Éditorial : Marie-Cécile de Vienne et Margaux Lidon
Fabrication : Anne Pachiaudi
Mise en page : Belle Page
Conception de couverture : mokmok.agency

Les QR codes et liens hypertexte permettant d’accéder aux sites Internet proposés dans cet ouvrage n’engagent pas la responsabilité de Dunod Éditeur, notamment quant au contenu de ces sites, à leur éventuel dysfonctionnement ou à leur indisponibilité d’accès. Dunod Éditeur ne gère ni ne contrôle en aucune façon les informations, produits ou services contenus dans ces sites tiers.

© Dunod, 2023
11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff

www.dunod.com

ISBN : 978-2-10-085707-4

Préface

L’ouvrage que vous tenez entre les mains est remarquable. Et ce à plusieurs titres. Tout d’abord, c’est une somme pratique qui met à votre disposition une palette diversifiée d’outils prêts à l’emploi. Pratique et conséquente : il y a 100 outils ! La présentation conviviale de ces outils les rend immédiatement opérationnels.

Les deux coordinatrices, avec tous les auteurs rassemblés, ont su s’appuyer sur leurs expériences de managers et de formatrices, en ajoutant un ingrédient rare, leur créativité personnelle : ainsi chaque outil est précédé d’un petit conte de mise en situation. Car « apprendre, ce n’est pas seulement comprendre, c’est surtout savoir transposer dans la vie réelle, et appliquer, quand la situation l’exige, dans le bon contexte et au bon moment ».

Deuxième point marquant, la mise en cohérence. Le livre ne présente pas un catalogue disparate, c’est un ensemble cohérent et articulé, avec une histoire, un fil conducteur. Mais ce fil n’est pas donné a priori, vous allez le tisser : un questionnaire d’auto-évaluation vous permet en démarrage de lecture d’identifier vos priorités de lecture dans le livre, selon vos besoins, vos envies, vos forces… Les points d’entrée sont donc multiples et l’ouvrage se présente comme une mosaïque en évitant d’enfermer le lecteur dans des définitions normatives (« un bon leader, c’est… ») ; chacun peut nourrir sa propre conception du leadership et du management selon son contexte, sans être prisonnier d’un seul parti pris théorique, mais en accédant à des éclairages complémentaires. En ce sens, les outils présentés sont à la fois des moyens d’action très concrets mais aussi des fenêtres qui donnent à voir différemment les situations problématiques à résoudre.

Troisième dimension clef, l’ouverture du propos permet de moduler les postures de dirigeante ou de dirigeant, en réconciliant deux grandes exigences, parfois en tension.

D’un côté, le leader doit gérer les processus, la structuration opérationnelle de tous les jours, l’attention portée aux petites choses quotidiennes qui se répètent, font partie de la vie habituelle organisationnelle quand on est responsable d’une équipe (les entretiens, les procédures, les tâches récurrentes…). C’est un périmètre d’action circonscrit, « ma business unit, mon activité, mon équipe… », avec une grande proximité relationnelle et la nécessité de parler le langage du terrain.

D’un autre côté, le leader doit aussi apparaître comme un phare qui éclaire, une capacité de projection, de réflexion prospective. Il ou elle s’efforce de « voir loin et large », au-delà de son seul périmètre habituel d’action. Et cela ne s’arrête pas là, car il faut aussi faire en sorte que les équipes adhèrent à cette vision, que chacun soit embarqué : avoir un temps d’avance est donc un atout pour pouvoir entraîner ! Selon les contextes, les situations, le dosage entre ces deux attitudes sera donc très différent.

Enfin, la Méga Boîte à outils du Manager leader n’oublie pas un point essentiel : la nécessité de pratiquer ces deux postures, structurer et inspirer, s’applique aussi à celui ou celle qui dirige. « Je pilote mon équipe, mais comment, au fond, je me pilote moi-même ? ». La réflexivité est ici une qualité essentielle à cultiver pour le leader et la dimension personnelle et subjective est une clef de réussite : je fais aussi partie de l’équation ! N’oubliez donc pas de pratiquer les outils qui peuvent vous aider dans cette démarche orientée soft skills. Citons par exemple, « le cross-over émotif », « les sphères de vie », « la transformation d’une contrainte en valeur », ou « la symétrie des attentions ».

Bonne lecture et bonne découverte !

Olivier Basso
Professeur associé au Cnam, Leadership.

