leur venait de pécher par franchise : « Je l’ai déjà ! » ou pire : « C’est trop moche, j’aime pas ! »… Il est en effet extrêmement injurieux de refuser un don. Le donateur perçoit ce geste comme une offense, car cela lui signifie que l’on refuse d’être en dette vis-à-vis de lui, et donc d’être en lien. Décliner un cadeau équivaudrait donc à dire « je ne veux plus jamais te revoir ». Il convient donc de savoir accepter le don qui nous est fait avec la gratitude appropriée.

Bien sûr, il n’est pas question de consentir à n’importe quel cadeau. Nos enfants sont d’ailleurs rigoureusement sensibilisés à ne jamais rien accepter de la part d’inconnus… Nous ne connaissons que trop bien les stratagèmes des pédophiles consistant à offrir un bonbon pour capitaliser un climat de confiance. Encore une fois, il s’agit de ne pas se faire acheter pour éviter toute velléité de manipulation de la part d’un interlocuteur peu honnête, ce qui rendrait le don toxique. Un cadeau peut, en effet, se révéler être aussi un véritable poison, comme l’atteste la double signification du mot gift11.

Reconnaître le don qui nous est fait.

Accepter d’être en dette pour rester en lien.

RENDRE

Grâce à la force de la dette sociale, il est logique de vouloir chercher à rendre ce qui nous a été octroyé. Au-delà du fait de s’acquitter simplement de notre créance, la bienséance nous intime même de rendre « un peu plus », si ce n’est en termes de valeur, tout du moins en temps passé, en gestes attentionnés portés à l’autre. Un enfant ne sera jamais en mesure de rendre la vie à ses géniteurs, mais exprimera tout son amour dans la confection d’un magnifique collier de nouilles pour la fête des Mères. Par ailleurs, ce qu’il ne peut rendre à ses parents, il le rendra à d’autres en donnant lui-même la vie à son tour, en perpétuant les générations ou en révélant la plénitude de ses talents dans un projet qui lui tient à cœur.

Dans le registre du don, il est essentiel d’apprendre à ne pas formaliser les échanges, car ce comportement s’apparente à de la négociation. Cette logique est parfois difficile à acquérir pour notre progéniture, que l’on maudit lorsqu’on l’entend dire : « Pas question de mettre la table, c’est moi qui l’ai fait la dernière fois ! » « Quand on aime on ne compte pas », précise bien l’adage, en accord avec l’idée que, plus tu me donnes, plus cela me donne envie de te rendre et donc plus tu recevras.

Il est tout aussi essentiel, en tant que parents, de ne pas confondre motivation et obéissance. La technique de la carotte et du bâton est une erreur fréquente, qui consiste à promettre une punition ou une récompense sous réserve d’un résultat : « Je te donnerai dix euros si tu obtiens une note supérieure à douze. » Cela a pour effet de transformer toute motivation intrinsèque (je prépare sérieusement mon examen pour développer des compétences et maîtriser mon destin) en motivation extrinsèque (obtenir simplement l’argent et relâcher immédiatement l’effort une fois la récompense obtenue). Non seulement le bachotage n’est pas un gage de résultats pérennes, mais ceci est d’autant plus dangereux qu’une fois ce passage des motivations intrinsèques en motivations extrinsèques effectué, il sera extrêmement difficile de revenir en arrière.

Le journaliste et écrivain américain Dan Pink s’est penché sur la science de la motivation humaine. Ses conclusions l’ont amené à déduire que les motivations contingentes (si vous faites ceci, alors vous aurez cela) ne fonctionnent que dans certaines circonstances (des règles simples et un but clair à atteindre). Pour beaucoup de tâches, qui ont notamment trait à la créativité, elles ne marchent pas et peuvent même se révéler contre-productives car « les récompenses, par nature, restreignent notre vision, concentrent la pensée12 ». Il apparaît donc que cette approche mécaniste de récompense-et-punition est efficace pour des gestes répétés et mécaniques, mais ne convient pas à stimuler créativité et capacité d’adaptation. Ce type de tâche nécessite en effet une certaine autonomie et un détachement par rapport à la récompense.

