Couverture : Studio Dunod
Mise en pages : Nord Compo

© Dunod, 2022

11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff
www.dunod.com

ISBN : 978-2-10-084026-7

Pourquoi ce livre

Les enjeux auxquels se confronte notre génération, mais aussi celle de nos enfants, sont multiples. Nul besoin de le rappeler ici : crise environnementale, inégalités sociales, désinformation, populismes, solitude… Une chose est en tout cas certaine : aucun d’entre nous ne peut les affronter seul. Nous avons besoin d’organisations de toutes sortes – entreprises, associations, partis et syndicats, réseaux d’engagements numériques – pour coordonner nos actions. Dès lors, nous avons aussi besoin de dirigeants ouverts au monde, conscients de leurs responsabilités actuelles et capables de discerner celles à venir.

Dans cet ouvrage choral, des dirigeantes et dirigeants d’entreprises, – grandes et moins grandes – se confient sur le sens qu’ils trouvent à leur action, en tant que personnes et en tant que représentants de ces organisations. En réponse à leur témoignage, des femmes et des hommes, futurs dirigeantes et dirigeants formés au sein de l’institution HEC Paris, prennent la parole librement à leur tour.

Ce qui se dessine au travers des lignes qui suivent, dans l’écho reflété et réfléchi entre les mots des uns et des autres, ce sont les contours multiples d’une quête de sens, d’une narration, d’un cheminement logique entre l’être soi et ce que la matérialité du monde et les autres font de nous.

Pourquoi est-il essentiel de faire se répondre ces témoignages ? Parce qu’ils révèlent les chemins escarpés qui unissent le versant personnel et intime de chacun – le territoire d’origine, les rencontres qui décentrent, les croyances – et le versant organisationnel. Le versant personnel et intime est l’ubac, à l’ombre, moins souvent éclairé. Le versant organisationnel est l’adret, sous la lumière et le jugement du collectif qui fondent l’organisation, et exposent le décisionnaire en tant qu’acteur forcément social.

L’individu privé et intime est socialement vécu comme anodin. L’individu partie prenante des organisations, défini en partie par ses appartenances aux collectifs qu’il a traversés, est conçu comme puissance d’agir, enrichi par l’expérience. Chaque organisation décuple les capacités d’action de chaque individu, à l’instar de l’entreprise qui ne peut survivre que par la démonstration de son efficacité. Toute organisation est en cela comparable à un exosquelette : elle déploie la puissance coordonnée de multiples agents, humains et non-humains, en vue d’une finalité. L’exosquelette organisationnel est animé, dans le sens où un souffle le guide et où il dégage une moralité à chacun de ses pas. Cette âme plurielle qui anime l’organisation procède des équilibres et déséquilibres des individualités qui, autrement, demeureraient anonymes mais qui parlent et décident en son nom.

Dans cet ouvrage, ces femmes et ces hommes qui incarnent l’entreprise se content et décrivent la ligne de crête qui sépare et unit l’ubac et l’adret. Chaque personne partage avec celles et ceux qui l’écoutent et la lisent, les enseignements qu’elle a reçus et donnés au cours de sa vie. Une vie forcément faite de choix et de décisions. Une vie qui, par le truchement des entités qui l’accueillent en tant que dirigeante ou dirigeant, a un impact sur beaucoup d’autres – collègues et collaborateurs, clients et investisseurs –, mais aussi sur l’environnement et les communautés et territoires où sont implantés les sites de l’entreprise.

La parole est donc aussi donnée à ces étudiants de HEC Paris – qu’ils soient toujours élèves à l’école ou qu’ils poursuivent, après déjà plusieurs années d’expérience professionnelle, une formation doctorale ou un MBA. Ils font écho aux témoignages de dirigeants, et se découvrent. Au début de leur parcours professionnel ou à l’orée de ce qui marque une nouvelle étape de leur carrière, ils dévoilent une ambition commune, un appel analogue, mais se positionnent aussi parfois en désaccord avec la vision de leurs prédécesseurs sur la manière dont l’entreprise donne sens ou sert un sens. Ils parlent aussi simplement d’eux, de leurs origines et de leurs destinations. Ils lèvent le voile sur ce qui les individualise mais aussi ce qui les unit à ce qu’on pourrait appeler la « nouvelle génération ».

À vous, chers lecteurs, de débuter ce parcours, de suivre ces récits comme autant de détours. À vous d’emprunter à votre tour ces chemins de crête que dessinent tous ces témoignages.

L’ouvrage se compose d’une introduction que nous deux, Cécile et Rodolphe, avons voulu personnelle, à l’image de la façon avec laquelle nos invités s’expriment. Elle est suivie d’une adresse prononcée le 2 septembre 2021 par Jean-Dominique Senard à l’attention de l’ensemble de la promotion entrant à HEC. Dans cette adresse, l’ancien président du groupe Michelin, devenu président du groupe Renault, appelle les étudiants à être des responsables authentiques, ancrés dans un collectif au service d’une raison d’être clairement identifiée.

