La collection « Entrepreneurs », truffée de conseils pratiques, d’avis d’experts et de témoignages, vous apporte des solutions concrètes pour bâtir durablement votre réussite.

Mise en page : Belle Page

© Dunod, 2021
11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff

ISBN : 978-2-10-083337-5

Introduction

La création est une aventure. Pour la mener à bien, il est important d’être enthousiaste mais en même temps de prendre du recul pour construire un business plan professionnel.

L’objectif de cet ouvrage est de rendre le créateur acteur de sa propre aventure et de lui permettre de construire lui-même (et avec ses associés s’il n’est pas seul) son business model (BM) et son business plan (BP). C’est dans cet esprit que cet ouvrage a été écrit, pour que l’idée de départ se transforme en projet puis devienne une nouvelle activité ou une nouvelle entreprise1.

Le business plan est un document écrit qui a deux objectifs :

– le pilotage du démarrage de l’entreprise, c’est la raison pour laquelle on parle de document de travail ;

– la communication, dans la mesure où il doit présenter le projet pour convaincre des interlocuteurs d’entrer dans l’aventure avec le créateur2.

Le BP doit avant tout être cohérent, non seulement entre les ambitions du créateur et les moyens dont il dispose d’une part et les moyens qu’il peut mobiliser d’autre part, mais aussi entre la taille du marché visé et ces mêmes moyens ; cohérent enfin avec la vision d’avenir du créateur.

Cet ouvrage est issu de la pratique des deux auteurs depuis de nombreuses années en France et à l’étranger. Tous deux ont aidé de nombreux créateurs à rédiger et construire leur business model et leur business plan ; ils ont également enseigné cette méthode de construction auprès de différents publics mais l’ont aussi utilisée pour leurs propres projets. Leurs compétences sont complémentaires dans la mesure où l’un centre son intérêt sur les aspects stratégiques et marketing du projet, alors que l’autre se concentre sur les aspects organisationnels et financiers.

C’est ainsi qu’est née l’idée de cet ouvrage où les deux aspects importants du BP, le stratégique et le financier, dialoguent en permanence pour prendre en compte ces deux catégories d’exigences le plus souvent contradictoires et aboutir à un BP cohérent. Tout au long de l’ouvrage, le lecteur trouvera des conseils, des exemples et des remarques.

Cet ouvrage est donc organisé comme la construction d’un business plan, étape après étape ; chaque étape correspondant à un chapitre (cf. tableau ci-contre) ; à l’exception du chapitre 1 qui se concentre sur les fondamentaux du business plan et du chapitre 17 qui traite de sa présentation orale.

Par ailleurs, l’utilisation d’un exemple concret, l’entreprise Décorateurs & Co, permet une meilleure compréhension des prévisions financières.

Le lecteur trouvera également en fin d’ouvrage un lexique complet des principaux termes utilisés et une bibliographie spécifique.

Cette cinquième édition a été entièrement repensée, actualisée, enrichie et améliorée dans sa présentation grâce aux retours des lecteurs et des utilisateurs de l’édition précédente.

Cette nouvelle version insiste également sur certains points comme le just in time ou la saisonnalité qui sont essentiels pour la réussite d’un projet. Elle prend également en compte les évolutions récentes des modèles économiques et illustre les différents types d’entreprises et leurs spécificités.

1. Dans la suite de cet ouvrage on parlera de nouvelle entreprise, terme qui englobera nouvelle activité et nouvelle entreprise.

2. Dans la suite de cet ouvrage, on parlera du créateur ; bien entendu ce terme englobe les situations où la création se réalise à plusieurs.

1

Les fondamentaux du business plan

Objectifs

→  Comprendre l’utilité du business plan

→  Fournir un cadre de construction de la démarche

→  Aider le créateur à être réaliste avec son projet

Le terme business plan reste parfois encore confus voire décrié, au profit de celui de business model. Cependant, le business plan est indispensable et il est donc nécessaire de bien comprendre ce qu’il représente et de le remettre dans le contexte de la création d’entreprise.

1. Définition et rôle du business plan

BP… une définition

Le BP est avant tout un moyen pour le futur entrepreneur de clarifier sa vision de la future entreprise en précisant les éléments fondamentaux comme : son équipe, le positionnement précis de l’activité, les moyens nécessaires à sa réalisation, la monétisation du projet, ainsi que sa rentabilité et son avenir.

La démarche de construction du BP se matérialise par un document de synthèse, qui raconte une histoire et sa traduction financière ; mais c’est bien plus qu’un simple document qui retrace l’histoire du projet ; c’est un processus de construction qui accompagne le créateur pendant toute la création.

