Première partie

LE MANAGEMENT GENTIL… ET PAS CON

A. BÂTIR LA RELATION DE CONFIANCE

Chapitre 1. La relation de confiance prime sur le plus beau des contenus

Pour ce thérapeute hors pair qu’était Paul Watzlawick, c’est le niveau de relation, « de rapport de confiance », qui permet d’aborder les questions les plus difficiles, les plus délicates. Dans le cadre d’une psychothérapie ou d’une psychanalyse, il est indispensable de se sentir accueilli de manière inconditionnelle par son thérapeute pour parvenir à ouvrir son intimité la plus profonde.

Cette relation de confiance constitue la base de la sécurisation nécessaire pour donner le meilleur de soi-même. Et plus les enjeux sont élevés, plus il faut instaurer ce rapport de confiance, qui passe par des attitudes transparentes et ouvertes.

1. PAS DE PASSAGE EN FORCE

Si vos comportements avec les autres, dans vos équipes, créent ce rapport de confiance et de proximité, ne changez rien à ce que vous faites. Mais si vous constatez que vos idées et votre discours ne sont pas partagés, sans qu’il s’agisse d’un problème de compréhension ? Que vous observez, parce que vous l’entendez et que vous le ressentez dans vos tripes, que vous avez beau « offrir » cet or dont vous êtes le dépositaire, que vous avez une folle envie de mettre à disposition de vos équipes, qu’elles le refusent en bloc ? Alors, sachez que plus vous insisterez sur le contenu, plus vous détruirez le rapport de proximité et de confiance. C’est un réflexe inouï ! Nous ne nous en rendons pas compte – car nous sommes plus souvent centrés sur nous-mêmes que sur les autres –, mais moins notre message passe, plus nous insistons pour passer – parfois même en force. Et qui dit force, dit conflit, larvé au mieux, ouvert et violent parfois.

Lorsque vous constatez un point de blocage, cessez au plus vite de vouloir convaincre. Plus vous chercherez à persuader et à démontrer, plus vous dégraderez la relation. Ici, le premier réflexe doit être de discuter de la relation. D’en parler comme un point essentiel à la réussite du projet. Stoppez les arguments, revenez à la relation. Comment ? En parlant d’elle précisément. En constatant ensemble qu’il y a un problème de proximité, et que tant qu’elle ne se vit pas de manière réciproque, vous êtes prêts à échanger, à comprendre, à prendre le point de vue de l’autre ; et vous inviterez « l’autre » à faire de même.

2. LA GENTILLESSE GRATUITE

C’est la bienveillance, au premier sens du terme, de celles et ceux qui « veillent au bien commun ». Celles et ceux qui protègent ce que nous construisons, ce à quoi nous collaborons. Ces « veilleurs », ce sont vous et moi. Conscients de ce qui se trame lorsque nous construisons ensemble, que nous faisons preuve d’altruisme, d’empathie et de compassion. La bienveillance est indispensable et elle émane de manière si visible lorsqu’elle est sincère et congruente ! Cette gentillesse gratuite, c’est ce qu’on donne en n’attendant rien en retour. Sans l’obsession d’une relation non marchande, l’échange, quel que soit le contexte, est voué à l’échec. À noter que le mot « bienveillance » a été élu Mot de l’année 2018 par le Robert !

3. LA CONFIANCE A PRIORI

Comme je l’expliquais dans Le pouvoir des gentils, nous avons en nous cette capacité merveilleuse, depuis l’enfance, à faire confiance avant tout sentiment de vigilance. La confiance a priori entraîne la confiance en retour et l’ouverture. Nos neurones miroirs nous font inconsciemment nous caler sur l’autre, quand cet autre est lui-même dans la confiance. À l’inverse, la méfiance a priori entraîne la méfiance et l’incapacité d’ouverture.

4. L’HONNÊTETÉ INTELLECTUELLE

L’honnêteté dont je parle ici, c’est la capacité à dire le fond de sa pensée. En se rappelant que ne pas dire ce que l’on pense crée des sous-entendus, des messages à propos du message lui-même (des « méta-messages ») et que ce niveau caché de communication détruit instantanément la confiance qu’on a parfois mis des mois à bâtir !

