À Laïla et Adam.

Merci à l’équipe Empreinte Humaine : Jean-Pierre, Valentina, Sophie, Élodia, Émilie et Nadia.

Avant-propos

Par Christophe Nguyen

La question de la santé psychologique au travail a toujours été le parent pauvre de la prévention en France. Il a fallu attendre la fin des années 2000, avec la crise des suicides de France Télécom, pour qu’apparaissent les premières mesures visant à prévenir les risques psychosociaux au travail.

Avec la mondialisation, notre économie s’est tertiarisée, les entreprises ont été sujettes à de perpétuels changements structurels, et les outils numériques ont considérablement intensifié le travail. Les exigences psychologiques au travail et les attentes des salariés ont été de plus en plus importantes. En novembre 2020, les arrêts de travail liés aux troubles musculo-squelettiques sont désormais moins nombreux que ceux entraînés par le stress et les troubles psychosociaux1. Ce stress continue de s’intensifier à tous les niveaux dans l’entreprise ; il s’agit d’une tendance de fond, inscrite dans le long terme, que la crise sanitaire de la Covid-19 est brutalement venue accélérer.

L’apparition de la pandémie à la fin de l’hiver 2020 a pris tout le monde de court, et les différentes mesures sanitaires imposées aux entreprises, allant des gestes barrières au confinement généralisé, n’ont tenu compte que du risque de transmission du virus et des impacts économiques en éludant tout autre danger à court ou moyen terme.

Plusieurs études internationales2 avertissaient pourtant déjà des effets délétères d’un confinement sur la santé mentale dans le contexte d’une pandémie. Et si les symptômes de la Covid-19 mettent tout au plus quinze jours à se manifester, ceux d’un trouble psychosocial ou d’une maladie mentale n’apparaissent souvent qu’après plusieurs mois d’exposition au stress et à l’isolement.

Une autre épidémie est donc en cours, plus cachée, moins fulgurante mais potentiellement plus durable, et cette lame de fond n’a été appréhendée – malgré les avertissements – qu’à son point de non-retour, lorsqu’au dernier trimestre 2020, les gouvernants ont consenti à éviter que la troisième vague soit « psychiatrique ». Les entreprises et le gouvernement semblent alors avoir pris conscience des impacts psychologiques, ce qui a notamment conduit à un troisième confinement bien plus « léger » en matière de restrictions.

En 2009, le premier rapport ESENER3 révélait qu’au regard de l’Europe, la France était déjà très en retard en matière de prévention des risques psychosociaux en entreprise. Et si plusieurs mesures ont depuis été mises en place, elles ont surtout pris la forme de contraintes légales imposées aux entreprises sans qu’aucune vision d’ensemble et pérenne, avec de réels engagements durables, n’émerge dans l’esprit des dirigeants et des politiques.

Ce manque de culture de la prévention des risques psychosociaux s’est cruellement ressenti dans la gestion de la crise sanitaire : considérant peut-être qu’il s’agissait d’un mal nécessaire ou d’un volet trop complexe, on a ouvert des lignes d’écoute psychologique (ce qui était nécessaire mais pas suffisant) en estimant qu’il n’y avait rien de plus à faire, les effets d’un confinement sur la santé mentale étant « inévitables ».

Pourtant, alors que le Canada a subi exactement la même épidémie, des études4 réalisées aux mêmes étapes de confinement démontrent que les taux de détresse psychologique élevée sont deux fois plus importants en France qu’au Québec. Le mal-être psychologique n’a donc rien d’inéluctable : tout dépend des pratiques de prévention.

Cabinet pionnier de la santé sécurité psychologique au travail, Empreinte Humaine s’est retrouvée en première ligne lorsque le confinement et le télétravail ont été brusquement imposés aux entreprises. Nos missions de prévention, de diagnostics et d’accompagnement en matière de qualité de vie au travail exigeaient d’anticiper au plus vite les conséquences de ces mesures.

Afin d’orienter au mieux nos actions et nos suivis des entreprises, nos équipes d’experts et de chercheurs internationaux ont notamment élaboré, sur la base d’outils scientifiques et de méthodologies d’analyse rigoureuses, un baromètre permettant de suivre l’évolution de l’état psychologique des salariés français tout au long de la crise5.

Avec cinq baromètres réalisés avec le sondeur OpinionWay en 2020 et, à l’heure où nous rédigeons ces pages, deux en 2021, nous avons pu dégager des tendances claires, et conformément aux craintes que nous avions formulées dès la mise en place du premier confinement, il apparaît que cette mesure a eu des coûts sociaux énormes : en octobre, 24 % des salariés déclaraient avoir déjà pris un arrêt maladie pour stress ou anxiété depuis le premier confinement6, ce qui représente plus de cinq millions et demi de personnes.

Nous le disons depuis des mois : il y a urgence, et nous regrettons qu’aucune mesure préventive n’ait été envisagée. Aucun membre du Conseil Scientifique censé éclairer les décisions politiques n’a représenté la santé mentale, encore moins dans le monde du travail ; des guides très précis à destination des entreprises ont été conçus pour limiter les risques sanitaires sans qu’aucun ne mentionne la santé psychologique… Une fois de plus, nous payons cher un déficit de culture de la prévention des risques psychosociaux en France.