La plus grande partie du temps sera consacrée, pendant cette période de construction, à la recherche d’idées et de solutions et à repenser et retravailler ces solutions ; ce qui se traduira par de nombreux allers et retours. Là réside la valeur du processus de construction d’un BP. Pour cette raison, il est important de prendre le temps de le construire proprement : ceux qui agissent ainsi ne regrettent jamais leur effort.

Le BP, fidèle accompagnateur du créateur

La construction du business plan traduit le cheminement d’une idée plus ou moins précise qui se transforme en business model grâce à différents outils (MVP et étude de marché notamment) puis en business plan.

Figure 1.1 – De l’idée… au projet

Comme le montre la figure 1.1, business model et business plan sont intimement liés : le premier est le « cœur du réacteur ». Le business model ou « modèle économique » traduit la valeur que l’activité va dégager et apporter aux clients mais aussi aux parties prenantes (shareholders et stakeholders1). Il exprime la façon dont l’entreprise va générer des revenus et être rentable à terme et que l’on peut traduire par la question suivante : « Comment générer des revenus et de la rentabilité à partir de cette idée avec les moyens envisagés ? ».

Pour faire vivre ce business model, des moyens seront mis en œuvre (humains, technologiques, logistiques, etc.) qui permettront de dégager des prévisions financières et d’envisager l’avenir. Tout cet ensemble sera décrit dans le document complet appelé business plan.

BON À SAVOIR

Le BP doit permettre de répondre à plusieurs questions : que fait-on ? Pour quels clients ? Où ? Quand ? Comment (moyens et organisation) ? À quel prix ? Avec quels avantages compétitifs ? Avec quelle rentabilité ?

Cette liste de questions peut également se matérialiser par cette mosaïque de huit éléments :

Figure 1.2 – Mosaïque du business model

Le BP comme document final

Un business plan est un document complet, sérieux, fiable et dynamique. Il se compose de deux parties : une partie textuelle (le corps du BP qui comporte des informations vérifiées) et une partie financière (la traduction de la partie textuelle) qui démontre la cohérence et la faisabilité du projet. Les données financières prévisionnelles ne serviront qu’à confirmer et traduire les propos et à montrer la viabilité du projet. Celles-ci viendront en fin de dossier.

Le texte doit permettre au lecteur de répondre à toutes ses interrogations avant de donner sa réponse en termes d’accord de financement, de partenariat, ou autre. La rédaction est importante et la lecture de ce document doit être fluide et cohérente. La présentation sera aussi évaluée. Par ailleurs, il convient de ne jamais oublier que les lecteurs professionnels du BP (sociétés d’investissement, banquiers, organismes d’aides, fournisseurs) attendent chacun des éléments particuliers qu’il conviendra de mettre en évidence. Un contrôle permanent de la cohérence des affirmations apportées devra être systématiquement fait : c’est la raison pour laquelle faire relire son BP par son associé ou par une personne de confiance est essentiel. Ce lecteur aura du recul et permettra d’éviter des incohérences manifestes qui n’échapperont pas ensuite au lecteur professionnel.

Le BP doit toujours expliquer d’où vient l’idée, quelle équipe porte cette idée, quels sont les objectifs à moyen terme du porteur de projet pour cette nouvelle entreprise, la façon d’atteindre ces objectifs ainsi que les risques majeurs du projet. Il doit également, dans certains cas, évoquer la cession de l’entreprise et à quel horizon. Le business plan doit en permanence démontrer que le projet est viable et que l’entreprise générera assez de gains pour rembourser ses créanciers.

Focus Pour un BP efficace

Le BP doit retracer la cohérence de la construction d’ensemble et mettre l’accent sur la valeur proposée par la nouvelle entreprise, c’est-à-dire sur l’avantage concurrentiel décisif, durable, défendable que l’entreprise souhaite proposer à ses clients pour assurer sa rentabilité et sa pérennité.

Le BP est donc un document multiple en ce sens qu’il a, à partir de la même base d’information, plusieurs destinataires possibles à l’intérieur et à l’extérieur de la future entreprise.

C’est donc à la fois un document de travail et un outil de communication.

Un document de travail

C’est tout d’abord un document de travail pour le porteur du projet, donc un outil de pilotage du processus de construction de la nouvelle entreprise. Il lui permet de se poser un ensemble de questions sur tous les aspects de la démarche de création, et notamment pour savoir comment monétiser ce projet de manière durable.

Le créateur pourra ainsi piloter la période d’avant-création, la phase de démarrage et les premiers mois d’existence ainsi que faire partager sa vision à ses associés. D’autres BP prendront le relai au fur et à mesure du développement de la jeune entreprise.

