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DU MÊME AUTEUR

Comment devenir un optimiste contagieux, Belfond, 2012 ; Pocket, 2015

Vous pouvez consulter le site de l’auteur à l’adresse suivante :

www.goodthinkinc.com

SHAWN ACHOR

CHOISIR L’OPTIMISME

Comment être heureux
par mauvais temps

Traduit de l’américain
par Odile Van de Moortel

À Michelle Gielan, qui a changé
tout ce que je savais du bonheur.
Elle est la preuve vivante que
lorsqu’on brille d’un éclat vif,
ce monde peut être transformé.

Introduction

Au-delà du bonheur

Si vous voulez changer votre vie,
changez d’abord votre réalité.

Dans mon précédent ouvrage, Comment devenir un optimiste contagieux, j’ai décrit la manière dont un cerveau heureux génère des bénéfices considérables au travail. J’ai expliqué comment, lorsque nous trouvons et créons du bonheur dans notre activité, nous manifestons une intelligence, une créativité et une énergie accrues, qui améliorent pratiquement toutes nos performances, dans nos études comme dans notre vie professionnelle. En bref, ce premier livre montrait que le bonheur précède la réussite. Dans celui-ci, nous nous intéresserons à ce qui vient encore avant. Pour créer un changement positif dans votre vie, vous devez commencer par changer votre réalité.

Honnêtement, je pense avoir appris davantage au cours de ces cinq dernières années qu’en toute une décennie passée dans les laboratoires ou face aux étudiants de Harvard. Ces cinq années m’ont permis de me rendre dans des entreprises et des écoles de cinquante et un pays pour y parler du rapport entre réussite et bonheur, et enrichir mes connaissances sur le sujet. Mais chaque lieu visité me poussait encore plus loin. Plus j’observais, plus je désirais comprendre ce qui peut amener un individu à avoir une vision plus positive du monde, qui le rende non seulement plus heureux sur le moment, mais aussi durablement plus engagé, plus motivé, plus vivant. Je voulais découvrir le moyen d’aider les autres à accomplir certaines tâches, ou à réaliser des objectifs donnés, et à accéder à des niveaux de réussite totalement inespérés. Au cours de mes voyages, je me suis également aperçu qu’il ne suffisait pas d’étudier le succès et le bonheur là où c’était facile : dans le cadre d’une expérience « contrôlée » avec des étudiants privilégiés. Je voulais tester mes théories dans des conditions plus périlleuses.

C’est ainsi qu’au Venezuela, à la grande consternation de ma mère, je fus conduit en voiture blindée devant des chefs d’entreprise menacés d’« enlèvement express » afin d’évoquer mes travaux sur la résilience. En Tanzanie, j’ai dormi dans des cases cernées par les plus grosses araignées que j’aie jamais vues (moi qui viens pourtant du Texas) pour en savoir plus sur des paysans qui, chassés de leurs terres, n’en demeuraient pas moins optimistes. J’ai parlé du bonheur pendant l’assemblée dans une école publique commémorant la tuerie survenue un an plus tôt dans cet établissement. Dans un bidonville du Kenya, j’ai rencontré des mères illettrées, dont l’une était décidée à ce que sa fille de huit ans aille un jour à Harvard. J’ai participé comme expert en psychologie positive à la campagne Everyday Matters*1, et vérifié que le bonheur reste un choix même en cas de maladie neuromusculaire chronique. J’ai travaillé avec le département de la Santé et des Services sociaux des États-Unis en pleine épidémie de dépression nerveuse, et avec Freddie Mac au plus fort d’une crise immobilière. Ma société s’est lancée dans une initiative ambitieuse chez Walmart, visant à élever le niveau de bonheur de son million et demi d’« associés » qui, face à des problèmes familiaux et éducatifs compliqués, se débattent pour joindre les deux bouts. Et, à St Jude et au Boston Children’s Hospital, j’ai discuté avec les médecins qui tentent de soigner des enfants de quatre ans atteints d’un cancer en phase terminale, afin de découvrir la raison pour laquelle ce sont généralement ces derniers qui disent à leurs parents que « tout va bien se passer », et non l’inverse.

À l’autre bout du spectre, on m’a invité à collaborer avec Google et Facebook, confrontés à l’afflux déroutant de richesse qui, ironie de l’histoire, minait l’engagement et la motivation de leurs salariés. Quel enseignement en ai-je tiré ? Que malgré l’ampleur de mes investigations sur la relation entre réussite et bonheur, un point important m’échappait.

Si le bonheur conduit à la réussite, qu’est-ce qui donne à un individu – même confronté à des obstacles et à des épreuves – la faculté d’entrevoir que le bonheur précède la réussite ? Pourquoi succès et bonheur relèvent-ils du possible pour telle personne alors que, pour telle autre dans une position ou une situation identique, ils paraissent hors d’atteinte ? Pourquoi certaines mères illettrées croient-elles leurs rejetons capables d’intégrer Harvard tandis que d’autres sont persuadées du contraire ? Pourquoi de petits Indonésiens miséreux trouvent-ils du plaisir à jouer avec des bâtons et des bouts de ficelle pendant la récréation quand certains de leurs camarades restent assis, l’air renfrogné, à s’ennuyer ? Pourquoi un directeur financier occidental passé à côté d’une prime se trouve-t-il incité à travailler plus et mieux, alors qu’un de ses pairs du même établissement baisse les bras et renonce à fournir les efforts nécessaires ? Pourquoi certains malades de la sclérose en plaques se mettent-ils soudain à s’entraîner au marathon tandis que d’autres s’enferrent dans la conviction qu’ils ont perdu la faculté de participer pleinement à la vie ?