5. LE RESPECT DES AUTRES

Une attitude respectueuse est indispensable à l’épanouissement de tous. Je ne parle pas ici du respect de ses engagements, même s’il est essentiel aussi. Il s’agit ici du respect opposé au mépris. Le mépris est l’ingrédient premier dans l’échec d’une collaboration. L’élève que le professeur méprise ne développera pas une envie d’apprendre, et encore moins l’estime de soi qui lui permettrait de progresser. Le manager qui méprise ses équipes parce qu’elles ne savent pas ou qu’elles échouent parfois jette les bases de l’échec collectif.

6. LA CAPACITÉ À SE METTRE À LA PLACE DES AUTRES

Vous la redécouvrez en jouant à « Vis ma vie » avec vos salariés et que vous les invitez à faire de même avec toutes les personnes avec qui ils ont des problèmes de relation. C’est une pratique que j’ai généralisée, à chaque fois que je constate des tensions dans une entreprise. Plus elles sont en conflit, plus je les cible pour les amener à aller vivre la vie du point de vue de l’autre. En général, plus besoin d’explication… C’est fou de voir à quel point se mettre à la place de l’autre permet d’enrichir son propre point de vue.

Récemment, chez un de mes clients du sud-ouest de la France, nous avons à nouveau testé ce jeu. Entreprise de négoce en composants électriques et pneumatiques industriels, notre client avait transformé sa manière de travailler pour se caler sur les évolutions de son marché. Entre autres, pour gagner en souplesse et en réactivité, nos amis avaient monté un magnifique centre logistique. Chamboulant ainsi plus de vingt années d’habitudes dans la gestion des stocks. Jusque-là, elle était assurée par les agences de l’entreprise, au plus près de leurs clients. Mais, la révolution digitale aidant, pour ne pas dire obligeant, il fallait centraliser les stocks et les organiser de façon à ce que les clients soient livrés mieux qu’à la Redoute ou aux 3 Suisses… En 24 heures chrono ! Tout le monde dans l’entreprise était d’accord avec l’objectif. Sauf que la mise en place effective du projet bouleversa non seulement les habitudes, mais aussi les performances. Le centre logistique, enfin construit, commençait à prendre sa vitesse de croisière, mais dans un environnement aussi sécurisant qu’un océan truffé d’icebergs ! Un énorme travail de référencement informatique, avec un logiciel neuf, doublé d’une vraie mauvaise volonté des commerciaux en agence, a failli avoir raison du projet ! Dans le centre logistique, tout le monde insultait – et pas à demi-mot – les agences. Et dans les agences, le réflexe « ping-pong » leur faisait renvoyer avec ferveur les mots doux et les insultes. Bref, une vraie guerre de tranchées qui commençait à paralyser l’entreprise et à mécontenter les clients pourtant fidèles !

Lorsque je proposai au directeur général de jouer à « Vis ma vie », il comprit très vite les enjeux de la « combine ». Nous ciblerions les plus récalcitrants. Ce petit va-et-vient, en agence, chez les clients et dans le centre logistique, permit à toutes et tous de comprendre – au sens étymologique de « prendre avec moi » – comment les choses se passaient dans la réalité, les interactions entre les uns et les autres et leurs conséquences pour tout le monde. Tout ce travail aboutit à une redéfinition des pratiques, qui furent ritualisées en nouveaux process, élaborés en commun, pour permettre – grâce à une relation de confiance restaurée – un vrai succès ; humain d’abord, organisationnel ensuite. Et voilà le travail !

7. L’HUMILITÉ

Un sentiment qui va de pair avec le respect et sur lequel on peut construire du solide. Se rappeler d’où on vient est indispensable pour entreprendre sur la durée. Poussière… D’où l’on vient et où nous retournerons – quel que soit le chemin parcouru durant nos vies ! Un patron humble, ambitieux pour ses collaborateurs et pour lui-même, sera suivi avec ferveur. L’humilité ne s’oppose en rien à l’ambition. Les deux se servent mutuellement. La modestie qui l’accompagne permet souvent de rester accessible. Quel que soit « son rang ». C’est ce qui crée cette proximité indispensable à la construction. Nelson Mandela avait su garder – même et surtout en tant que président d’Afrique du Sud – cette humilité, ce sentiment profond de n’être supérieur à quiconque, malgré son titre. Je le vois encore – même si je fais référence à une fiction – dans Invictus, le film de Clint Eastwood, si exempt de méchanceté ou de désir de revanche. C’est cela l’humilité.

