Collection dirigée par

Jean-Philippe DENIS / Aude DEVILLE / Olivier MEIER

Audit et contrôle interne

5e édition

De la conformité à la responsabilité, la place du jugement professionnel dans un monde digitalisé financier et extra-financier

Benoît Pigé

136 boulevard du Maréchal Leclerc

14000 Caen

© Editions EMS, 2024

Tous droits réservés

www.editions-ems.fr

ISBN : 978-2-38630-082-0

(versions numériques)

Sommaire

Introduction

Chapitre 1. Le contrôle interne

1. Le rôle du contrôle interne

1.1. S’assurer que les décisions prises sont correctement appliquées

1.2. Garantir un niveau minimum de qualité à la prestation effectuée ou au produit fabriqué

1.3. Déceler les anomalies de fonctionnement

1.4. Gérer et contrôler les dysfonctionnements

2. La construction du contrôle interne

2.1. Les caractéristiques des entreprises par rapport au marché

2.2. La relation d’agence entre le PDG et ses mandants

2.3. Les outils du contrôle interne

3. La normalisation du contrôle interne, le COSO

3.1. L’environnement de contrôle

3.2. L’évaluation des risques

3.3. Les activités de contrôle

3.4. L’information et la communication

3.5. Le pilotage

4. L’audit interne

4.1. Au service de l’organisation

4.2. L’importance de l’extra-financier

4.3. Le comité d’audit

5. Les défaillances du contrôle interne

5.1. Deepwater Horizon

5.2. L’affaire Kerviel

5.3. L’affaire Preynat-Barbarin

Chapitre 2. L’audit externe

1. La demande d’audit

1.1. S’assurer que le produit généré est conforme aux normes

1.2. S’assurer que le contrôle interne est adapté et efficient

1.3. Fiabiliser la chaîne de contrôle

1.4. Réduire l’asymétrie d’information

2. Les auditeurs

2.1. La certification, expression d’une opinion devant les actionnaires et les tiers

2.2. La responsabilité du processus d’audit

2.3. Éthique et indépendance

3. L’approche par les risques

3.1. L’analyse par processus

3.2. L’identification et la mesure des risques

3.3. Éthique et déontologie de l’auditeur

4. Le rôle de l’audit dans la prévention des crises économiques

4.1. Préambule : le rôle des transformations économiques sur la continuité d’exploitation, le cas Majorette

4.2. La faillite d’Enron et la disparition d’Arthur Andersen

4.3. La crise des subprimes et Lehman Brothers

Chapitre 3. La mise en œuvre de l’audit comptable et financier

1. La démarche d’audit comptable et financier

1.1. La prise de connaissance de l’entreprise

1.2. L’évaluation du contrôle interne

1.3. Les tests de validation

2. La formalisation de l’audit

2.1. Les techniques de valorisation et de modélisation

2.2. La confirmation externe

2.3. La recherche de la fraude (ISA/NEP 240)

2.4. Les contrôles spécifiques

3. Les cycles comptables et les processus

3.1. La validation des états comptables

3.2. Le découpage par cycles

3.3. Vers une approche par les processus

4. La normalisation de l’audit comptable et financier

4.1. La normalisation des états financiers à auditer

4.2. Les principes généraux de l’audit des états comptables et financiers

4.3. La qualité de l’audit comptable et financier

4.4. Un cas d’école : le rapport du H3C sur les défaillances des auditeurs dans l’affaire William Saurin

Chapitre 4. Les facteurs affectant la qualité de l’audit : normalisation, digitalisation et extra-financier

1. Normalisation et tétranormalisation

1.1. La tétranormalisation du contrôle interne

1.2. Les limites de la normalisation et de la conformité

2. La digitalisation et le jugement professionnel

2.1. Les problématiques de la digitalisation

2.2. Les effets induits de la digitalisation sur la collaboration

3. Le contrôle et l’audit de l’information extra-financière

3.1. Les spécificités de l’information extra-financière

3.2. Les enjeux de la responsabilité

3.3. Les exigences d’une nouvelle démarche en audit

3.4. L’affaire FTX – SBF

Conclusion. Vers une évolution du rôle de l’audit

Introduction

Dans une économie mondialisée, où les relations sociales se distendent et où les normes morales et sociales connaissent des évolutions très fortes, le besoin de confiance apparaît plus que jamais nécessaire.