Tout cela s’éclaircit bientôt. La raison qui explique pourquoi, à situation égale, les uns s’épanouissent et les autres se résignent, est qu’ils vivent littéralement dans des réalités différentes. Les premiers évoluent dans une « réalité » où bonheur et succès semblent possibles malgré les obstacles. Les seconds, dans une « réalité » où ce n’est pas le cas. Après tout, comment espérer accéder au bonheur ou à la réussite quand on est prisonnier d’un état d’esprit excluant cette double perspective ?

J’ai commencé à comprendre que, pour instaurer un changement réel et durable, il nous faut trouver le moyen de modifier fondamentalement notre réalité – le prisme à travers lequel nous voyons notre monde.

Bien sûr, on ne peut faire abstraction de certaines données objectives. Ces gamins de Tanzanie sont effectivement pauvres. Ces banquiers occidentaux n’ont pas reçu cette prime. Ces victimes de la sclérose en plaques sont réellement malades. Mais la manière dont nous choisissons de considérer ces faits est encodée dans notre cerveau. Et ce n’est que lorsque nous choisissons de croire que nous vivons dans un monde où les défis peuvent être surmontés, où notre comportement fait la différence, et où le changement est possible, que nous sommes en mesure de mobiliser pleinement notre dynamisme, notre énergie et nos ressources intellectuelles et émotionnelles pour faire advenir ce changement.

Mes travaux de ces cinq dernières années, associés à d’autres découvertes étonnantes issues des laboratoires de psychologie positive du monde entier, m’ont permis de comprendre ce qui m’avait échappé, à savoir que notre perception du monde précède le bonheur et le succès. Par conséquent, pour pouvoir être heureux et réussir, il nous faut d’abord créer une réalité positive qui nous permette de voir que les deux sont possibles.

Ce livre, qui marque l’apogée de mes recherches, montre qu’il existe un processus simple, en cinq étapes, pour élever notre niveau de réussite et de bonheur par un changement d’orientation de notre réalité vers le positif.

Mais, soyons clairs, quand je parle de « créer une réalité positive », je ne veux pas dire qu’il suffit d’être optimiste. Je ne préconise pas non plus d’adopter une sorte de vision trompeuse d’un monde où le simple fait d’aspirer à la richesse déclencherait une cascade de millions, et où la seule idée d’une chance de guérison éradiquerait à jamais un cancer. Cela ne serait ni bénéfique ni productif. Par réalité positive, je n’entends pas une réalité où les bienfaits s’obtiennent grâce au pouvoir magique de la pensée ; j’évoque une réalité dans laquelle on peut rassembler toutes ses ressources cognitives, intellectuelles et émotionnelles pour créer un changement positif, parce que l’on croit à la possibilité d’un véritable changement.

La capacité constante de créer une réalité de cet ordre s’appelle le génie positif, qui se révèle être le plus grand précurseur de réussite, de performance et même de bonheur. Je vous présenterai dans cet ouvrage les cinq étapes, fondées sur la recherche, qui vous aideront en pratique à augmenter votre niveau de génie positif et, par là même, votre taux de réussite. Les voici :

1. Choisissez la réalité la plus précieuse : comment voir de multiples réalités et sélectionner celle qui conduit au développement personnel positif.

2. Repérez vos marqueurs de sens : comment identifier et planifier le meilleur itinéraire pour accomplir vos objectifs.

3. Trouvez le point X : comment utiliser des accélérateurs de réussite pour vous propulser plus rapidement vers vos buts.

4. Éliminez le bruit : comment stimuler le signal qui indique de meilleures opportunités, possibilités et ressources.

5. Créez l’inception positive : comment amplifier les effets d’un état d’esprit positif en transférant votre réalité positive aux autres.

Avant le potentiel, il y a la motivation. Avant la motivation, il y a une émotion. Et avant l’émotion, il y a votre réalité. Cette réalité, c’est la différence entre le bonheur fugace et un état d’esprit permanent qui engendre le succès dans chaque entreprise personnelle et professionnelle. L’objectif de ce livre est de vous aider à devenir un génie positif afin de vous permettre d’atteindre l’excellence dans chaque sphère de votre vie et de votre carrière.

*1. Littéralement : « Chaque jour compte » ou « Problèmes quotidiens ». (N.d.T.)

Le pouvoir du génie positif

Avant ma naissance, je servis malgré moi de cobaye à mon père, spécialiste en neurosciences à l’université de Californie à Irvine, pour l’une des toutes premières expériences d’électroencéphalographie pratiquées sur un fœtus. Lui et ses collègues fixèrent des électrodes sur le ventre de ma mère, alors en fin de grossesse (et manifestement très patiente), espérant détecter et analyser quelque signe de mon activité cérébrale. Les tests échouèrent (je ne sais trop quelle conclusion en tirer quant à mon cerveau), mais il faut croire que certaines influences dans notre vie remontent à loin. Dès avant la naissance, j’étais programmé pour nourrir un amour de la psychologie et de la science.

