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ISBN : 978-2-7296-2259-6

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Préface

« Il n’y a pas de temps comme le présent1 »

J’ai choisi ce titre car la publication de cet immense et important Grand Livre de l’Appreciative Inquiry (AI) survient au milieu d’une pandémie mondiale, d’une crise climatique tout aussi mondiale et d’une période de ruptures sociales comme peu d’entre nous en ont déjà fait l’expérience.

Cette période sans précédent questionne aussi bien l’inscription de l’AI dans l’actualité qu’elle interroge son caractère intemporel.

Pourquoi un Grand Livre sur l’AI maintenant ?

Comme cet ouvrage en témoigne, l’AI consiste à rechercher les ressources qui animent les personnes, leurs organisations et le monde riche d’opportunités qui les entoure. Elle est une exploration systématique de tout ce qui soutient un système lorsqu’il est le plus rayonnant, que ce soit au plan économique, écologique ou humain.

Dès sa première présentation (Cooperrider, 1985), l’AI postule que les systèmes humains ne sont pas des machines inertes ni des « problèmes mécaniques à résoudre ».

Ce type de métaphore conduit souvent à mettre en œuvre des interventions réparatrices, centrées sur les déficits avec des résultats moins que favorables (Hammel et Zanini, 2014). Au lieu de cela, l’AI choisit d’embrasser « le Miracle de la vie sur cette planète », où les organisations humaines, en tant que systèmes vivants, sont considérées comme des « univers de forces » interconnectés.

Donc, comme à un enseignant qui se lancerait dans un cours sans prendre en compte le fait que sa classe est à moitié vide pour cause de pandémie, que quelques-uns ont récemment perdu leur emploi ou, pire encore, que certains ont perdu un de leurs grands-parents à cause du virus, certains pourraient objecter en découvrant cette publication : « êtes-vous sûr de n’avoir rien de mieux à nous dire ? » Ce sont des temps indiscutablement difficiles, voire tragiques. La pandémie, à elle seule, a irrévocablement transformé les économies du monde entier, infecté des millions de personnes et a tragiquement causé un grand nombre de décès.

Les dirigeants d’entreprises doivent s’adapter à des chaînes d’approvisionnement perturbées, développer le télétravail, annoncer de mauvaises nouvelles aux employés et aux familles, maintenir leur propre espoir et leur énergie afin de continuer à servir, guider et avancer… tout cela sans aucune visibilité. N’est-il pas ainsi paradoxal de suggérer, en ces temps troublés, que nous pouvons apprendre plus encore de l’AI et la pratiquer davantage ? Pour le dire un peu brutalement, oui, le recours à l’AI pourrait sembler déplacé dans ce monde en miettes.

En tant que membres de l’équipe conceptrice de l’AI, il y a environ trente-cinq ans, David Cooperrider et moi-même avons récemment été invités à la Case Western Reserve University pour y être entendus à propos de l’AI et de sa pertinence en ces temps de pandémie et de ruptures. Ce fut l’occasion d’exprimer notre confiance inébranlable dans le fait que c’est justement au cœur d’une pandémie, d’une grande incertitude, d’une crise ou d’une tragédie que l’AI pourrait atteindre son plus haut potentiel d’impact sur les organisations et les systèmes humains.

« Ce que nous voudrions souligner ici, c’est que l’AI ne consiste pas à être ou à penser positivement ou négativement. Son propos est de transcender cette polarité. Elle n’oppose pas l’expérience positive à l’expérience négative, mais fait le choix d’enquêter au cœur de ce qui fait la vie. La tâche de l’AI est la recherche minutieuse et profonde de ce qui donne vie, de ce qui alimente le potentiel de développement et de ce qui a un sens, même au milieu du tragique.

Dans les nombreux temps de très grandes ruptures, il y a toujours un potentiel radicalement accru pour développer le meilleur de notre humanité. Tout comme un brin d’herbe peut s’épanouir en trouvant son chemin malgré une épaisse couche de goudron, le meilleur peut toujours surgir des systèmes humains »

Cooperrider et Fry, 2020, p. 269

Ainsi, plus que jamais, la notion fondamentale de l’AI selon laquelle nous pouvons choisir d’enquêter sur n’importe quoi, d’un point de vue appréciatif ou valorisant, est élargie et renforcée. Mieux encore, quoi que nous choisissions d’étudier ou quelle que soit l’exploration sincère et minutieuse que nous choisirons de mener, nous serons conduits, en fait, dans cette direction. L’AI ne se limite donc pas aux moments et situations ordinaires ni même exceptionnellement positifs ; elle est également appropriée dans des circonstances tragiques, néfastes ou provoquant l’inquiétude.

Par exemple, l’une de nos qualités humaines fondamentale, la résilience, peut se développer au milieu d’une tragédie. Nous ne pensons pas en matière de nom, de chose, mais de verbe pour nommer ce qui peut se construire et se forger dans le creuset de la crise. On pourrait alors désigner par « Résiliencer » l’activité constructive qui permet à la culture et aux valeurs de l’entreprise d’être vivifiées et étendues pour une meilleure « nouvelle normalité ». Leur sens devient alors vivant et incarné au lieu de faire, au mieux, l’objet d’une adhésion plus ou moins active (Schein, 1983).

Cette idée de « Résiliencer » au cœur d’une situation de crise, s’apparente à celle de « Croître » au cœur d’une expérience traumatisante… Nous connaissons tous le syndrome de stress post-traumatique (SSPT) et pouvoir diagnostiquer et traiter ceux qui en souffrent mérite toute notre reconnaissance. En même temps, nous savons maintenant qu’il existe également une croissance post-traumatique (CPT). Le terme « croissance post-traumatique » (post traumatic growth) a été créé au milieu des années 1990. Cette croissance est un changement psychologique positif vécu à la suite d’une lutte contre des circonstances de vie difficiles. Les personnes qui vivent une croissance post-traumatique s’épanouissent dans la vie, l’apprécient davantage et font preuve de plus de résilience (Calhoun et Tedeschi, 2009).

Les conséquences ou les indicateurs de la CPT issus d’une expérience traumatisante sont :

• une augmentation du sentiment de puissance personnelle ;

• l’identification de nouvelles possibilités et opportunités ;

• une amélioration des relations avec les autres ;

• une meilleure appréciation de la vie ;

• un développement spirituel.

Quiconque connaissant l’AI, ou ayant lu les premières sections de ce Grand Livre, verra rapidement la correspondance entre les forces psychologiques sur lesquelles se fonde la Démarche Appréciative et les bénéfices de la croissance post-traumatique. C’est pourquoi l’AI est parfaitement adaptée pour aider à favoriser et accélérer cette croissance, lors de périodes traumatisantes.

On estime que la croissance post-traumatique se produit spontanément chez 50 à 60 % de la population adulte. Et cela peut arriver en même temps que le syndrome de stress post-traumatique. Certains des symptômes du SSPT sont également des prédicteurs de croissance post-traumatique (Tiamiyu et al., 2016). Voilà pourquoi nous rappelons ce que nous disions plus haut : l’AI n’oppose pas le positif au négatif. Dans le syndrome de stress post-traumatique, il y a aussi des facteurs qui donneront vie à la croissance post-traumatique !

Pour l’AI, il est clair et mis en pratique que « les mots créent les mondes » et que nos questions, en particulier, sont décisives. Dès lors, aujourd’hui comme à tout moment passé, présent ou à venir, nous pouvons choisir de poser des questions sur la souffrance ou la résilience, sur le stress post-traumatique ou sur la croissance post-traumatique, sur la confrontation ou le dépassement, sur la souffrance ou la croissance.

Tous font partie de la vie. Mais si les systèmes humains évoluent dans le sens des questions qu’ils se posent le plus souvent, quelles sont les questions qui seront les plus à même de nous aider à avancer vers ce que nous désirons le plus ? C’est donc bien dans des moments comme ceux que nous vivons que l’AI est plus que jamais pertinente.

Quel est le bon moment pour envisager une transformation et un changement positifs ?