Avant-propos

Attentif au développement de ses compétences de manager et à son employabilité, Thomas s’est inscrit à une conférence en ligne sur le sujet : « Quelles compétences clés pour demain ? ». Il se connecte juste à temps pour assister à la présentation des invités : ce sont tous des dirigeants de grandes entreprises ou de start-up innovantes. Dans l’ensemble, ils représentent des secteurs variés, comme les services aux personnes, la distribution, l’économie digitale, les produits de grande consommation, les énergies renouvelables.

Le journaliste débute le webinar par une question assez large :

– Dans vos entreprises, quelles compétences clés doivent avoir vos managers ?

Karim ouvre le débat :

– Nous utilisons dans notre société l’approche Design Thinking ou pensée design, inspirée des entreprises de la Silicon Valley. Cela demande à nos managers une grande agilité dans la gestion des projets. Le digital est également incontournable et nos managers doivent être en veille active en continu. Le succès de notre développement repose sur ces deux éléments.

Youri enchaîne :

– Ce qui est clair, c’est que les marchés et les technologies évoluent très vite. Le rôle de manager ne se cantonne plus à gérer une équipe : c’est la fin de l’autorité fondée sur la hiérarchie, celle-ci n’est plus suffisante. Un manager doit être un leader, un visionnaire : il doit porter l’innovation et son autorité est liée à sa capacité à motiver et à engager ses équipes.

Le journaliste sollicite Aïcha, qui donne son avis :

– Nous constatons que nous fonctionnons beaucoup plus par projet que par le passé ; il est nécessaire que les processus soient plus fluides et transversaux. Et au-delà des processus, c’est le facteur humain qui prédomine, c’est l’engagement des hommes et des femmes qui importe. C’est là que le manager du XXIe siècle a un rôle prépondérant à jouer. Il doit fonder son autorité naturelle sur une efficience avérée. On attend de lui une flexibilité accrue et une capacité à prendre des risques mesurés.

Le journaliste reprend la parole pour faire part d’une question posée en live sur les réseaux sociaux : « Comment faire sans autorité hiérarchique ? #CompétencesClés » Charlotte prend le micro :

– Dans notre entreprise, nous développons le mode collaboratif. Il existe déjà de nombreux outils collaboratifs comme les réseaux apprenants ou le Learning by Doing. Nous partageons beaucoup et c’est aussi ce qui dope notre créativité. Ainsi, les compétences clés du manager du XXIe siècle ne sont pas une liste de qualités qui s’ajoutent les unes aux autres, mais un maillage de plusieurs.

Le journaliste :

– Un maillage de toutes celles qui viennent d’être citées ?

– Oui, bien sûr, répond Charlotte. Et j’ajouterais une belle capacité à gérer son énergie et son équilibre personnel.

Huit dossiers développent ces compétences clés :

1. Agilité & transformation : Comment l’agilité facilite le changement ?

2. Innovation & Prospective : Comment conduire l’innovation, la veille et la créativité ?

3. Digital & Réseaux sociaux : Comment tirer le meilleur parti du digital ?

4. Mode collaboratif : Comment remplacer les silos par une attitude collaborative ?

5. Efficience managériale : Comment renforcer son efficacité et son efficience ?

6. Excellence relationnelle & Coaching : Comment mettre le relationnel au cœur de toute activité ?

7. Leadership & Influence : Comment développer son autorité naturelle et son influence ?

8. Équilibre personnel : Comment se gérer soi-même pour mieux gérer les situations ?

Sommaire des compléments numériques

Certains outils sont accompagnés de ressources numériques accessibles par QR Codes, qui complètent le propos :

• La transformation d’une contrainte en valeur - Outil 6 (vidéo)

• Le lean & learn - Outil 8 (vidéo)

• Parler également de ce qui ne change pas - Outil 11 (vidéo)

• La démarche d’innovation individuelle - Outil 19 (vidéo)

• Les 4 phases du process créatif - Outil 21 (vidéo)

• L’organisation de la veille professionnelle - Outil 25 (vidéo)

• Créez de la convivialité malgré la distance - Outil 37 (article)

• Les 4 défis de la matrice des priorités - Outil 56 (article)

• 10 astuces pour traiter les tâches qui vous rebutent - Outil 58 (article)

• Prenez garde aux diablotins de la décision ! - Outil 59 (article)

• Animez vos réunions pour éviter les débats stériles - Outil 62 (article)

• Servant leadership - Chef de la réussite de son équipe - Outil 66 (vidéo)

• Gérez les discussions qui dérapent ! - Outil 76 (article)

Vous aussi, ayez le réflexe
Boîte à outils

La Boîte à outils
Des outils opérationnels tout de suite

MEGA Boîtes à Outils

Manager leader - 100 outils

Coordonnée par Pascale Bélorgey, Nathalie Van Laethem

Digital en entreprise - 100 outils

Coordonnée par Catherine Lejealle

MÉTIERS

Acheteur, 3e éd.