À peine six ans plus tard, je me portai volontaire pour une autre expérience en neurosciences qui, je ne pouvais bien sûr le deviner à l’époque, déboucherait sur la rédaction de cet ouvrage. Mon père enseignait alors l’introduction à la psychologie à Baylor University. Il se trouve que mes baby-sitters étaient toujours choisies parmi ses étudiantes, et je tombais systématiquement amoureux d’elles. Mais, finissant par me rendre compte que nos relations n’étaient pas aussi sentimentales que je l’espérais (pourquoi, par exemple, mes parents payaient-ils ces jeunes filles à la fin de nos rendez-vous ?), je décidai, après avoir observé les succès d’Ariel dans La Petite Sirène, qu’il me fallait faire partie de leur monde. Je demandai donc à mon père l’autorisation de participer à l’une de ses démonstrations en amphi. Il fut si enthousiaste à l’idée que son fils puisse marcher sur ses traces qu’il ne prit pas le temps de s’interroger sur mes éventuelles arrière-pensées, en l’occurrence bien réelles.

Il m’emmena donc à l’un de ses fameux cours à l’université. Je me revois assis sur une grande chaise marron face à l’assemblée tandis qu’il fixait toute une batterie d’électrodes sur mon cuir chevelu à l’aide du gel conducteur. Je m’en fichais ; j’étais simplement ravi d’avoir les yeux de toutes mes petites amies braqués sur moi.

Mais, tout à l’excitation d’avoir son fils en cours, mon père omit une précaution élémentaire. Il oublia de relier le fil à la terre, lequel resta au sol, posé sur une lame de cuivre. Quand il alluma la machine, le courant me traversa – comme si j’avais enfoncé le doigt dans une prise. Encore aujourd’hui, je ne lui reproche pas cet électrochoc. Je lui en veux en revanche d’avoir ri avec les étudiants lorsque, furieux, j’arrachai toutes mes électrodes et quittai la salle à grands pas, empli de toute l’indignation que peut contenir un gamin de six ans.

Comme on pouvait s’y attendre, je ne parvins jamais à sortir avec une des étudiantes de mon père. Je lui suis néanmoins reconnaissant de m’avoir attaché à cet engin de torture car j’ai acquis, grâce à ses expériences, une fascination indestructible pour l’étude de la façon dont le cerveau perçoit le monde. Cet instrument maléfique était une machine primitive permettant aux chercheurs d’évaluer les potentiels évoqués, en enregistrant et mesurant, au niveau du cuir chevelu, l’activité électrique du cerveau lorsqu’il traite les stimuli du monde extérieur.

Regardez les gens autour de vous au bureau, dans le métro, ou assis en face de vous au café. Vous êtes-vous jamais demandé si le monde que vous voyez est le même que celui qu’ils voient ? Avez-vous déjà travaillé avec un responsable stressé qui occupe son temps à relever les défauts de ses collaborateurs et jamais leurs points positifs, ou passé des vacances avec un parent qui se plaint continuellement de tout, bien qu’entouré d’affection, et songé alors en vous-même : comment peut-on voir le monde de cette façon ?

La raison pour laquelle chacun a une vision différente est que le cerveau humain, contrairement à un appareil photo, ne se contente pas de capter des images. Il interprète et traite constamment l’information qu’il reçoit. Chaque fois que le monde nous fournit des indications, qu’il s’agisse d’un marché en récession, d’un courriel stressant ou d’un collègue qui sourit, notre cerveau dépense de l’énergie pour créer notre compréhension de ces données. Cette énergie s’appelle « potentiel évoqué », et les électroencéphalogrammes furent parmi les premiers instruments à nous avoir permis de jeter un œil derrière le rideau et de mieux appréhender ce processus.

Si, à chaque seconde, le cerveau humain reçoit 11 millions de renseignements de notre environnement, il ne peut gérer que 40 bits dans ce laps de temps, ce qui signifie qu’il lui faut choisir dans cet afflux l’infime pourcentage à retenir et traiter et l’énorme proportion à évacuer ou ignorer1. Ainsi, votre réalité résulte d’un choix ; ce sur quoi vous choisissez de porter votre attention détermine votre perception et votre interprétation du monde.

Aujourd’hui, grâce à l’encéphalographie, l’imagerie médicale et les techniques permettant de suivre les mouvements oculaires, nous avons la capacité de mesurer et d’étudier ces flux d’énergie. Bien plus, nous apprenons actuellement comment les modifier pour nous aider à créer une interprétation plus positive de notre environnement.

Cela est primordial car, plus votre cerveau excelle à utiliser son énergie pour se concentrer sur les éléments positifs, plus vos chances de réussir sont grandes.

Ce livre s’intéresse essentiellement au moyen d’éveiller votre potentiel en modifiant votre état d’esprit.

Éveiller le potentiel

Le but de la science est de prédire. Si vous prenez de la vitamine C, votre médecin doit être capable de prévoir si cela va diminuer le risque de vous enrhumer. Si vous envoyez une balle de base-ball à trente mètres, les physiciens voudront déterminer la force avec laquelle elle heurtera le sol.

L’objectif des entreprises est de développer leur chiffre d’affaires et de générer des bénéfices en constante augmentation. Puisqu’elles ne peuvent prospérer que dans la mesure où leurs salariés sont eux-mêmes performants, elles cherchent depuis longtemps un moyen d’utiliser la science pour qu’elle leur désigne les individus les plus prometteurs. Pourtant, malgré l’abondance de recherches sur le sujet, aucune théorie n’a jamais pu expliquer pleinement la science du potentiel humain – du moins jusqu’à présent.

Au dix-neuvième siècle, sir Francis Galton fut l’un des premiers à envisager les schémas d’énergie cérébrale comme indicateurs de performance. Sans le secours des électroencéphalogrammes, bien entendu, il posa que l’intelligence pouvait être quantifiée et prédite par la vitesse du traitement d’une information par le cerveau2. Il émit l’hypothèse que le degré d’intelligence est corrélé à la rapidité avec laquelle le cerveau discerne les stimuli sensoriels et y réagit. Naturellement, ce temps de réaction ne représente qu’une petite fraction de l’équation complexe qu’est l’intelligence humaine.