Dans une société close, la confiance réside dans le respect des normes sociales en vigueur. La parole donnée peut être un engagement ferme et définitif, car les coûts sociaux pour chaque individu, en cas de rupture de la parole donnée, sont élevés. Dans une économie ouverte et mondialisée, pour que les transactions puissent se dérouler, il est nécessaire de disposer de mécanismes permettant de pallier cette disparition des normes morales. Le contrôle interne et l’audit constituent deux facteurs complémentaires qui permettent de réinjecter de la confiance dans les processus, les activités, les transactions que réalisent les organisations, que ce soit en leur sein ou avec des tiers.

En formalisant les procédures, les mécanismes de contrôle et la supervision, le contrôle interne apporte la garantie que le produit ou le service réalisé correspond bien aux caractéristiques qui lui sont attribuées. C’est l’existence d’un processus de contrôle interne fiable (doublé d’un processus d’audit externe sous forme de tests) qui permet de garantir au client que sa voiture fabriquée en République tchèque ou en Chine est aussi fiable que la voiture fabriquée dans l’usine française. De même, ce sont les procédures de contrôle interne qui garantissent au consommateur que les fraises en provenance d’Espagne offrent le même respect de la réglementation européenne que celles cultivées en Provence¹.

Dans le domaine comptable et financier, ce sont les procédures de contrôle interne qui assurent la possibilité d’un marché financier mondialisé, où l’épargnant français peut acheter des actions d’Apple sans pour autant comprendre toute la complexité des activités de cette entreprise. En considérant que les procédures de contrôle interne sont efficaces, l’épargnant suppose que l’information comptable et financière qui est communiquée reflète la réalité des transactions économiques réalisées par l’entreprise.

L’audit apparaît alors comme la garantie (le plus souvent externe) que les procédures de contrôle interne fonctionnent et sont adaptées, et que le produit ou le service réalisé respecte les normes en vigueur. En l’absence d’un système de contrôle interne pertinent, l’audit ne peut que constater les risques et éventuellement mesurer ponctuellement les dérives. L’audit trouve donc sa pleine justification quand il s’appuie sur un système de contrôle interne adapté en permanence à l’évolution de l’organisation et de son environnement.

L’audit et le contrôle interne sont les deux piliers qui soutiennent la crédibilité de toute information. L’audit, car il s’agit d’un regard extérieur sur la qualité de l’information collectée, traitée et transmise ; et le contrôle interne, car il regroupe l’ensemble des procédures et des mécanismes mis en œuvre par chaque entreprise pour s’assurer de la pertinence du processus de collecte, de traitement et de transmission de l’information. Le contrôle interne doit permettre de s’assurer que toutes les transactions sont bien appréhendées, qu’elles sont correctement valorisées et qu’elles font l’objet d’un suivi conforme aux normes en vigueur (qu’il s’agisse des normes internes à l’organisation, des normes spécifiques à un secteur d’activité ou des normes internationales).

Ce tandem contrôle interne et audit ne trouve réellement son unité qu’avec l’introduction de la troisième dimension qu’est la gouvernance. Un système de contrôle interne ne sera développé, adapté et mis à jour que s’il existe une volonté forte de le faire. De surcroît, le système de contrôle interne sera d’autant plus pertinent que les diverses parties prenantes auront été impliquées dans sa conception et dans sa mise en œuvre. De même, l’audit répond à un besoin, celui de disposer d’informations fiables et pertinentes pour les parties prenantes de l’entreprise, en particulier si elles sont associées à la gouvernance des organisations.

Sans un système de contrôle interne efficace et efficient qui apporte la garantie d’un réel pilotage de l’organisation, et sans un audit de qualité qui apporte aux parties prenantes la confiance dans l’information transmise, c’est l’ensemble du système de gouvernance de l’entreprise qui s’effondre avec les conséquences multiples sur les diverses parties prenantes : licenciements, fermetures d’usines ou d’établissements, livraisons non honorées, service après-vente disparu, impayés, perte nette pour les actionnaires et les créanciers, etc. L’audit et le contrôle interne des entreprises jouent donc un rôle essentiel dans le fonctionnement de nos sociétés.

Pourtant, cette approche idyllique du contrôle interne et de l’audit cache mal la difficulté de nos sociétés à intégrer les acteurs économiques dans leur impact sur l’environnement et la société. Alors que les normes internationales semblent être arrivées à un niveau de détail remarquable, elles s’avèrent paradoxalement incapables de répondre aux grands enjeux que les entreprises internationales font peser sur nos sociétés. Les normes sont conçues en un temps donné et un lieu donné, elles figent le temps, elles font comme s’il était possible de vivre éternellement dans le présent. En un mot, elles momifient, elles interdisent la vie².