Enfin, dernier enseignement et non des moindres, il importe de savoir donner du temps au temps, de laisser un certain temps entre don et contre-don. « Qui est impatient n’aime pas », si l’on en croit ce proverbe italien. Rendre trop vite, c’est prendre le risque d’être quitte et de ne plus rien se devoir, et donc ne plus avoir à se revoir. Donner à nouveau sans attendre que l’autre nous ait rendu, c’est prendre le risque d’être étiqueté « bonne poire » et de voir les autres abuser de votre gentillesse. À défaut de pouvoir rendre, l’autre risque de mépriser le donateur à la hauteur de ce dont il se sent redevable. Le sens populaire le sait depuis toujours : « Trop bon, trop con. » Il s’agit donc ni plus ni moins d’une manière de s’exonérer du poids de sa dette en transformant le don en dû. Un enfant qui offre systématiquement des bonbons à chaque récréation pour se faire des amis risque ainsi de se transformer en distributeur au sein du groupe qui l’aura adopté, voire de se faire rudoyer le jour où il oublie ses généreux dons.

Rendre, c’est donner à son tour.

Ne pas donner à nouveau sans retour.

Si chacune de ces leçons est observée, la valse du don se clôture avec brio. Ou plus exactement, elle conduit à une forme de relation idéale13 qualifiée d’« endettement mutuel positif ». Cet état renvoie à la réalisation d’un enchaînement de dons et de contre-dons tellement avancé qu’il n’est plus possible de distinguer qui est créditeur et qui est débiteur. Il n’est alors plus question de renvoyer l’ascenseur par obligation sociale, mais par plaisir de faire plaisir. C’est donc dans cette volonté d’endettement perpétuel que réside le secret d’une relation durable et épanouie. Ces enseignements constituent les fondamentaux de l’intelligence sociale visant à comprendre l’essence de nos relations et à pouvoir s’adapter à différentes situations.1415

Entretien avec Alain Caillé

Professeur émérite d’économie et de sociologie à l’université de Paris X-Nanterre, Alain Caillé est le fondateur et le directeur de la revue semestrielle du MAUSS (Mouvement antiutilitariste dans les sciences sociales) depuis 1981.

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© De Boeck Supérieur s.a., 2017
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EAN 978-2-8073-1598-3

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Notes

1. Voir notamment Alain Lempereur et Aurélien Colson, Négociations européennes d’Henri IV à l’Europe des 27, Paris, A2Cmédias, 2008, 286 p.

2. Barthélémy Fortuné de Félicé, notice sur la « négociation » tirée du Dictionnaire raisonné des connaissances humaines, Yverdon, 1770, Vol. 30, p. 176-197.

3. Howard Raiffa, The art and science of negotiation, The Belknap Press of Harvard University Press, 1982.

4. Le « Program on Negotiation » (PON) est un consortium universitaire (Harvard University, Massachusetts Institute of Technology et Tufts University) fondé en 1983 et consacré au développement des pratiques et des théories autour de la négociation et de la gestion des conflits.

5. Paul Ricœur, Soi-même comme un autre, Paris, Seuil, 1990, 424 p.

6. Carlo M. Cipolla, Les lois fondamentales de la stupidité humaine, Paris, PUF, 2012, 72 p.

7. Ibid.

1. Une première version de cette définition a été rédigée par Jean-Edouard Grésy, « Le périmètre de la négociation, esquisse de sa totalité anthropologique », in Manuel interdisciplinaire des modes amiables de résolution des conflits, Bruxelles, Larcier, juin 2015.

2. Anselm Strauss (textes réunis par I. Baszanger), La trame de la négociation. Sociologie qualitative et interactionnisme, Paris, L’Harmattan, 1992, p. 245-246.

3. Dictionnaire du XIXe siècle.

4. Henry Mintzberg, Le manager au quotidien, Paris, Les Éditions d’Organisations, 1984.

5. Jean-Edouard Grésy, Gérer les ingérables. L’art et la science de la négociation au service de relations durables, Paris, ESF, 2015, 3e édition, p. 16.