De mars 2020 à mai 2021, Empreinte Humaine a accompagné plus de dix mille personnes à travers cette crise, parmi lesquelles de nombreux dirigeants, managers et DRH se déclarant, pour un grand nombre, bousculés voire dépassés par la situation. Nous avons donc observé au plus près l’évolution de ce que chacun disait, vivait et ressentait dans leur vie professionnelle. Nous avons également élaboré des méthodes d’intervention adaptées, avec des techniques de prévention, des conseils et des solutions qu’il nous semble à présent essentiel de partager.

Basé sur la littérature scientifique, nos propres études et notre expérience de terrain, cet ouvrage est donc conçu comme le guide que nous aurions aimé voir circuler aux côtés des documents promouvant les bons gestes sanitaires en entreprise : il entend fournir des repères, des pistes et des conseils de bonnes pratiques pour maintenir un état psychologique sain malgré la crise, le télétravail et la tension ambiante.

Ces bonnes pratiques, nous les avons identifiées, testées et validées (y compris statistiquement et scientifiquement7) aussi bien auprès des managers que des salariés, des dirigeants ou des ressources humaines, et parce que la prévention doit infuser dans tout l’organigramme, nous les avons compilées pour la gouvernance de l’entreprise, le management et les individus.

Il convient de rester humble dans cette période bouleversante où toute anticipation relève du défi. Notre démarche n’est ni une injonction ni une incantation de formules miraculeuses : nous avons simplement la conviction, à force d’enquêtes statistiques et de preuves empiriques, que certains modes d’organisation et certaines pratiques de prévention ont un effet bénéfique sur la santé mentale des salariés et la performance des organisations.

Le rapport de chacun à son travail a été profondément bousculé à travers cette crise, et plus cette dernière sera longue, plus les problèmes de santé mentale seront sérieux.

Si l’année 2020 a démontré que la santé était prioritaire sur l’économie, les années 2021 et 2022 s’annoncent comme celle de la prise en compte de la sécurité psychologique au travail, avec, plus que jamais, la nécessité d’envisager la santé dans son ensemble.

Cet ouvrage commence par une partie pour le lecteur salarié d’une entreprise. Nous avons choisi de débuter par cette échelle, car la crise massive a bouleversé chacun d’entre nous d’une façon ou d’une autre. La deuxième section de l’ouvrage concerne les facteurs de risques psychosociaux au travail : face aux effets de cette pandémie, nous allons nous intéresser aux déterminants et aux précipitants de cette situation sur la santé mentale des personnes.

Parce que nous avons souhaité nous focaliser au maximum sur des propositions concrètes, une large troisième partie est consacrée aux actions à mener. Nous y aborderons l’organisation, ses systèmes de prévention, et la façon dont le télétravail a totalement renversé certains fondamentaux des entreprises, pour le meilleur comme parfois pour le pire. Seront ensuite abordées les mesures essentielles qui s’offrent au management dans son rôle pivot et central, et enfin, nous évoquerons les différentes marches de manœuvre et actions que chaque individu peut envisager à sa propre échelle.

À l’heure où nous écrivons ces lignes, cette dernière partie trace également de nouvelles perspectives en matière de santé psychologique au travail. Comme tout épisode traumatogène, la pandémie a généré une résilience psychologique des individus et des collectifs, qui se traduit notamment par de profondes remises en question et de nouvelles certitudes. L’approche des risques psychosociaux et du bien-être au travail devra ainsi tenir compte des inévitables changements de conceptions qui caractériseront le monde de l’après-Covid.

PARTIE 1

LES EFFETS DE LA CRISE DE LA COVID-19 SUR LA SANTÉ PSYCHOLOGIQUE DES SALARIÉS

Beaucoup de salariés ont découvert à travers cette pandémie que la santé ne se limitait pas uniquement à sa dimension physique. La crise sanitaire, après avoir été une crise psychologique, est en effet largement devenue une crise du travail, entraînant une nouvelle façon d’appréhender son bien-être psychologique et de prioriser ses sphères de vie.

Alors qu’une reprise économique se profile, l’une des principales évolutions du travail de demain concernera ainsi la place qu’occupe le travail dans la vie des individus et la façon dont leur entreprise préserve leur état moral.

Pour que la prévention de demain tienne compte de ces nouvelles exigences, il convient dans un premier temps de faire un bon diagnostic des problématiques actuelles. Cette première partie aborde certains des effets les plus délétères de cette crise sur la santé psychologique des personnes.

CHAPITRE 1

La détresse psychologique au travail : ses effets, repérer ses signaux et agir

Par Christophe Nguyen et Sophie Cot-Rascol

Un homme de 38 ans, salarié dans le service informatique d’une grande entreprise, connaît de plus en plus de difficultés en raison de la crise sanitaire. Sa charge de travail n’a fait qu’augmenter depuis le premier confinement.