Stéphane Canonne, Philippe Petit

Assistante, 2e éd.

Christine Harache, Hélène Tellitocci

Auditeur financier, 2e éd.

Sylvain Boccon-Gibod, Éric Vilmint

Chef de produit, 2e éd.

Nathalie Van Laethem, Stéphanie Moran

Chef de projet, 2e éd.

Jérôme Maes, François Debois

Chief Digital Officer

Emily Métais-Wiersch, David Autissier

Chief Happiness Officer

Amélie Motte, Saphia Larabi, Sylvain Boutet

Coach en entreprise, 2e éd.

Belkacem Ammiar, Omid Kohneh-Chahri

Commercial, 3e éd.

Pascale Bélorgey, Stéphane Mercier

Community Manager, 2e éd.

Clément Pellerin

Comptabilité, 2e éd.

Bruno Bachy

Consultant, 2e éd.

Patrice Stern, Jean-Marc Schoettl

Contrôle de gestion

Caroline Selmer

Création d’entreprise, 2019

Catherine Léger-Jarniou, Georges Kalousis

E-commerce

Christian Delabre

Formateurs, 3e éd.

Fabienne Bouchut, Isabelle Cauden, Frédérique Cuisiniez

Management, 2e éd.

Patrice Stern, Jean-Marc Schoettl

Manager de managers

André Hamayon, Jacques Isoré, Jean- Pierre Testa

Micro-entrepreneur

Jacques Hellart, Caroline Selmer

Pilote des systèmes d’information, 2e éd.

Jean-Louis Foucard

Publicité

Servanne Barre, Anne-Marie, Gayrard-Carrera

Responsable communication, 3e éd.

Bernadette Jézéquel, Philippe Gérard

Responsable financier, 3e éd.

Caroline Selmer

Responsable marketing omnicanal, 3e éd.

Nathalie Van Laethem, Béatrice Durand- Mégret

Responsable qualité, 3e éd.

Florence Gillet-Goinard, Bernard Seno

Ressources humaines, 2e éd.

Annick Haegel

Santé - Sécurité - Environnement, 3e éd.

Florence Gillet-Goinard, Christel Monar

Speaker-conférencier

Christine Morlet, Bernard Deloupy

TPE

Guillaume Ducre

COMPÉTENCES TRANSVERSALES

Accompagnement professionnel

Marie-Luce Barthélémy, Hélène Le Pennec

Conduite du changement, 2e éd.

David Autissier, Jean-Michel Moutot

Créativité, 3e éd.

François Debois, Arnaud Groff, Emmanuel Chenevier

Design management

Bérangère Szostak, François Lenfant

Développement durable et RSE

Vincent Maymo, Geoffroy Murat

Écrire pour le Web

Muriel Gani

Gestion des conflits, 2e éd.

Jacques Salzer, Arnaud Stimec

Inbound marketing et growth hacking

Stéphane Truphème, Philippe Gastaud

Innovation, 2e éd.

Géraldine Benoit-Cervantes

Intelligence collective

Béatrice Arnaud, Sylvie Caruso-Cahn

Intelligence économique

Christophe Deschamps, Nicolas Moinet

Lean, 2e éd.

Radu Demetrescoux

Leadership, 2e éd.

Jean-Pierre Testa, Jérôme Lafargue, Virginie Tilhet-Coartet

Management de la relation client, 2e éd.

Laurence Chabry, Florence Gillet-Goinard, Raphaëlle Jourdan

Management transversal, 2e éd.

Jean-Pierre Testa, Bertrand Déroulède

Marketing digital

Stéphane Truphème, Philippe Gastaud

Mind mapping, 2e éd.

Xavier Delengaigne, Marie-Rose Delengaigne

Mon parcours professionnel

Florence Gillet-Goinard, Bernard Seno

Négociation, 2e éd.

Patrice Stern, Jean Mouton

Organisation, 2e éd.

Benoît Pommeret

Prise de décision

Jean-Marc Santi, Stéphane Mercier, Olivier Arnould

Réseaux sociaux, 4e éd.

Cyril Bladier

Sécurité économique

Nicolas Moinet

Stratégie, 3e éd.