6. Christian Thuderoz, Qu’est-ce que négocier ? Sociologie du compromis et de l’action réciproque, Rennes, PUR, 2010, p. 87.

7. Alain Eraly, « Les limites de la négociation », dans Penser la négociation, D. Vrancken, C. Dubois et F. Schoenaers, Bruxelles, De Boeck, 2008, p. 79.

8. Jacques T. Godbout, Le don, la dette et l’identité, Paris, La Découverte/M.A.U.S.S., 2000, p. 55

9. Deux ouvrages dans ce Mouvement antiutilitariste des sciences sociales (MAUSS) : celui de Norbert Alter, Donner et prendre. La coopération en entreprise, Paris, La Découverte, 2009 et celui d’Alain Caillé et Jean-Édouard Grésy, La Révolution du don. Le management repensé à la lumière de l’anthropologie, Paris, Le Seuil, 2014.

10. Catherine Kerbrat-Orecchioni, « Analyse des conversations et négociations conversationnelles », dans La négociation au travail, Lyon, Presses Universitaires de Lyon, 2004, p. 21.

11. Christian Thuderoz, ibidem, 2010, p. 52.

12. « Best Alternative To a Negotiated Agreement », dans Roger Fisher, William Ury et Bruce Patton, Comment réussir une négociation ?, Paris, Seuil, 2006, 286 p.

13. Michel Alliot, « De l’ethnologie à l’anthropologie juridique », Bulletin de liaison du LAJP,, no 9, 1985, p. 3.

14. Alvin W. Gouldner, Patterns of Industrial Bureaucracy, New York, Free Press, 1954.

15. Robert H. Mnookin et Lewis Kornhauser, “Bargaining in the Shadow of the Law : The Case of Divorce”, The Yale Law Journal, vol. 88, no 5, p. 950-997.

16. William Zartman, “Negotiation as a Joint Decision-Making Process”, Journal of Conflict Resolution, vol. 21, no 4., 1977, p. 619-638.

1. Fondation de France, « Les Solitudes en France », 2016.

2. Étude qui a duré plus de 75 ans et dont les résultats ont été exposés par Robert Waldinger, « What makes a good life ? Lessons from the longest study on happiness », TedX de BeaconStreet, novembre 2015.

3. Alain Caillé et Jean-Édouard Grésy, La Révolution du don, ibidem, 2014, p. 59.

4. André Lalande, Vocabulaire technique et critique de la philosophie, 1902-1923, PUF, 1968, p. 117.

5. Cet ajout du moment de la demande était esquissé dans la conclusion d’A. Caillé, Anthropologie du don. Le tiers paradigme, Desclée de Brouwer, 2000, p. 262-263. Le développement systématique de cette suggestion a fait l’objet du livre d’A. Caillé et J.-E. Grésy, La Révolution du don, ibidem, 2014. Cette valse du don et du contre-don est reprise ici en synthèse.

6. Mary Parker Follett, Dynamic Administration – The collected papers of Mary Parker Follett, Harpers & Bros Publishers, New York & London, 1941, p. 263.

7. Linda Babcock & Sara Lashever, Women don’t ask : Negotiation and the Gender Divide, Princeton University Press, 2003.

8. Étude « Et le bonheur au travail ? », réalisée en 2015 par Deloitte et Cadremploi auprès de 1 791 salariés de l’ensemble des secteurs d’activité et de familles de métiers.

9. Ibidem.

10. Citation du site Emmaüs Neuilly-Plaisance : http://www.neuillyemmausavenir.fr/qui-sommesnous/histoire/.

11. « Gift » signifie à la fois cadeau et poison dans les langues germaniques anciennes.

12. Dan Pink, « Dan Pink sur la surprenante science de la motivation », conférence TEDGLOBAL, juillet 2009.

13. Jacques T. Godbout, Le don, la dette et l’identité, ibidem, 2000, p. 55.

14. Donner le temps, Galilée, 1991. Donner la mort, Galilée, 1992.

15. Étant donné. Essai d’une phénoménologie de la donation, P.U.F., 1997.