Outre ses tâches habituelles, il a dû s’occuper de la mise en œuvre des outils informatiques nécessaires à la généralisation du télétravail pour l’ensemble des collaborateurs. Les premières semaines ont été extrêmement denses, mais il s’est alors dit que ce n’était qu’une courte période à traverser. Or, ce rythme de travail très élevé n’a jamais ralenti : journées à rallonge, week-ends passés à traiter les tâches accumulées, sursollicitations et demandes urgentes de son manager et des autres salariés, tous ayant régulièrement besoin d’interventions en maintenance informatique.

Ce salarié se sent nerveux, la moindre remarque l’agace. La fatigue ne le quitte plus, même après une journée de repos. Son sommeil n’est plus réparateur, il a du mal à s’endormir et se réveille plusieurs fois par nuit, car il garde à l’esprit sa « to-do list » qui s’alimente en continu. Cette fatigue devient envahissante, à tel point qu’il ne réussit plus à se concentrer sur son travail et passe donc encore plus d’heures à travailler, perdant en efficacité.

Il a le sentiment que tout lui demande un effort surhumain, « même les tâches les plus simples deviennent une épreuve ». Malgré cette fatigue extrême, il est très agité, ne tient pas en place, et dit qu’il ne peut pas s’arrêter, sinon, il a le sentiment que « tout va s’écrouler ». À la moindre erreur, il se culpabilise. Le soir, en se retournant dans son lit, il rumine en se disant qu’il perd le contrôle de sa vie et que, s’il n’y arrive pas, c’est parce qu’il est faible, « bon à rien, mauvais salarié, mauvais père de famille »…

Cet homme est marié et a deux enfants. Il ressent aujourd’hui les effets néfastes de son rythme de travail sur sa vie personnelle en ayant l’impression « d’être là sans être là ». Il est irritable avec ses enfants et se comporte d’une manière agressive avec sa compagne. C’est d’ailleurs elle qui l’a alerté sur son état et l’a encouragé à consulter un psychologue pour essayer de trouver des pistes de solution.

La crise sanitaire et la généralisation du télétravail ont fait basculer beaucoup de salariés dans un « cercle vicieux » similaire. L’accélération de la charge a pu provoquer une augmentation du temps de travail et un manque de déconnexion et de repos notables. Ces réactions doivent alerter sur l’état de santé, et ce, à moyen terme.

La détresse psychologique recouvre à la fois des symptômes de dépression, d’anxiété et d’épuisement, et peut être associée à d’autres manifestations, comme l’instabilité émotionnelle, l’irritabilité ou encore l’hostilité. Lorsqu’elle n’est pas traitée, elle risque d’entraîner des problèmes de santé plus graves, tels que diverses maladies psychosomatiques, de l’hypertension artérielle, différents troubles anxieux, une dépression sévère ou des troubles addictifs.

La détresse psychologique a été mesurée dans nos baromètres par un questionnaire scientifiquement validé. Il s’agit d’un indicateur fiable et valide, utilisé depuis plusieurs années dans plusieurs pays du monde. Elle constitue un indicateur précoce d’atteinte à la santé mentale. Il ne s’agit pas d’un outil de diagnostic de ces pathologies, mais d’un indice qui identifie, dans une population, les personnes qui sont plus à risque d’en être atteintes.

Nos études permettent d’établir le lien perçu par les répondants entre leur état de détresse psychologique et leur travail, permettant ainsi de distinguer les cas de détresse psychologique liée au travail de ceux dont la détresse n’est pas liée à l’activité professionnelle.

Ainsi, en mai 20201, 50 % des salariés déclaraient éprouver des difficultés psychologiques liées à leur travail.

Nos études permettent aussi d’explorer les associations entre la détresse psychologique liée au travail et les expositions à différents risques psychosociaux, en tenant compte des facteurs personnels et sociodémographiques pouvant influencer le niveau de détresse psychologique tels l’âge, le sexe et la composition familiale (seul, avec ou sans enfants…).

En mars 20212, soit après quasiment un an de crise, la détresse psychologique des salariés français restait importante, avec un taux de 45 % (-5 points par rapport à décembre 20203), dont 20 % élevée (=), c’est-à-dire au même niveau que lors du premier confinement. En revanche, le taux de dépressions nécessitant un accompagnement chez les salariés avait explosé : il passait de 21 % à 36 % (+15 points et égal en mai 20214). Le phénomène est aussi devenu plus visible : 63 % des salariés ont en effet déclaré voir de plus en plus de collègues en détresse psychologique.

Cette détresse peut se manifester par des symptômes physiques, psychologiques et comportementaux. Plusieurs de ces symptômes découlent d’une fatigue extrême : douleurs musculaires, maux de tête, troubles du sommeil et de l’appétit, anxiété, sautes d’humeur… Les rapports avec les collègues et les proches peuvent également être affectés, les personnes en détresse ayant tendance à s’isoler, se replier sur elles-mêmes ou devenir plus irritables, voire agressives. Certaines peuvent compenser le stress par une consommation d’alcool ou autres substances psychoactives pour se détendre, et d’autres se réfugier dans l’automédication pour calmer des douleurs physiques.

En mai 2020, nous avions constaté deux fois plus de plaintes somatiques (en augmentation après un an de crise) chez les personnes en situation de détresse psychologique.