Des années 1920 à la fin des années 1980, les scientifiques ont pensé que le QI déterminait le potentiel, alors qu’il ne mesurait en fait que le niveau de compétences langagières et mathématiques. Les entreprises et les gouvernements investirent donc des sommes considérables pour renforcer l’enseignement de la lecture et des mathématiques dans les écoles publiques au détriment de l’apprentissage artistique et musical. Les directions des ressources humaines élaborèrent des tests fondés sur le QI, puis recrutèrent le personnel, du simple vendeur au P-DG, selon ces mêmes critères d’intelligence.

L’ennui, c’est qu’ils avaient faux sur toute la ligne. En réalité, le QI et les compétences techniques prédisent seulement 20 à 25 % de la réussite professionnelle3. Autrement dit, plus des trois quarts de votre bilan de carrière n’ont rien à voir avec votre intelligence ni avec votre formation – problème énorme car, en période de récession, les sociétés consacrent l’essentiel de leur budget formation à tenter de relever le niveau d’intelligence et les qualifications techniques de leurs salariés. D’un point de vue scientifique, ce sont des dépenses inutiles.

Par quel autre moyen, alors, prédire la réussite professionnelle ? Si le QI est un mauvais indicateur, les résultats obtenus au SAT [Scholastic Aptitude Test], l’examen d’entrée à l’université, outil d’évaluation plus moderne, sont-ils plus fiables ? C’est tout le contraire, ils sont bien pires. Ils n’annoncent que 8 à 15 % de la moyenne globale des notes en première année, ce qui revient à dire que, pour 88,5 % des étudiants, ces résultats ne valent pas mieux qu’un coup de dés4 pour prédire la réussite universitaire. (Quel dommage, encore une fois, de passer des heures et des heures de préparation à des tests prédictifs qui ne prédisent rien du tout !)

L’autre instrument de mesure que les entreprises vont expérimenter pour évaluer la performance à venir des candidats à l’embauche sera les résultats scolaires. Ils sont deux fois plus pertinents pour prédire la réussite universitaire que ceux de l’examen d’entrée à l’université. Génial ! Les carnets de notes doivent donc indiquer également le potentiel de réussite professionnelle, n’est-ce pas ? Thomas J. Stanley, titulaire d’un doctorat et auteur de L’Esprit millionnaire5, marque son désaccord sur ce point. Après dix ans de recherches, il n’a trouvé aucune corrélation entre ces deux paramètres : on jouerait à pile ou face que le résultat serait le même6. Cela explique le paradoxe souvent cité selon lequel tant d’étudiants se situant au niveau C en école de commerce deviennent dirigeants d’entreprise quand nombre de leurs camarades de niveau A finissent par travailler pour eux.

Entrent alors en piste des chercheurs comme Howard Gardner et Peter Salovey. Gardner fut le premier à soutenir que la capacité à comprendre nos propres sentiments ainsi que ceux d’autrui importait plus que le QI. En 1990, Peter Salovey, de Yale, dont je vous reparlerai ultérieurement, et John D. Mayer, de l’université du New Hampshire, tous deux psychologues, ont publié un article stupéfiant selon lequel le QI n’avait que peu de valeur prédictive et que l’aptitude à comprendre les sentiments était un bien meilleur indicateur de potentiel humain7. C’est ce qu’ils ont appelé l’intelligence émotionnelle.

Cette notion est probablement familière à la plupart d’entre vous. Elle fait référence à la capacité de réguler ses émotions et, depuis vingt ans, on pense que c’est la clé pour réussir dans le monde souvent stressant et volatil des affaires. Encouragées par le best-seller planétaire de Daniel Goleman, L’Intelligence émotionnelle, qui a vulgarisé des travaux comme ceux de Salovey, les entreprises du monde entier ont commencé à tester le quotient d’intelligence émotionnelle (QE) de leurs employés, actuels et potentiels, plutôt que leur QI. La grande interrogation chez les universitaires et au sein des organisations est devenue : qu’est-ce qui compte le plus, le QI ou le QE ? C’est ici que la société et la science ont pris un bien mauvais virage. Ne vous méprenez pas, je pense que l’intelligence émotionnelle a été l’une des meilleures théories issues des laboratoires de psychologie dans les années 1990. Mais la question de savoir laquelle des deux formes d’intelligence devait prévaloir n’était pas la bonne.

Bientôt, Gardner évoqua une seconde grande catégorie d’intelligence, la capacité à comprendre et à établir des rapports avec les autres. Il a appelé cette faculté l’« intelligence relationnelle », et c’est à nouveau Daniel Goleman qui l’a introduite dans le monde des affaires avec son autre best-seller Cultiver l’intelligence relationnelle. Là encore, si la théorie était scientifiquement recevable, sa valeur d’indicateur de potentiel était minée par le peu judicieux débat sur ce qui compte le plus.

Entreprises et chercheurs n’ont, depuis lors, cessé d’en discuter. Qu’est-ce qui prime : le quotient intellectuel, l’intelligence émotionnelle ou l’intelligence relationnelle ? Ce qui revient à tourner en rond. C’est comme se demander ce qui est le plus important dans le football américain, la défense ou l’attaque, ou ce qui vaut mieux pour une entreprise, les clients ou les employés. Pour atteindre la performance optimale, il faut nous concentrer sur la manière de concilier toutes nos intelligences et non penser l’intelligence comme un concept isolé.