En cette période de pandémie, j’entends de plus en plus souvent des propos exprimant le « désir de revenir à la normale » ou « la perspective de la nouvelle normalité ». Cette description de notre supposé désir commun provient de l’héritage de certaines conceptions du changement qui considèrent que celui-ci est temporaire et qu’il est précédé et succédé par un soi-disant état stable – ou une normalité – prévisible, contrôlable et confortable.

À mon humble avis, il n’y a pas de « retour à la normale ».

Aujourd’hui, les systèmes humains ne sont pas juste dans un processus d’adaptation en attendant un retour à la situation pré-pandémique : nous ne sommes pas en train de nous adapter à des interactions de type Zoom ou au télétravail en attendant un retour à l’identique aux situations que nous avons connues. Il s’agit de bien plus que cela : les systèmes innovent, développent et transforment les moyens de communiquer, de collaborer et de créer.

Nous ne nous dirigeons pas vers une nouvelle stabilité ni vers une nouvelle normalité. Cette pandémie a amplifié certaines tendances de base déjà présentes et a créé de nouveaux défis pour l’organisation humaine. Deux de ces défis qui impactent fortement notre façon de penser le changement sont l’incertitude et la diversité de ce qui se présente à notre esprit.

Notre capacité à prédire l’avenir avec confiance a été réduite dans une proportion très significative. Les demi-vies de plus en plus courtes des innovations technologiques rendent, à elles seules, les plans stratégiques de trois à cinq ans presque dénués de sens.

Nos interdépendances mondiales, comme le montrent les Bourses, les pandémies, les réseaux sociaux et les défis climatiques, pour n’en citer que quelques-uns, nous rappellent que nous ne pouvons pas planifier, prédire ou allouer des ressources pour nos intérêts sans prendre en compte les irruptions de ruptures aussi inattendues qu’imprévues.

En outre, les décisions clés auxquelles nous sommes confrontés en matière d’orientation stratégique, de choix de fabrication, de fusions et acquisitions, d’investissements en capital, etc. sont prises dans des groupes de plus en plus diversifiés – sans doute pour de bonnes raisons. D’ailleurs, aucune personne, aucune discipline ou expérience culturelle n’a, sur ce point, les connaissances suffisantes ni la bonne réponse. Mais cette diversité rend la recherche de consensus et la prise de décisions justes bien plus difficiles.

Au milieu du xxe siècle, lorsque la plupart de nos idées fondamentales sur l’organisation et le changement se sont formées, l’avenir était beaucoup plus prévisible et les décisions clés étaient prises plus rapidement et plus facilement. Le contexte auquel la plupart des organisations doivent faire face aujourd’hui est très différent.

Si, dans le passé, une plus grande visibilité et un accord sur les décisions clés exigeaient des procédures bureaucratiques et un accent sur le commandement et le contrôle, l’environnement actuel (et ceci est amplifié avec la pandémie mais non causé par elle) étant hautement incertain, un grand nombre d’opinions et de connaissances doivent être prises en compte avant arriver à un consensus. Si nous voulons appeler cela une « nouvelle normalité », alors nous devons redéfinir le terme « normal » ainsi : dynamique, émergent et imprévisible. Les organisations devront faire face à l’exigence de s’adapter, d’innover et de se recomposer en permanence.

Cela nous interpelle en tant qu’agents du changement, dirigeants, enseignants, coachs, parents, etc. ; nous devons apprendre à intégrer l’émergence, à nous pencher sur l’incertitude comme opportunité de créer, à traiter nos erreurs comme des invitations à inventer. Plus profondément, cela nous invite sans doute à abandonner le mythe selon lequel tout peut être conçu et contrôlé sans erreur ni déviance.

Il s’agit donc de quitter nos zones de confort !

Il y a de bonnes nouvelles ! Les cas et les histoires de ce Grand Livre démontrent – très clairement – le rôle de l’AI dans cette nouvelle ère de complexité et d’incertitude.

D’une part, l’AI a été et continuera d’être un outil pour créer et améliorer des opérations, des procédures, des routines et différents aspects des organisations qui continuent à fonctionner dans des contextes plus prévisibles, contrôlables et axés sur les données. Mais souvent, dans ces mêmes organisations, l’AI a montré qu’elle aidait à inventer, réimaginer, restructurer, changer de culture, etc. en s’adaptant aux environnements en constante évolution, parfois moins prévisibles, dans lesquels les systèmes tentent aussi de s’épanouir.

Dans cette perspective, le moment présent est toujours le bon moment pour appliquer l’AI et aider à renforcer la résilience, la collaboration, l’efficacité du groupe, l’intuition créative et à prendre à bras le corps l’ère de complexité dans laquelle nous sommes.

À propos de ce Grand Livre

Ce travail est bien plus qu’un simple manuel. Les auteurs ont magistralement combiné des informations théoriques de base sur l’AI, y compris ses racines dans les sciences sociales et comportementales, avec de nombreux cas ancrés dans les contextes français et européen.

Cette dernière « saveur », non nord-américaine, est la bienvenue et attendue en tant que ressource pour la communauté mondiale des praticiens appréciatifs en constante expansion.

Le plus impressionnant pour moi, cependant, est la diversité des niveaux et secteurs d’applications de l’AI. Figurent dans ce Grand Livre des exemples détaillés d’applications et d’adaptations de l’AI : autonomisation individuelle dans la vie quotidienne, coaching, travail avec des groupes dans et en dehors des organisations formelles, systèmes internationaux, communautés… En plus de démontrer la pertinence de l’AI pour ces multiples niveaux d’interactions humaines, les auteurs prouvent également avec des cas concrets que l’AI est applicable dans de nombreux secteurs tels que l’industrie, l’éducation, la santé, la gouvernance, les ONG et la responsabilité sociale et environnementale. Cette incroyable collection de travaux effectués avec l’AI indique que ses applications sont sans frontières et que les possibilités de développement sont immenses, voire illimitées !

Mais ce n’est pas tout : ce travail met également en évidence le pouvoir contagieux de la conversation générative. Depuis les conversations appréciatives d’une poignée de pionniers en 2012 qui rêvaient d’amener l’AI en France (y compris les auteurs et contributeurs de cet ouvrage), aux cas et histoires relatées dans ce volume, ce Grand Livre présente les expériences d’une communauté de centaines de personnes, riche en pratiques dynamiques, et qui a émergé en moins d’une décennie !

« Il n’y a pas de temps comme le présent »

En ce qui concerne les qualités de l’AI, sans frontières et sans limites, permettez-moi de terminer ce prologue par l’idée « d’intemporalité ».

L’essence fondamentale du concept de « Being AI » est d’opérer un virage, un changement d’état d’esprit, qui permette de voir qu’à chaque instant le choix de rechercher ce qui est source de vie nous est offert. De ce choix et des découvertes qui en découlent viennent toutes les conséquences (bien-être, développement, collaboration, rentabilité, durabilité, communauté, cohésion, engagement, travail d’équipe, prise en charge homogène des clients ou des patients, innovation et unité stratégique, etc.) qui apparaissent à travers les histoires et les cas documentés dans ce Grand Livre.

La plupart des lecteurs doivent être familiers avec la voix étonnante de Viktor Frankl et son livre, Découvrir un sens à sa vie, dans lequel il nous montre le pouvoir vital de ce virage consistant à rechercher un sens qui promeut la vie au milieu de l’extrême souffrance (inimaginable pour la plupart d’entre nous).

Frankl a fait écho à ce que Rollo May exprimait déjà (1975, p. 100) :

« La liberté humaine implique notre capacité à faire une pause entre le stimulus et la réponse et, dans cette pause, à choisir la seule réponse vers laquelle nous souhaitons orienter toute notre énergie. »

Prendre conscience de ce moment du choix, de cette possibilité de faire une pause, c’est la capacité à être dans le présent.

À cet égard, le moment présent est tout ce qui compte. Non seulement le moment présent au sens du temps chronologique (c’est-à-dire une période de pandémie ou de crise, par exemple), mais littéralement, le présent comme étant ce moment-ci, maintenant.

Je peux donc choisir si ma prochaine réponse ou ma prochaine question, ira dans le sens de ce qui donne vie ou non. C’est mon choix, quel que soit le moment.