Nous voyons bien qu’il n’existe pas de santé sans santé mentale, les interactions entre le psychologique et le physique étant évidentes. Cette crise sanitaire a montré l’importance de prendre en compte la santé de manière globale : le risque sanitaire, le risque économique et le risque psychosocial.

La santé mentale est définie par l’Organisation mondiale de la santé (OMS) comme un état de bien-être psychologique qui permet à une personne5 :

● de se réaliser et de s’ajuster aux exigences normales de la vie ;

● de travailler de manière efficace et productive ;

● d’apporter des contributions à sa communauté.

Cette définition réunit en quelque sorte deux états, c’est-à-dire l’absence de détresse psychologique et le sentiment de confort et d’équilibre mental qu’on peut nommer « bien-être psychologique ». La santé mentale étant plus que la simple absence de troubles mentaux.

Souvent, le bien-être psychologique et la performance sont cités par les spécialistes comme allant de pair. Nous avons mesuré, avec un questionnaire scientifique, le niveau de performance (sur 100) au travail déclaré par les salariés. Nous les avons croisés avec le taux de détresse psychologique. Nous voyons clairement que plus la santé psychologique est bonne, meilleure sera la performance au travail. Pour illustrer les liens entre performance et santé psychologique, les équipes d’Empreinte Humaine ont construit schématiquement un outil.

Le tableau ci-après propose de suivre les signaux de détresse psychologique au travail et les stratégies à adopter en fonction. Il pourra aider chacun à se situer et à être attentif à son entourage professionnel, en donnant des pistes d’action pour soi et à recommander aux autres :

INDICATEURS DE LA SANTÉ PSYCHOLOGIQUE AU TRAVAIL

Thèmes

État de bien-être psychologique

État de détresse modérée

État de détresse élevée

État de détresse critique

Évaluation de la performance au travail

Se sentir énergique et efficace.

Satisfaction et implication au travail.

Désorganisation et erreurs inhabituelles dans la gestion du temps (retards, dépassement des délais, oublis…).

Non-atteinte des objectifs précédemment atteints.

Insatisfaction, perte de sens du travail.

Baisse de la capacité de concentration.

Présentéisme.

Sentiment de fragilisation de ses compétences.

Difficulté à assumer ses responsabilités.

Erreurs fréquentes.

Évitement des responsabilités.

Découragement et désengagement par rapport au travail

(évitement des réunions, groupes de travail, etc.).

Absentéisme.

Incapacité de travailler, se concentrer, atteindre un objectif.

Sentiment fort d’incompétence et de « nullité ».

État psychologique et stabilité émotionnelle

Humeur stable et positive.

Estime de soi stable et positive.

Confiance, sentiment de sécurité psychologique.

Vivacité d’esprit.

Anxiété, stress, préoccupations.

Irritabilité.

Humeur maussade, taciturne.

Baisse de l’estime de soi ou instable.

Tristesse.

Angoisse ou pleurs en situation de travail.

Agitation, ruminations.

Agressivité, colère envers les autres ou soi-même.

Méfiance/cynisme.

Insécurité psychologique.

Mal-être.

Indécision.

Désespoir continu.

Discours confus, incohérent.

Idéation suicidaire avec propos significatifs : « je suis inutile, la vie ne vaut pas la peine d’être vécue ».

Risque élevé de passage à l’acte auto-agressif (agressivité retournée contre soi) ou hétéro-agressivité (agressivité retournée contre les autres / agression).

Qualité des relations interpersonnelles

Entretien de son engagement au travail.

Prise d’initiatives.

Esprit collaboratif, entraide.

Participation à des rituels socioprofessionnels (café, déjeuner en équipe, etc.)

Repli sur soi et stratégies d’évitement des liens sociaux.

Difficultés de conciliation vie professionnelle et vie personnelle : le travail empêche la vie personnelle.

Isolement professionnel : ne plus proposer son aide ou rejeter celle des autres.

Rejet des contacts sociaux : ne plus participer aux réunions, relations conflictuelles.

On trouve des boucs émissaires.

Rupture de tout lien social (proches, amis, collègues).

Les autres sont une menace.

Santé physique

Bien-être physique.

Bonne qualité du sommeil.

Activité sportive.

Consommation de produits inexistante ou occasionnelle, sociale.

Manque d’énergie, sommeil perturbé, fatigue.

Problème de concentration.

Somatisation (maux de tête, de dos, tensions musculaires diffuses, etc.).

Consommation de produits régulière.

Sommeil agité, cauchemars.

Maladie et recours aux arrêts maladie répétés.

Douleurs physiques.

Négligence de son hygiène et de son apparence.

Consommation excessive (alcool, automédication, drogues, etc.).

Fatigue importante.

Hypersomnie (trop de sommeil) ou insomnies fréquentes.

Épuisement sévère.

État léthargique.

Somnolence.

Perte totale des repères d’hygiène de vie (repas, heures de sommeil, soin de soi, etc.).

Maladie physique.

Consommation addictive.

ACTIONS

Cultiver ses bonnes pratiques saines.