Dès lors que j’étais plongé dans cette recherche, les choses ne pouvaient m’apparaître plus clairement. Oui, toutes ces intelligences sont importantes, mais ce qui compte par-dessus tout est la façon dont le cerveau les relie. Aussi la bonne question est-elle de savoir comment les exploiter et les développer plutôt que de déterminer celle qui l’emporte sur les autres.

Le prisme du succès

Comment peut-on prédire ou mesurer l’excellence ?

La question ne concerne pas uniquement les dirigeants d’aujourd’hui qui cherchent à mener leurs équipes ou leurs entreprises de la performance à l’excellence ; elle se pose depuis l’aube de la civilisation. En fait, elle a été examinée par le tout premier philosophe grec de l’Antiquité.

Thalès de Milet avait un problème : il voulait connaître la hauteur de la Grande Pyramide. Comme c’était le plus haut monument jamais construit (pour encore un millier d’années !), le mètre à ruban n’eût pas suffi. Et, malheureusement, il ne disposait pas d’Internet, et donc, consulter Wikipédia était hors de question.

Comment faire dans ces conditions ?

Au premier abord, je n’en avais pas la moindre idée, ce qui peut expliquer mes résultats en géométrie au lycée. Par chance, Thalès, lui, a compris. Il s’est dit : Et si je mesurais la longueur de l’ombre de la pyramide ? Peut-être alors pourrais-je en calculer la perpendiculaire imaginaire.

Mais, à mesure que le soleil se déplaçait, l’ombre de la pyramide rétrécissait ou s’allongeait, et il se rendit vite compte qu’il lui fallait une indication supplémentaire : le moment où le soleil atteindrait la position parfaite pour que l’ombre et la hauteur de la pyramide soient égales (formant un triangle isocèle, pour les férus de géométrie). Il planta simplement un bâton dans le sol, en mesura la hauteur puis attendit toute la journée que le soleil projetât une ombre d’une longueur absolument identique. À cet instant précis, l’ombre de la pyramide correspondrait à sa hauteur8.

Thalès avait imaginé un moyen de calculer la hauteur de la pyramide par la triangulation alors qu’il n’en avait aucun à sa disposition pour la mesurer matériellement.

Voilà un siècle que des sommités universitaires tentent de trianguler de la même manière le potentiel humain. Depuis une vingtaine d’années, nous savions que les trois côtés du triangle sont le QI, l’intelligence émotionnelle et l’intelligence relationnelle. Pourtant il nous manquait encore un élément.

Si chacune de ces intelligences, prise séparément, avait son utilité, l’ombre de l’excellence se déplaçait constamment. Comme les scientifiques qui étudient la matière noire dans l’Univers, nous devinions l’existence d’une dimension cachée mais nous ignorions comment la mesurer. Et, comme Thalès, nous ne connaissions pas toutes les dimensions du triangle.

J’ai entrepris de rechercher la dimension manquante en collaborant avec des sociétés en pleine crise économique. Au départ, mon objectif était de les aider à cesser de commettre l’erreur de débattre sur la valeur comparée des côtés du triangle. Mais je ne pouvais m’en tenir là car des questions majeures restaient en suspens : sur quoi nos émotions se fondent-elles ? À quel moment notre perception du monde, qui n’est pas une émotion, intervient-elle ? Et, élément fondamental, qu’est-ce qui nous indique la façon dont un individu va utiliser ces trois intelligences pour créer de l’excellence ?

Au bout de cinq ans d’investigations approfondies, le déclic s’est enfin produit : la dimension cachée du triangle, celle qui nous permet de convoquer, combiner et amplifier les trois formes répertoriées de l’intelligence est la capacité à voir une réalité dans laquelle le succès est possible.

Il est hors de doute que l’intelligence émotionnelle, l’intelligence relationnelle et le QI ont un impact sur notre taux de réussite. Mais ces trois facultés sont puisées à la même source : notre réalité sous-jacente. Car, avant que nous ressentions une émotion par rapport au monde, avant que nous entrions en contact avec autrui, avant que nous commencions à résoudre un problème, notre cerveau a déjà créé une réalité sur la possibilité ou non d’atteindre nos objectifs. Cette réalité est la clé de tout. C’est elle qui nous permet de repérer les ouvertures plutôt que les obstacles, de nouvelles voies plutôt que des impasses, des chemins qui mènent au succès plutôt qu’à l’échec.

Quand je travaillais comme consultant en Californie, l’un des responsables de l’innovation chez Google m’a confié qu’il avait l’impression que certains de ses collègues « voyaient tout simplement une réalité différente au travail, ce qui modifiait leur aptitude à diriger ou à innover ». Il avait raison. Toutes nos décisions professionnelles et personnelles sont déterminées en grande partie par notre réalité sous-jacente, ou notre état d’esprit. Autrement dit, le génie positif ne se borne pas à être l’amplificateur de toutes les formes d’intelligence ; il en est aussi le précurseur.

Ce livre n’est pas la négation de tous les travaux effectués sur les trois formes d’intelligence. Votre QI vous enseigne « quoi » faire, votre intelligence émotionnelle vous montre « comment » faire, et votre intelligence relationnelle vous révèle « avec qui » le faire. Ce sont là les trois côtés de votre « triangle du succès ». Mais si vous voulez optimiser votre potentiel, vous devez transformer cette figure plane en prisme à trois dimensions, en construisant d’abord une réalité positive.