Je ne verrai pas toujours ce choix, et je ne choisirai pas toujours de rechercher ce qui donne vie. Mais avec la compréhension de l’AI et de ses outils de base (ses méthodes), détaillées dans ce Grand Livre, je peux appliquer l’AI pour magnifier et amplifier ce moment de choix, le plus souvent possible.

Avec l’AI, je peux me libérer, et libérer les autres, pour trouver nos sources de vie, utiliser ces découvertes comme base pour imaginer de nouvelles possibilités, coconcevoir des collaborations et coconstruire un avenir souhaité.

Avec la sagesse, les exemples et les outils pratiques proposés dans ce remarquable Grand Livre, l’AI peut nous aider à libérer le meilleur de la nature humaine pour le plus grand bien.

Ronald Fry, PhD

Co-créateur de l’Appreciative Inquiry avec David L. Cooperrider (PhD)

Moreland Hills, Ohio

1. En français dans le texte.

Avant-propos

L’histoire débute le vendredi 13 mars 2020, à l’aube du premier confinement de la crise Covid-19, autour d’un déjeuner dans un restaurant pendant lequel nous élaborons avec Hélène de Castilla, notre éditrice, le projet d’écrire un ouvrage qui raconterait des histoires, des expériences menées avec l’Appreciative Inquiry (AI) dans les domaines les plus variés de la vie.

Dès le 16 mars, les idées fusent et l’une d’entre elles consiste à mobiliser un groupe de praticiens Appreciative Inquiry, nommé Les Compagnons de l’IFAI1, dont la vocation est de faire rayonner l’AI dans les territoires. Chaque compagnon possédant un domaine de prédilection, nous leur demandons de réfléchir sur des applications de l’AI qu’ils ont menées, sur des histoires qu’ils souhaitent relater. L’idée générale est de rassembler leurs réflexions et leurs expériences dans les principales sphères de l’existence :

– la sphère professionnelle : l’entreprise, le monde hospitalier, associatif… ;

– la sphère privée : l’individu, le couple, la relation parents-adolescents… ;

– la sphère sociétale : les enjeux écologiques, la vie politique dans la vie, le monde de l’éducation et de l’enseignement…

L’enthousiasme contagieux de ce projet a permis à d’autres praticiens Appreciative Inquiry de rejoindre l’aventure. Finalement, trente-huit contributeurs ont participé à la réalisation de cet ouvrage qui s’organise autour de cinq grandes parties :

La première partie concerne les fondamentaux de l’Appreciative Inquiry. Nous vous invitons à vous en imprégner avant de voyager à votre guise dans les autres parties et chapitres du livre.

De la deuxième à la quatrième partie, les chapitres regroupés par sphères de vie et leurs dynamiques respectives invitent le lecteur à la découverte d’un moment appréciatif, qu’il soit dirigeant, manager, parent, enseignant, coach, psychothérapeute, animateur d’un groupe d’élèves, acteur des collectivités, acteur dans la Cité, engagé dans la cause écologique, attiré par la santé, le bonheur dans le travail ou encore la résilience.

Ainsi, nous avons souhaité explorer avec des « lunettes appréciatives » les systèmes principaux de la vie humaine : l’individu, la famille, le travail, le « vivre ensemble », la société et notre précieuse planète.

La cinquième partie est consacrée aux témoignages de clients inspirés et inspirants ayant fait l’expérience de l’AI. Ils sont issus de domaines aussi riches et variés que le transport ferroviaire, l’enseignement supérieur, le secteur médico-social, l’hôpital, la trufficulture, l’insertion sociale et professionnelle, la cosmétique, la construction et le nettoyage d’entreprise.

Un an plus tard, presque jour pour jour, cette odyssée collective a donné naissance au Grand Livre de l’Appreciative Inquiry.

Ce fut une formidable aventure humaine, émotionnelle, intellectuelle, riche d’échanges, de partages, d’implication et de rencontres. Cette construction collective a permis l’émergence de nouvelles perspectives en faveur du rayonnement de la Démarche Appréciative.

Nous espérons que ces moments de lecture vous insuffleront de l’énergie, de l’envie de savourer davantage d’AI et qu’ils vous inviteront à l’expérimenter, quel que soit le domaine de vie souhaité, tant dans ses moments ordinaires, extraordinaires pour en garder la quintessence, que difficiles et douloureux pour mieux les transcender.

Sandy Proust et Jean-Christophe Barralis

1. Jean-Christophe Barralis, Bertrand Baudez, Christophe Boubault, Florence Bourjij, Sylvain Boutet, Stéphanie Carlens, Bruno Carly, Christelle Coffournic, Paul-Georges Crismer, Céline Dalbéra, Christelle Deblon, Stanislas Dupuy, Daniel Jérôme, Yann Gombert, Stéphan Krajcik, Aurélia Latournerie, Gwendal Marrec, Vincent Olivier, Jean Pagès, Sandy Proust, Caroline Tsiang, Patrick Zacharis.

Introduction

Jean-Christophe Barralis et Jean Pagès

Le Grand Livre de l’Appreciative Inquiry (AI) vient souligner le formidable essor de la Démarche Appréciative en France, après la Conférence Mondiale (World Appreciative Inquiry Conference) organisée par l’Institut Francais d’Appreciative Inquiry, à Nice en mars 2019. C’est à partir de 2003 que l’AI a été expérimentée en France avec plusieurs entreprises et associations et que quelques pionniers eurent l’intuition qu’elle pourrait s’y développer. Qui l’eût cru ? Comment un pays soi-disant pessimiste, critique et négatif accueillerait-il une démarche qualifiée de « positive » ? Et pourtant, depuis, de nombreuses personnes – coachs, consultants, managers – des centaines d’organisations ont expérimenté l’AI, une dizaine de livres et de nombreux articles ont été publiés.

Le développement de l’AI se poursuit aujourd’hui en France ; en témoignent les expérimentations et recherches sur des sujets variés comme, par exemple, le Management Appréciatif, la Résilience Appréciative, le Recrutement Appréciatif et bien d’autres présentés dans cet ouvrage. Plusieurs services publics se sont emparés de la démarche et notamment le monde de l’hôpital dans lequel plusieurs praticiens œuvrent avec vigueur et passion. L’Appreciative Inquiry est une approche ouverte et il était donc naturel qu’elle se développe aussi en se combinant avec des démarches convergentes telles que la pratique narrative, le forum ouvert et le world café, l’art de la métaphore, les schémas heuristiques, la facilitation graphique ou encore l’analyse existentielle. Cet ouvrage en témoigne également.

Comment un tel développement a-t-il été possible ? Une conjugaison de facteurs a permis à l’Appreciative Inquiry de s’installer durablement dans les pratiques de développement des organisations. La situation de complexité et d’incertitude dans laquelle les entreprises sont plongées ne pouvait se satisfaire d’approches centrées exclusivement sur la planification et la résolution de problèmes trop peu porteuses d’agilité et d’innovation. Les aspirations des personnels à une expression accrue, à la participation donc, et à une contribution plus active aux enjeux des organisations ne trouvaient pas non plus de réponse avec un mode de gouvernance et de management descendant, fondé sur le contrôle et un système de sanction/récompense. Enfin, le développement et la diffusion des recherches en psychologie positive scientifique, qui comprend un important volet organisationnel, a contribué à valider la pertinence de l’Appreciative Inquiry.

Les esprits (du moins certains, certes, un peu aventureux) étaient donc prêts à se détacher de méthodes traditionnelles fondées sur la résolution de problèmes et la focalisation sur les manques et les déficits des équipes ou des organisations. Il est en effet devenu clair qu’observer uniquement ce qui dysfonctionne, susciter un sentiment d’urgence et une injonction à réussir en pensant qu’il s’agit de la meilleure façon de provoquer des transformations est devenu intolérable et peu propice, précisément, à la réussite. Nombreuses sont maintenant les personnes – dirigeants, managers et employés ou ouvriers – qui n’adhèrent plus à la croyance selon laquelle mettre un système en tension est un passage obligé vers le changement et le développement. La proposition de l’Appreciative Inquiry est, au contraire, de chercher, en leur sein même, les ressources et l’énergie qui permettent aux organisations de continuer à exister et à se développer. Elle s’affranchit de la vision mécaniste – un problème, une solution – certes très efficace dans le monde des objets, mais trop partielle dans celui, plus complexe, des humains. Il s’agit alors non plus de pointer ce qui dysfonctionne et de l’analyser longuement, mais bien au contraire de découvrir, au travers de réussites passées et présentes, les forces, les éléments de vitalité sur lesquels les collectifs prendront appui pour avancer et se mobiliser.