Identifier les difficultés. Être attentif.

Ne pas rester seul, en parler à une personne de confiance.

Écouter ses proches.

Accepter de se faire aider sans plus attendre.

Rester attentif à sa santé psychologique et à soi en général et en toutes circonstances.

Identifier ses ressources et ses facteurs de protection et de récupération psychologique. Agir sur ce sur quoi on peut agir.

Accepter ses difficultés et se faire aider. Se confier.

Consulter un professionnel dans les meilleurs délais.

Partager ses bonnes pratiques avec les autres. Proposer son aide au travail.

Améliorer son organisation : prioriser, déléguer ce qui peut l’être.

Échanger avec le manager.

Reconnaître qu’il faut agir.

S’arrêter de travailler, le temps de régénérer ses forces.

Continuer à entretenir sa vie sociale, familiale, sportive…

Favoriser le travail en équipe.

Maintenir le contact avec les autres.

Retisser progressivement des liens sociaux, familiaux, amicaux.

Construire, entretenir avec les autres le bien-être de l’équipe.

Rééquilibrer temps de travail et temps personnel.

Récupérer, prendre un congé.

Se reposer, s’arrêter.

Demander un accompagnement pour un retour progressif.

Comment agir ?

POUR L’ORGANISATION :

● Faire de la santé psychologique et de la qualité de vie au travail un axe stratégique de votre organisation. Si elle l’est, des efforts doivent être fournis, et une culture de vigilance se développera.

● Définir votre ambition en matière de santé et sécurité psychologique, et la partager avec le management. Elle doit faire l’objet d’objectifs et d’une mesure de l’atteinte.

● Benchmarker les meilleures pratiques internes et externes pour en tester l’efficacité.

● Évaluer régulièrement les risques psychosociaux et la qualité de vie au travail selon les règles de l’art en garantissant l’expression anonyme, et adapter régulièrement le plan d’action.

● Positionner vos fonctions et départements en fonction du tableau précédent.

● Mettre en place des programmes de santé et sécurité psychologiques complémentaires des lignes d’écoute psychologique.

POUR LE MANAGEMENT :

● Favoriser des moments de repos pour les collaborateurs et l’équipe, surtout quand la tension commence à s’installer. Organiser des moments de discussion en équipe pour parler solutions. Il s’agit notamment de définir les nouvelles règles de fonctionnement qui seront partagées et respectées par tout le monde. Il est important que cette discussion soit collective et que chacun puisse y contribuer pour favoriser le sentiment d’être écouté et faciliter l’adhésion aux règles définies.

● Retrouver un sentiment d’appartenance, un collectif et revenir sur l’essentiel en organisant des groupes de travail pour réfléchir ensemble sur les valeurs de l’équipe, le sens du travail, les aspirations communes.

● Veiller aux relations humaines au sein d’une équipe, favoriser des moments de discussion informels, le travail en binôme et en petit groupe, programmer des réunions pour maintenir le collectif soudé.

● Rester attentif à chaque collaborateur, prévoir des moments d’échange individuel afin de repérer aussitôt les signes de détresse éventuels. Faire le tour de l’équipe pour les positionner dans le tableau précédent.

POUR LA PERSONNE :

● Discuter avec son manager pour identifier les difficultés rencontrées au travail et leurs racines. Oser dire si cela ne va pas.

● Être attentif sa communication avec les collègues. Favoriser les échanges par téléphone ou en visio ; les échanges écrits peuvent donner lieu à des interprétations et des malentendus.

● Réfléchir à sa marge de manœuvre et aux actions permettant de redevenir acteur de son quotidien. Le facteur le plus important dans la détresse psychologique est le sentiment de subir, d’être passif, de ne pas pouvoir agir sur les événements. Il est donc important d’être proactif, d’initier les échanges, de réfléchir à ses projets professionnels et personnels.

● Définir des limites pour favoriser la déconnexion et maintenir un équilibre entre la vie personnelle et la vie professionnelle. Fixer des règles par rapport au temps de pause à respecter, l’horaire de déconnexion, le traitement des sollicitations urgentes et moins urgentes. Interroger sa motivation si le respect des règles est difficile pour clarifier ce qui l’empêche et les craintes qui se cachent derrière.

● Être attentif aux indicateurs de détresse psychologique, écouter ses proches s’ils alertent sur son état de santé : nous pouvons parfois nous retrouver en état de déni et banaliser les signaux de mal-être.

CHAPITRE 2

Le burn-out : l’accompagnement d’une personne qui ne veut pas se faire aider

Par Christophe Nguyen

En plein confinement, un manager inquiet nous contacte :

« Je vois que mon collaborateur ne va pas bien, il n’arrête pas de travailler très tôt et tard depuis qu’il est chez lui. Il ne se repose pas et dit être toujours fatigué malgré les congés. L’autre jour, il a pleuré à cause des nerfs.

Que faites-vous pour l’aider ?

Je l’écoute, lui apporte du soutien, l’appelle, je lui dis que son travail est excellent.

OK. Et après ?

Je lui ai dit de se reposer, mais il ne veut pas. C’est tout ce que je peux faire.

