Couverture et maquette : Claire Fauvin

Suivi éditorial : Innocentia Agbe et Églantine Assez

Fabrication : Martine Pierron

Mise en pages : Kepler

© Dunod, 2022

11, rue Paul Bert – 92240 Malakoff

www.dunod.com

ISBN : 978-2-10-084917-8

Som
maire

Introduction

Parcours logique : Mais quel est vraiment le problème ?

MISSION 1 | Déterminer la nature de la complexité du problème

MISSION 2 | Définir le périmètre du problème

MISSION 3 | Cartographier l’environnement du problème

MISSION 4 | Se mettre dans la peau des personnes confrontées au problème

MISSION 5 | S’aligner sur les racines du problème

Parcours créatif : Quelles solutions imaginer ?

MISSION 6 | Apprendre de ce qui a été fait pour résoudre le problème

MISSION 7 | Créer des alternatives

Parcours critique : Comment met-on en œuvre les solutions ?

MISSION 8 | Définir le plan d’actions

MISSION 9 | Embarquer les parties prenantes

Épilogue

Intro
duc
tion

Hyperinflation, risques géopolitiques, augmentation de la cybermenace, raréfaction des ressources, nous sommes manifestement entrés de plein fouet dans ce qui s’apparente à une économie de guerre. Notre monde était déjà volatil, incertain, complexe et ambigu. Demain, il sera probablement anxiogène, incompréhensible, fragile et imprévisible. Alors que les chocs de complexité se multiplient, nous nous heurtons aux problèmes avec un triple sentiment d’indignation, d’impuissance et d’incompréhension. Dans ce contexte, il est plus que jamais nécessaire d’adapter nos compétences et de développer notre capacité à résoudre les problèmes complexes.

Certains objecteront qu’il n’y a « rien de nouveau sous le soleil ». Malgré le monde qui semble changer, tout reste identique. Ils appelleront à rester stoïque face à des problèmes qui nous dépassent. C’est un contresens. Cette phrase n’est pas un appel à la résignation mais une invitation à regarder au-delà du soleil quand nous nous trouvons dans l’impasse. Tout problème, y compris le plus complexe, a sa solution, à condition de mobiliser le « Triangle de notre Pensée ». Ce triangle, c’est la rencontre de notre pensée logique, de notre pensée créative et de notre pensée critique1.

La pensée logique, grâce à sa puissance d’analyse, permet de résoudre des problèmes physiques et mathématiques que nous pensions insolubles.

La pensée créative, par le pouvoir de l’imagination et de la sensibilité, invente des mondes qui deviennent parfois réalité.

La pensée critique, en remettant en cause l’ordre établi, mobilise les énergies pour transformer un monde que nous pensions figé. Seule la combinaison de ces trois modes de pensée permet d’affronter la complexité de notre monde.

Depuis plus de quinze ans, j’accompagne et je forme des décideurs de grandes entreprises, de start-up et d’ONG à aller regarder « au-delà du soleil » pour résoudre les problèmes complexes auxquels ils sont confrontés. Hélas, il ne suffit pas de souhaiter leur résolution pour que ces problèmes disparaissent. Car le problème complexe est singulier. Sa compréhension échappe à nos analyses. Il résiste à toutes nos tentatives de résolution. On sent déjà que les simulacres de solutions qui seront proposées ne fonctionneront pas. Contrairement à un problème de mathématiques, sa résolution sera temporaire. C’est pourquoi nous avons besoin d’une méthode spécifique pour le résoudre.

La méthode que je propose dans cet ouvrage mobilise le triangle de la pensée pour identifier et déployer des solutions efficaces. Elle se structure autour de trois parcours.

D’abord, un parcours logique qui vise à comprendre la nature du problème pour en déduire un diagnostic circonscrit mettant sur la voie de solutions possibles. Un parcours créatif ensuite qui invite à imaginer des solutions nouvelles en réponse au diagnostic établi dans l’étape précédente. Enfin, un parcours critique qui vise à donner vie aux solutions imaginées au moyen d’un plan de mise en œuvre.