Bertrand Giboin

Stratégie Big Data

Romain Rissoan, Romain Jouin

Stratégie digitale omnicanale

Catherine Headley, Catherine Lejealle

Supply chain

Alain Perrot, Philippe Villemus

DÉVELOPPEMENT PERSONNEL

Bien-être au travail

Clothilde Huet, Gaëlle Rohou, Laurence Thomas

Confiance en soi

Annie Leibovitz

Développement personnel en entreprise

Laurent Lagarde

Efficacité professionnelle

Pascale Bélorgey

Gestion du stress

Gaëlle du Penhoat

Gestion du temps, 2e éd.

Pascale Bélorgey

Intelligence émotionnelle, 2e éd.

Céline Peres-Court, Martine-Eva Launet

Marketing de soi

Nathalie Van Laethem, Stéphanie Moran

Motivation

Sophie Micheau-Thomazeau, Laurence Thomas

Pleine conscience au travail

Sylvie Labouesse, Nathalie Van Laethem

Psychologie positive au travail

Béatrice Arnaud, Eric Mellet

Manager leader : où vous situez-vous ?

Dossier 1 – Agilité et transformation

Dossier 2 – Innovation & Prospective

Dossier 3 – Digital & Réseaux sociaux : comment tirer le meilleur parti du digital ?

Dossier 4 – Mode collaboratif

Dossier 5 – Efficience managériale

Dossier 6 – Excellence relationnelle & coaching

Dossier 7 - Leadership & Influence

Dossier 8 – Équilibre personnel

Résultat

Pour chaque question notez le nombre de points comme indiqué :

✓ Jamais : 0 point

✓ Parfois : 1 point

✓ Souvent : 2 points

✓ Toujours : 3 points

✓ Puis additionnez les points par dossier dans la colonne de droite. Votre total par dossier est compris entre 0 et 9.

À vous de choisir par quel dossier vous voulez commencer, en fonction de votre actualité, de vos priorités et de vos envies : vous pouvez choisir de commencer par consolider vos points forts ou au contraire combler une compétence encore peu développée. Vous pouvez choisir de vous concentrer sur un dossier qui est d’actualité pour vous.

Des pages de prise de note à la fin du livre vous permettent de faire le bilan au fil de votre lecture des points clés que vous choisissez de retenir pour votre pratique personnelle. Vous pourrez y revenir plus tard et noter vos progrès.

Dossier
1

Agilité et transformations

“

Le secret du changement consiste à concentrer son énergie pour créer du nouveau, et non pas pour se battre contre l’ancien.

Dan Millman

–  Hé ! Lulu !

Lucile se retourne et sourit à un garçon qui la dépasse de deux têtes.

–  Je suis content de te voir ! s’écrit Jamel. Mon manager m’a confié un projet et j’ai besoin de tes conseils… Le changement qu’il veut opérer dans notre unité va bousculer pas mal d’habitudes installées depuis un bout de temps.

–  C’est déjà bien de le reconnaître. Ça te permet de préparer avec le commanditaire la communication du changement.

–  Tiens, je ne voyais pas les choses comme ça. Ce qui me soucie, c’est que j’ai réalisé une étude socio-dynamique, et… la plupart des gens sont convaincus du bien-fondé de leurs pratiques.

–  Alors je te conseille de commencer par faire bouger les croyances des personnes impactées. J’ai déjà un testé un outil de créativité qui permet de transformer une contrainte en valeur, c’est très puissant ! Je t’expliquerai après la conférence, elle va bientôt démarrer.

Les deux jeunes gens se joignent aux Alumni qui entrent dans l’amphithéâtre.

–  Merci Lucile ! Et toi, quels sont tes nouveaux défis depuis la dernière fois ? Tu m’avais présenté les compétences du chef de projet en 4 axes. Tu as progressé ?

–  Oui, sourit-elle à Jamel, et ce n’est pas fini ! C’est pour ça que je suis là. Mon organisation me demande d’être de plus en plus agile. Il faut que je trouve quelqu’un pour me parler des projets hybrides.

–  Vous avez trouvé ! intervient un homme derrière eux. Nous en avons mis en place dans notre entreprise. Depuis, nos livrables correspondent mieux aux besoins des clients du projet, et nos commanditaires sont rassurés par l’aspect prédictif du cadrage.

Lucile prend rendez-vous avec cet ancien diplômé de leur école pour approfondir le sujet avec lui. Car pour l’heure, le moment est venu d’écouter la conférence d’un dirigeant qui a franchi le cap de l’entreprise libérée.

Les outils

1 L’entreprise agile

2 L’entreprise libérée

3 La communication du changement

Outil
1

L’entreprise agile

“

Rien n’est permanent, sauf le changement.