L’ouvrage s’articule autour de trois parties : être soi, être avec, et être pour en entreprise. Ces trois parties constituent l’armature de la pédagogie des différents programmes d’enseignements portés par le Centre Purpose1 et l’Institut « Society and Organizations » (S&O)2 d’HEC Paris. Dans chacune d’entre elles, un dirigeant s’exprime autour d’un thème plus particulier, puis un étudiant d’HEC réagit à cette expression. Nous avons choisi des hommes et des femmes engagés, aux approches et opinions diverses, mais nous semblant véritablement sincères dans leur quête de sens dans le travail. Nous les avons invités à témoigner devant nos étudiants, ou à dialoguer avec l’un d’entre eux en particulier. Nous nous sommes contentés de leur proposer une grille de témoignage, centrée sur l’« être soi », l’« être avec » et l’« être pour » en entreprise, tout en les laissant libres de mettre l’accent sur ce qu’ils jugeaient essentiel dans leur quête. Nous les avons donc d’abord invités à se pencher sur leur manière d’être eux-mêmes en entreprise, leur manière de vivre leur authenticité, leurs vulnérabilités, leurs racines et leurs valeurs. Puis, sur leur façon « d’être avec » en entreprise, corps social portant des enjeux de subsidiarité, de confiance et de connexion des aspirations individuelles à l’œuvre collective. Enfin, nous les avons interrogés sur la raison d’être et la mission de leur entreprise, à travers leurs responsabilités sociale et environnementale et leur contribution au bien commun. Nos convives ont garni à foison la table que nous avions préparée.

Notes

1. https://www.hec.edu/en/faculty-research/centers/society-organizations-institute/purposeful-leadership

2. https://www.hec.edu/en/faculty-research/centers/society-organizations-institute

Introduction

Cécile de Lisle et Rodolphe Durand

Cécile Lavrard-Meyer de Lisle co-dirige avec Rodolphe Durand le « Purpose Center » d’HEC Paris, dédié à la raison d’être des organisations et au sens du travail pour les individus. Après des études généralistes à Sciences-Po Paris et à HEC, Cécile s’est spécialisée en histoire et en économie du développement avec un doctorat sur le Pérou à la Sorbonne, et un post-doctorat sur Madagascar à l’université d’Harvard. Elle est l’auteur de plusieurs ouvrages, dont un manuel d’économie du développement (2016, Armand Colin), un ouvrage sur le développement de Madagascar depuis sa transition démocratique (2015, Karthala) et un autre sur les questions de pauvreté et démocratie au Pérou (2012, L’Harmattan). Expert chez McKinsey & Company depuis 2006, au sein des bureaux de Paris, Casablanca et Johannesburg, elle a poursuivi une activité universitaire comme maître de conférences, successivement à l’université Paris-Sorbonne et à Sciences-Po Paris, avant de rejoindre HEC Paris.

Rodolphe Durand est professeur de stratégie, titulaire de la « Joly Family Chair of Purposeful Leadership » à HEC Paris, fondateur et directeur académique de l’Institut Society and Organizations (S&O) lancé en 2009. Ses domaines de recherche sont le leadership en entreprise et les politiques de RSE, ainsi que leurs liens avec la performance et l’avantage concurrentiel. Pour ses travaux, il a reçu des prix de l’American Sociological Association (2005) et de l’European Academy of Management (2010). Il a également été élu Fellow (2014) et membre du Conseil (2021) de la Strategic Management Society et a reçu un doctorat honoris causa de l’UC Louvain (2019). En tant que conseiller, senior advisor, et membre de conseils d’administration et de comités de mission, il a aidé de nombreuses organisations à établir leur avantage concurrentiel, à développer et à mettre en œuvre des stratégies à fort impact social et environnemental. Il est notamment l’auteur de La désorganisation du monde (2013, aux éditions Bord de l’Eau), et L’entreprise de demain (2021, coécrit avec Antoine Frérot aux éditions Flammarion).

Au travers des témoignages qui vont suivre, chaque lecteur se reconnaîtra ou se découvrira dans l’une des expressions employées ou au détour d’une formule. Pourquoi cette bribe de phrase me touche-t-elle ? Quel sens recouvre ce simple mot pour moi ? Pourquoi, en cet instant précis, les paroles de ces personnes résonnent-elles plus particulièrement que d’autres avec la vie que je mène, mes convictions et mes croyances ? Chacun de nous deux, instigateurs de ces échanges, a ressenti ces échos profonds.

*

[Cécile] Pour ma part, cela m’a renvoyée à ma vocation. Enseigner, du bas-latin insignare : faire connaître par un signe ; mettre de la signification, de la direction, du sens. Enseigner, mais en cherchant, toujours ; sans jamais considérer le savoir comme acquis ni abouti. Toujours en quête. C’est notre vocation d’enseignants-chercheurs. En quête de sens. En partage de quête.

C’est aussi l’objet de ce livre : partager une quête. La quête de ces dirigeants et de ces étudiants dont nous côtoyons chaque jour les questionnements, les aspirations, autrement dit en un mot, l’humanité. Celle qui se vit en entreprise, lieu de rencontres, creuset d’opinions, d’origines, de parcours, de générations. Celle dont nous sommes témoins lorsque nos étudiants, futurs responsables économiques, et nos dirigeants d’entreprises, responsables actuellement en fonction, s’écoutent et dialoguent autour d’une vision qui converge souvent, diverge parfois, prend en règle générale des chemins différents. Vous ouvrir une fenêtre sur ces échanges qui nourrissent notre mission. Vous faire toucher du doigt, au passage, le cœur de ces femmes et de ces hommes, souvent perçus à travers le prisme de la fonction qu’ils exercent ou exerceront, plutôt que de leurs rêves et de leurs doutes.