Ron Fry, cocréateur de l’Appreciative Inquiry, évoque, au-delà de la méthode, une posture, une façon d’être ou un état d’esprit qu’il nomme « Être AI » (« Being AI »). Celle-ci consiste à développer une sincère curiosité pour questionner de manière appréciative nos interlocuteurs, quels qu’ils soient, nos questions nous permettant de découvrir ce qui les anime et, de ce fait, d’orienter immédiatement leur attention vers le mouvement du vivant. Selon David Cooperrider, « les systèmes vont dans la direction des questions que l’on pose », ainsi, plus le questionnement est positif, plus les réponses et les actions le seront. Il ne s’agit donc pas d’une posture béatement positive, avec une proposition d’autosatisfaction, particulièrement inappropriée en des temps difficiles (les difficultés ne sont pas occultées), mais bien d’une stimulation positive du système.

En effet, la découverte proprement révolutionnaire des créateurs de l’AI est que les groupes humains ne changent pas seulement sous la menace et le sentiment d’urgence, mais bien aussi par la reconnaissance, la prise en compte et la stimulation de leurs forces de vie. Ne vaut-il pas mieux s’appuyer sur ses forces et ses ressources afin de se sentir en sécurité et en capacité pour envisager et conduire un changement ? Cette conception des ressorts du changement, sans nier celles qui l’ont précédée, s’est avérée être une option particulièrement pertinente pour susciter des dynamiques humaines positives, participatives, constructives et créatives conduisant à des transformations souhaitées par tous et durables. Nous n’apprenons pas seulement de nos difficultés et échecs mais aussi de nos succès et réussites !

Aujourd’hui, les domaines d’application de l’Appreciative Inquiry en France et dans le monde sont nombreux et variés. Ils révèlent et montrent un désir d’espoir, et le souhait de voir le monde avec plus d’optimisme et de confiance. Ainsi, nous observons une importante différence d’engagement dans l’échange lorsque, pour engager une réflexion ou un projet, une réunion d’équipe démarre par l’inventaire participatif des réussites, mais aussi, au-delà de la narration, engage la découverte et la compréhension des forces individuelles et collectives activées pour assurer ces résultats. De la même manière, questionner un enfant lorsqu’il a réussi un devoir et lui demander ce qu’il a fait pour obtenir cette bonne note ouvre de tout autres perspectives que simplement le féliciter et le récompenser ou encore (pire !) de pointer les mauvais résultats obtenus par ailleurs. Si la réponse à cette question appréciative peut lui paraître inhabituelle voire difficile, il en comprend l’intention et le sens ; ceci pourra contribuer à le faire s’apprécier davantage et à gagner en confiance avec d’importants effets positifs pour la suite de son développement. Il va de soi qu’une posture dite appréciative, avec en arrière-plan une attitude positive face à la vie, ne doit pas nous faire oublier que nous vivons aussi des moments difficiles assortis d’émotions désagréables.

Toutefois, ce qui se présente à nous porte sa propre valeur et la part d’humanité qui, en nous, provoque ces émotions, mérite aussi d’être prise en compte et de s’exprimer. Apprécier une colère, par exemple, c’est la rendre juste et lui donner du sens. Sa fonction devient l’expression d’une vitalité quand elle nous alerte sur une intrusion et un non-respect de notre intégrité. Que signifierait une attitude appréciative rejetant certains aspects de notre expérience et de notre humanité sous prétexte qu’ils ne correspondent pas aux normes du temps largement encouragées par les réseaux sociaux d’ailleurs ? L’attitude du « tout positif » ou l’injonction directe ou indirecte – « soyez positif » –, que l’on voit fleurir depuis un certain temps peut, surtout dans la période difficile que nous traversons, apparaître inadaptée et incongrue.

La posture appréciative, quant à elle, relève d’abord d’une curiosité, d’une volonté de découvrir et de comprendre qui exprime déjà, en elle-même, une ouverture positive aux autres. Et cela peut s’appliquer, comme le montre Ron Fry dans la préface à ce livre, à des situations dramatiques et à l’accompagnement des personnes qui les vivent. Questionner un service de réanimation sur les comportements qui ont permis de faire face à des situations tendues et extrêmes, peut, par exemple, permettre de découvrir des ressources, des forces, telles que l’engagement, l’efficacité opérationnelle, la coopération, parfois perdues de vue, et qui, révélées et reconnues, peuvent contribuer à redonner énergie et confiance aux soignants.

Le questionnement est, dans l’Exploration Appréciative, premier ; c’est le mouvement actif qui conduit à l’appréciation laquelle est une résultante ; la combinaison de l’esprit de découverte, de la curiosité et de l’appréciation – estimer, aimer – constitue la singularité d’une approche qui transcende les pôles positif-négatif pour susciter l’émergence et la construction de réalités humaines nouvelles.

Partie I

DÉCOUVRIR L’APPRECIATIVE INQUIRY

Comprendre la philosophie de la démarche et mettre en œuvre ses principes fondamentaux

1

L’APPRECIATIVE INQUIRY : PENSER L’AVENIR À PARTIR DES FORCES

Jean-Christophe Barralis, Jean Pagès et Sandy Proust

Lorsque nous sommes face à un système – une entreprise, un groupe humain –, nous avons le réflexe de centrer notre attention sur ce qui doit être amélioré, sur ce qui est faible et qui par conséquent nécessite une attention particulière. Ce que nous qualifions de réflexe est une habitude acquise depuis bien longtemps car nous avons appris que « penser » équivalait à « résoudre des problèmes ». L’Appreciative Inquiry (AI) est une approche qui dirige l’attention sur ce qui a de la valeur, sur les forces, les atouts, les réussites d’une personne ou bien d’un collectif, qu’il soit professionnel ou d’ordre privé. C’est un véritable écart par rapport à l’approche traditionnelle qui consiste à mettre l’accent sur les difficultés et les faiblesses. Il ne s’agit pas de les ignorer, mais de considérer ce qui marche, fonctionne et donne des résultats. Cette approche a donné naissance à une méthode que nous détaillerons au chapitre 2. Son postulat fondamental est le suivant : « Chaque entreprise, homme, système, a quelque chose qui fonctionne bien, qui lui donne vie, efficacité et assure ses réussites. »

C’est en puisant dans ce que nous nommons le « Socle Positif » (positive core) que chaque système obtient de l’énergie et de l’inspiration pour élaborer un projet d’évolution ou de transformation.

L’Appreciative Inquiry est une démarche structurée, une approche méthodique, concrète et pratique. Le processus employé permet d’explorer les forces d’une organisation au travers de conversations élaborées. Une fois identifiées, ces forces de vie constituent une ressource précieuse pour enrichir le présent et construire l’avenir. C’est aussi une manière d’être, un « état d’esprit », une façon d’appréhender la vie et de considérer le monde sous un angle différent, c’est « être AI » ou originellement « Being AI ».

« Being AI », c’est opérer un choix entre un centrage exclusif sur l’identification et la résolution de problèmes ou bien porter également notre attention sur les ressources dont nous disposons pour aller dans le sens de nos aspirations.

RETOUR VERS LES ORIGINES, CLEVELAND, OHIO, 1980

L’Appreciative Inquiry trouve sa source dans la relation étroite entre le programme doctoral en Psychologie des Organisations (Organizational Behavior) de la Case Western Reserve University de Cleveland et la Cleveland Clinic Foundation, un établissement de santé voisin, reconnu pour la qualité de ses soins, qui accueille fréquemment des doctorants pour des stages et des recherches.