Un outil de communication

Ensuite, et quand le BP sera bien avancé, il va devenir un outil de communication pour convaincre les différents partenaires : clients, fournisseurs, investisseurs (banquiers, business angels ou capital-risqueurs, partenaires industriels, collectivités locales, membres de jurys de concours, etc.) en fonction du type de projet et du type de besoin recherché (financement, partenariat, commandes, etc.).

Ce document de travail pour le créateur et ses associés est appelé BP de référence. Ensuite, à chaque étape significative de la construction du projet, le BP évoluera. Il n’est pas rare d’en écrire une dizaine de versions (numérotées de 1 à n), avec des modifications qui vont de marginales à très importantes (cf. figure 1.3). On indique fréquemment qu’une nouvelle version par mois est une moyenne convenable pour suivre les évolutions du projet.

Cela ne signifie pas que le créateur écrira entièrement plusieurs BP. Il s’agira le plus souvent de versions enrichies (couper/coller) au cours du temps. De plus, ces différentes versions seront déclinées en fonction des destinataires en attribuant une lettre à chaque partenaire, qui mettra en évidence les éléments attendus par chacun de ces interlocuteurs.

Figure 1.3 – Les différentes versions du BP

2. Les 5 objectifs du BP

Les objectifs essentiels sont au nombre de cinq :

Objectif 1 : piloter le projet

Aider le créateur à piloter le démarrage du projet en connectant l’idée de départ à la réalité environnementale, en répondant à deux questions essentielles :

– Existe-t-il un marché ? Si oui, comment prendre une place honorable sur celui-ci ? Si non, comment faire bouger les lignes pour exister ?

– Quelle contribution peut-on apporter aux clients en termes de valeur ?

Objectif 2 : prendre les bonnes décisions

Aider le créateur à prendre les bonnes décisions au bon moment (par exemple : démarrer maintenant ou dans trois mois ? Modifier l’idée de départ en changeant de clientèle ? Améliorer son offre ? Faire ou faire faire ?)

Objectif 3 : organiser l’entreprise

Organiser de manière optimale la nouvelle entreprise en mettant tous les moyens nécessaires en œuvre pour réussir.

Objectif 4 : mesurer la viabilité du projet

Vérifier que l’entreprise sera profitable et pérenne.

Objectif 5 : donner confiance au lecteur

Séduire puis convaincre le lecteur extérieur de la viabilité et de la cohérence du projet ainsi que du sérieux du porteur de projet.

Focus Le BP… indispensable ?

Au-delà de la polémique autour de la nécessité ou non d’un BP, la réalité a la vie dure et elle s’impose : les partenaires veulent un BP et le créateur, seul ou en équipe, a bien besoin d’une feuille de route tout au long de la construction de son projet ! Rappelons encore que le processus de construction est au moins aussi important pour le créateur et sa petite équipe que le document qui en résulte. Et le processus se doit d’être agile.

La polémique vient plutôt du côté prétendument figé du BP. Mais le BP de départ devra être adapté en permanence en fonction de tous les événements internes ou externes (modification de la réglementation, riposte d’un concurrent, etc.). C’est ainsi que l’on parle de BP agile : en aucun cas, il ne faut s’en tenir à une seule version ! Le BP évolue avec le projet.

Focus Construction du BP en mode lean start-up

On oppose souvent deux approches qui sont en fait complémentaires dans la réalité et débouchent sur la construction d’un BP en mode lean start-up. « Échouer rapidement pour s’améliorer rapidement » est ici la devise.

Cette approche repose sur une dynamique d’apprentissage constante par itérations successives et tests auprès des clients pour recueillir leurs feedbacks, améliorer l’offre pour augmenter leur satisfaction.

• L’approche classique veut que le créateur suive une logique causale et tente de prévoir le marché pour en déduire un objectif de démarrage et une stratégie pour l’atteindre. Cette volonté de formalisme pour arriver à un BP est tout à fait louable pour des marchés connus, matures et connaissant peu de fluctuations, mais plus difficile dans des contextes d’innovation forte, voire de rupture.

• L’approche effectuale2, plus pragmatique, incite le créateur à construire son offre en partant des moyens à sa disposition ; ce qui est plus rapide, plus pragmatique mais aussi parfois plus limité car très (trop ?) centrée sur les moyens et pas assez sur la vision stratégique.

Exemple

Réalise-t-on un plat à partir d’une recette ou à partir des ingrédients de son frigo et de ses placards ?

Dans la réalité, les deux sources d’inspiration cohabitent et pour la création d’une nouvelle entreprise, c’est la même chose : on aboutit à une approche agile qui allie rapidité pour coller au marché et étude sérieuse : c’est le lean start-up3.