Le faire comme nous abordons notre mission : sans a priori, sans prétendre savoir, sans donner de leçons. En écoutant, y compris nos étudiants qui conçoivent la quête de sens en entreprise comme le nouvel avatar de l’aliénation par le travail, des rapports de domination, ou encore du blanchiment écologique, social et éthique. En respectant la diversité d’opinions et d’approches. En cherchant. En demandant à chacun, dirigeants et étudiants, de partager quelques signes, leurs quelques signes.

Pour explorer les trois dimensions de cet ouvrage, l’« être soi », l’« être avec », et l’« être pour », nous proposons à nos étudiants de développer leur connaissance d’eux-mêmes, de s’appuyer sur les sciences humaines et sociales, et d’ancrer leur réflexion dans les réalités des entreprises. Il s’agit de trouver une voie qui a du sens pour eux, tout en prenant conscience des injonctions contradictoires propres à tout environnement économique, de la diversité des vécus dans le monde du travail, et du chemin de crête, dans ce contexte, pour passer de l’intention à l’action. Ce cheminement passe par leurs expériences, mais aussi par celles que d’autres leur partagent. Pour cela, les témoignages de dirigeants acceptant de s’ouvrir de manière authentique et sincère sont fondamentaux. Les réactions de nos étudiants le sont tout autant. Elles questionnent les pratiques, bousculent les habitudes, interrogent les acquis, balaient les certitudes.

Leurs réactions nous bousculent nous aussi, leurs enseignants toujours en quête. Moi, Cécile, qu’aurais-je gagné si j’avais, comme nos étudiants, travaillé à assumer mes vulnérabilités dès ces années d’école, marquées par la réussite académique, et pourtant empreintes pour moi de tempêtes intimes ? Qu’aurais-je changé si j’avais su considérer, comme nombre d’entre eux, que l’on ne peut sainement être pour sans commencer par pleinement être soi ? Que « sauver le monde », en Amérique latine ou en Afrique, ne pouvait pallier une réappropriation profonde de son environnement, de son histoire, de ses racines. Et si j’avais véritablement cru, lors de mes études à HEC, que l’entreprise pouvait être un lieu privilégié pour servir le bien commun ? Si des dirigeants m’en avait convaincue par leur témoignage ? Quelques années plus tard, jeune thésarde au Pérou, engagée dans une association d’aide aux enfants des rues, j’aurais été moins étonnée de voir une usine de textile s’installant à Lima réussir ce que nous ne parvenions pas à faire par l’action humanitaire : permettre aux enfants des rues dont nous nous occupions de rentrer chez eux, tout simplement parce que leur père, embauché comme ouvrier dans cette usine, pouvait faire vivre sa famille.

Nos étudiants, qui appartiennent à cette génération souvent décriée pour ses exigences démesurées, son manque d’abnégation et son défaut de réalisme, ont cette maturité qui a pu nous manquer, tout occupés que nous étions à nous conformer à ce que l’on attendait de nous ou à ce que nous rêvions de nous-mêmes : ils ont une idée affirmée de ce qu’ils veulent être et de ce qu’ils veulent vivre. Ou tout du moins de ce qu’ils ne veulent pas être et ne veulent pas vivre. Ils ont un regard mature, sans concession mais toutefois loin d’être désenchanté, sur l’entreprise, ses externalités négatives et positives, et son rôle dans la société. Et ceci est pour nous une véritable source d’espérance.

*

[Rodolphe] Ce qui a fait vibrer chez moi une corde sensible, dans les pages qui suivent, c’est la modestie de plusieurs de nos témoins. Écrire « je ne sais pas ». Le courage du retour sur soi, de la réflexivité par-delà la réflexion. Le rejet de la servitude volontaire. La pondération : apprendre à se connaître tout en déjouant l’impératif de l’introspection permanente. L’idée de lignée et de fidélité. Porter ses bagages. Dénuder le rôle symbolique du dirigeant. Se dépasser tout en étant au service de ce qui nous dépasse. Reconnaître ses peurs et ne pas s’y soumettre. L’écoute profonde de l’autre. L’impossibilité de totalement se reconnaître en l’autre. Renoncer.

De façon balbutiante, j’ai à mon échelle suivi quelques-uns de ces préceptes. J’ai pris mes responsabilités en créant, au sortir de la crise financière de 2008, ce qui est aujourd’hui l’Institut Society and Organizations (S&O) à HEC Paris. Pendant dix ans auparavant, j’ai exercé mon métier de professeur-chercheur et d’enseignant aux États-Unis et en France, sans considération particulière pour l’influence que mes recherches et mes enseignements pouvaient avoir sur le monde de la pratique. La crise a été pour moi un détonateur.