8. L’HUMOUR

J’aime rappeler qu’humour et humilité ont la même racine étymologique. L’humour, jamais aux dépens des autres, est un merveilleux outil de création de la relation. En marketing, et notamment en publicité, le moyen essentiel pour créer de la proximité entre une marque et sa cible, c’est l’émotion, suscitée par l’humour et la beauté. Toutes les récompenses sont attribuées aux campagnes dont l’efficacité tient à cette capacité extraordinaire à faire rire. Les Anglais étant à ce jeu, avec ce « second degré » qui les caractérise, les rois de la planète. (Attention, l’humour second degré est une façon de communiquer qui parfois manque de « congruence ». Lorsqu’on dit une vérité tout en se moquant d’elle, ladite vérité passe parfois à la trappe.) L’humour dont nous parlons ici, c’est l’autodérision. Se moquer de soi-même crée de la proximité, parce que cet « humour » est un signe « d’humilité ».

9. SAVOIR RECONNAÎTRE SES ERREURS

C’est pour les équipes une merveilleuse preuve, non seulement d’humilité, mais aussi d’honnêteté et de proximité. Nous sommes souvent trop accrochés à nos egos pour savoir faire ce petit pas en arrière ou plutôt de côté. Pensez à celles et ceux qui, autour de vous, en sont capables. Comment les jugez-vous ? Faibles ou forts ? Intelligents ou stupides ? Accessibles ou intouchables ? Je lis dans vos pensées vos réponses qui doivent être proches des miennes. Savoir reconnaître ses erreurs est un merveilleux signe d’intelligence. N’oubliez pas : celui qui dirige la communication, la relation, est celui qui est le plus souple, le plus flexible. Ce n’est pas moi qui l’invente, c’est la Vie ! Cette merveilleuse théorie « de la Variété Requise », qui nous accompagne depuis notre première minute dans la vie ; notre capacité d’adaptation au monde. Lorsque nous agissons dans une situation donnée, nous obtenons un résultat, qui nous convient… ou pas. Continuer à agir de la même manière quand les effets ne sont pas ceux qu’on espère, c’est inexorablement mettre en place une stratégie d’échec, puisque les mêmes causes produisent les mêmes effets. Si le résultat est insatisfaisant, on réfléchit et on change quelque chose. Savoir reconnaître ses erreurs, c’est précisément cela : la capacité à prendre du recul, qui, en plus de permettre de s’adapter, crée la proximité nécessaire à la réussite des projets collaboratifs. Reconnaître ses erreurs, il n’y a bien qu’en politique où c’est un défaut !

10. MANAGER EN POSITIF

Le cerveau ne connaît pas le négatif, la négation. Le langage l’admet, mais le concept même de « négatif » est une invention de notre ego. Notre ego juge, analyse, commente, et compare notre vie au passé ou à l’avenir. Il juge de ce que nous faisons et le labellise comme « bon » ou « mauvais ». Mais si l’on se penche de plus près sur cela, rien n’est ni bon ni mauvais, les choses « sont ». Un point c’est tout. La manière que nous avons de coller un jugement sur ce qui arrive nous rend ainsi heureux ou malheureux. Mais au-delà de ce constat, il est essentiel d’apprendre à vivre en positif. Et cela commence par la capacité à transformer notre langage quotidien, à le rendre « propre », factuel, exclusivement positif. En supprimant toute forme négative : non, ne… pas, rien, jamais, etc. En cherchant à transformer nos tournures, parfois négatives, en phrases positives. Parce qu’il est bien plus motivant de s’entendre dire : « Cette affaire, faites tout pour la réussir », plutôt que : « Cette affaire, il ne faut surtout pas la rater ». Le cerveau ne voit que ce qui est prononcé. Ainsi, si vous dites qu’il ne faut surtout pas « rater », la première chose qui viendra à l’esprit de votre collaborateur (ou de vous-même si votre manager vous annonce les choses comme cela) sera précisément ce qu’il ne faut pas ! Voilà le premier constat. Mais ce n’est pas tout. Vivre en positif, manager en positif, c’est aussi prendre cette habitude de ne pas parler des « problèmes », mais de ne parler que de ce que nous voulons à la place de cet état indésirable que nous ne souhaitons plus, qui nous apporte, individuellement ou collectivement, des choses qui ne sont pas satisfaisantes ! C’est, à chaque fois qu’une personne vient nous trouver et nous dit : « J’ai un problème »… lui rappeler qu’il manque deux mots à sa phrase : « … à résoudre » ! C’est développer notre capacité à nous projeter vers ce que nous désirons : réussir tel projet, trouver du travail, gagner tel client, etc. Au lieu d’une démarche analytique, où on cherche les causes, les « à qui la faute », bref, les coupables, sans trouver de motivation, nous pourrons nous projeter vers cet état désiré, que nous serons capables de décrire pour nous en faire une représentation tellement complète qu’elle nous mettra en action. Alors nous serons capables de créativité, d’inventivité dans la recherche de nouveaux processus et de nouvelles règles. Nous partagerons les actions à entreprendre plutôt que les responsabilités et les fautes. Nous nous distribuerons les rôles et cela nous mettra, comme par magie, en action. Moins de maux de ventre, plus de liberté, de sourire, de sérotonine et d’ocytocine !