Ces parcours s’appuient sur des modèles scientifiques issus d’une grande variété de disciplines allant de la cybernétique aux sciences cognitives. De fait, l’apport d’un regard totalement étranger à nos habitudes nous ouvre des perspectives nouvelles. C’est pourquoi certains comités de direction font appel à des philosophes pour les aider à penser un problème qu’ils n’arrivent pas à résoudre, ou que des cabinets en stratégie collaborent avec des auteurs de science-fiction pour se préparer à des futurs incertains.

Figure 1 - Méthode de résolution de problème complexe, le Triangle de la Pensée

Pour bâtir cette méthode, je me suis inspirée de quatre problèmes, tous porteurs d’une grande complexité. J’ai ensuite cherché à comprendre comment les personnes qui y ont apporté des solutions efficaces ont procédé. La confrontation de leurs témoignages à ce que l’on connait de la résolution de problèmes complexes m’a permis d’identifier les modèles théoriques qui ont prouvé leur efficacité. Cette méthode serait incomplète sans les témoignages de ceux qui ont réussi à apporter des solutions à des problèmes parmi les plus complexes possibles : ceux qui visent à avoir un impact social. Quatre « éclaireurs » ont accepté de partager leur expérience avec nous.

Notre premier éclaireur, Paul Duan, s’attaque au problème du chômage. En sept ans, grâce à l’ONG Bayes Impact qu’il a fondé en 2015, il a réussi à aider trois cent mille personnes à retrouver un emploi.

Le second éclaireur, Jean-Louis Kiehl, s’évertue à lutter contre le problème du surendettement. En trente ans, grâce à la fondation Crésus qu’il a créée en 1992, cinq cent mille ménages ont été accompagnés avec succès.

Le troisième éclaireur, Hugues Le Bret, veut apporter une solution au problème de l’exclusion bancaire. En huit ans, grâce à la start-up Compte-Nickel qu’il a fondée en 2014, plus de trois millions de Français ont ouvert un compte en quelques minutes pour pouvoir payer et être payé.

Le dernier éclaireur, Olivier Laouchez, mène une bataille acharnée pour répondre au problème du désœuvrement des jeunes en Afrique. En 2020, il fonde Trace Academia, un spin-off du groupe de média Trace TV, qui donne accès gratuitement à des millions de jeunes à des formations professionnelles à des emplois en tension. Lancée depuis avril 2022, l’application mobile est téléchargée par mille jeunes par jour et atteindra 200 000 utilisateurs avant la fin de l’année.

J’espère que la méthode proposée dans cet ouvrage permettra aux décideurs d’avoir davantage d’impact face aux problèmes complexes qu’ils rencontrent. J’espère aussi qu’elle donnera à ceux qui veulent changer le monde de nouvelles pistes pour y parvenir.

1. Voir l’excellent ouvrage de Luc de Brabandere, Be logical, Be Creative, Be Critical, Le Livre en Papier, 2021.

Par
tie
I

PARCOURS LOGIQUE :
MAIS QUEL EST VRAIMENT LE PROBLÈME ?

« D’une grande complexité, une grande simplicité émerge. »

WINSTON CHURCHILL

Lorsque Winston Churchill rédigea cette phrase dans son ouvrage World Crisis1, il ne se doutait pas qu’elle serait si fréquemment citée pour rassurer les personnes confrontées à des problèmes complexes. Je vous invite à la garder en tête afin qu’elle résonne comme la promesse que grâce à l’approche proposée, ce qui vous paraissait insoluble revêtira les atours de la simplicité. Pour y parvenir, nous allons cerner avec précision la nature du problème grâce à la puissance analytique de notre pensée. Ce temps d’analyse, qui peut représenter jusqu’à 90 % du processus de résolution de problème, s’oppose à notre inclination naturelle à nous précipiter vers la recherche de solutions. Dans votre vie professionnelle, vous laisse-t-on le temps de penser le problème avant de vous demander les solutions que vous envisagez ? J’imagine que non. Pourtant, ce temps d’analyse est absolument nécessaire pour nous éviter de commettre des erreurs.