Grâce à de nombreuses énergies amies, nous avons trouvé, au sein de l’Institut S&O, les pierres du gué pour parvenir année après année à cheminer ensemble. Notre but commun est d’offrir des perspectives renouvelées, à la fois enracinées dans la réflexion et porteuses de nouvelles pratiques sur les sujets de la responsabilité des individus et des organisations face aux défis brûlants du monde contemporain. Personnellement, cherchant le passage entre les disciplines installées de l’économie, de la sociologie, et de la psychologie sociale, j’ai forgé une identité autour d’une discipline scientifique que j’ai nommé l’orgologie, qui n’est aucune des trois précédentes et qui, comme je l’écrivais en 2013 dans La Désorganisation du Monde, « a pour vocation de comprendre les raisons d’être des organisations en tant que fournisseurs de solutions, les conditions de leur existence et de leur fonctionnement, ainsi que les rapports entre les organisations entre elles et vis-à-vis de leur environnement plus général ». Au fil du temps, la parole de l’orgologue que je suis a trouvé écoute, et les pièces à conviction qu’apporte la recherche scientifique ont permis de baliser un parcours pédagogique pour les élèves et participants aux programmes de formation d’HEC Paris sur le développement économique durable et la prise de décision responsable.

Au sein de l’Institut Society & Organizations, nous avons bâti pierre après pierre des contenus académiques et pédagogiques avec de multiples contributeurs que nous remercions. Sous l’impulsion initiale déterminante d’Hubert Joly, de nombreux dirigeants ont soutenu nos projets les plus originaux. Certains sont venus à la rencontre des élèves et étudiants d’HEC Paris, et ont partagé leur témoignage autour du triptyque « Être soi – Être avec – Être pour » qui marque notre approche.

*

Ce livre est donc un chœur, un chœur vaillant qui se heurte au monde en quête de réorganisation. Les voix qui s’y expriment ne sont pas plus à l’unisson qu’elles ne sont dissonantes. Nous, Cécile et Rodolphe, ne sommes que des hôtes, honorés que tous les efforts passés aient permis que nos invités concèdent à se révéler un peu, avec pudeur sur leur personne, et avec passion sur l’organisation qu’ils dirigent. À eux tous, ils éclairent ce chemin de crête qui aide chacun de nous à trouver la voie de l’engagement, à affronter et à résoudre les enjeux fondamentaux qui nous dépassent tous.

À chœur vaillant, rien d’impossible.

Adresse aux étudiants d’HEC

Jean-Dominique Senard

Prononcée le 3 septembre 2021 à l’ensemble de la promotion entrante.

Jean-Dominique Senard est président du groupe Renault. Après un parcours à HEC et des études de droit, il débute sa vie professionnelle en tant que contrôleur de gestion au sein de la Compagnie Française des Pétroles, filiale de Total. Huit ans plus tard, il rejoint la direction de la trésorerie de Saint-Gobain ; il en prend la responsabilité en 1991 avant de mettre le cap sur la filiale verrière allemande du groupe. En 1996, il est recruté par Pechiney comme directeur financier. Au bout de sept années, le voici directeur-général du géant de l’aluminium avec une mission de taille : piloter l’intégration de l’entreprise française au sein du groupe Alcan qui vient de le racheter. En 2005, aussitôt cette page tournée, Jean-Dominique Senard prend la tête de la direction financière de Michelin. En 2012, il succède à Michel Rollier à la présidence du groupe Michelin. Il y assurera deux mandats de quatre ans dans un contexte de mutation industrielle profonde, placée sous le signe du développement durable et du dialogue social. Depuis début 2019, il est président de l’alliance Renault-Nissan-Mitsubishi. Passionné par le sujet de la responsabilité des entreprises, Jean-Dominique Senard a également co-écrit avec l’ancienne secrétaire générale de la CFDT Nicole Notat, un rapport sur le rôle des entreprises dans la société française qui a largement inspiré la loi PACTE de 2018.

Chers amis, je ressens l’honneur et le privilège de vous accueillir au moment où vous faites vos tout premiers pas dans cette magnifique école que vous venez d’intégrer. Je partage votre joie. Vous pouvez être fiers de ce que vous avez fait. Le passage du concours est une étape fantastique et importante de votre vie, alors ne boudez pas votre plaisir. Mais dites-vous bien que les choses sérieuses commencent seulement.

L’ÉDUCATION QUE VOUS RECEVEZ VOUS OBLIGE

Il y a trois ans, je m’adressais à d’autres étudiants HEC qui fêtaient leur remise de diplôme. Trois ans, c’était hier et cela me paraît une éternité. À l’époque, on parlait déjà de monde en crise et, honnêtement, il est vrai qu’on en avait vécu quelques-unes… À commencer par la crise financière de 2008-2010, qui s’était traduite par une crise économique et industrielle mondiale. On parlait aussi de la montée des nationalismes, des protectionnismes, du populisme. Nous étions en fait en crise quasiment permanente. Mais c’était sans compter la crise sanitaire qui questionne notre système économique, qui le met au défi.

Aujourd’hui, nous savons que la complexité croissante du monde a encore de beaux jours devant elle, et face à cette complexité vous allez dès maintenant jouer votre vrai rôle de citoyen et de citoyenne. Vous allez être suivis sans relâche, les gens vont vous observer, vont vous attendre partout. Vous allez comprendre que votre devoir d’exemplarité va devenir quelque chose d’essentiel, et que l’on sera probablement sans indulgence à votre égard parce que l’on considère que l’éducation que vous recevez, et en particulier ici à HEC, vous oblige. Votre diplôme, mes chers futurs camarades, vous obligera.

Quelques années de vie économique et industrielle m’autorisent à vous faire part d’un certain nombre de convictions. Tout au long de votre scolarité, vous allez travailler sur des thèmes majeurs. Il y en a trois qui sont absolument essentiels pour le rayonnement de votre vie professionnelle, et par conséquent pour votre vie personnelle : « être soi » en entreprise, « être avec » en entreprise, et « être pour » en entreprise.