Héraclite

En quelques mots

Une entreprise agile est capable de s’adapter rapidement à des changements inattendus de son environnement tout en préservant une continuité stratégique, opérationnelle et humaine. Elle est en mesure de mobiliser l’intelligence collective pour créer de la valeur et évoluer sans cesse. En effet, l’accélération des rythmes de l’économie, la montée en puissance du digital conduisent les entreprises à devenir plus adaptables et flexibles.

À l’origine, les méthodes agiles viennent de projets de développement de logiciels informatiques avec pour dénominateur commun l’Agile Manifesto (2001).

Les valeurs et principes du manifeste Agile

Description à venir POURQUOI L’UTILISER ?

Objectifs

• Faire du changement un allié souhaité plutôt qu’un ennemi contraint.

• Innover de manière permanente et s’appuyer sur des feedbacks rapides.

• Généraliser la culture client dans une organisation par processus où chacun est client de l’autre et réciproquement.

• Coopérer et rechercher un optimum collectif plutôt qu’un optimum par fonction.

• Déployer des équipes pluridisciplinaires et la collaboration entre les membres.

• Encourager le développement personnel des individus.

• Se focaliser sur la valeur.

Contexte

Se voulant pragmatique, l’entreprise agile implique au maximum le client et permet une grande réactivité à ses demandes. Le management agile couple les valeurs agiles aux techniques de l’amélioration continue de la qualité. On constate aujourd’hui un élargissement de l’utilisation de l’agile à l’ensemble de la structure de l’entreprise.

Description à venir COMMENT L’UTILISER ?

Étapes

Une entreprise agile est une entreprise capable de prendre des risques pour conquérir de nouveaux marchés et qui a donc développé en son sein une culture de l’essai/erreur du prototypage.

1. Créer au départ un sentiment d’urgence. S’appuyer sur des dysfonctionnements existants, rencontrer des clients permet de mettre en avant les vrais problèmes.

2. Conduire le changement par une petite équipe solide, soudée, convaincue de ce besoin.

3. Définir la vision est un point primordial et cela ne doit pas se limiter à « passer à l’agilité ».

4. Communiquer la vision en utilisant l’ensemble des vecteurs de communication disponibles (blog, newsletter, affichage…) et maintenir une communication continue et complète sur tous les sujets en rapport avec la transformation.

5. Encourager toute action allant dans le sens de la vision en s’appuyant sur les personnes les plus motivées par le changement. Communiquer sur les éléments positifs de la transformation est primordial car cela va créer un effet d’entraînement.

6. Adapter la stratégie de transformation et ancrer les pratiques pour qu’elles perdurent dans le temps. L’équipe de transformation doit organiser un passage de relais vers une organisation plus stable dans le temps qui aura pour rôle de veiller au maintien et à l’évolution des bonnes pratiques.

Méthodologie et conseils

L’entreprise agile est constituée d’unités à taille humaine (une dizaine de personnes) dotées d’une culture d’agilité et possédant un objectif commun clair. Elle est orientée client, écoute son environnement et noue des partenariats avec d’autres unités pour l’aider à répondre aux menaces et aux opportunités. Elle co-développe ainsi sans cesse de nouvelles solutions.

Avant de vous lancer…

✓ Diversifiez l’équipe avec des experts de l’agilité, des spécialistes (capable d’expliquer et d’accompagner), des personnes charismatiques et reconnues, des leaders et des communicants.

✓ Apprenez à vous adapter de façon efficiente et réactive à l’évolution constante des objectifs et du périmètre de l’activité.

Outil
2

L’entreprise libérée

“

L’excès de règlements est pour les 3 % qui cherchent à contourner les contrôles ordinaires.

Gordon Forward

En quelques mots

L’entreprise libérée, concept développé par Brian M. Carney et Isaac Getz, remet en question les modèles de management traditionnels.

Les collaborateurs sont libres et responsables d’entreprendre les actions qu’ils estiment les meilleures pour l’entreprise. C’est la fin des procédures et hiérarchies inutiles ; les managers, quand il y en a encore, sont au service des salariés. L’hypothèse est que l’humain est central et que la confiance rapporte plus que le contrôle. La satisfaction des besoins fondamentaux est à la fois but et levier. Le bonheur au travail est facteur d’engagement et de performance.

Les besoins fondamentaux satisfaits par l’entreprise libérée

Description à venir POURQUOI L’UTILISER ?