Manager en positif, c’est aussi prendre le temps de complimenter, pour « complémenter », les gens qui le méritent. Pour développer chez eux cet élément essentiel dont nous reparlerons plus loin : le « SEP » – Sentiment d’efficacité et d’estime personnelle.

11. MONTRER SA RECONNAISSANCE

Cela passe par cette capacité à faire des compliments, mais surtout par la satisfaction de ce besoin situé tout en haut de la fameuse « pyramide de Maslow » : se sentir reconnu, estimé et accompli. J’ai parmi mes amis de longue date un sacré chef d’entreprise. Lyonnais, à la tête de l’une des plus belles entreprises d’automobiles de la région, la concession de Jean-Louis Brissaud était au départ très orientée sur les 4 x 4. Par passion personnelle. Dès le démarrage, il a instauré un mode de management très ouvert, très familial, amical et participatif. L’avènement sur le marché de l’automobile des sociétés d’import, avec la disparition des frontières en Europe, l’a positionné sur ce marché. À force de finesse marketing et de talent de négociateur, Jean-Louis a fini par créer cette magnifique structure qu’est aujourd’hui « Starterre ». Depuis sa création en 1992, l’entreprise a su s’appuyer sur des collaborateurs fidèles, ne reniant jamais ses valeurs ADN, et notamment celles du partage et de la fidélité. Lors des 25 ans de l’entreprise, en tant que PDG, Jean-Louis a décidé de distribuer une prime de 1,6 M€ à l’ensemble de ses 115 collaborateurs, en guise de remerciement pour les efforts fournis, au prorata de l’ancienneté dans l’entreprise. Rien ne l’obligeait à ce geste, bien surprenant pour plus d’un « patron » ! Mais il y a à cela une explication… C’est une histoire de dauphins.