En résumé, toute nouvelle activité a besoin de présenter un BP, une « feuille de route » agile pour saisir les opportunités, surmonter les difficultés, naviguer dans l’univers concurrentiel et prendre du recul par rapport à son projet.

Construire un BP agile est l’objet de cet ouvrage, qui s’attache à accompagner le créateur dans son projet, étape par étape.

3. La construction du BP

Le BP doit être réalisé en priorité par le créateur et l’équipe restreinte de départ, c’est-à-dire un petit nombre de personnes très impliquées dans le projet.

La meilleure solution pour écrire un BP est le travail en équipe des porteurs de projet, dont les compétences sont complémentaires et en adéquation avec celles requises pour la mise en œuvre du projet. Les étapes d’écriture et de relecture facilitent le dialogue.

BON À SAVOIR

Si le créateur souhaite sous-traiter une partie de la construction à des experts, il est indispensable de suivre le travail de ces derniers et de pouvoir intervenir dans le processus de construction.

Si le créateur est seul, ce qui rend plus difficile la prise de recul nécessaire, s’entourer de conseils et se faire aider avant de faire la part des choses et décider. Relire son BP deux jours après l’avoir écrit permet également de prendre du recul et de « garder les pieds sur terre ».

Dans la phase de création, il faut bien admettre que le créateur est souvent seul avec son projet et il manque de recul. Toute action lui permettant de prendre de la distance par rapport à ses questionnements quotidiens est excellente.

CONSEILS PRATIQUES

>  Il est très important de se forcer à écrire ses idées (Quelle activité : achat/vente, production, vente… ? À qui ? À quel prix ? Comment se démarquer des concurrents ? Quels fonds sont nécessaires ?) et ne pas rester dans le discours. Cette phase d’écriture que l’on pourrait appeler d’« accouchement » est nécessaire pour que l’idée progresse et mûrisse dans l’esprit du créateur.

>  Consacrer régulièrement du temps à la rédaction du BP est une bonne habitude à prendre (par exemple tous les vendredis à 16 heures ou tous les lundis matin). Il s’agit d’une démarche rigoureuse qui demande une certaine organisation dans le but de mettre à plat toutes ses idées et de prendre du recul. Séparez la construction (qui se déroule par étapes) et l’écriture. Seule la partie financière et l’executive summary doivent être rédigés en dernier lieu.

Le BP est avant tout un document de travail. Le créateur doit le considérer comme son « carnet de bord ». Dès la première idée de création, il est intéressant de commencer à construire son BP autour des questions de notre mosaïque (cf. figure 1.2). Bien entendu, il sera tout à fait embryonnaire au début et se structurera et s’étoffera au fur et à mesure.

4. Le contenu du business plan

Nous avons pu vérifier l’efficacité de différents formats de BP, ce qui nous permet de proposer notre structuration générique, fondée sur la cohérence du projet. Tous ces points seront traités dans la suite de l’ouvrage.

Le lecteur attend qu’on lui raconte une histoire et de ce fait la présentation (différente de la construction) est assez formatée. La seule alternative possible consiste en l’interversion des points 2 et 3 en fonction de l’expérience du créateur.

Exemple

Un créateur expérimenté et connu dans le domaine insistera sur la présentation de son équipe en premier. En revanche, un jeune créateur mettra en avant son projet et son utilité et se présentera par la suite. Dans ce cas, un « plus » à ne pas oublier : les diplômes, l’entourage et les aides extérieures (mentor, incubateur, etc.).

Les incontournables du contenu du BP 

Tous les éléments du BP sont importants, mais certains demandent une attention redoublée : ce sont les incontournables.

• L’executive summary : tous les BP commencent toujours par une note d’une page (ou deux) primordiale, intitulée executive summary, sorte de résumé stratégique de tout le projet. Le lecteur professionnel commence par celle-ci et doit comprendre en quelques minutes de quoi il s’agit, qui porte ce projet, quelle en est l’ampleur, son originalité, sa rentabilité future et le risque lié au projet.

Ce résumé demandera plusieurs écritures et réécritures quand – et uniquement quand – le BP sera terminé, car son importance est cruciale. C’est la clé d’entrée, notamment chez les partenaires financiers. Le lecteur abordera le projet par ce résumé et se fera automatiquement une idée : projet sérieux/immature, intéressant/sans valeur, à financer ou à aider/à refuser. C’est la raison pour laquelle on l’écrit en dernier et qu’il sera traité dans le chapitre 15.