La faillite d’Enron en 2001, la disparition du réseau d’audit Arthur Andersen en 2002, la faillite de Lehman Brothers en 2008, la fraude Madoff révélée en 2008, la faillite de Wirecard (entreprise financière allemande) en 2020 ou de FTX (plateforme d’échange de monnaies virtuelles) en 2022, ne sont que les affaires médiatiquement les plus importantes de ces dernières décennies où les scandales comptables et financiers ont abondé. En France, la perte nette de 5 milliards d’euros subie par la Société Générale à la suite de la fraude de l’un de ses courtiers, les pertes subies par les autres banques à la fin de l’année 2008 (notamment Dexia et Natixis), ou l’amende record de 9 milliards d’euros payée par BNP en 2015 aux États-Unis, ont révélé la fragilité de l’information comptable et financière et la difficulté à rendre compte fidèlement de la situation d’une entreprise.

Se former au contrôle interne et à l’audit ne devrait donc pas d’abord consister en l’apprentissage de normes qu’il suffirait d’appliquer, mais plutôt en la formation du jugement, de la capacité humaine à appréhender un système complexe pour en percevoir les forces et les faiblesses et pour en évaluer les risques qui pèsent sur les diverses parties prenantes. Cet ouvrage présente donc les éléments qui vont guider l’action de l’organisation pour concevoir et mettre en œuvre les procédures et les contrôles et lui permettre d’avoir une action qui s’inscrive dans la durée.

Cela permet de distinguer ce qui relève du « comment faire » de ce qui relève du « pourquoi le faire ». Cette distinction permet d’expliquer qu’un même principe de contrôle interne puisse parfois être absolument nécessaire et, à d’autres instants, s’avérer contre-productif et inefficient. Un principe érigé en norme peut s’avérer mortifère quand la norme devient un absolu. À l’inverse, un principe posé comme un repère sur l’horizon peut alerter sur les dérives, les situations susceptibles de remettre en cause la pérennité de l’organisation et son inscription dans la durée.

La normalisation n’a néanmoins pas le même impact sur le processus de contrôle interne et sur celui de l’audit. Le contrôle interne n’est pas un processus extérieur à l’organisation. Il s’agit d’un processus interne dont la finalité est la qualité des processus productifs, financiers et communicationnels. C’est donc par son absence ou par ses défaillances que l’on appréhende fréquemment le rôle du contrôle interne. Un mauvais système de contrôle interne entraîne la possibilité que des décisions prises ne soient pas appliquées, que des biens ou des services ne soient pas conformes aux attentes des clients, que les processus ne répondent pas aux cahiers des charges, que l’information produite ne rende pas compte de la réalité des processus et des transactions.

La normalisation ne permet pas de répondre à toutes les défaillances de contrôle interne car c’est le contexte qui justifie l’existence de tel ou tel contrôle. Si la normalisation peut donner des principes de bon contrôle interne sous forme d’inventaire, cet inventaire est toujours insatisfaisant, car les difficultés ne sont jamais abstraites mais elles sont liées à des conjonctions de facteurs qui dépendent du secteur d’activité, de la conjoncture, des normes sociales formelles et informelles, de la culture de l’entreprise et de l’ambiance de travail, etc.

À l’inverse, l’audit exige des normes pour pouvoir confronter la réalité de ses observations à des standards. De plus, en tant que processus extérieur à l’organisation, l’audit répond à des normes de qualité propres à sa profession. L’audit est donc confronté à une double normalisation : celle qui lui permet de définir la qualité du produit ou du service audité (par exemple les normes comptables internationales pour évaluer la qualité des états financiers) et celle qui définit la manière de réaliser son processus d’audit (les normes d’exercice professionnel). Mais le poids de cette double normalisation fait peser sur l’audit un risque majeur, celui de se transformer en un outil technique au détriment du jugement professionnel capable de réaliser la synthèse entre des informations et des observations multiples. L’emprise de la digitalisation et des logiciels d’intelligence artificielle rend désormais ce risque hautement probable. Tout processus d’audit tend à devenir un exercice de contrôle de la conformité à des normes au détriment de la satisfaction des attentes des parties prenantes.