Je reconnais que ces expressions peuvent avoir un caractère énigmatique. Mais j’aimerais vous partager ce que, selon moi, elles recouvrent.

ÊTRE SOI EN ENTREPRISE : UN DEVOIR D’AUTHENTICITÉ

Avec la notion d’être soi je crois que l’on touche la question essentielle de l’authenticité du dirigeant. C’est une façon comme une autre de faire le lien entre la morale personnelle et l’éthique de l’entreprise. Je vous le dis franchement : il y va de votre crédibilité. Les responsables d’aujourd’hui n’ont pas à recevoir une forme de respect naturel et a priori. De fait, ils ne l’ont pas. Les institutions au sens large sont régulièrement battues en brèche et ceux qui les représentent sont constamment défiés. Nous vivons dans un monde de suspicion. Pour cette raison, vous devez intégrer le fait que seule votre personnalité pourra vous imposer. N’oubliez pas cela.

Alors évidemment, en vous disant ces mots de façon solennelle, vous comprendrez bien que votre devoir d’exemplarité en tant que futur responsable économique est au centre de tout. Si, à ce stade, je peux me permettre un conseil : ne vous composez jamais un personnage. Soyez à l’écoute des autres mais restez vous-mêmes. Ne négligez jamais vos convictions profondes.

Vous serez dans la vie professionnelle confrontés à des situations difficiles, qui seront en général liées à des questions de personnes. L’humain, dans toute sa complexité, va rentrer dans vos vies. Dans ces situations-là, essayez de vous souvenir de ce que je vous dis aujourd’hui : ne franchissez jamais la ligne rouge de vos convictions. Sachez dire « non » quand quelque chose ne vous convient pas. Faites-le avec vos convictions et soyez vous-mêmes.

Personnellement, j’ai traversé une longue période aux limites de cet « être soi ». J’étais alors responsable de l’intégration du groupe Pechiney au sein du groupe Alcan, qui venait de l’absorber par une OPA hostile. J’ai passé une année à régler des problèmes sociaux, des négociations extrêmement dures dans un climat ambigu, parce que je représentais à la fois l’histoire de Pechiney et la direction du nouveau groupe. C’était très douloureux et cette fameuse ligne rouge que j’ai évoquée à l’instant, je l’ai approchée au quotidien. Mais j’ai essayé de ne jamais la franchir, et à chaque fois que je me trouvais face à une injustice ou une irrationalité insupportable, je m’y opposais fermement. J’ai présenté plusieurs fois ma démission en un an. Malgré cela, j’ai tenu bon. Le simple fait de dire « non, si ça ne se passe pas comme je le dis, je m’en vais », m’a fait énormément de bien. Je suis allé au bout, même si tout le périple a été pénible. Et quand, au bout d’un an, on m’a proposé un job dans la nouvelle entreprise, j’ai dit : « non, je crois que j’ai fait mon devoir, mais maintenant je m’en vais ».

ÊTRE AVEC EN ENTREPRISE : VOTRE SUCCÈS SERA DE FAIRE RÉUSSIR LES AUTRES

En parlant maintenant « d’être avec », je veux faire l’éloge de l’action collective. Vous venez de sortir d’un exercice un peu individuel, d’une forme de compétition : le concours d’entrée à HEC. Maintenant, il faut changer de logiciel. Il vous faut faire la bascule, parce que le monde de l’entreprise est un monde collectif : toute victoire y est collective. La meilleure image qui me revient est celle des équipes de rugby : chacun sait que le véritable héros est celui qui passe le ballon au bon moment pour qu’un autre joueur marque l’essai.

La grande sagesse, c’est la solidarité

Vous pourrez estimer que vous avez atteint le sommet de la sagesse professionnelle le jour où vous considérerez que votre succès a été de faire réussir les autres. Convenons entre nous que ce n’est pas forcément facile, que ce n’est pas nécessairement dans la nature de l’homme, mais pourtant… C’est comme cela que vous serez reconnu. La grande sagesse, c’est la solidarité. C’est de se dire : « in fine, j’ai réussi parce que j’ai fait réussir les autres ». Tous les systèmes de management dont on va vous parler dans les années qui viennent sont fondés sur ces principes-là.

Dans le passé, on a connu des dérives, des silos dans le management entre des équipes travaillant en parallèle, sans échange, sans transversalité… et ce n’est pas si vieux que cela. Il y a encore des entreprises qui fonctionnent ainsi. Ce que vous allez apprendre à HEC, c’est le principe de la solidarité, de la subsidiarité, et cela devra se traduire pour vous de façon très précise dans votre vie professionnelle. Retenez cela : vous serez indispensable et reconnu quand vous aurez fait gagner les autres.

À ce stade, je voudrais vous faire une suggestion très forte : lorsque vous serez en stage en entreprise, puis quand vous prendrez des responsabilités de plus en plus importantes, soyez toujours porteurs, ou initiateurs, du principe de responsabilisation. N’oubliez jamais de ne pas être ces chefs sourcilleux et pointilleux qui commandent le matin et contrôlent le soir. Cela vous paraît baroque aujourd’hui, c’est pourtant si courant. Vous devez penser à ne pas être des responsables hiérarchiques mais des développeurs de talents, des personnes qui vont aider les autres à progresser, qui vont les porter et non pas l’inverse.