En 1979, un étudiant thésard, David Cooperrider y mène un projet de recherche sur le leadership des médecins. Alors que Cooperrider interviewe des médecins, son enthousiasme pour les processus organisationnels et les formes de gouvernance prend de l’ampleur. Encouragé par son professeur Suresh Srivastva, Cooperrider entreprend alors un diagnostic conventionnel de l’organisation de la Clinique de Cleveland.

Dans un premier temps, Cooperrider recueille essentiellement des informations sur les éléments problématiques. Suresh Srivastva l’invite à mettre les problèmes de côté et à se concentrer sur ce qui donne vie et vitalité à l’organisation.

Des échanges nourris se produisent entre David Cooperrider, Suresh Srivastva, Ron Fry, un jeune professeur et Frank Barrett un autre doctorant quant à la manière de faire émerger des informations sur les éléments de ressource et de vitalité. Ils débattent sur l’importance de la forme des questions posées dans toute exploration et leur impact selon qu’elles portent sur les manques, les déficits plutôt que sur les réussites et les résultats obtenus. Ils observent combien le questionnement lui-même instille déjà des transformations.

Vers la fin de l’année 1980, David Cooperrider est invité à présenter les thèmes émergents de cette étude au Conseil supérieur de la Clinique de Cleveland. Il mentionne, dans une note en bas de page de son étude, qu’il ne s’agissait pas de se focaliser sur les problèmes, mais de regarder ce qui donne vie à un système extraordinaire grâce à une « analyse appréciative ». Ce rapport suscite un vif intérêt et crée l’émoi dans toute l’organisation, à tel point que le Conseil demande que cette méthode soit employée pour accompagner les huit mille personnes de l’organisation dans les projets de changement. Cet élan ouvre la voie à la thèse fondamentale (1986) de David Cooperrider.

Cooperrider décide en effet de s’attarder sur le processus d’exploration lui-même et sur ce qu’il produit dans l’organisation. Puissamment influencé par les travaux de Gergen (1978) sur la recherche sociale et de Morgan (1989) sur le pouvoir de la métaphore, il considère que l’étude des organisations a besoin de nouvelles métaphores qui puissent être génératives. Il formule alors l’idée qu’une organisation peut être considérée comme un mystère à découvrir et à apprécier plutôt que comme une série de problèmes à résoudre. Sa thèse pose les fondations de l’Appreciative Inquiry dans sa capacité à renouveler la recherche-action en se distanciant ostensiblement de l’approche par la résolution des problèmes.

Le travail de recherche, de théorisation et d’expérimentation se poursuit jusqu’au début des années 1990, et c’est alors que l’Appreciative Inquiry commence à être enseignée dans les organisations, aux consultants, aux éducateurs, thérapeutes, etc.

LE PILIER DE LA MÉTHODE : LES CONVERSATIONS

L’Appreciative Inquiry est une méthode structurée et précise consistant à rechercher les ressources, les réussites, les expériences positives chez chacun, dans l’organisation et/ou un environnement. Elle repose en tout premier lieu sur l’art de poser des questions délibérément positives lors d’interviews dites de « Découverte » réalisées en duo. De telles conversations provoquent un rapprochement et de l’empathie entre les personnes. Les histoires racontées déclenchent une prise de conscience des réalisations de chacun, des talents déployés et, par addition des forces de l’équipe ou de l’entreprise. Cette prise de conscience ne va pas de soi, nombre de personnes ayant plutôt l’habitude d’exprimer des doutes sur elles-mêmes que ce soit au travail ou à propos d’autres aspects de leur vie. Les questions positives engendrent des émotions agréables, de la confiance et stimulent les individus et les groupes humains qui peuvent ainsi développer leur potentiel. C’est à partir de ce terrain que naissent des conditions favorables à l’envol de l’imagination et à l’expression d’idées nouvelles.

L’aspect « positif » ouvre les esprits et la créativité s’en trouve nourrie comme l’a montré Barbara Fredrickson (2004) : les émotions agréables permettent d’élargir les représentations et de construire des solutions. Les recherches en psychologie positive ont ainsi montré qu’un ratio de 4 : 1 en faveur d’un langage d’espoir, optimiste et inspirant par rapport à un langage centré sur le négatif, le déficit et le désespoir suscite engagement et créativité. Par ailleurs, les véritables conversations, c’est-à-dire « des entretiens entre personnes responsables en petit comité » influencent les réalités de chacun, notre langage et nos représentations qui permettent d’organiser notre monde. Ainsi, si nous souhaitons changer quelque chose, changeons avant tout la manière d’en parler.

LE POSTULAT SCIENTIFIQUE DE L’AI

Les années 1990 marquent un tournant dans la recherche sur le cerveau. Les neurosciences nous ont fourni quelques informations précieuses sur la capacité de notre cerveau à prendre soin de nous et des autres. Nous ressentons des émotions en regardant les autres et faisons preuve d’empathie, voire de sympathie à leur contact quand ceux-ci sont bienveillants avec nous. Certains parlent de neurones de l’empathie. Cette découverte fondamentale des « neurones miroirs » au début des années 1990 est due entre autres à Vittorio Gallese et Giacomo Rizzolatti. Elle nous informe sur notre prédisposition naturelle à l’accueil de l’altérité et à la relation humaine bientraitante. Ces neurones s’activent de telle façon que nous ressentons aussi ce que ressentent nos interlocuteurs. Une alliée de taille, l’ocytocine, un neuromédiateur, agit quand nous sommes dans un moment privilégié, en harmonie ou en confiance avec quelqu’un. Elle s’active alors rapidement et nous invite à l’attachement, au lien, à la générosité, à l’altruisme, à l’amitié et bien entendu à l’amour1.

Lors de la phase « Découverte » en Appreciative Inquiry, les entretiens en duo qui portent sur des histoires réussies provoquent une production d’ocytocine. Paul J. Zak, professeur à la Claremont Graduate University, évoque cet afflux massif d’ocytocine quand de belles histoires sont racontées. Le niveau de confiance ressenti envers l’autre, dans ce moment-là, est extrêmement élevé :

« L’ocytocine est produite quand on nous fait confiance ou que nous montrons de la gentillesse, et cela motive la coopération avec les autres. Elle le fait en renforçant le sens de l’empathie, notre capacité à ressentir les émotions des autres. L’empathie est importante pour les êtres sociaux que nous sommes, car elle nous permet de comprendre comment les autres sont susceptibles de réagir à une situation, y compris ceux avec qui nous travaillons. »

LES PRINCIPES FONDAMENTAUX DE L’AI

Dans un premier temps, ce sont cinq principes fondamentaux qui ont été retenus par les créateurs de l’Appreciative Inquiry ; ils furent ensuite, à la faveur de l’expérience, complétés par cinq principes supplémentaires.

Les 5 principes originaux

1. Le principe constructionniste ou constructiviste : « Words create worlds » (Les mots créent des mondes)

La réalité humaine est un produit du langage et des discussions ; elle émerge dans les contextes d’échanges interpersonnels où des relations se nouent, des engagements se forgent, des futurs se négocient, le tout en fonction des mots et des sujets qui deviennent alors le centre des conversations. Cette réalité, telle que nous la vivons, est un état subjectif socialement élaboré à travers le langage et les conversations menées dans les groupes humains. Nous façonnons le monde à travers les mots échangés avec nous-même et les autres. Le langage est un outil d’intermédiation entre nous et notre environnement ; il évoque ainsi notre rapport au monde. Un seul mot changé peut donc le modifier. Toutefois, un seul mot ne répond jamais complètement à la définition qui en est donnée ; il exprime plutôt un lien vers une vision du monde propre à celui ou celle qui l’emploie. Ainsi, modifier le vocabulaire quotidien dans un système social a nécessairement des conséquences. Lorsque le langage commence à changer, de toutes nouvelles possibilités s’ouvrent. « Les limites de mon langage signifient les limites de mon propre monde » disait Wittgenstein. Les mots que nous utilisons guident ce que nous remarquons, la façon dont nous interprétons les situations que nous vivons, et contribuent à construire nos expériences. Cela implique que nous changions le tissu même de l’organisation lorsque nous créons de nouvelles histoires, de nouvelles métaphores et un nouveau langage.