Notre conviction est que le processus d’audit est indispensable au vivre-ensemble d’une société car l’audit permet de conforter la confiance. Cette confiance ne repose pas que sur des éléments techniques mais aussi sur la capacité à porter un jugement. C’est à partir d’un faisceau d’éléments tendant à confirmer ou infirmer la représentation qui est faite d’un processus sous-jacent qu’un jugement professionnel peut être élaboré en se détachant de chacun de ces éléments pris isolément. En ce sens, le développement de l’information extra-financière constitue une remise en cause majeure du fonctionnement actuel de l’audit. Soit les cabinets d’audit continuent sur la voie de la conformité à outrance, et la demande d’informations extra-financières risque de se transformer en un exercice de conditionnement social, environnemental et financier des organisations ; soit les cabinets d’audit réhabilitent le rôle du jugement professionnel et permettent à l’information extra-financière d’apporter la diversité d’informations si nécessaire à l’évaluation des contextes et des responsabilités de chacun.

Cet ouvrage insiste donc sur les principes, qu’il s’agisse des principes de contrôle interne ou des principes de l’audit. Car l’audit, bien qu’étant apparemment un processus très normé, est un processus qui devrait s’adapter à la diversité des situations rencontrées. Le paradoxe est la croyance que le processus d’audit doive sans arrêt se normaliser, se complexifier et se spécialiser pour suivre les innovations techniques et technologiques des entreprises, des produits ou des services qu’il doit auditer. Ce faisant, le processus d’audit se noie dans le détail et en perd la vision globale. Le résultat est simple : on filtre le moucheron et on laisse passer le chameau. On impose des reclassements comptables et on certifie les comptes d’Enron, Lehman Brothers ou BNP.

L’ouvrage est structuré en quatre chapitres. Le premier développe le rôle du contrôle interne en expliquant son mode de construction, sa normalisation et son prolongement par le service d’audit interne. Le second chapitre porte sur l’audit externe, en analysant sa raison d’être, la caractéristique des acteurs qui le mettent en œuvre, l’approche par les risques. Ce chapitre s’intéresse aussi à la problématique de la qualité de l’audit financier et à son rôle dans la prévention des crises économiques. Le troisième chapitre traite de la mise en œuvre de l’audit comptable et financier en détaillant la démarche et les techniques utilisées, et en insistant sur l’approche par les cycles comptables et les processus. Ce chapitre se clôture par une analyse des conséquences de la normalisation à outrance de l’audit comptable et financier. Le quatrième et dernier chapitre élargit la réflexion très au-delà de la seule représentation financière pour s’interroger sur la notion de qualité de l’audit. Cela passe par la prise en compte de trois points complémentaires : la normalisation, la digitalisation et l’extra-financier.

1. Cette affirmation ne comporte aucun jugement de valeur en faveur de l’industrialisation à outrance de l’agriculture. En effet, les normes européennes peuvent être trop faibles ou incomplètes et ne pas prendre en compte des externalités négatives (érosion des sols, coût du transport, pollution, etc.). De surcroît, cette nécessité de contrôle interne se double de la nécessité du contrôle de la réglementation, ce qui suppose l’existence d’audits.

2. Cela ne signifie pas qu’elles sont inutiles. Au contraire, elles sont des guides, des repères. Il suffit de penser aux normes d’hygiène : se laver les mains avant les repas permet d’éviter la transmission de nombreuses maladies. Mais ce n’est pas suffisant ; non seulement il faut une vie saine mais, de plus, le corps a aussi besoin de se confronter de temps en temps à de petites agressions ; autrement, il développe des allergies, une forme d’incapacité à réagir au moindre traumatisme, une surréaction devant des événements bénins.

Chapitre 1. Le contrôle interne

Le contrôle interne s’avère nécessaire pour trois raisons liées à la condition humaine. Les deux premières ont toujours existé. La troisième est plus récente et permet d’expliquer pourquoi le contrôle interne a pris une telle importance dans nos sociétés modernes.

La première raison est l’inscription de la condition humaine dans le temps et dans l’espace. Parce que la condition humaine se déroule dans un temps qui ne laisse pas toute chose immuable, mais qui modifie la nature des êtres et des choses, l’être humain éprouve un besoin de contrôler les processus temporels, de maîtriser l’évolution des phénomènes qui l’entourent.