Cette partie va nous aider à comprendre la nature de notre problème au moyen d’un parcours logique structuré autour de cinq missions : comprendre la nature de la complexité du problème (première mission), circonscrire le périmètre du problème (deuxième mission), cartographier l’environnement dans lequel il se pose (troisième mission), comprendre les enjeux des personnes confrontées au problème (quatrième mission) et enfin, s’aligner sur les racines du problème (cinquième mission). Le parcours logique s’achève quand nous avons entre les mains, non plus un problème confus mais un diagnostic circonscrit. Disposer de cette représentation précise de la « maladie » à guérir est indispensable pour identifier les bons remèdes. Pour arriver au bout de ces différentes missions, nous nous appuierons sur des exemples réels d’échecs anonymisés pour des raisons de confidentialité, sur l’expertise de scientifiques de renom et sur l’expérience de nos quatre éclaireurs.

1. CHURCHILL Winston, The World Crisis, 1923-1931.

Mis
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1

DÉTERMINER LA NATURE DE LA COMPLEXITÉ DU PROBLÈME

« Si un problème n’a pas de solution,
c’est que ce n’est pas un problème. »

JACQUES ROUXEL

Pourquoi cette mission ?

Mal comprendre la complexité du problème auquel vous êtes confronté, c’est courir vers l’échec. C’est d’ailleurs en partie pour cette raison que la start-up de M. a fait faillite.

Nous sommes en 2012. M. a fondé une start-up dans le secteur de la santé connectée. Il propose aux malades chroniques des entraînements sportifs et des programmes alimentaires sur-mesure adaptés à leur pathologie. Pour M., la principale complexité de son projet, c’est de bâtir un algorithme suffisamment robuste pour que les programmes proposés aient un impact positif sur la résorption de la maladie. Toute l’énergie des équipes a donc été mobilisée autour de cet objectif : signature de partenariats avec des centres de recherche pour valider la qualité des modèles statistiques, collaboration avec les meilleurs data scientists pour renforcer l’algorithme, lancement d’études cliniques pour observer les impacts des programmes sur les pathologies des utilisateurs, et j’en passe.

Deux ans après la fondation de la start-up, M. est alerté par son comptable : il a six mois pour signer un contrat sinon il devra mettre la clé sous la porte par manque de trésorerie. M. n’est pas inquiet. Il est convaincu (à raison) de la qualité de son algorithme. Il sait que les laboratoires pharmaceutiques sont à la recherche de programmes de ce type pour compléter leurs traitements moléculaires. De plus, les malades sont demandeurs de menus alimentaires et de séances de sport personnalisées. De fait, il est reçu à bras ouverts par les grands laboratoires pharmaceutiques qui sont emballés par son projet. Cependant, au fur et à mesure des échanges, il comprend qu’il a sous-estimé l’importance d’un certain nombre de sujets. Par exemple, il apprend que les laboratoires pharmaceutiques ne distribueront sa solution que si elle est remboursée par la Sécurité sociale ou par les mutuelles. De plus, ils s’attendent à ce qu’il ait conclu un accord avec les groupements de pharmaciens dans lequel ces derniers s’engagent à promouvoir l’offre. Enfin, si ces deux points sont résolus, il devra se soumettre à un processus de référencement par le service achat du groupe, ce qui peut prendre plusieurs mois.

En dépit d’une énergie hors du commun et de la qualité de son offre, il ne parviendra pas à signer un contrat dans le délai imparti. La start-up fait faillite. L’erreur de M. est d’avoir cru que la complexité de son projet se limitait à la seule recherche de l’algorithme. Il a sous-estimé la complexité liée au processus de décision des laboratoires pharmaceutiques.