• La partie financière « boucle » le BP et prouve que l’aventure est réalisable : « avec tant d’investissements au démarrage, on pourra atteindre un seuil de rentabilité dans X mois et tel niveau de résultat ». Les éléments financiers se calculent à partir du chiffre d’affaires estimé à l’issue de l’étude de marché. Pour affiner ce chiffre et se rapprocher de la réalité, il est habituel de partir de trois scénarios de chiffre d’affaires (réaliste, optimiste et pessimiste).

• Un BP se termine toujours par les perspectives d’avenir de l’entreprise : que sera-t-elle dans trois ans ? dans cinq ans ? avec quels moyens pour atteindre cette position (leader sur une niche de marché, quel pourcentage de part de marché, etc.) ? quels sont les risques ?

Cela peut aller jusqu’à envisager les stratégies de sortie du porteur de projet.

• La dernière rubrique du BP comporte un ensemble d’annexes qui permettent de crédibiliser le dossier, comme le CV du créateur et de son équipe, des lettres de commande de futurs clients, des plans d’usine, une revue de presse sur le « début d’activité » de l’entreprise ou sur le créateur au cours d’une expérience antérieure.

Tous ces éléments seront détaillés dans les chapitres suivants.

Les conseils pour la rédaction du BP

La longueur moyenne d’un BP est de 20 à 30 pages, sans compter les annexes. À la lecture de ce document, l’investisseur potentiel ou le partenaire extérieur devra avoir le sentiment que l’entrepreneur présente un projet cohérent et solide et qu’il mérite d’être aidé/accompagné.

Il doit permettre à n’importe quel type de lecteur de cerner l’idée et la viabilité du projet. Un style précis, clair et agréable à lire est de rigueur. Une présentation aérée avec des titres facilement repérables (éventuellement en couleur) donne une impression générale agréable au lecteur. Aussi souvent que possible, les tableaux et les graphiques seront utilisés pour faciliter la lecture.

CONSEIL PRATIQUE

Ne croyez pas que « jargonner » ou construire une architecture de fonctionnement complexe vous fera écrire un BP gagnant. Au contraire, ce type de propos énerve les futurs investisseurs, qui ne sont pas des spécialistes de cette technique précise ou des fins connaisseurs de votre secteur d’activité. Le propos d’un BP bien préparé est d’expliquer votre idée et la manière dont vous allez atteindre vos objectifs.

Enfin, il importe de jouer « cartes sur table », de faire part de l’état d’avancement réel du dossier et d’évoquer les difficultés rencontrées et les risques en proposant des pistes de solutions envisagées. Le BP doit retracer fidèlement la situation du projet. Il ne doit être ni pessimiste ni optimiste.

Le BP doit mettre en évidence la cohérence entre les moyens et les objectifs, entre la croissance du marché et les parts de marchés visés, entre ces dernières et la place des concurrents, par exemple. Il convient également d’équilibrer l’aspect technique, l’aspect stratégique et l’aspect financier dans le BP, qu’il soit à destination interne ou externe.

CONSEILS PRATIQUES

> Que vous cherchiez à obtenir un financement de 200 000 euros ou de 2 millions d’euros, vous devez convaincre les investisseurs (ou partenaires) que votre proposition d’affaires est un « bon risque » pour eux.

>  Avancez toujours des faits et non des impressions (oubliez les « je crois », « je pense », etc.).

>  Remplacez l’euphorie par des faits et des informations objectives. Toute information doit être justifiée et vérifiable (par l’étude de marché, dans les prévisions financières, etc.).

La finalisation du BP en fonction des particularités du projet

Lorsque votre BP de référence aura évolué et sera parvenu à la version no 5 ou 6 par exemple, et que vous penserez qu’il est assez mûr pour être partagé avec les futurs partenaires, il devra répondre aux attentes spécifiques de ces différents publics. Il convient en conséquence d’imaginer, en l’écrivant, les questions et les points sur lesquels le document va être jugé dans le but d’y apporter toutes les réponses possibles. Pour s’y préparer, il est intéressant de comprendre le point de vue et la logique des lecteurs extérieurs.

BP présenté à des investisseurs

Au-delà de l’expérience et des compétences du créateur, les investisseurs (capital-risque, business angels, etc.) sont particulièrement intéressés par la croissance de la future entreprise et attendent des retours sur investissement. Ils souhaitent augmenter la valeur de l’entreprise pour assurer leur sortie avec profit. Il est important de leur présenter les éléments suivants :

– un BM solide et cohérent ;

– le montant des fonds nécessaires pour démarrer (appelés le premier tour de table) ;

– la manière dont l’entreprise va utiliser ces fonds et en quoi ils vont faciliter sa croissance ;

– le taux estimé de retour sur investissement ;

– les conditions d’évolution et le rythme de croissance attendus de l’entreprise ;

– le pourcentage de parts octroyé aux investisseurs ;

– leur participation aux instances de direction (conseil d’administration, etc.) ou dans la gestion courante ;

– les méthodes de reporting financier fourni aux investisseurs ;

– le montant des fonds éventuellement nécessaires d’ici deux à cinq ans (le second tour de table) ;

– la stratégie de sortie des investisseurs (conditions de sortie et de vente).