Vous pouvez être plus ferme…

Non, il est déjà super-engagé ! On m’a appris en management qu’on doit ne pas être ferme auprès des personnes motivées et compétentes.

Oui, je sais. Je pensais à être ferme sur votre exigence de bien-être et de bienveillance. Dites-lui, par exemple, que vous êtes aussi voire plus attentif à son bien-être qu’à sa productivité. Que vous ne voulez pas qu’il revienne au bureau (ou en télétravail) dans cet état et que vous êtes inquiet. Dites que vous avez besoin de lui en bonne santé pour qu’il continue à faire son excellent travail.

Mais je lui ai dit qu’il fallait prioriser, voir s’il fallait recruter ou renforcer son équipe pour qu’il puisse déléguer. Et j’ai eu l’impression qu’il l’a mal pris. Il m’a dit que non, il n’en avait pas besoin, je n’ai pas compris. »

En décembre 20201, 60 % des managers déclaraient que des membres de leur équipe éprouvaient un mal-être psychologique et ne voulaient pas se faire aider.

Dans un contexte où nous étions tous confinés et où, pour certains, le travail devenait le seul facteur de lien social ou même d’activité, la généralisation du télétravail a par ailleurs généré une explosion des amplitudes horaires, le temps gagné sur les transports étant souvent remplacé par des e-réunions, par exemple.

Enfin, la période étant une crise anxiogène et pétrie d’incertitudes, beaucoup se sont lancés corps et âme dans leur travail, quitte à s’oublier. L’angoisse de voir l’entreprise fragilisée et la peur de perdre son emploi ont poussé certains à s’engager beaucoup plus, voire à se surengager, basculant alors dans un risque psychosocial et en particulier dans le burn-out. Dix pour cent2 des salariés risquaient un burn-out sévère soit plus de 2 000 000 de salariés (chiffre qui a doublé en un an). Les managers étaient 1,5 fois plus à risque que les autres.

De nombreux dirigeants ont pu rencontrer des situations semblables à celle de ce manager : inquiets pour leur collaborateur, ils n’ont pas su comment réagir devant une loyauté et un surengagement qui semblaient louables. Malgré leurs efforts pour calmer le jeu – « tu es essentiel, je veux que tu te reposes » –, ils ont pu en outre faire face à une forme de déni – « ne t’inquiète pas, tout va bien » –, tandis que la situation s’aggravait, avec notamment des manifestations anxieuses, des pleurs ou autres.

Le déni, mécanisme de défense dont nous parlerons dans le chapitre « Les stratégies individuelles de défense »3, est central dans l’installation du burn-out. En effet, il n’est pas un état qui surgit du jour au lendemain : c’est un processus insidieux qui se met en place dans le temps et dont la victime, par définition, ne s’aperçoit pas.

La personne envisage les tâches insurmontables comme du « stress positif », des challenges, quitte à tenir des cadences de travail parfaitement impossibles et à négliger ses ressources psychologiques : « si je bosse tous les week-ends, au lieu de faire mon sport quotidien, et si je ne déjeune qu’en 15 minutes, j’y arriverai ». On entre dans un cercle vicieux : je suis éreinté, je travaille plus pour y arriver, je prends sur mes temps de repos, je suis encore plus éreinté et moins performant, et je travaille encore plus…

Le burn-out comporte un facteur central d’épuisement émotionnel, on se sent vidé et fatigué continuellement, au bout du rouleau (57 % des salariés étaient épuisés émotionnellement par leur travail en mai 2021, dont 31 % sévèrement4). La personne peut aussi montrer des signes de « dépersonnalisation », c’est-à-dire de distanciation émotionnelle vis-à-vis de son travail. Face à l’objectif à atteindre – qui lui apparaît comme une montagne à gravir –, elle enchaîne les tâches de façon mécanique, à la manière d’un « robot » dépourvu d’émotion. Elle semble froide, dénuée d’empathie. Cette distanciation émotionnelle est une stratégie pour faire face à la charge de travail et elle constitue le démarrage d’une forme de déconnexion de soi. Elle se manifeste lors des interactions avec l’autre : la personne semble gérer ses rapports aux autres comme de simples tâches où la dimension émotionnelle devient secondaire : « Je ne travaille plus pour développer la meilleure voiture afin de satisfaire un client, je ne fais plus que du reporting et des réunions toute la journée. »

Un autre aspect du burn-out est la réduction du sentiment d’accomplissement personnel. Ce que la personne fait lui plaît beaucoup moins, son travail en vaut moins « la peine ».

Plusieurs paramètres favorisent le burn-out, et certaines personnalités sont plus à risque que d’autres. Dans un contexte de forte charge avec de gros défis et de lourds enjeux, des profils déjà très immergés dans le travail peuvent basculer en perdant les repères quotidiens qui leur permettaient d’évacuer leur stress, mais parfois aussi en raison d’une situation de crise de l’entreprise – « on met les bouchées doubles et on pensera au bien-être au travail après » – qui s’avère contre-productive à moyen et long terme.