Une expérience intéressante a été menée par Elisabeth Loftus, psychologue cognitiviste américaine, spécialiste de la mémoire humaine. L’objet de cette étude (Loftus et Palmer, 1974) était de voir si la formulation des questions avait un effet sur l’estimation de la vitesse de voitures dans une situation particulière présentée en vidéo à deux groupes « témoins ». Cette expérience a apporté la conclusion que les témoins oculaires évaluent une vitesse plus élevée si la question suggère un impact plus violent entre les voitures. Par exemple, la question « à quelle vitesse se sont-elles télescopées ? », incite à une estimation de vitesse plus grande que celle qui est formulée ainsi : « à quelle vitesse se sont-elles touchées ? ».

2. Le principe poétique : « We can choose what we study and what we focus on grows » (Nous pouvons choisir ce que nous étudions, et ce sur quoi nous focalisons notre attention s’accroît)

Les équipes et les organisations, comme des livres ouverts, sont des sources infinies d’étude et d’apprentissage. Ce que nous choisissons d’étudier fait la distinction entre différentes visions du monde et nos choix créent le monde dans lequel nous vivons. Ce principe peut amener les groupes humains à explorer, à étudier des sujets qui les dynamisent ou qui les limitent. Le mot « poétique » vient du grec « poiêsis » qui signifie « création ». L’Appreciative Inquiry suggère que les organisations sont des réseaux dynamiques et ouverts à une variété infinie de perspectives évolutives.

Les organisations sont des inventions humaines, comme la poésie, elles peuvent être faites et refaites, créées et recréées. Le principe poétique signifie que nous pouvons décider d’en savoir plus sur n’importe quel sujet au sein de toute organisation. Par exemple, nous pouvons choisir de remarquer ou d’étudier la dynamique du stress, des conflits, de la concurrence ou bien nous pouvons choisir d’examiner la dynamique de l’espoir, de la coopération, de la compétence ou de la croissance. En pratique, tous les sujets peuvent être explorés. Il est important de noter que le choix du sujet que nous étudions est un acte décisif. Comme pour la plupart des décisions, il est préférable que ce choix soit effectué sur la base d’une intention explicite. Le principe poétique nous rappelle d’être conscient de choisir où nous voulons mettre notre attention parce que ce sur quoi nous nous concentrons occupera une place accrue dans nos pensées et nos pratiques. Un choix audacieux de sujets pour une étude plus approfondie est un mouvement qui peut être génératif, qui peut remettre en question des statu quo et ouvrir de nouvelles possibilités d’action. Plus précisément, le choix d’un sujet positif et porteur d’espoir délogera les anciens schémas, engendrera du nouveau, provoquera l’émerveillement et conduira au renforcement des capacités et à la croissance.

3. Le principe de simultanéité : « Inquiry creates change, we live in the world our questions create »

(Questionner crée du changement, nous vivons dans le monde créé par nos questions)

Dès que nous posons une question, nous commençons à créer une différence, un changement. Les systèmes humains vont dans la direction des questions que nous posons. Questionner, c’est ouvrir aux capacités de découverte, c’est permettre d’apprendre ; une question inconditionnellement positive conduit à percevoir le réel sous un angle qui induit un changement de perspective.

Le principe de simultanéité agit dès que nous posons des questions, c’est-à-dire que nous engageons une transformation au moment même où la question est posée. L’enquête, l’exploration, le questionnement sont des actions qui provoquent un mouvement et donc une forme d’intervention. Les « graines » du changement sont donc plantées avec les toutes premières questions que nous posons et lorsque nous commençons à explorer un sujet. En d’autres termes, le principe de simultanéité suggère que le questionnement et le changement ne sont pas des actions distinctes et séparées. Les questions que nous élaborons guident les conversations, orientent la découverte et permettent l’éclosion de nouvelles images du futur.

Par conséquent, si nous interrogeons les membres de l’organisation sur la collaboration créative par exemple, nous faisons en sorte que les répondants se souviennent de moments réussis de collaboration et envisagent une continuité, voire un développement, de nouvelles possibilités pour une meilleure collaboration. Comme évoqué plus tôt à propos du pouvoir des mots, les histoires ont le pouvoir de résonner au sein des membres de l’organisation. Chaque question appréciative donne lieu à une conversation dont l’impact sur les personnes dépasse le sujet même de l’échange. Les questions appréciatives ont le pouvoir extraordinaire de nourrir des conversations et de créer un environnement idéal pour faire vivre des savoir-faire et des comportements désirés.

4. Le principe d’anticipation : « Images inspire action »

(Les images inspirent l’action)

Nous sommes gouvernés par des images mentales que nous produisons continuellement. Plus une image du futur est attirante, porteuse d’espoir et de sens, plus elle nous procure l’énergie d’agir en cohérence avec elle.

Le principe d’anticipation pose comme postulat que nous créons dès ce moment où nous prévoyons une action ou un projet. Ce principe commence par ce qui semble être une hypothèse contre-intuitive : si on veut changer un système humain existant, changeons d’abord l’avenir. Plus précisément, ce principe suggère que la voie la plus efficace pour transformer les systèmes humains est la capacité des personnes et des groupes à projeter une image désirable du futur.

Pourquoi une image du futur pourrait-elle changer un comportement actuel ? L’image collective du futur, telle qu’elle est projetée au cours des conversations, guide ce qu’il est possible d’apprécier dans le présent et, ce faisant, structure l’action vers le futur.

Nous projetons toujours devant nous un horizon d’attentes qui amène de possibles voies vers le futur dans le présent. Nous projetons des images probables de cet avenir et nous continuons à vivre « comme si » l’avenir existait déjà. Notre capacité de créer des images positives et anticipatrices de l’avenir est une compétence cognitive que nous devons reconnaître et développer. Le domaine de la psychologie du sport a montré depuis un certain temps que les techniques de visualisation d’images positives est un outil hautement efficace et source de performance2.

Les images positives du futur peuvent être si puissantes qu’elles nous guident au niveau cellulaire. Des études sur l’effet placebo, par exemple, ont démontré que les images de santé et de bien-être pouvaient jouer un rôle important dans la libération des mécanismes corporels nécessaires à la guérison et au rétablissement (Janssen, 2006). L’image du futur est donc la clé de tout comportement orienté vers le choix. « L’image de l’avenir de l’individu est le critère le plus significatif de son comportement personnel » (Polak, 1973).

5. Le principe positif : « Positive questions lead to positive change »

(Les questions positives conduisent à des changements positifs)

La dynamique du changement à petite ou grande échelle exige de grandes quantités d’énergie positive. Cette énergie se renforce quand les membres d’une organisation découvrent leurs forces au travers de questions positives sur leur expérience. Ainsi un « noyau positif » se développe à mesure qu’il est reconnu et apprécié.

Le principe positif soutient que l’organisation est sensible aux images et au langage de nature positive. La psychologie humaniste a souligné le pouvoir de la considération positive dans le maintien de la capacité de coopération. Les personnes et les organisations sont, en effet, héliotropes ; c’est-à-dire qu’elles ont tendance à croître en direction d’Hélios, le soleil, source de vie. Grandir « vers la lumière » d’une image positive suggère que les conversations ancrées dans l’espoir, la joie, l’inspiration et d’autres effets positifs sont des contributeurs clés à un changement durable et à une bonne santé sociale. Les relations engagées tendent à s’épanouir dans des conditions d’espoir, d’excitation et de bienveillance. En termes simples, plus les questions que nous posons sont inconditionnellement positives, plus nous créons d’occasions de créer et de maintenir un discours générateur qui est essentiel au renforcement des capacités coopératives. L’expérience des efforts de changement de l’AI suggère que les personnes sont profondément émues et engagées lorsqu’on leur pose des questions sur ces moments de leur expérience qui ont donné la vie et suscité l’espoir. Les images pleines d’espoir de l’avenir, lorsqu’elles sont reliées à des expériences réelles, sont convaincantes et attrayantes, et lorsqu’elles sont partagées, elles créent des liens sociaux qui élargissent la coopération, approfondissent la collaboration et nous mènent « vers la lumière ». L’imagerie pleine d’espoir, intégrée au discours, attire l’énergie et mobilise l’intention et l’action. Les conversations positives mènent alors à des actions positives.