Objectifs

• Donner le pouvoir aux collaborateurs pour décider des initiatives et innovations pertinentes, les laisser construire eux-mêmes le « comment » au service d’un « pour quoi » co-élaboré (le sens, la vision).

• Accroître la performance de l’entreprise en développant le bonheur au travail et satisfaire les besoins fondamentaux.

• Avoir des modes de gouvernance en phase avec la responsabilisation des collaborateurs.

• Travailler dans un environnement qui favorise l’engagement, l’énergie et le plaisir au travail.

Contexte

Le processus de « libération » peut se faire sur l’ensemble d’une entreprise ou sur l’une de ses unités de fabrication. Le plus souvent, cette décision est prise lorsque le dirigeant a la conviction profonde que ce mode de fonctionnement sera efficace et est en phase avec ses valeurs et/ou lorsque l’entreprise connaît des difficultés économiques et qu’après avoir tout essayé (y compris des plans de licenciement), il pense que cette façon de fonctionner donnera une nouvelle chance à l’entité qu’il dirige. Souvent, le dirigeant a été inspiré par des pairs qui ont déjà osé. Certaines entreprises, telle Buurtzorg, sont conçues dès l’origine sur ce mode, notamment aux Pays-Bas.

Description à venir COMMENT L’UTILISER ?

Modalités

Il n’y a pas de chemin type mais autant de situations que de dirigeants et de contextes.

• Le dirigeant travaille sur sa propre transformation personnelle. L’une des clés est le chemin personnel qu’il fait lui-même. Il réalise un travail en profondeur sur son ego, son rapport au pouvoir, ses peurs, son besoin de contrôle et y associe son équipe projet.

• Le dirigeant a une vision élaborée autour de quelques axes simples, forts, compréhensibles de tous et désirables. Elle est partagée et enrichie par l’ensemble des collaborateurs qui détiennent chacun une part de la réalité et des aspirations. Ils deviennent co-créateurs d’un avenir souhaité.

• Le dirigeant confie à des volontaires la réorganisation en organisation plate et la conservation de ce qui crée de la valeur.

• Les collaborateurs choisissent leurs leaders qui changent de rôle.

Méthodologie et conseils

Ce processus peut générer résistances et souffrance, notamment pour le management intermédiaire mis en cause dans son rôle traditionnel et qui perd son pouvoir de contrôle et de sachant. Les leaders qui conduisent les processus de libération utilisent les processus d’intelligence collective comme la co-construction de la vision, le dialogue créatif. Les collaborateurs accroissent leurs compétences pour prendre des décisions dans des domaines qui ne sont pas les leurs. Il est utile de les y aider.

Avant de vous lancer…

✓ Considérez les collaborateurs responsables et créatifs, osez la confiance.

✓ Prévoyez des coachs internes ou externes pour aider certains collaborateurs qui se sentent mal dans ce nouvel environnement, ne supportent pas les nouvelles règles du jeu, les situations inconnues et non planifiées.

✓ Accompagnez l’évolution des rôles et missions, et les peurs associées.

Description à venir COMMENT ÊTRE PLUS EFFICACE ?

Un élément essentiel est de créer les conditions qui vont permettre l’expression des idées et des propositions des collaborateurs. Il ne s’agit plus de dire comment ils doivent faire mais de les écouter en parité, de leur donner les moyens en développant leurs compétences à prendre les décisions nouvelles qui leur sont confiées ou dont ils s’emparent. Il est utile d’avoir une boussole pour guider les transformations de différentes natures (la carte ci-contre peut jouer ce rôle).

S’appuyer sur la théorie Y de la motivation

Développée par Douglas McGregor dans les années 1960, la théorie X présuppose que l’homme n’aime pas travailler et qu’il faut l’y obliger et le contrôler. Il recherche la sécurité, l’absence de prise de risque et ne mobilise son intelligence que pour contourner les règles qui le gênent. Elle induit un mode de management autoritaire qui lui-même accentue l’aversion au travail. La théorie Y, quant à elle, considère que l’homme a une motivation intrinsèque pour le travail et peut se réaliser s’il est associé aux buts de l’organisation. Un travail satisfaisant accroît l’engagement des collaborateurs qui recherchent les responsabilités dans un environnement qui leur est favorable et s’auto-organisent, s’auto-contrôlent lorsque prévaut la confiance, confortant ainsi les dirigeants qui s’appuient sur cette théorie.

Change-toi et les autres changeront… ou pas !