Le manager doit donc être attentif à la possibilité pour l’autre de se ressourcer, mais aussi aux valeurs qu’il entend véhiculer dans son comportement managérial : l’essentiel n’est pas simplement de prendre en compte les aspects « quantitatifs » de la production (nombre d’heures, de dossiers gérés…), mais aussi les dimensions qualitatives et humaines par la considération des besoins humains (qualité perçue du travail, soutien, reconnaissance, équité…) et donc la santé psychologique. Expliquer à son collaborateur que sa santé est aussi, voire dans certains contextes, plus importante que sa production est une attitude managériale favorable à la qualité de vie au travail et à la performance durable.

Enfin, les profils sujets au burn-out ont un besoin de reconnaissance souvent plus fort que la moyenne. Selon Siegrist5, éminent chercheur en psychologie de la reconnaissance au travail et de ses effets sur la santé mentale, et sa théorie de l’effort-récompense, le surinvestissement (« overcommitment ») au travail est le pendant d’une forte attente de reconnaissance. Cette reconnaissance doit être témoignée6, elle est un devoir humain, mais dès lors qu’une personne n’arrive plus à se ressourcer et, dans son déni, décline toute invitation au repos, il convient d’être plus ferme dans ses « exigences de bienveillance ». Entre la productivité d’un collaborateur et sa santé mentale, il faut toujours arbitrer pour la santé : c’est une valeur capitale sur laquelle vous ne transigerez pas, et cela peut s’avérer très rassurant et sécurisant pour lui.

Après notre échange, ce manager a fermement rappelé à son collaborateur qu’il n’était pas uniquement jugé sur sa productivité, et que sa personne comptait tout autant. Il est également allé plus loin en lui annonçant qu’il ne voulait plus le voir travailler tant qu’il ne se serait pas pleinement reposé. Cela a eu l’effet d’un « choc » positif chez l’employé, qui a brusquement réalisé son absence de conscience dans laquelle il s’enfermait. Tout s’était passé comme si le collaborateur se disait : « Mon manager, dont j’attends de la reconnaissance, attend de moi autre chose que cet engagement. »

Sans cette intervention, le processus de burn-out aurait pu aboutir à une décompensation, c’est-à-dire un écroulement psychologique pouvant engendrer une hospitalisation ou, dans tous les cas, un arrêt de travail de longue durée.

En tant que manager, on doit parfois faire preuve d’autorité en matière de santé psychologique au travail pour protéger les collaborateurs et leur proposer une aide.

Comment agir ?

POUR L’ENTREPRISE :

● Ajuster les ressources – y compris psychologiques – aux objectifs.

● Les meilleurs sont aussi ceux qui savent se protéger psychologiquement.

● Chaque burn-out invite à se poser la question des facteurs de risque et déterminants. C’est parfois l’arbre qui cache la forêt : il est opportun de réaliser un diagnostic collectif des risques psychosociaux.

● Former les managers à la détection et l’accompagnement des situations de déni des difficultés psychologiques et au burn-out.

● Suivre les indicateurs de bien-être psychologique au travail régulièrement : directement (via des études) ou indirectement (avec des indicateurs de performance sociale : absentéisme, turnover, signalements… suivant votre organisation).

● Prendre la parole régulièrement pour parler de la qualité de vie au travail de vos salariés.

● Encourager à avoir une vie personnelle équilibrée.

● Construire les postes au regard de la qualité de vie au travail.

● Ne pas valoriser le workaholisme7. Avoir des collaborateurs fiers et investis est extraordinaire pour une entreprise, mais il faut aussi valoriser la durabilité et le bien-être.

POUR LE MANAGER :

● Bien préparer votre entretien pour parler spécifiquement de la situation. Il se peut que beaucoup d’émotions surviennent.

● Un recadrage bienveillant ne doit pas être ressenti comme une sanction ni, pire, une menace : votre intervention doit se faire dans une relation de confiance déjà bien établie.

● Prendre réellement le temps de l’écoute, faire preuve d’empathie.

● Ne pas faire les réponses avant les questions : laissez-lui le temps d’exprimer par lui-même ses difficultés.

● Sans être dans le jugement, exprimer votre inquiétude en vous basant sur ce que vous observez (il ou elle a pleuré, est fébrile…).

● Ne pas inciter à « prioriser » avant d’être passé par l’étape d’écoute et de soutien en tant que telle.

● Ne pas passer pour autant des heures à l’écouter se plaindre. Il ne s’agit pas de créer une situation inadaptée, vous sortiriez de votre rôle.

● Faire un suivi : proposez une date pour vous revoir.

POUR LA PERSONNE :

● Marquer une limite psychologique : un volume horaire maximum par exemple ; prévoyez du temps de repos après un effort.

● Plus votre charge de travail est importante, plus il importe de penser à vos moments de répit.

● Être à l’écoute de vos signaux faibles.

● Ne pas négliger vos autres sphères de vie (famille, amis, sorties, art…).

● Écouter vos proches lorsqu’ils vous disent que vous avez changé ou qu’ils sont inquiets pour vous.

● Accepter l’idée que vous ne pouvez pas toujours tout accomplir.

● Plus vous fournirez d’efforts, plus vous attendrez de la reconnaissance. Il faut savoir appréhender la déception, la frustration et les effets qu’elles auront sur vous.