Après tout, on aura beau posséder le meilleur quotient intellectuel et toute l’intelligence émotionnelle et relationnelle du monde, si l’on ne croit pas à l’importance de son propre comportement, on ne prendra jamais la peine de mettre en œuvre l’ensemble de ces ressources intellectuelles, émotionnelles, relationnelles et cognitives pour réaliser des objectifs. Nous connaissons tous quelqu’un qui illustre ce modèle, quelqu’un qui possède toutes les intelligences essentielles mais qui ne les utilise jamais parce qu’il est convaincu que, de toute façon, ça ne changera rien. Le fait de ne pas exploiter son intelligence, que ce soit chez un salarié ingénieux mais démotivé, un étudiant brillant mais désengagé, ou encore un leader visionnaire mais désabusé, l’empêchera de libérer son potentiel.

D’autres, en revanche, excellent à créer des réalités positives. Ce sont ceux qui, au travail, semblent avoir la main de Midas, qui transforment en or toutes les opportunités, toutes les relations, tous les revers. Ceux qui trouvent perpétuellement de nouvelles possibilités à saisir. Ceux qui inventent des moyens de contourner les obstacles apparemment les plus insurmontables, ceux qui résolvent les problèmes qui paraissent les plus insolubles.

Ce n’est pas qu’ils soient aveugles aux réalités négatives du monde, c’est qu’ils voient aussi leur capacité à y remédier. Ils n’ignorent pas la dimension tragique du tremblement de terre au Japon, savent combien il est difficile de traiter le cancer du sein, constatent les discriminations raciales qui entachent notre système éducatif, mais ce sont eux aussi qui cherchent des moyens d’aider les survivants, ou de lever des fonds pour la recherche médicale, ou de poursuivre les efforts pour rendre le système scolaire plus juste. Ces individus sont ce que j’appelle des génies positifs, et, dans cet ouvrage, je vous montrerai comment vous aussi pouvez en devenir un.

Ce n’est que lorsque nous sommes en mesure de voir et de construire une réalité dans laquelle nous avons le pouvoir de créer un changement positif – dans laquelle notre comportement va compter – que nous pouvons véritablement convoquer et mobiliser l’intégralité de nos capacités cérébrales et de nos intelligences pour atteindre une réussite et un bonheur accrus. Par conséquent, le succès ne saurait se réduire à une question de degré d’intelligence personnelle ; la question est de savoir quelle part de notre intelligence nous estimons pouvoir utiliser.

Cette nouvelle façon d’appréhender l’intelligence change tout. Chaque résultat commercial, sans exception – volume des ventes, fidélisation de la clientèle, augmentation du chiffre d’affaires, évolution de carrière –, chaque résultat personnel – qualité des relations, satisfaction dans la vie, meilleure santé – est gouverné par cette équation fondamentale. En maîtrisant les cinq compétences décrites dans ce livre, vous apprendrez à transformer votre triangle d’intelligences en prisme du succès.

Tout au long de ce parcours, je vous ferai partager les expériences montrant comment ces compétences ont été mises à profit pour quadrupler les ventes dans des centres d’appels, accroître de 31 % l’engagement des salariés, rehausser de 19 % le taux d’exactitude des diagnostics médicaux, abaisser la fatigue de 23 %, augmenter de près de 30 % l’impact publicitaire du bouche à oreille, améliorer de façon significative la satisfaction de la clientèle, porter l’espérance de vie à quatre-vingt-quatorze ans, relever de 40 %, voire davantage, la probabilité d’obtenir une promotion9.

Mais l’histoire ne s’arrête pas là. Le génie positif ne se limite pas à la capacité de voir un plus large éventail d’opportunités, de solutions et de chemins menant au succès, il peut aussi aider notre entourage – collègues, équipes, famille – à faire de même. De nouvelles découvertes passionnantes prouvent qu’en partageant notre réalité positive, nous pouvons aider les autres à structurer la leur, augmentant de manière exponentielle la quantité d’intelligence collective dont nous disposons. Je vous apprendrai ensuite comment récolter les bienfaits de ce processus, en utilisant une technique appelée l’inception positive.

Et, bonne nouvelle, peu importe le nombre de diplômes que vous avez décrochés, ou vos aptitudes en matière de communication, ou le niveau de votre QI. N’importe qui peut devenir un génie positif en maîtrisant les cinq compétences empiriquement validées que vous découvrirez dans ces pages.

Au-delà de l’optimisme : voir le verre plein

En novembre 2011, j’ai reçu un courriel excitant du magazine Harvard Business Review m’informant que mes travaux sur l’atout bonheur feraient la une du numéro de janvier/février 201210, entièrement consacré à la façon dont le bonheur conduit à des résultats optimaux. En composant mon l’article, je songeais : Cette recherche sur le monde de l’entreprise et le leadership va enfin toucher un large public. Il faut que les gens la prennent au sérieux. J’espère simplement qu’ils ne vont pas afficher un visage radieux en pleine page de couverture. Ils ne vont quand même pas oser.

Quand j’ai reçu mon exemplaire juste à temps pour Noël, je n’ai pas pu m’empêcher de rire. Plus de doute, j’avais devant moi un smiley géant au large sourire avec, de part et d’autre, le symbole du dollar en guise de fossettes. C’est alors que je me suis fait la remarque : Qu’est-ce qui cloche sur cette couverture ? Ce visage n’a pas d’yeux ! C’est le bonheur aveugle. Et c’est précisément ce qui ne va pas dans la conception que la plupart des gens se font du bonheur au travail. Être heureux ne signifie pas être aveugle aux aspects négatifs de notre environnement ; c’est croire que nous avons le pouvoir de changer les choses.