Je raconte parfois une histoire de dresseur de dauphins. Durant la guerre du Pacifique, dans les années 1940, le gouvernement américain avait financé le dressage des dauphins à des fins militaires. Il s’agissait de dresser ces mammifères au déminage des ports, afin d’en permettre l’accès aux bateaux, sous-marins et destroyers de toutes sortes. L’histoire est celle d’un dresseur, fort connu des « Marines ». Elle aurait pu se passer dans une de ces îles du Pacifique proches de Pearl Harbor. Notre dompteur avait un rituel, à la fois avec ses dauphins et avec les soldats, qui venaient profiter du travail incroyable qu’il réalisait avec ses bêtes. Les Marines profitaient du spectacle de dressage et le dresseur se prenait lui-même au jeu. Bien sûr, il se concentrait sur la mission qui lui était donnée, mais il en profitait pour réaliser des tours plus classiques. Que vous avez peut-être eu l’occasion de voir en visitant un parc aquatique de type « Marine-land ». L’autre partie de ce rituel consistait à donner des récompenses au dauphin qui réalisait correctement ses tours. L’homme demandait par exemple à un dauphin de jongler avec une balle ou de passer dans un cerceau, et lorsque la tâche avait été accomplie, le dauphin ne manquait pas de venir réclamer son poisson ; le dompteur s’exécutait. Du coup, ce qu’il réalisait habituellement sans spectateur, et qui était simple pour lui, prenait une tout autre dimension lorsque les soldats étaient là pour assister au spectacle. Cela mettait de la pression. Le dresseur voulait exécuter les meilleurs tours. Il lui prit donc un jour de demander à ses dauphins d’exécuter un double saut périlleux. Mais c’était sans doute un de ces mauvais jours, où rien ne marche. Il avait beau tout donner pour se faire comprendre, les dauphins boudaient ses consignes. Les Marines, déçus par ces échecs répétés, se mirent à huer et siffler. Ce qui eut pour effet, non pas de l’encourager, mais bien de l’énerver encore davantage. Plus il se faisait insulter, plus la fureur le gagnait. De rage, il donna un coup de pied dans le sceau à poissons. Les récompenses se répandirent dans le bassin et les dauphins en firent un festin. De joie, chacun d’eux réalisa un triple saut totalement inattendu. Les Marines applaudirent, notre dresseur avait regagné ses lettres de noblesse. Au-delà de l’anecdote, il venait de démontrer que la gratuité était parfois – plus souvent qu’on ne l’imagine – efficace pour donner aux gens avec qui nous travaillons l’énergie et l’envie de faire. Cette même gratuité, mon ami Jean-Louis en a été l’illustration.

CONCEPT CLÉ
Les récompenses collectives

On met souvent en place dans les entreprises des systèmes de primes individualisées. Si elle a le mérite de récompenser les efforts et les talents, cette course à la prime pervertit parfois l’esprit d’équipe, et l’efficacité de ladite prime. Je constate souvent qu’elle devient la récompense de l’objectif atteint, alors qu’elle devrait être la récompense de l’objectif « dépassé » ! Atteindre l’objectif, c’est faire son travail, ce qui est par définition compensé par le salaire. Or, il y a une différence entre « compenser » et « ré-compenser ». Mettre en place un système de prime d’équipe, c’est permettre une approche collective qui prime sur la réussite individuelle. Sécurisante. Bien sûr, elle plus délicate à gérer sur le plan relationnel. Cette approche nécessite un vrai suivi humain, de la part des managers, beaucoup d’échanges entre les équipiers, et beaucoup de confiance, avec des règles établies et respectées. De manière à ce que les « trainards » se sentent encouragés par les forts. Que ceux qui ont un moment de faiblesse – on ne peut pas toujours être à 100 % de ses facultés – se sentent sécurisés par la force du collectif.

Un de mes amis d’enfance travaille depuis des années, sans doute son tout premier job, dans une autre concession automobile. Une des plus belles marques européennes. Cet ami de toujours, passionné de voitures depuis sa tendre enfance, est sans aucun doute l’un des meilleurs commerciaux de France. Doué pour comprendre ses clients, organisé pour prospecter là où le marché est tendu. Un roi de la négociation commerciale. Il sait détecter les visiteurs passionnés des réels acheteurs. Il a ainsi des performances incroyables, là où ses collègues peinent à obtenir des résultats. Mais mon ami… est fatigué. Le temps qu’il passe à son travail est considérable. Mais le pire n’est pas là, car, je vous le rappelle, il est réellement passionné. Ce travail de vendeur est, chez les concessionnaires automobiles, individualiste. Et on renforce ce caractère à coup de primes (de plus en plus difficiles à atteindre). La pression est telle que mon vieux camarade a peur de partir en vacances, de crainte que les jeunes loups lui « volent » le fruit de ses négociations. Il travaille six jours sur sept et fait des horaires de fou qui entament sa santé, pour faire face et conserver son pouvoir d’achat. Je lui rappelle souvent qu’il a plus d’intérêt à garder son « pouvoir vivre en bonne santé ». Bien sûr, il écoute. Mais je ne peux m’empêcher de penser que, même si les primes individuelles sont indispensables, comme le dauphin a son poisson quand la tâche est accomplie, la réussite collective et la gratuité sont primordiales. Mettre en place un environnement sécurisant, autant qu’il permet de s’accomplir individuellement, est un équilibre que chaque entrepreneur doit trouver avec ses équipiers.

J’adresse mes remerciements particuliers à Jean-Yves Katelan, pour sa relecture attentive et ses précieux conseils.

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