C’est un sujet très complexe à mettre en œuvre, qui n’est pas totalement naturel sur le plan humain, et qui nécessite des efforts de tous. Mais c’est la seule clé pour l’avenir de nos entreprises et pour leur performance économique. C’est ça, être avec ses équipes en entreprise : aider ses collaborateurs, résoudre leurs problèmes, les développer, s’assurer dans les difficultés qu’ils retrouvent la puissance de leur talent, et faire en sorte qu’ils sortent par le haut. Les personnes que vous aurez un jour à diriger vous seront alors authentiquement reconnaissantes.

Votre génération peut accélérer l’histoire

Je pense à une scène émouvante que j’ai vécue au sein du groupe Michelin, il y a de cela quatre ou cinq ans. C’était pendant une visite ministérielle. À un moment donné, une équipe de sept jeunes opérateurs de terrain se sont mis à raconter comment ils avaient réussi à eux seuls à mettre en route une machine qui coûtait des dizaines de millions d’euros et à réorganiser leur atelier pour qu’il fonctionne bien en pleine autonomie. Ils racontaient comment ils s’étaient répartis les tâches entre eux : l’un s’occupant de la qualité, l’autre de la formation, un autre encore de la production, des fournitures, chacun s’entraidant. Ce qui était le plus émouvant, c’est que le chef d’atelier n’a pas dit un mot : il regardait et il souriait. Croyez-moi, ce sont des choses qu’on n’oublie jamais quand on est chef d’entreprise. Quand on est arrivé à mettre une entreprise sur ces rails-là, on est à peu près assuré de sa performance et de son futur. Vous devez porter cette responsabilisation, c’est l’avenir de nos économies.

Quel changement lorsque ce genre de principe est mis en œuvre, quand on est enfin vu comme étant « avec » ! Ce changement porte sur l’engagement des équipes, sur la performance de l’entreprise, et cela va forcément ensemble. Il faut des années et des années pour transformer une entreprise dans ce sens. Chez Michelin, cela nous a pris huit ans de travail, de formations, d’échecs… C’est un chantier énorme, mais votre génération peut accélérer l’histoire.

Un dernier conseil : pour réussir tout cela, entourez-vous toujours de gens plus compétents que vous dans leur domaine d’expertise. Vous aurez rapidement des responsabilités qui vont vous confronter à ces choix-là. Ne faites pas l’inverse, cela serait nuisible. Apprenez à vous entourer de personnes qui savent mieux que vous faire certaines choses, cela est bénéfique.

ÊTRE POUR EN ENTREPRISE : S’ENGAGER POUR UNE RAISON D’ÊTRE

L’ambition : un droit et un devoir

Être soi, être avec… ce n’est pas tout. Il faut être « pour », en entreprise. L’air du temps nous incite souvent à nous replier sur nous-mêmes. Beaucoup de commentateurs donnent du crédit à une certaine forme de détachement et de désintérêt. C’est toutefois un véritable poison et un danger considérable pour l’avenir de nos entreprises. Vous avez un devoir de jeunesse : celui de vous engager et d’avoir de l’ambition. C’est un conseil que l’on bat parfois en brèche. Vous avez le droit d’avoir de l’ambition pour vous-même, utilisez-le ; mais pas pour couver des rêves de gloire et de fortune ou de puissance, car rien de bon n’en sortira. Vous avez le droit d’avoir de l’ambition pour vous, mais vous avez aussi un devoir : celui d’avoir de l’ambition pour votre entreprise.

Vous aurez à motiver et entraîner vos équipes. Un des moyens de le faire est de vous assurer que l’entreprise pour laquelle vous travaillez a défini sa raison d’être, et surtout, qu’elle est capable de la décliner dans sa vie quotidienne. Cela peut vous paraître évident mais le passé récent nous a démontré le contraire. Et je pense que cela a beaucoup entaché la perception que les gens peuvent avoir du monde de l’entreprise. Je suis convaincu que l’absence de raison d’être et de sens donné au travail a joué un rôle considérable dans la montée des replis sur soi et du populisme.

Oserais-je vous dire que la raison d’être est la clé pour comprendre l’entreprise dans laquelle on travaille ? Elle la caractérise ; elle est en quelque sorte le lien entre le passé de son entreprise et son avenir. J’aime l’image de l’étoile polaire qui guide vers ce qu’on doit atteindre et qui se nourrit du passé de l’entreprise. La raison d’être est au centre, elle est fondamentale, au sommet de la stratégie de l’entreprise. C’est elle qui permet l’alignement de l’entreprise (à travers la stratégie, la gouvernance) avec ses valeurs.

Offrir à chacun la meilleure façon d’avancer, c’est aussi être attentif à tous

Vous allez suivre un enseignement extraordinaire à HEC sur ces sujets, profitez-en bien. C’est un privilège pour vous, ne le gâchez pas. La raison d’être est un sujet récent, mais qui va devenir central dans votre vie professionnelle. Voyez-vous, lorsque au bout de deux ans de travail, nous avons réussi à rendre publique la raison d’être de Michelin, ça a été un moment extraordinaire. Cette raison d’être a été travaillée par 130 000 personnes dans le monde, dans les usines, partout, jusqu’en Chine. Au départ, cela a été vu comme quelque chose de pénible, une tâche supplémentaire. Les groupes de travail ont malgré tout fini par se retrouver, même en dehors des horaires professionnels, au fur et à mesure que la raison d’être prenait corps. Et finalement, nous nous sommes dit que nous voulions « offrir à chacun une meilleure façon d’avancer ».