BP présenté aux banquiers

Les banquiers gèrent « en bon père de famille » les fonds dont ils disposent. Ils veulent s’assurer du remboursement de l’emprunt à la date prévue. Aussi, il est important de mettre en avant les points suivants :

– la personnalité et l’expérience du créateur ;

– un BM solide et cohérent ;

– le montant de l’emprunt demandé ;

– la manière dont les fonds vont être utilisés (investissements, etc.) – les banquiers ne prêtent jamais pour financer le besoin en fonds de roulement ;

– en quoi l’obtention d’un prêt va rendre l’entreprise plus forte ou son démarrage plus rapide ;

– les échéances de remboursement (nombre d’années).

BP présenté à des fournisseurs

Les fournisseurs, et plus particulièrement les plus importants pour le business de la nouvelle entreprise, recherchent des partenaires fiables qui leur assurent de nouveaux débouchés. En contrepartie, ils peuvent accorder des délais de paiement (appelés crédits fournisseurs) qui sont très appréciables dès les premières années d’exploitation. Il est important de leur présenter les points suivants :

– la quantité des matières, produits, services nécessaires pour l’activité ;

– la qualité de l’offre ;

– le rythme de livraison souhaité ;

– le prix et les conditions de paiement ;

– les évolutions prévues du chiffre d’affaires ;

– La saisonnalité des ventes.

BP présenté à des concours

Il existe un grand nombre de concours, nationaux, régionaux, sectoriels ou qui visent une catégorie de créateurs (retrouvez la liste sur le site www.bpifrance.com ).

Exemples

Prix Créenso, Prix national de la création d’une entreprise sociale ; Concours PitchTechInnovation ; Batimatech (construction) ; Talent Awards par France Digitale ; Grand Prix de l’Innovation pour la Santé de l’Enfant ; HandiTech Trophy ; e-Open Innovation par Cosmetic Valley.

Chaque concours a ses propres objectifs : valoriser les jeunes créateurs, les femmes, les start-up, un secteur d’activité, les entreprises à potentiel, etc. D’où l’intérêt de bien lire les conditions du concours qui mettent en avant différents critères, tels que la création d’emplois, le développement à l’international, la promotion de la recherche, etc. Tous seront sensibles à la personnalité du créateur et à la cohérence du projet.

5. Les techniques de ceux qui vous jugent

En général, l’évaluation du document BP se fait en cinq temps, pour aboutir à un jugement global. Mais il faut reconnaître que les deux premiers jugements sont véritablement décisifs et entraîneront, ou non, une invitation à venir présenter le BP (cf. chapitre 17).

Premier filtre : l’executive summary

Réponse : intéressant ou non.

L’executive summary sera jugé intéressant s’il est clair, compréhensible, nouveau, prometteur en termes de marché et de revenus.

Quand un investisseur/partenaire extérieur lit cet executive summary, deux possibilités s’offrent le plus souvent à lui :

– La première consiste en un rejet pur et simple (sans lecture plus complète de l’ensemble du dossier) pour des raisons aussi variées que « projet maintes fois lu », « aucune valeur apportée par rapport à la concurrence », « rentabilité tout à fait incertaine » ou « executive summary incompréhensible ». Cette dernière remarque est malheureusement souvent le fait de projets technologiques de grande valeur qui concernent des niches de marché mais sont parfaitement opaques pour les non-spécialistes.

– La seconde possibilité est l’intérêt que le BP suscite chez ce lecteur qui, pour aller plus loin, va lire l’ensemble du document (cas de fournisseurs, de banquiers par exemple) ou le confier à différents spécialistes qui apporteront chacun une appréciation sur leur domaine de compétences à partir de grilles spécifiques (cas des sociétés d’investissement).

CONSEIL PRATIQUE

Avant de rentrer dans les détails, notamment techniques, l’interlocuteur doit comprendre le sens du projet et son périmètre : quelle sera l’activité de la nouvelle entreprise ? pour qui ? comment ? avec quels avantages concurrentiels ? avec quelle rentabilité et quel avenir ?

Deuxième filtre : l’équipe et le projet

C’est la fameuse adéquation « homme-projet ». Pour mieux vous cerner et vous comprendre, et finalement décider s’ils vous accompagneront, les lecteurs extérieurs s’intéresseront à votre motivation (votre profil psychologique) et à votre vie de famille (soutien ou frein).