Les 5 principes émergents

1. Le principe de totalité : « Wholeness brings out the best »

(La totalité, c’est-à-dire la présence de tous, apporte le meilleur)

Réunir l’ensemble des parties prenantes à un projet accroît et concentre les énergies individuelles, stimule la créativité et renforce les capacités collectives à agir ensemble.

2. Le principe du « comme si » : « Acting as if » (Faire comme si)

Pour vraiment changer, nous devons « être le changement que nous voulons voir ». Le changement positif se produit lorsque le processus utilisé pour créer le changement est un modèle vivant du futur idéal.

3. Le principe du libre choix : « Free choice liberates power »

(Le libre choix libère l’énergie)

Les personnes obtiennent de meilleurs résultats et sont plus engagées lorsqu’elles ont la liberté de choisir comment et ce à quoi elles contribuent. Le libre choix stimule la créativité, l’engagement et le changement positif. Les individus ne désirent pas être changés de force, mais ils peuvent apprécier le changement.

4. Le principe narratif : « Stories are transformative »

(La narration est transformative)

Les histoires que nous racontons sur nos vies personnelles et professionnelles ont un fort impact émotionnel et cognitif sur nous-mêmes car, à cette occasion, nous les revivons et elles nous inspirent.

5. Le principe de conscience : « Be Conscious of Underlying Assumptions » (Être conscient des présupposés sous-jacents)

Il s’agit de connaître et de comprendre les croyances sous-jacentes à nos actions. Alterner action et réflexion nous permet de développer la conscience de la façon dont nous voyons le monde et agissons.

L’APPROCHE TRADITIONNELLE DU DÉVELOPPEMENT
DES ORGANISATIONS

Nos habitudes en matière de gestion des organisations découlent d’un héritage lourd et conséquent. Depuis la révolution industrielle, la préoccupation principale des équipes qui dirigent les unités est, l’efficacité de la production impliquant une maîtrise efficiente. Ainsi, les esprits sont tournés essentiellement vers le fonctionnement optimal de la machine qui doit conserver une cadence rentable. Il en est de même pour les ouvriers qui œuvrent au bon déroulement des opérations. C’est ainsi qu’une « Organisation Scientifique du Travail » (OST) s’est installée, considérant les entreprises de production comme une entité mécanique qu’il convient de rendre plus performante au quotidien. Cette vision mécaniste et rationaliste s’est répandue à d’autres secteurs d’activité, envisageant les organisations comme des lieux où potentiellement le problème peut survenir, la panne, arriver. Dès lors, l’Homme et la machine au travail, sont perçus comme des « problèmes à résoudre » avant même que ceux-ci n’adviennent. Bien évidemment, cette vision est nécessaire dans le domaine technique et scientifique et a permis aussi de grandes avancées mais elle élude la dimension émotionnelle qui caractérise l’être humain et intervient dans les difficultés de nature relationnelle. Cette dimension nécessite une approche différente des problèmes humains. Le changement et la transformation des organisations sont également souvent abordés sous l’angle exclusif de l’analyse des difficultés d’une situation pour tendre vers la solution correctrice. Ces comportements voire reflexes, qui posent un regard déficitaire continu sur les systèmes, trouvent aujourd’hui leurs limites. Ils restreignent la créativité dans l’exploration de pistes alternatives, freinent le plaisir éprouvé dans le dépassement du problème, et surtout, empêchent l’Homme de se penser comme une force dans une organisation, pouvant lui être utile et nourrir son sens du travail. Au contraire, ils tendent à favoriser et à entretenir les mécanismes de défense, le repli sur soi, la déresponsabilisation voire la victimisation.

L’APPROCHE POSITIVE DU CHANGEMENT
POUR DES ORGANISATIONS PORTEUSES DE SENS

L’Appreciative Inquiry ne remet pas en cause la tradition de cette pensée linéaire – problème/cause/solution –. Elle propose un regard complémentaire en ouvrant de nouvelles perspectives par une approche des systèmes avec une curiosité appréciative, celle qui s’intéresse aussi, à ce qui fonctionne.

Ce regard « positif », élargit le champ des possibles et rend vivant les organisations, à l’image d’un corps qui respire avec un cœur qui bat. L’Homme au travail passe ainsi d’un statut d’individu réduit à sa « corporéité exécutante », au statut d’une personne dans toutes ses dimensions, qui possède des forces, des atouts, aspire à s’accomplir et trouver du sens dans ses réalisations. Inviter le système à poser un regard sur ses réussites, ses actions, ses résultats, pour en comprendre et se saisir des mécanismes, offre une merveilleuse occasion de viser une performance bienveillante à tous les niveaux : sociale, sociétale, environnementale, économique… Il s’agit donc de donner une priorité à la dimension humaine (dans ce qu’elle a de meilleur), sous le prisme de l’expression de sa « relation subjective au travail » (Bernaud, 2021). Ainsi de nouvelles orientations apparaissent et des actions innovantes sont engagées. Les actions (solutions) ne sont plus correctrices d’un problème, mais deviennent le résultat d’un souhait, d’atteinte d’un objectif par et pour les collectifs, reflet d’une vision ambitieuse, attractive, désirable et qui suscite l’envie.

Bernaud J.L. – Traité de psychologie existentielle. Dunod, Paris, 2021.

LA POSTURE APPRECIATIVE INQUIRY : « BEING AI »

Les auteurs américains David Cooperrider et Ron Fry, ont proposé cette formule qui vise à exprimer une cohérence entre la mise en œuvre d’une approche et une façon d’être dans nos différentes situations de vie, qu’elles soient professionnelles, familiales ou sociales.

Si la posture désigne avant tout une position et une disposition, nous retiendrons ici que « Being AI » est véritablement le choix d’une attitude dans nos relations, avec nous-même et autrui. Loin d’en faire un dogme, nous pensons cependant que cette posture pourrait largement et profondément améliorer les interactions entre les personnes et même les amener à un haut niveau de satisfaction dans la vie.

Soulignons, pour mieux en prendre la mesure, les deux mots constituants de l’expression Appreciative Inquiry.

« Appreciative », comme nous venons de l’évoquer, exprime une posture positive qui consiste à choisir dans la réalité des éléments porteurs d’énergie et de vie.

Appreciative Inquiry comporte aussi le volet « Inquiry ». L’origine latine quaerere que l’on retrouve dans in-qui-ry tout comme dans « enquêter » signifie « chercher ». Avec l’Appreciative Inquiry, le premier mouvement opéré est donc celui de l’investigation, de l’expression d’une curiosité envers ce qui se présente à nous. Celle-ci, une force selon Peterson et Seligman (2004)3, envoie directement au cerveau l’invitation à s’intéresser à… et donc à questionner, explorer, découvrir ou enquêter.

La combinaison de l’exploration et de l’appréciation, deux aspirations fondamentales, produit un effet « catalytique » extrêmement stimulant pour les personnes et les groupes. Bien entendu, il s’agit de questionner dans une certaine direction, en employant un langage dynamique et en posant des questions appréciatives. Selon le principe de simultanéité vu plus haut, l’effet produit par ce type de questions a pour conséquence immédiate un effet que nous qualifierons de positif sur la personne qui reçoit cette curiosité bienveillante.

Si quelqu’un partage avec vous sa difficulté actuelle de se sentir engagé, vous pouvez le questionner sur une expérience dans laquelle il lui est arrivé de vivre une situation d’engagement, afin que vous puissiez visualiser ensemble le corpus de comportements, forces et émotions qui se libèrent lorsque cette personne s’est trouvée en situation d’engagement.

« Raconte-moi une expérience, une histoire, au cours de laquelle tu t’es senti(e) particulièrement engagé(e) et fier(e) ? ». Dans cet exemple, on ne nie pas la difficulté, on cherche juste à se faire une image positive du passé, quand l’engagement a pu être présent. Ainsi l’expérience revivifiée, car racontée, crée une empreinte dans le cerveau (mémoire sensorielle, autobiographique) et cela donne une impression qui peut atténuer ce sentiment désagréable de non-engagement, vécu aujourd’hui.