Deux ans pour cela, me direz-vous ? Mais c’est très fort. Dire que nous voulons offrir la meilleure façon d’avancer à chacun, cela se matérialise bien sûr par la technologie, l’innovation, la mobilité durable pour nos clients… mais ce n’est pas tout ! Il y a un second pilier, que vous devrez toujours avoir en tête : offrir à chacun la meilleure façon d’avancer, c’est aussi être attentif à tous. N’oubliez jamais une chose : il faut s’occuper des personnes dans l’entreprise autant que vous vous occupez de vos clients. C’est une forme d’équilibre fondamental, même si ce n’est pas nécessairement facile à mettre en œuvre. C’est cela, la raison d’être de Michelin, et je peux vous dire que lorsqu’elle a été déployée, la fierté des équipes a crû de façon considérable. Cela a été un changement majeur de paradigme, et quand j’ai quitté la direction de Michelin, j’étais plus que convaincu que c’était l’un des ingrédients essentiels de la performance du groupe et de son succès, et j’ai pu fêter cela à mon départ avec énormément de joie dans le cœur.

La raison d’être, c’est ce qui commande tout

« Et aujourd’hui, chez Renault, quelle raison d’être ? », me demanderez-vous. En arrivant il y a deux ans dans un contexte difficile, j’ai tout de suite pensé qu’il fallait une raison d’être au groupe Renault. Nous sommes alors repartis dans un exercice compliqué de gouvernance avec un an et demi de travail à la clé. Nous y sommes en tout cas parvenus et, aujourd’hui, Renault affirme :

Nous faisons battre le cœur de l’innovation pour que la mobilité nous rapproche les uns des autres.

Ce chantier de longue haleine était indispensable, et chacune des discussions qu’il a suscitées étaient utiles. En réalité, c’est tout Renault qui s’incarne dans cette phrase, et quand je parle aujourd’hui aux équipes du groupe, dans les usines, partout, vous n’imaginez pas à quel point je constate combien elles avaient soif de comprendre, soif de sens, soif de parler. La raison d’être aujourd’hui, c’est ce qui commande tout.

Vous voyez, chers amis, que ces trois thèmes, « être soi », « être avec », « être pour », ont un sens très profond et que cela peut vous mener très loin dans l’avenir. L’enjeu est considérable. En me basant sur mon expérience chez Michelin, j’ai eu l’honneur de rédiger un rapport avec Nicole Notat sur le rôle de l’entreprise, à la demande du gouvernement français. Je ne pensais pas, en abordant cette mission, qu’elle allait générer autant de réflexions. Ce travail, on nous conseillait de l’appeler « l’entreprise et l’intérêt général », ou « l’entreprise et le bien commun ». Ensemble, nous avons finalement décidé de le baptiser : « l’entreprise, objet d’intérêt collectif ». Dans ce titre, tous les mots comptent. Ce rapport a été reçu de façon plutôt fraîche : on y voyait des contraintes supplémentaires, on lui reprochait de modifier le Code civil, d’imposer de nouvelles lois. Les juristes se grattaient la tête à la perspective de traduire le concept de raison d’être dans les textes réglementaires et législatifs. J’ai entendu, à l’époque, des choses qui aujourd’hui encore me laissent rêveur.

Mais ce texte affirmait certaines convictions avec force. La première d’entre elles est que la vocation de l’entreprise n’est pas d’abord de faire du profit. Oui, ne nous y trompons pas, il faut faire du profit, car c’est la source de la pérennité de l’entreprise. Il ne faut toutefois pas faire que cela ! La grande révolution a été d’inscrire dans le Code civil français que oui, l’entreprise doit faire du profit, mais en tenant compte des enjeux sociaux et environnementaux de son activité. Une petite phrase qui n’a l’air de rien, mais qui change tout. Maintenant que ce concept est en train de s’implanter dans les esprits, qu’il est enseigné ici à HEC, vous pourrez avoir la joie de le porter et de le faire grandir dans les années à venir. Il est en fait à la base d’une nouvelle forme de capitalisme, que je vois comme un capitalisme responsable. C’est un capitalisme de la confiance, qui doit réunir plutôt que disperser, qui doit tirer un trait sur cette immense méfiance qui s’exerce sur le système libéral depuis quelques années et qui génère parfois des mouvements radicaux, des populismes. Il faut changer cela.

LA TROISIÈME VOIE D’UN CAPITALISME RESPONSABLE EUROPÉEN

Je crois que le capitalisme est capable de changer. Reste cela dit à déterminer la nature de cette troisième voie entre un capitalisme anglo-saxon néofriedmanien, obsédé par le profit, et un capitalisme d’État à la Chinoise qui se sert des mêmes armes au service d’institutions non démocratiques. Si nous ne trouvons pas cette troisième voie, si nous n’arrivons pas à l’imposer dans notre pays et en Europe, nous aurons manqué à tous nos devoirs. Notre génération a été trop négligente. La vôtre n’a plus le droit de commettre les mêmes erreurs. Ce capitalisme responsable européen est une voie qui va protéger notre culture, nos valeurs et en particulier nos valeurs de solidarité. Après tout, dans le traité de Rome1, quand on parlait d’économie sociale de marché, on ne parlait pas d’autre chose. Il faut maintenant faire prévaloir ce concept de capitalisme responsable en Europe. Vous pouvez y contribuer ; si votre génération s’en empare, nous gagnerons la bataille.