Ils étudieront également le lien entre votre formation et/ou votre expérience professionnelle et votre projet (maîtrise technique, commerciale…) ou plus précisément l’écart qui pourrait exister entre vos compétences, votre vision de votre future entreprise et les caractéristiques de votre projet. De l’écart formulé entre ces trois éléments se dégage un degré de « maîtrise technique » qui permet de mesurer le risque mais aussi d’anticiper les formations et les recrutements à envisager pour assurer le bon développement de l’entreprise.

Toute expérience, même non professionnelle, ou l’appartenance à un milieu familial d’entrepreneur peuvent pallier le manque d’expérience professionnelle.

Ils voudront ensuite comprendre votre projet et son périmètre : expliquer clairement et simplement ce que vous souhaitez faire est la meilleure méthode. Aidez-vous de schémas, dessins, photos ou tout élément qui aide à la compréhension.

Rappelez-vous que vous connaissez mieux que quiconque votre projet, mais que le lecteur extérieur doit le comprendre en quelques minutes seulement !

À ce niveau, votre BP connaîtra les deux mêmes possibilités qu’après la lecture de l’executive summary :

– votre BM est convaincant et le lecteur appréciera de terminer sa lecture ;

– votre étude et votre démonstration ne sont pas convaincantes et il conclura par la négative dans l’accompagnement de votre projet.

Troisième filtre : le business model

Les lecteurs extérieurs analyseront les besoins et les usages des clients et éplucheront votre étude de marché : soyez précis dans ce domaine et ensuite ciblez bien votre clientèle car ils recouperont vos affirmations (sur le marché, les fournisseurs, les prix, etc.). Ils souhaitent donc un BM clair et percutant !

Estimez le temps d’accès au marché (time to market) qui est le délai nécessaire à l’entreprise pour mettre au point une version commercialisable de son produit ou service. À la notion de time to market s’ajoute le délai moyen du processus d’achat (temps nécessaire à un client entre le moment où il prend connaissance de votre offre et sa commande). Plus l’offre est innovante, plus le processus d’achat sera long. Il est souvent aussi très long avec les clients de type grandes entreprises et administrations où les circuits de décision sont complexes, sans parler de leur long délai de paiement. Il est alors fréquent que les futurs investisseurs recalculent ce délai d’accès au marché car un décalage, de six mois, par exemple dans l’estimation du chiffre d’affaires peut avoir des effets dévastateurs sur l’entreprise qui démarre, en termes de consommation du cash disponible ou de non-respect des engagements vis-à-vis des partenaires industriels ou financiers. Le time to market doit également tenir compte de la saisonnalité du marché.

À ce niveau, votre BP aura deux issues :

– votre BM est convaincant et le lecteur appréciera de terminer sa lecture ;

– votre étude et votre démonstration ne sont pas convaincantes et il conclura par la négative dans l’accompagnement de votre projet.

Quatrième filtre : la technologie (ou troisième pour les projets technologiques)

Le niveau technologique sera également analysé par des spécialistes de cette technologie, très concernés par son coût et sa faisabilité, ainsi que son degré d’innovation par rapport à la concurrence. Il est important de présenter les grandes lignes de cette technologie, sa protection (cf. chapitre 9) et bien évidemment les apports pour les clients.

La protection de votre technologie est un impératif pour pouvoir avoir accès à ces financements.

À ce niveau aussi, votre BP aura deux issues :

– votre BM est convaincant et le lecteur appréciera de terminer sa lecture ;

– votre étude et votre démonstration ne sont pas convaincantes et il conclura par la négative dans l’accompagnement de votre projet.

Cinquième filtre : le chiffrage du projet

À ce stade, vous avez presque gagné la partie ! Reste à savoir si vos prévisions seront validées et si votre demande d’aide financière sera acceptée.

Les lecteurs extérieurs analyseront enfin tous les documents financiers de manière très précise (analyse des coûts, des investissements et de leur financement, de la rentabilité, etc.). La prudence est de rigueur avec des hypothèses réalistes. Présentez des courbes, des tableaux et des schémas pour faciliter la lecture de votre BP.

Ils vous demanderont de vous transformer en « homme-orchestre » et évalueront la rémunération que vous estimez pouvoir vous attribuer au début de l’activité (qu’ils compareront avec votre rémunération actuelle). Ils ne souhaitent en effet surtout pas financer les salaires du créateur !

BON À SAVOIR

En règle générale, les lecteurs ne tiennent pas compte des éventuelles subventions dont vous pourriez bénéficier dans la mesure où leur délai d’obtention est toujours extrêmement long. Ils ne prendront en considération que les subventions pour lesquelles vous apportez la preuve qu’elles vous sont acquises.