La seconde raison est la nature sociable et sociale de la condition humaine. L’être humain ne peut pas vivre en autarcie, il a besoin d’une confrontation à l’autre, d’une rencontre, d’une collaboration. L’existence d’organisations, c’est-à-dire d’entités structurées pour répondre de façon coordonnée et collégiale à des besoins humains, s’appuie sur la complémentarité de la relation à l’autre. L’autre est nécessaire pour développer de nouveaux produits, de nouveaux services, de nouvelles richesses. Mais cette collaboration avec un autre est aussi source de nombreux risques liés non seulement à la différence entre les comportements, les attentes, les cultures, mais aussi à la possibilité de l’opportunisme. La confrontation à l’autre crée des risques : l’envie, la jalousie peuvent inciter au vol ; la volonté de pouvoir peut conduire à l’esclavage. Ces risques, liés aux désirs primaires de l’être humain, nécessitent la mise en œuvre de procédures de contrôle pour les maîtriser, les canaliser.

La troisième raison est la prolifération des opérations automatisées, générées initialement par des personnes, mais qui se déroulent sans contrôle humain (ou avec un contrôle réduit au minimum). Par l’industrialisation, puis par l’informatique et la numérisation, de nombreux processus se perpétuent sans qu’il y ait nécessairement une volonté humaine immédiatement présente. L’exemple le plus emblématique est celui décrit par Stanley Kubrick (1968) dans le film 2001, l’Odyssée de l’espace1. Parce que les processus automatisés exercent un impact important sur la vie de l’être humain, il est nécessaire de prévoir des procédures de contrôle, qui, non seulement, s’assurent que les processus automatisés accomplissent leurs fonctions conformément aux instructions qui ont été saisies, mais qui garantissent également que ces processus automatisés peuvent faire l’objet d’une reprise de contrôle par un responsable humain dans le cas d’événements imprévus exigeant une réponse différente de celle initialement envisagée et programmée dans les automates.

1. Le rôle du contrôle interne

Le contrôle interne renvoie à un processus propre à chaque organisation. Alors que le contrôle externe met en jeu des tiers, chargés de porter un regard critique sur le fonctionnement d’une organisation, on pourrait penser que le contrôle interne ne regarde que l’organisation concernée. Il n’en est rien parce que le contrôle interne est fondamental pour permettre à l’organisation de maîtriser ses rapports et ses transactions avec les tiers. C’est parce qu’une entreprise a une maîtrise de ses processus qu’elle peut s’engager dans des transactions avec d’autres entités sans être condamnée à disparaître mais au contraire en assurant sa survie et son développement.

Le contrôle interne est donc un processus propre à chaque organisation, mais qui concerne les rapports de cette organisation avec ses parties prenantes. Il a un triple rôle :

Contrôler la transmission de l’information : s’assurer que les décisions prises sont correctement appliquées ;

Contrôler la qualité du produit : garantir un niveau minimum de qualité à la prestation effectuée ou au bien fabriqué ;

Contrôler le fonctionnement des processus et de l’entreprise : déceler les principales anomalies de fonctionnement et éventuellement prévoir des procédures de résolution des dysfonctionnements.

1.1. S’assurer que les décisions prises sont correctement appliquées

Les dirigeants prennent des décisions pour assurer la pérennité et le développement de l’entreprise. Les salariés exécutent des tâches, coordonnent des activités ou des services, supervisent d’autres salariés. Mais leur environnement est fréquemment différent de celui des dirigeants, particulièrement dans les grandes entreprises. Les employés peuvent prendre des décisions ou effectuer des actions cohérentes avec leur environnement local, mais en contradiction avec les directives émanant des dirigeants de l’entreprise. Le contrôle interne permet de s’assurer qu’il existe une certaine cohésion entre la stratégie conçue par les dirigeants et la réalité des actions effectuées par les employés. Il permet de vérifier que la coordination hiérarchique, formelle et informelle, fonctionne correctement et assure une coordination efficace entre les individus. Il garantit que les salariés, qui représentent l’entreprise vis-à-vis de l’extérieur, agissent dans l’intérêt de l’entreprise et mettent en œuvre les décisions prises par les dirigeants.

1.1.1. L’entreprise est une communauté d’individus liés par un contrat de travail et coordonnés par des relations formelles et informelles

Chaque entreprise est caractérisée par les individus qui la composent et par les réseaux qui les unissent. Le pouvoir hiérarchique est le premier mécanisme de coordination des salariés. Les relations qui unissent les employés d’un même service sont tout à la fois formelles, quand il s’agit de la répartition des tâches et de la coordination des travaux à effectuer, et informelles quand il s’agit de menus services que les employés peuvent se rendre entre eux.