Cet exemple est loin d’être isolé. Lorsqu’on accompagne des dirigeants, il est fréquent de les entendre se plaindre de la complexité des problèmes qu’ils rencontrent sans qu’ils puissent néanmoins la définir. Quand ils y parviennent, ils ont tendance à considérer, à tort, une simple difficulté comme un problème complexe et à ne pas se préoccuper de ce qui est véritablement un obstacle à leur développement. Cela s’explique par la tendance de l’être humain à prendre toute contrariété pour un problème et à penser que tous les problèmes sont complexes.

Alors, qu’est-ce qu’un problème ? Il s’agit d’un obstacle qui empêche de réaliser ce que l’on veut faire et qui doit être surmonté. Un problème a donc trois facettes :

1. L’insatisfaction. Le problème trouve son origine dans la conscience que la situation pourrait être meilleure et qu’il y a un écart entre ce qui est et ce qui pourrait ou devrait être. C’est pourquoi, qualifier de « problème » le racisme ou les discriminations de genre avant le XVIIIe siècle est un non-sens, la situation étant à cette époque jugée acceptable par une large majorité !

2. L’existence d’un obstacle à la résorption de cet écart.

3. La volonté d’agir pour résoudre le problème.

Perdre des clients est un exemple de problème. Le chiffre d’affaires de l’entreprise devrait augmenter de 10 % mais l’attrition de clients rentables freine cette croissance : il faut trouver des solutions pour les fidéliser. On retrouve bien les trois facettes du problème ! En revanche, ne pas se sentir capable de trouver la solution pour retenir ces clients ne relève pas du problème mais de la difficulté, car c’est une représentation intérieure de notre capacité à résoudre le problème. De même, ne plus dormir de crainte que tous les clients ne résilient leur abonnement ne relève pas du problème mais du souci. Il s’agit d’une perception de ce qui pourrait advenir alors que dans le cas d’un problème, l’obstacle existe déjà. Trop souvent, le problème a une connotation négative, un jugement de valeur lui étant apposé.

Un problème n’est ni bien, ni mal : il est le signe d’une volonté d’amélioration. Tout problème n’est pas forcément complexe, même s’il nous met en difficulté. Il peut être simple, compliqué ou complexe.

Un problème simple est un problème dont on comprend facilement la nature, dont les causes sont claires et sans ambiguïté, et dont la solution est connue et facile à mettre en œuvre. Par exemple, organiser un événement pour deux cents clients venant des quatre coins du monde avec un budget limité fait partie des problèmes simples : de nombreux obstacles surgiront mais une personne expérimentée saura les anticiper et les résoudre.

Un problème compliqué est un problème qu’on sait résoudre mais dont la résolution requiert énergie et expertise. Les obstacles sont plus hauts que ceux des problèmes simples. Ils nécessitent donc d’être « décomposés » en sous-ensembles, comme le préconise Descartes1, pour faciliter leur franchissement. Faire décoller une fusée est un exemple de problème compliqué puisqu’il va falloir une grande quantité d’expertises rares. Cependant, la manière de procéder est connue des personnes en charge du projet.

Un problème complexe est quant à lui un problème qui ne peut pas être circonscrit facilement, dont la décomposition en sous-problèmes ne réduit pas la complexité, dont l’interprétation varie selon le point de vue par lequel il est analysé. Il est composé d’une grande variété de dimensions interreliées. Edgar Morin2 définit d’ailleurs la complexité comme « un tissu de constituants hétérogènes inséparablement associés ». Par exemple, garantir la souveraineté numérique de l’Europe est un problème complexe : il faut entre autres harmoniser la stratégie de vingt-sept pays aux enjeux différents, investir massivement dans des technologies coûteuses en dépit de budgets restreints, créer un cadre réglementaire qui permette cette souveraineté sans menacer la compétitivité de nos entreprises, tout cela en veillant au bien-être de nos citoyens et à l’équilibre budgétaire.

Si votre problème est simple ou compliqué, l’approche proposée dans cet ouvrage vous sera inutile. En revanche, s’il est complexe, je vous invite à lire ce qui suit !

1. DESCARTES René, Discours de la méthode, 1637.

2. MORIN Edgar, Introduction à la pensée complexe, 1990.