En conclusion, permettez-moi de vous dire que le monde vous attend, à un moment où les grandes boussoles semblent avoir disparues. Affirmez vos convictions sans franchir jamais la ligne rouge que vous dicte votre conscience, et faites preuve de trois vertus qui sont autant d’obligations : le courage, l’engagement et l’ambition. N’oubliez pas que la plus grande ambition que vous devez avoir est celle de servir. Je pense que vous êtes capable de prendre tout cela entre vos mains et d’en faire un trésor.

Notes

1. Traité créant la Communauté économique européenne, signé en 1957 à Rome entre l’Allemagne de l’Ouest, la Belgique, la France, l’Italie, le Luxembourg et les Pays-Bas.

PARTIE 1

ÊTRE SOI EN ENTREPRISE

Comment être et rester authentique dans son travail, au cœur de ses fonctions, dans l’exercice de ses responsabilités ? Comment assumer ses vulnérabilités alors même que l’on se doit d’être exemplaire ? Comment rester fidèle à ses racines et à ses valeurs, tout en promouvant la diversité, grande richesse de l’entreprise, sous toutes ses formes ? Nous avons demandé à quatre dirigeants – Antoine Frérot (Veolia), Marie-Hélène Dick (Virbac/Panpharma), Hubert de Boisredon (Armor) et Bertrand Badré (BLAO) – de nous partager la manière dont ils conçoivent leur fidélité à ce qu’ils sont dans le cadre de leurs fonctions, et à quatre étudiants et jeunes diplômés d’HEC, en quête d’authenticité dans leur vie professionnelle, de réagir à leurs propos : Daria Mieszkielo (H20), Georges Rizk (H19), Violaine Maelstaf (H22) et Joris Wagner (MBA22). Autant d’individus que de manières de concevoir l’« être soi » en entreprise.

CHAPITRE 1

Être authentique

Antoine Frérot et Daria Mieszkielo

Antoine Frérot est président du groupe Veolia. Polytechnicien, il débute sa carrière professionnelle comme ingénieur chercheur spécialiste des grands projets de développement, puis rejoint le Centre d’étude et de recherche de l’École nationale des ponts et chaussées. Après une mission au Crédit national, il intègre en 1990 la Compagnie générale des eaux comme chef de mission. Dix-neuf ans plus tard, alors que la compagnie est devenue Veolia, il en devient le directeur général groupe. Cette multinationale de près de 180 000 salariés est le leader mondial des services collectifs, avec une offre couvrant la gestion des cycles de l’eau, des déchets et de l’énergie. En mai 2021, Antoine Frérot finalise l’acquisition de Suez afin de créer un « champion mondial de la transformation écologique ».

Daria Mieszkielo est diplômée d’HEC depuis 2020. Spécialisée en développement durable et innovation sociale, elle accompagne aujourd’hui de grands groupes internationaux dans la transformation de leur métier et de leur organisation face aux enjeux de ce siècle. Passionnée par les dynamiques comportementales des organisations, elle est convaincue que la compréhension des motivations humaines est un prérequis pour lever les freins aux changements individuels et collectifs, et ainsi accélérer l’émergence d’un modèle de société soutenable.

IL NOUS APPARTIENT DE CONSTRUIRE LE SENS DE NOTRE EXISTENCE, EN EXPLORANT
NOTRE FAÇON D’ÊTRE AU MONDE ET AUX AUTRES

Antoine Frérot

Reconnaître ce que nous sommes avant de se connaître

Cela fait maintenant quelques années que je constate à quel point la problématique du sens au travail focalise l’attention. Mais, à dire vrai, il me semble que la place accordée à ce sujet tend à occulter une question au moins aussi importante : celle du sens de notre vie personnelle. Je suis en effet enclin à penser qu’il n’y a pas de sens au travail qui vaille, si l’on ne s’interroge pas d’abord sur le sens de notre vie. Pour ma part, j’ai été confronté très tôt à cette interrogation et j’ai cherché à avancer sur la voie de la connaissance de moi-même : qu’avais-je envie de faire ? Qu’est-ce qui me plaisait ? Au contraire, qu’est-ce que je n’appréciais pas ?

Ce cheminement a connu deux grandes phases. Au cours de la première phase, qui correspond à la période s’étendant environ de ma vingtième à ma trente-cinquième année, j’ai d’abord cherché à porter mon attention sur les éléments de ma vie qui m’étaient particulièrement agréables, ceux qui pouvaient même susciter en moi un état de plénitude, voire d’extase et, a contrario, ceux qui me déplaisaient singulièrement. Progressivement, j’ai appris à les reconnaitre, à les identifier dans les moments vécus avec mes amis, mes lectures, mes centres d’intérêt, mes goûts artistiques. Puis j’ai abordé une nouvelle étape : non plus celle de la simple reconnaissance, mais de la connaissance. J’ai voulu comprendre pourquoi j’aimais ou pas certaines choses, pourquoi certaines apportaient de la valeur à ma vie. Pour ce faire et à cette période, la compagnie des philosophes m’a été d’une très grande aide.