Encadré 1.1.

La coordination

Dans un corps humain, les mouvements sont coordonnés par la tête sans qu’il soit nécessaire de faire un effort particulier. Au sein d’une entreprise, la coordination n’est pas aussi harmonieuse puisque chaque individu poursuit des objectifs qui lui sont propres et qui peuvent être en contradiction avec ceux de l’entreprise. Il est donc nécessaire de prévoir des procédures pour que chacun des membres de l’entreprise agisse de façon concordante.

On appelle relations informelles les relations qui ne font pas l’objet d’une mention explicite et qui ne se prêtent pas à une description précise. La coordination formelle régit les rapports fréquents et aisément identifiables. À l’inverse, les relations informelles sont vitales pour l’entreprise pour gérer les situations spécifiques exigeant une réponse particulière et faisant appel à des compétences disséminées.

La coordination informelle est souvent susceptible d’entrer en conflit avec la coordination hiérarchique. Pour assurer l’unité de l’organisation, la coordination hiérarchique doit conserver la primauté. Mais elle présente des lourdeurs d’autant plus importantes que les problèmes à résoudre nécessitent des relations transversales étendues. En effet, le principe de coordination hiérarchique entre deux individus appartenant à des services différents suppose que l’on remonte le long de la chaîne hiérarchique jusqu’à ce que l’on soit en présence du plus petit responsable hiérarchique commun aux deux employés. Dans certains cas, pour des problèmes mineurs, ce système aboutit au PDG qui constitue l’ultime recours pour résoudre les problèmes de coordination entre services. La coordination informelle permet donc de court-circuiter la chaîne hiérarchique pour rechercher entre les acteurs impliqués une solution aux problèmes rencontrés.

Le principal risque des relations informelles, en termes de contrôle interne, est le dévoiement des procédures de décision ou de mise en application des décisions. Dans de nombreuses entreprises, des employés exercent un pouvoir nettement supérieur à celui qui va de pair avec leur statut hiérarchique2. Ce pouvoir résulte soit de relations informelles fortes nouées avec d’autres employés de l’entreprise ou avec des tiers externes à l’entreprise, soit d’une compétence vitale pour l’entreprise.

Un des objets du contrôle interne est de fixer des frontières au pouvoir informel que détiennent les employés. Les solutions passent par la désignation de responsables chargés de gérer les relations transversales (processus dénommé gestion de projets), par le rattachement direct des employés indispensables à un échelon hiérarchique supérieur, ou par la réorganisation des processus.

1.1.2. Les dirigeants décident, les salariés mettent en œuvre

L’élaboration de la stratégie suppose la définition des objectifs à atteindre. Cette définition incombe au conseil d’administration, en tant que représentant des actionnaires, ou aux associés. Mais, une fois les objectifs arrêtés, ce sont les dirigeants qui conçoivent la stratégie pour les atteindre. Pour être appliquée, une stratégie doit respecter la cohérence de l’organisation. Cela implique que les éléments de la stratégie concernant un service particulier soient effectivement transmis, et que l’action des différents services soit coordonnée. Mais, pour pouvoir faire évoluer la stratégie dans le temps, il est également nécessaire de disposer d’une remontée des informations.

Une stratégie tient compte de l’ensemble des informations disponibles tant internes qu’externes. Au fur et à mesure que la stratégie est mise en place et qu’elle donne lieu aux actions définies, les informations se précisent et d’autres informations apparaissent. Le rôle du contrôle interne est non seulement de s’assurer que la stratégie définie est mise en œuvre, mais également que les informations stratégiques remontent à la direction générale.

Ce contrôle de la remontée de l’information est essentiel, car les acteurs locaux n’ont pas nécessairement intérêt à ce que toute l’information remonte (cette information peut faire apparaître leur difficulté à agir dans un environnement complexe, ou leur difficulté à mettre en œuvre une stratégie inadaptée à l’environnement local). De plus, les acteurs locaux n’ont pas nécessairement conscience des informations pertinentes pour la direction générale. Une information jugée connue de tous à un niveau local ne sera pas nécessairement transmise à l’échelon hiérarchique supérieur si elle est supposée évidente, de même pour une information jugée localement accessoire. Consciemment ou inconsciemment, les employés filtrent l’information transmise à leur hiérarchie. Le rôle du contrôle interne est de s’assurer que ce filtre ne conduit pas à l’omission...