On peut également questionner pour découvrir l’apprentissage qu’offre la situation inconfortable et les enseignements à en tirer pour les consolider par la suite. La posture « Being AI » n’hésite pas à interroger la situation négative afin de comprendre le processus mis en place à l’origine de cette situation non désirée et qu’il faut changer. L’AI n’est pas une enquête qui omet de regarder en face les difficultés lorsqu’elles se présentent. Même, les résultats les plus désastreux requièrent une énergie et une ingéniosité considérables pour être obtenus mais il existe toujours au cœur du système même, une substance positive que l’AI nous invite à explorer et à faire émerger.

Le langage : un ami qui vous veut du bien

Les mots créent notre vision du monde et le monde est aussi créé par les questions que nous nous posons ; plus nos mots sont riches et larges, plus ils élargissent notre façon de penser, de parler, donc de créer et d’agir. Le vocabulaire ambiant utilisé dans une organisation classique est terriblement faible. Il est constitué de mots difformes dénués de sens et d’images associées. Exemple entendu lors d’un entretien : « Il faut optimiser les processus en considérant la crise induite et il devient indispensable de prendre en compte la simultanéité des solutions imaginables à long terme ». Cette formule relève d’un langage flou, binaire, qui inonde les interactions humaines et ouvrage ainsi la porte à l’incompréhension la plus totale. Le style bullet point, d’ailleurs, réduit la pensée à sa plus faible expression alors que la richesse, la complexité et la créativité pourraient s’exprimer avec un langage plus riche et vivant.

Selon le principe d’anticipation (l’image inspire l’action), la posture « Being AI » veille à ce que nos cerveaux véhiculent des images, même métaphoriques, afin d’assurer une dynamique cognitive et des émotions agréables en lien avec ce mouvement. D’ailleurs, mouvement et émotion sont très liés étymologiquement (du latin movere : moveo, movi, motus) ce qui nous émeut, nous meut.

Exemple de langage utilisé par les créateurs d’un site de voyage en ligne pour synthétiser leur ambition (Phase 1 – Définition) :

« Nous sommes fournisseurs de parenthèses enchantées dans la vie. Nous permettons à nos membres de vivre un moment privilégié, un luxe qu’ils peuvent s’offrir et qui devient accessible et possible, une expérience dans laquelle ils se sentent importants et qu’ils sont fiers de partager. Nous les accompagnons dans le chemin, c’est-à-dire l’organisation et leur offrons de belles destinations, des lieux qui enchantent… »

Le langage est porteur de sens. Dès 2013, Jean Pagès et Jean-Christophe Barralis (2013)4 exploraient la question du sens au travail s’appuyant, entre autres, sur les travaux de Viktor Frankl qui définit le sens comme un facteur puissant de motivation humaine. Le sens se construit par l’action, par les relations et par nos attitudes face à la souffrance nous dit Frankl. Il souligne ici, en parlant d’attitudes, un choix qui est fait par le narrateur au moment où il relate un fait : quelle coloration positive ou négative choisira-t-il de donner à ces faits, avec quels mots, et donc quel sens (orientation ou signification) choisira-t-il de donner à son histoire ?

Ces narrations qui nous façonnent

Le constructivisme psychologique et le constructionnisme social partagent la vision que les productions humaines, tant individuelles que sociales, sont le fruit d’un processus de construction dans lequel « les interactions, les activités individuelles et les interlocutions jouent un rôle majeur » (Guichard et Huteau, 2006, p. 216). Dans le premier cas, le focus est mis sur le sujet, conçu comme interprétant et construisant sa propre réalité. Dans le second, les relations – interactions et interlocutions – sont essentielles car « la réalité est coconstruite dans l’expérience avec les autres et par le langage mis en œuvre dans ces expériences ». (p. 218). Le principe constructionniste de l’Appreciative Inquiry s’inscrit complètement dans ce registre. Pour les constructivistes, le processus de construction du monde est psychologique ; il s’opère mentalement (Gergen, 1999).

Pour les constructionnistes au contraire, ce qui est tenu pour vrai est le résultat des relations sociales. Gergen décrit aussi un « constructivisme social » à l’instar de la définition de Vygotski ou de Bruner qui se réfère à l’existence dans chaque culture d’une « psychologie populaire », composée d’un ensemble de descriptions liées les unes aux autres et plus ou moins normatives, qui nous indique « comment fonctionnent les hommes, à quoi ressemblent notre esprit et celui des autres, comment agir dans des situations précises, quels sont les différents modes de vie possibles et comment il faut s’y conformer » (p. 49). Les travaux (1991)5 de Jérôme Bruner sur la psychologie populaire et les récits soulignent le rôle des histoires et des narrations pour donner un sens à l’ordinaire et le rendre extraordinaire. Le récit peut permettre à l’individu de rendre son histoire comme un fait historique : se la remémorer ancre et souligne l’« extra-ordinaire » du récit. Partager son histoire est un acte qui contribue à rendre le narrateur unique et à révéler un sens qui n’aurait jamais existé si l’histoire n’avait pas été racontée. Nos histoires sont de vrais trésors de sens révélés par le langage.

Selon Bruner rejoignant Gergen, le « self », au sens de l’identité serait donc une production sociale6 parmi d’autres. Produit de l’histoire et des situations qu’un individu rencontre et, d’autre part, produit de la réflexivité humaine, « notre capacité à nous retourner vers le passé et à modifier le présent à la lumière du passé, ou le passé à la lumière du présent » (p. 119). Cette construction procède autant de l’intérieur (de la mémoire, des sentiments, des croyances, de la subjectivité) que de l’extérieur (de l’estime des autres, des attentes rapidement repérées dans nos différents contextes de vie) et de notre culture. Le self comporterait une dimension transactionnelle dans la relation à l’autre nous permettant de développer très précocement la capacité d’une vie partagée par la compréhension intuitive de la vie psychique de l’autre. Ce sont les narrations qui constituent l’essentiel des transactions avec autrui formant nos différentes approches du monde et, en ce sens, le self correspond à un récit constant. La capacité des êtres humains à restituer dès le plus jeune âge les expériences en narrations permet de fabriquer du sens, de remodeler le passé, de trouver des alternatives pour le futur, de construire d’autres manières d’être ou d’agir.

La Méthode Appréciative illustre bien cette vision que par « nos diverses manières de décrire, d’expliquer ou de symboliser, nous donnons forme à notre avenir » (Gergen, p. 91). Si le self est narration permanente, « le langage est vie sociale permettant de transformer la vie, de générer de nouvelles significations et donc de construire l’avenir, y compris notre propre avenir en tant qu’individu » (p. 93). L’identité devient donc relationnelle : conversations, narrations et dialogues la construisent et la transforment, ce que la Démarche Appréciative permet de soutenir et de révéler.

1. Cf. chapitre 4 : « Psychologie positive, neurosciences et Appreciative Inquiry ».

2. Cadopi M. et D’Arripe-Longueville F. « Relations entre imagerie mentale et performance sportive, Cahiers de l’INSEP, 1998, no 22, pp. 165-193.

3. Peterson C. & Seligman M., Character Strength & Virtues, Oxford University Press, 2004.

4. Barralis J.C. et Pagès J. « La mise en action du sens au travail pour agir sur l’engagement, la motivation et la vocation des salariés ». In : C.M.Krum, C. Tarquinio et M.J. Shaar, Psychologie positive en environnement professionnel, De Boeck, 2013.

5. Car la culture donne forme à l’esprit : de la révolution cognitive à la psychologie culturelle, Eshel, 1991.

6. Le self est une construction […] un texte qui dit comment nous sommes situés par rapport aux autres et par rapport au monde […] qui nous parle de compétences et de capacités, de dispositions, et qui évolue tandis que nous passons de l’état de jeune à celui d’adulte, ou que nous passons d’un cadre à un autre. L’interprétation qu’un individu fait de ce texte in situ est le sens qu’il a de lui-même dans cette situation. Il est fait d’espoirs, de sentiments d’estime et de pouvoir, etc. (Bruner, 1986-2000, p. 156).