Les illustrations et autres baromètres sont à retrouver ici :
www.empreintehumaine.com

Pour toute information sur notre fonds et les nouveautés dans votre domaine de spécialisation, consultez notre site web

www.deboecksuperieur.com

De Boeck Supérieur s.a., 2021

Rue du Bosquet, 7 – B-1348, Louvain-la-Neuve

Conception graphique : François Supiot / www.supiot-da.com

EAN 978-2-8073-3797-8

Cette version numérique de l’ouvrage a été réalisée par Nord Compo pour De Boeck Supérieur. Nous vous remercions de respecter la propriété littéraire et artistique. Cette œuvre est protégée par le droit d’auteur et strictement réservée à l’usage privé du client. Toute reproduction ou diffusion au profit de tiers, à titre gratuit ou onéreux, de tout ou partie de cette œuvre, est strictement interdite et constitue une contrefaçon prévue par les articles L.335-2 et suivants du Code de la Propriété Intellectuelle. L’éditeur se réserve le droit de poursuivre toute atteinte à ses droits de propriété intellectuelle devant les juridictions civiles ou pénales.

Notes

1. Baromètre annuel Absentéisme Maladie 2020 (2020, 16 novembre). Malakoff Humanis. https://newsroom.malakoffhumanis.com/actualites/malakoff-humanis-presente-les-resultats-2020-de-son-barometre-annuel-absenteisme-maladie-545f-63a59.html

2. Rogers, J.P., Chesney, E., Oliver, D., Pollak, T.A., McGuire, P., Fusar-Poli, P., … David, A.S. (2020). Psychiatric and neuropsychiatric presentations associated with severe coronavirus infections: a systematic review and meta-analysis with comparison to the COVID-19 pandemic. Lancet Psychiatry, 7, 611-627.

3. EU-OSHA - European Agency for Safety and Health at Work (2010). European Survey of Enterprises on New and Emerging Risks - Managing safety and health at work. https://osha.europa.eu/en/publications/european-survey-enterprises-new-and-emerging-risks-managing-safety-and-health-work/view

4. Biron, C., Ivers, H., Karanika-Murray, M. & Fernet, C. (soumis). Longitudinal impacts of lockdown on mental health, work performance, and job strain during the covid19 pandemic : A comparison of teleworkers with office-based workers.

5. Empreinte Humaine. (s.d.). Sondage Empreinte Humaine – Opinion Way. Consulté le 28 juillet 2021, sur https://empreintehumaine.com/resultats-opinion-way/

6. Baromètre T4 réalisé du 19 au 28 octobre 2020 auprès d’un panel représentatif de 2 004 salariés français. Résultats disponibles sur https://empreintehumaine.com/resultats-opinion-way/

7. Des publications scientifiques sont soumises.

Notes

1. Baromètre T7 réalisé du 30 avril au 10 mai 2021 auprès d’un panel représentatif de 2 007 salariés français. Résultats disponibles sur https://empreintehumaine.com/resultats-opinion-way.

2. Baromètre T6 réalisé du 1er au 10 mars 2021 auprès d’un panel représentatif de 2 008 salariés français. Résultats disponibles sur https://empreintehumaine.com/resultats-opinion-way.

3. Baromètre T5 réalisé du 02 au 09 décembre 2020 auprès d’un panel représentatif de 2 009 salariés français. Résultats disponibles sur https://empreintehumaine.com/resultats-opinion-way.

4. Baromètre T7 réalisé du 30 avril au 10 mai 2021 auprès d’un panel représentatif de 2 007 salariés français. Résultats disponibles sur https://empreintehumaine.com/resultats-opinion-way.

5. Organisation mondiale de la santé (2018). Santé mentale : renforcer notre action. OMS. https://www.who.int/fr/news-room/fact-sheets/detail/mental-health-strengthening-our-response

Notes

1. Baromètre T5 réalisé du 02 au 09 décembre 2020 auprès d’un panel représentatif de 2 009 salariés français. Résultats disponibles sur https://empreintehumaine.com/resultats-opinion-way.

2. Nous avons mesuré le burn-out avec un questionnaire reconnu par la communauté scientifique. Baromètre T7 réalisé du 30 avril au 10 mai 2021 auprès d’un panel représentatif de 2 007 salariés français. Résultats disponibles sur https://empreintehumaine.com/resultats-opinion-way.

3. Voir la fiche « Les stratégies individuelles de défense ».

4. Baromètre T7 réalisé du 30 avril au 10 mai 2021 auprès d’un panel représentatif de 2 007 salariés français. Résultats disponibles sur https://empreintehumaine.com/resultats-opinion-way.

5. Kinman, G., & Jones, F. (2008). Effort-reward imbalance and overcommitment: Predicting strain in academic employees in the United Kingdom. International Journal of Stress Management, 15, 381-395.

6. Brun, J.P., & Laval, C. (2018). Le pouvoir de la reconnaissance : 30 fiches pratiques pour allier santé, engagement et performance. Éditions Eyrolles.

7. Voir la fiche « Les manifestations du workaholisme ».