Les leaders qui s’engagent dans ces démarches ont un point commun : ils comprennent qu’ils doivent travailler sur eux et se poser des questions autour de « quel chemin de libération interne dois-je faire moi-même ? », ce qui passe par exemple par « quelles sont les croyances dont je dois me libérer ? Quelles émotions dois-je libérer, accepter, accueillir ? Quelles sont les valeurs auxquelles je tiens absolument ? Quelles sont mes peurs ? », etc. Il n’est plus question de convaincre les autres de rentrer dans la démarche par des paroles mais essentiellement par sa manière d’être, de faire, et par la cohérence entre les actes et les paroles. Le dirigeant va proposer un chemin, une direction, mais tous n’iront pas et certains finiront par quitter le projet.

Pas de transformation collective sans travail sur les croyances collectives de l’entreprise

Comment libérer réellement la responsabilisation et l’initiative si des tabous, des croyances cachées, n’ont pas été exprimés et levés ? Par exemple, dans une entreprise est identifiée la croyance que les ingénieurs qui y travaillent sont les meilleurs, les cadors. Comment dès lors avoir une position sincère de curiosité et de respect pour les autres collaborateurs, apprendre d’eux et avec eux ? Cette croyance limitante maintient infantilisation et désengagement du reste du personnel, sentiment de supériorité (et de non-remise en question) des ingénieurs et managers issus des filières dites d’excellence.

La suppression des signes visibles de pouvoir est souvent l’une des premières marques du processus : le directeur n’a plus de bureau, les parkings attribués aux cadres ou les voitures de fonction sont supprimés.

Description à venir Auto-évaluation

La carte des « territoires de la libération »

Cette matrice peut être utilisée comme outil de diagnostic. Elle permet, individuellement et collectivement, de repérer ce qui est à l’œuvre de façon profonde (niveau 2) et qui se traduit par des comportements, pratiques, façons de faire visibles (niveau 1). Chaque quadrant peut faire l’objet d’un autodiagnostic et d’un dialogue en équipe.

Certaines entreprises vont plutôt démarrer par un quadrant mais dans une dynamique systémique, des changements dans l’un des quadrants en entraînant d’autres. Le choix de démarrer par l’un ou l’autre des quadrants dépend de chaque contexte. Repasser régulièrement les différents quadrants permet de voir où en sont les personnes et l’organisation, et de repérer les zones aveugles ou en jachère. Les différentes transformations influent les unes sur les autres et sont interconnectées. Si les entreprises s’engagent sur les évolutions collectives au niveau des organisations, fonctionnement, pratiques… et s’en tiennent là, des changements se font mais restent en surface. Ils auront du mal à s’ancrer, ce qui peut créer de la frustration.

Outil
3

La communication du changement

“

La vie ce n’est pas d’attendre que les orages passent, c’est d’apprendre comment danser sous la pluie.

Sénèque

En quelques mots

La communication du changement répond aux questions clés que suscite toute modification d’un système ou d’une organisation :

• Pourquoi changer ?

• Comment diminuer les résistances ?

• Comment rassurer et réduire les peurs ?

• Comment mesurer le chemin déjà parcouru et le valoriser ?

Il s’agit d’éclairer et de donner du sens à chaque étape de la conduite du changement en utilisant une approche systémique de la communication.

COmmuniquer sur ce qui va changer au quotidien

Description à venir POURQUOI L’UTILISER ?

Objectifs

La réussite de tout changement repose sur la mobilisation des salariés, leur engagement et leur implication.

La communication n’accompagne pas le changement. Elle participe à sa mise en œuvre en lui donnant du sens. Elle apporte des réponses aux questions des acteurs concernés et permet de visualiser la transformation.

Contexte

Dans un monde où les révolutions technologiques s’accompagnent de modifications en profondeur des usages, des règles du marché et de l’environnement, les entreprises doivent s’adapter en permanence. Et trouver les mots justes et les arguments pour mobiliser leurs salariés et les convaincre de s’engager dans un processus de changement.

Description à venir COMMENT L’UTILISER ?

Étapes

1. Nommer votre projet (un nom et un slogan) : donner une identité au changement va marquer les esprits et faciliter sa promotion.

2. Identifier vos cibles : repérez les militants (ceux qui ont un intérêt au changement), les hésitants et les résistants. Il faudra faire preuve de pédagogie et d’écoute tout au long du processus.

3. Expliquer votre vision du changement : qu’est-ce qui va changer dans le futur, en quoi ce futur est-il désirable pour chacune des parties prenantes, comment allez-vous atteindre ce futur (quels sont vos objectifs ? sont-ils atteignables ?). Acceptez des marges de manœuvre pour tenir compte des propositions de vos interlocuteurs.