Un jour, après ma conférence dans une importante société de haute technologie, le P-DG, enjoué, me proposa généreusement de me conduire à l’aéroport afin que nous puissions poursuivre notre conversation sur la meilleure façon de mettre mes idées en application dans son entreprise. Sitôt installé dans sa belle Cadillac Escalade noire, je bouclai ma ceinture de sécurité. Lui sauta à l’intérieur sans attacher la sienne, ignorant même le bip de rappel. Bien que venant de faire sa connaissance, je me risquai à lui demander : « Vous ne bouclez jamais votre ceinture ? » Il me répondit avec vigueur : « Non, je suis un optimiste ! »

Cela n’a rien à voir avec l’optimisme, c’est de la folie. Si l’optimisme est bénéfique dans bien des cas, il n’ira pas jusqu’à empêcher d’autres véhicules de percuter le vôtre, ni votre tête de traverser le pare-brise. On est là dans l’irrationnel. L’optimisme irrationnel donne une vision du monde fondée sur le désir et l’illusion, non sur la situation réelle. C’est lui qui provoque la formation de bulles financières, qui nous fait acheter des maisons au-dessus de nos moyens et qui nous incite à hisser prématurément le drapeau de la victoire. Les optimistes irrationnels voient la vie en rose sans se rendre compte que, loin d’améliorer leur vision, ces verres teintés la déforment. Leurs décisions et leurs actes relèvent par conséquent d’un optimisme béat qui les fausse. On ne peut pas prendre les bonnes décisions pour l’avenir en édulcorant le présent.

Le vrai succès émerge de réalités positives, non d’illusions positives. Comment construire alors une réalité qui soit à la fois positive et authentique ?

C’est la question à laquelle, partout dans le monde, mon travail de recherche s’est efforcé de trouver une réponse. En 2011, alors que je menais une étude (publiée en 2013 dans la revue de psychologie sociale la plus en vue) chez UBS en collaboration avec les chercheurs de Yale, Ali Crum et Peter Salovey, j’ai fait une découverte capitale.

Nous avons constaté que, en changeant la façon dont un individu perçoit le stress auquel il est soumis, on pouvait réellement modifier ses répercussions physiologiques11. En montrant simplement à des employés des vidéos sur les effets plus bénéfiques (et, encore une fois, réels) du stress sur le corps, nous avons observé une chute de 23 % de la fatigue et autres symptômes (mal de dos, céphalées, etc.) qui en résultent. Je développerai plus loin le dispositif de cette étude, mais l’essentiel de ce qu’il faut en comprendre est qu’en aidant simplement les gens à voir une réalité nouvelle mais tout aussi vraie, où le stress peut être source de motivation et d’énergie plutôt que d’épuisement, nous avons pu rendre tangible ce résultat plus positif.

Le génie positif n’est pas une question d’optimisme ou de pessimisme, ni une histoire de verre à moitié plein ou à moitié vide. Car, en vérité, à moitié plein et à moitié vide ne sont pas les seules options. Optimistes et pessimistes se focalisent tellement sur leur façon d’interpréter le contenu d’un même verre qu’ils risquent de passer à côté d’une troisième réalité tout aussi vraie : la carafe pleine d’eau sur la table pour remplir le verre. Les génies positifs, eux, voient cette carafe pleine, et avec elle un éventail plus vaste d’opportunités, de possibilités, et de chemins vers la réussite.

Comment les réalités positives nous aident à escalader des montagnes

Si vous doutez encore de l’efficacité du génie positif pour vous aider à passer les obstacles apparemment infranchissables, à résoudre les problèmes de prime abord insolubles, ou à relever les défis à première vue insurmontables, considérez l’exemple suivant :

Deux rangers de l’armée américaine chargés de lourds sacs à dos lèvent les yeux vers le sommet d’une colline au sud de l’Afghanistan. Celle-ci mesure exactement deux cents mètres de haut. Mais, après la fatigue physique et mentale de violents combats, le cerveau du premier soldat évalue son altitude à environ trois cents mètres. Ce n’est pas une simple erreur d’estimation : cet homme voit véritablement une colline de trois cents mètres de hauteur. Ce qu’il perçoit devient sa réalité. Plus la pente semble abrupte à son cerveau, plus son corps se sent las. Il s’effondre sur un genou, prêt à abandonner malgré la poursuite acharnée de l’ennemi. Pourquoi persévérer quand son cerveau lui dit que le succès est impossible ?

Pourtant, tout n’est pas perdu. Sa camarade a été recrutée pour son génie positif.

Elle a beau être blessée et à bout de forces, son cerveau bien entraîné perçoit une colline de deux cents mètres d’altitude, dénivelé surmontable dans le temps dont ils disposent. Cela lui donne l’énergie et la motivation nécessaires pour gravir encore la quinzaine de mètres qui les sépare d’un sentier qu’elle a remarqué, moins escarpé et moins pierreux, conduisant à un point d’extraction par hélicoptère. Son cerveau est à présent convaincu d’un succès possible de la mission, ce qui lui permet de mobiliser ses ressources cognitives pour déterminer le meilleur chemin. À présent qu’elle se sent encore plus positive et persuadée qu’elle réussira à mener son compagnon jusqu’au sommet, d’où ils pourront être évacués, son cerveau libère des réserves d’énergie supplémentaires, appelées accélérateurs de réussite, grâce auxquelles elle rassemble ses ressources physiques et émotionnelles pour aider son coéquipier à grimper. Éliminant tous les bruits internes et externes (les doutes et la fusillade), susceptibles de la distraire, elle hisse son partenaire vers le point d’extraction. Pendant l’ascension, elle lui répète qu’ils vont réussir jusqu’à ce que lui aussi trouve l’énergie et le dynamisme de continuer. Ils parviennent bientôt au but, où ils sont secourus. Le succès est devenu leur réalité.