À ce niveau, votre BP aura trois issues :

– votre BM est convaincant et le lecteur appréciera de discuter avec vous de votre projet ;

– votre BM est jugé intéressant mais les prévisions financières beaucoup moins, et elles seront recalculées ;

– votre étude et votre démonstration ne sont toujours pas convaincantes et il conclura par la négative dans l’accompagnement de votre projet.

Dernier temps : l’avis général

Dans le cas des lecteurs investisseurs, le BP sera lu par différents experts, spécialistes dans leur propre domaine (technique, commercial, financier, juridique, etc.). Ils étudieront en détail tous les points évoqués et feront un rapport précis dans leur domaine de compétences. Ensuite, une réunion de coordination permettra de juger de la cohérence générale du dossier avant de donner un avis sur le financement et/ou l’accompagnement demandés.

Chaque interlocuteur possède sa propre méthode d’évaluation que l’on peut synthétiser dans la grille suivante (cf. tableau 1.1).

Tableau 1.1 – Eléments d’évaluation d’un projet de création

Les investisseurs préféreront les projets qui arrivent déjà à « fonctionner avec les moyens du bord » (des meubles d’occasion, votre propre ordinateur, etc.) plutôt que ceux qui demandent des capitaux ou des subventions sans rien justifier.

AVIS D’EXPERT

Pierre Kosciusko-Morizet, entrepreneur et business angel français

« Avoir la bonne idée au bon moment est certes déterminant. Mais faire rêver l’investisseur est essentiel en lui montrant que vous êtes dans l’action, que s’il n’y va pas, il rate un truc et qu’avec ou sans lui, vous monterez votre projet ».

Si le BP est jugé intéressant par vos interlocuteurs, ils souhaiteront vous rencontrer pour avoir de plus amples informations et obtenir des réponses à leurs questions.

Considérez toujours comme une chance d’avoir des interlocuteurs et investisseurs exigeants qui prennent le temps de s’intéresser à votre projet, qui demandent des précisions et qui vous imposent des hypothèses réalistes. Avec cette idée en tête, vous améliorerez votre BP plus facilement afin qu’il réponde à ces exigences.

L’essentiel

Définition et rôle du business plan. Le BP est un processus de réflexion et de construction d’une nouvelle activité qui se traduit par un document écrit, synthétique et prospectif qui présente le projet de création.

Les 5 objectifs du BP. Piloter le démarrage du projet, prendre des décisions adaptées, organiser la structure de l’entreprise, vérifier sa viabilité mais aussi communiquer auprès des futurs investisseurs.

Le contenu du BP. Executive summary, plan financier, perspectives d’avenir et annexes sont incontournables.

La construction du BP. Le créateur (et son équipe de départ) réalise le BP avec éventuellement l’appui de conseillers spécialisés. Véritable carnet de bord, le BP se construit dès le début du projet. Plusieurs versions seront nécessaires et sa rédaction doit être soignée.

Les techniques de ceux qui vous jugent. Plusieurs personnes l’examineront et s’intéresseront au créateur, au marché, à la stratégie choisie, aux ressources financières à disposition, etc. ; chacun avec ses propres sensibilités et objectifs.

Vers un plan d’action

La construction du BP doit aider à répondre aux questions suivantes :

➔  Comment est né ce projet et comment a-t-il évolué ?

➔  Quels sont les avantages compétitifs décisifs, défendables et durables de l’offre proposée par la nouvelle entreprise par rapport à celle des concurrents déjà implantés sur le marché visé ?

➔  Qui sont les clients, qu’attendent-ils et quelle part de marché peut-on conquérir ?

➔  Quels sont les avantages technologiques maîtrisés par la nouvelle entreprise ?

➔  Quelles sont les compétences clés de l’équipe de création ? Comment l’entreprise sera-t-elle gérée ?

➔  Comment gagner de l’argent durablement avec ce projet ?

➔  Quels sont les besoins de financement et pour quelles retombées financières dans les trois années à venir ?

➔  Qui sont les possibles partenaires et qu’apporteront-ils ?

➔  Quels sont les choix stratégiques de l’entreprise à moyen terme ?

1. Shareholders : actionnaires ; stakeholders : parties prenantes internes à l’entreprise (salariés, managers mais aussi les actionnaires qui prennent une part active dans la gestion de l’entreprise, comme les business angels) et externes à l’entreprise (la Société dans son ensemble, l’environnement, etc.).

2. Approche que l’on doit à Saras D. SARASVATHY.

3. Approche que l’on doit à Éric RIES, auteur de Lean Startup, Pearson France, 2012.