4. Ajuster vos messages en fonction de l’avancement du projet de changement et de vos interlocuteurs.

• Au démarrage : donnez votre vision du changement, expliquez ce qui va changer au quotidien (communication mobilisatrice et explicative).

• Durant le processus : comment chacun est-il concerné dans son quotidien ? (communication sécurisante) ; ce que vous avez déjà réalisé depuis le début du processus (communication gratifiante visant à donner des signes de reconnaissance).

5. Choisir des outils de communication qui contribuent à valoriser la transformation et à écrire son histoire. Variez les canaux à utiliser (communication managériale, dispositifs participatifs, événements, vidéos, charte…). Demandez-vous si votre message peut être compris en moins de 5 minutes.

6. Maintenir votre cap-tout en ajustant votre communication au fur et à mesure. La communication ne doit être ni trop rigide ni trop souple.

Méthodologie et conseils

• Évitez de recourir aux jugements et de critiquer l’existant. Le changement est rendu nécessaire par l’évolution de l’environnement.

On change non pas pour faire mieux, mais pour faire différemment. Vous éviterez ainsi de laisser entendre à vos salariés qu’ils travaillaient « mal » jusqu’ici.

• Appuyez-vous sur vos valeurs pour ancrer le changement dans la culture de votre entreprise.

Avant de vous lancer…

✓ Vous ne pourrez pas convertir du jour au lendemain aux charmes de la mondialisation des salariés attachés aux spécificités locales de leur région.

✓ En revanche, vous pourrez leur expliquer ce qui va concrètement changer dans leur quotidien et comment vous allez les accompagner.

Description à venir COMMENT ÊTRE PLUS EFFICACE ?

Les entreprises qui réussissent le mieux sont celles qui font preuve d’adaptabilité et qui inscrivent le changement au cœur de leur culture.

Inspirez-vous de leurs pratiques.

Développer un discours pédagogique

Créez un espace dédié à l’avancement du projet sur votre système d’information (digital workplace, RSE, communautés) et dans vos locaux. Donnez à voir le changement en utilisant des infographies, des vidéos courtes et en interviewant les acteurs concernés. Racontez la vie du projet de changement (ses origines, ses objectifs, ses étapes), les évolutions concrètes (du travail, des produits, de l’offre de service…).

Rendre les salariés acteurs du changement

Le changement ne peut se faire sans le consentement des équipes. Le salarié doit se sentir acteur et non spectateur des réformes. Chacun doit pouvoir s’approprier les transformations en cours et trouver sa place dans la nouvelle organisation. Mettez en œuvre un système d’écoute au quotidien et développez la pratique du dialogue au sein de l’entreprise avec des espaces d’expression (petits-déjeuners, murs des questions et des réponses, chat interne, foire aux questions…).

Appliquer les bonnes pratiques de communication pour accompagner le changement

• Trouvez des arguments cohérents avec vos valeurs pour justifier le changement et expliquer les risques encourus en cas d’échec.

• N’attendez pas pour communiquer. Vos salariés ne doivent pas apprendre par les réseaux sociaux ce qui se passe en interne. Créez un fil d’informations dans votre système d’information. Préparez des infographies à visée informative et pédagogique.

• Communiquez avec régularité. Planifiez des rendez-vous d’information à intervalle régulier pour faire le point sur les avancées et permettre aux salariés d’exprimer leur point de vue, de poser des questions.

• Partagez les réussites et les premiers résultats obtenus.

• Valorisez les émetteurs de bonnes idées.

• Appuyez-vous sur vos réseaux pour relayer les informations.

• Créez des groupes de travail pour trouver des solutions concrètes aux problèmes rencontrés durant le processus de changement.

Varier les outils et supports de communication

• Hot line ou plateforme d’assistance pour répondre aux questions des salariés.

• Formations ou ateliers du changement.

• Boîtes à idées et dispositifs de brainstorming.

• Événements (petits-déjeuners, revues de lancement et de clôture du projet, séminaire de cohésion, courses ou challenges du changement…).

• Briefings et points d’étapes.

• Dispositif d’information régulière (fil d’actualité, journal du projet, fresque d’avancement…)

• Tableau d’affichage des réussites et/ou concours pour valoriser les bonnes pratiques.

• Webinaires.

Description à venir Auto-évaluation

Êtes-vous prêt à communiquer sur le changement ?

Avez-vous réfléchi à la façon dont vous allez présenter le changement ? La réponse à ces questions conditionne son succès ou son échec.