Cette histoire ne relève pas de la théorie pure. Elle s’inspire d’une expérience réelle, menée à l’université de Virginie par des chercheurs qui étudiaient, sous la direction de Dennis Proffitt, la façon dont notre perception de l’espace physique s’élabore dans le cerveau12. Leurs conclusions montrent que, si nous sommes dans un état d’esprit négatif ou de lassitude psychique, notre cerveau perçoit véritablement des collines beaucoup plus hautes et des sacs à dos nettement plus lourds. Et ce principe ne s’applique pas qu’à la randonnée ; des recherches complémentaires ont révélé que, dans une telle disposition d’esprit, tous les poids paraissent plus lourds, tous les obstacles plus insurmontables, toutes les montagnes plus infranchissables. Cela vaut particulièrement dans la vie professionnelle. C’est la raison pour laquelle, lorsque nous abordons le stress, la charge de travail et la compétition d’un point de vue négatif, nos performances en pâtissent.

Dans l’exemple ci-dessus, le QI seul n’aurait pu sauver les deux soldats. Leur intelligence émotionnelle ou relationnelle, ou n’importe quelle combinaison de ces facteurs non plus – si cette ranger n’avait pas d’abord créé une réalité positive. Après tout, ce n’est pas la capacité à conjuguer des verbes et à calculer des écarts-types qui pouvait permettre à ces militaires d’atteindre le sommet de la colline. L’aptitude à gérer les émotions ou à se frayer un chemin dans la dynamique complexe des relations sociales, pas davantage. En revanche, une réalité positive le pouvait, et c’est ce qui advint.

Dans ce scénario, la femme ranger a utilisé les cinq compétences du génie positif. D’abord, elle a perçu une réalité où le succès était possible (1re compétence). Puis elle a tracé la route qui la mènerait au but (2e compétence). Une fois en chemin, son cerveau a pu libérer les accélérateurs de réussite qui lui ont permis d’atteindre plus vite son objectif (3e compétence), sans jamais laisser les bruits parasites la distraire (4e compétence). Alors, grâce aux bienfaits engendrés par sa réalité positive, elle a créé l’inception positive (5e compétence) en transférant cette réalité à son camarade.

Voilà donc précisément les compétences que vous allez découvrir dans les chapitres de ce livre.

1. L’ARCHITECTURE DE LA RÉALITÉ

Choisir la réalité la plus précieuse

Reconnaissez l’existence de réalités multiples en modifiant simplement les détails auxquels votre cerveau choisit de s’attacher.

Voyez un plus grand éventail de réalités en entraînant votre cerveau à ajouter des points de vue et à considérer le monde sous un angle plus large.

Sélectionnez la réalité la plus précieuse, qui soit à la fois positive et vraie, en utilisant une formule simple appelée le ratio de positivité.

2. LA CARTOGRAPHIE MENTALE

Tracer les voies qui mènent à la réussite

Identifiez et fixez de meilleurs objectifs en mettant en lumière les marqueurs de sens dans votre vie et en apprenant à distinguer les vraies aires de sens des leurres et du piratage mental.

Définissez des voies d’accès plus directes vers vos objectifs en redessinant vos cartes mentales autour de ces marqueurs de sens.

Maintenez scrupuleusement le cap en traçant les voies qui mènent au succès avant les sorties de secours.

3. LE POINT X

Utiliser des accélérateurs de réussite

Zoomez sur la cible (proximité). Donnez-vous l’impression d’une plus grande proximité de vos objectifs en prenant de l’avance, en vous fixant des sous-buts intermédiaires, et en mettant l’accent sur les progrès réalisés à ce jour plutôt que sur ce qui reste à accomplir.

Grossissez la taille de la cible (probabilité de succès). Augmentez les chances perçues d’atteindre votre cible en créant des « moments gagnants » qui vous rappellent les occasions où vous avez réussi dans des situations analogues, en diminuant le nombre perçu de concurrents, et en choisissant des buts auxquels vous estimez avoir 70 % de chances de parvenir.

Réévaluez l’impulsion (l’énergie requise). Préservez et canalisez mieux vos ressources cognitives, envisagez les tâches en termes d’unités objectives plutôt qu’en fonction de l’effort impliqué, et diminuez l’importance que vous accordez à vos préoccupations ou à vos craintes.

4. L’ÉLIMINATION DU BRUIT

Amplifier la portée du signal en éliminant le bruit

Apprenez à éliminer toute information négative ou inutile (le bruit) qui vous distrait de l’information fiable et authentique qui vous permet d’exploiter au maximum votre potentiel (le signal).

Perfectionnez votre aptitude à distinguer le bruit du signal en apprenant à reconnaître les quatre critères élémentaires du bruit.

Améliorez votre capacité à entendre le signal grâce à des stratégies simples visant à réduire de 5 % le volume global de bruit.

Apprenez à éliminer activement le bruit interne de l’inquiétude, de la peur, de l’anxiété et du pessimisme en émettant trois ondes simples d’énergie positive.

5. L’INCEPTION POSITIVE

Transférer votre réalité aux autres