À Warren Bennis,
Richard Hackman et Philip Stone – vous me manquez.
– Tal Ben-Shahar

À Marisa – avec mes remerciements
pour ce soutien sans faille.
– Angus Ridgway

Première partie

UN MONDE FRAGMENTÉ

Chapitre 1

L’effet 10X

Des facteurs de performance
pour réussir sur la durée et s’épanouir

Vous avez sans doute l’impression de les connaître.

Nous l’appellerons Tristan – et nous dirons qu’il est usé. Il manage une équipe dans une grande société de consulting et se réveille tous les matins épuisé. Ce matin, en sortant du lit, la première chose qu’il voit par la fenêtre, c’est le rosier qu’il a planté l’année dernière pour sa femme. C’était à l’occasion de leur anniversaire de mariage. Désormais, il est couvert de fleurs mortes qu’il faudrait couper. Il adorait jardiner – et il le ferait encore s’il en avait le temps. Après son café, le premier d’une longue série, il prépare le déjeuner que ses enfants vont emporter à l’école – le même depuis des années et qu’ils n’ont pas l’air d’aimer beaucoup. Mais il n’arrive pas à rompre avec la routine, parce que parmi les nombreux sujets qu’il n’a pas pu aborder avec ses enfants récemment, celui-ci est assez bas dans l’échelle des priorités.

Au bureau, la fin du trimestre approche et Tristan croule sous les rapports à produire – et comme les repas de ses enfants, ça n’est jamais assez bien. On les lui renvoie plusieurs fois pour des modifications. Le temps qu’il passe à les retravailler le met en retard pour répondre aux appels, aux mails et aux sms de ses collègues. Ils lui réclament les informations et les conseils qu’il fournit habituellement quand il n’est pas noyé dans le tourbillon des rapports trimestriels. Son aptitude à communiquer est une de ses grandes forces – en fait, c’est même ce qui l’a distingué lors de son entretien d’embauche – mais il a refusé un poste dans les relations publiques pour suivre ce qui lui semblait être une piste plus prometteuse de cadre dirigeant. Depuis il essaie de combler ses lacunes en finance et en analyse de données, et même s’il n’est toujours pas très à l’aise avec les chiffres, il insiste pour être au courant des volets financiers de ces rapports trimestriels. Il demande souvent aux autres membres de son équipe de rester tard au bureau ou chez lui. Ils manquent régulièrement les dîners familiaux pour manger des plats tout faits, en reprenant leurs rapports.

Tristan faisait partie de l’équipe de cross de son université, mais il est incapable de se rappeler quand il a marché plus loin que jusqu’à l’entrée de son garage, sans même parler de faire de la gym. Il donne tout à son travail, et pour couronner le tout, il est persuadé qu’on ne veut pas lui donner de promotion. La rumeur court que l’impeccable Felicity, son ennemie jurée depuis l’école de commerce, va finir par obtenir le poste à la direction. Il est grincheux à la maison, nerveux au bureau, il se sent de plus en plus isolé. Il a du mal à recruter des jeunes dans son équipe, en partie parce que dès qu’il détecte une ombre d’ambition chez un collaborateur, il se sent en danger et finit par faire le travail à sa place. Chaque journée est une corvée. Quand il rentre chez lui, le temps qu’il passe en famille est stressant. Il essaie de répondre au téléphone et à ses messages tout en essayant de suivre les aventures quotidiennes de sa femme et ses enfants. Il a presque 40 ans et il se demande où est-ce que ça a dérapé.

Oui, Felicity va obtenir cette promotion. En fait, c’est elle qui va diriger l’entreprise dans quelques années. Elle supporte à peu près la même charge de travail que Tristan. Elle a des enfants encore petits, mais elle se réveille tous les matins reposée, en éprouvant un profond sentiment de bien-être. Comme Tristan, elle croule sous les rapports trimestriels, mais elle arrête tout – et incite ses collaborateurs à faire de même – quand elle se sent trop fatiguée pour réfléchir.

Les relations de Felicity avec les membres de son équipe sont détendues et pleines de confiance. Ils se moquent souvent d’elle parce qu’elle est incapable de se servir d’un tableur. Mais ce qu’elle fait mieux que quiconque, c’est dégager intuitivement l’essentiel d’une masse de données, aussi grande soit-elle. Quand son équipe lui communique oralement les chiffres, elle est capable de dire exactement quels sont les problèmes et les tendances – et bien plus vite que n’importe quel tableur. Les gens adorent travailler avec Felicity – elle fait ressortir le meilleur et les points forts chez chacun. Elle est d’un naturel respectueux et leur fait régulièrement des commentaires positifs. Les meilleurs employés de la compagnie se battent pour rejoindre son équipe et elle les accueille en sachant que leurs capacités se complètent. Ils se valorisent les uns les autres.

Elle n’est pas d’un naturel très athlétique, mais a inscrit à son programme des séances d’exercice trois fois par semaine. Elle s’y tient, même dans les périodes les plus chargées, pour maintenir son énergie et éviter le burn-out. Son énergie est contagieuse. Elle s’absorbe facilement dans son travail et elle entraîne les autres – non seulement au bureau, mais à la maison, où elle a mis en place un système d’entraide, avec son compagnon et d’autres gens, pour s’occuper de sa famille.

Même si elle s’autorise occasionnellement un peu de chocolat et de vin rouge, Felicity fait l’effort de manger sainement. Sa vie ne se limite pas à son travail. Comme la plupart des gens, elle a l’impression qu’elle devrait passer plus de temps avec sa famille – mais elle s’assure que leurs moments passés ensemble sont de bons moments, où elle accorde à son partenaire et à ses enfants une attention complète. Felicity prend également part de façon active et généreuse à la vie de sa communauté, en donnant du temps et de l’argent à plusieurs associations caritatives.

Et voilà le mystère à propos de Tristan et Felicity : leurs différences – de milieu, d’éducation, de situation, et même d’aptitudes – sont négligeables. Ils ont tous les deux grandi dans des familles du bas de la classe moyenne. L’un et l’autre ont été les premiers de leur famille à aller à l’université. Ils ont fait la même école de commerce et ont figuré parmi les meilleurs de leur promotion. Ils ont tous les deux commencé à travailler en se disant qu’ils allaient réussir : ils étaient intelligents, ambitieux et apparemment capables de tout. Tristan et Felicity auraient pu suivre des trajectoires jumelles vers la réussite.

Mais en approchant la quarantaine, il apparaît clairement que Tristan s’étiole, alors que Felicity s’épanouit. Impossible de ne pas voir la différence, tant dans leurs résultats professionnels que dans leur niveau général de satisfaction.

En quoi cette histoire s’applique-t-elle à vous ? Songez aux occasions où vous avez été au top, et à celles où vous avez juste fait le dos rond, travaillé de façon mécanique. La différence n’était pas minime. Entre s’étioler et s’épanouir, il y a un écart abyssal – en termes de qualité de vie, de niveau d’implication, ou de productivité, on est plutôt dans un rapport de 1 à 10. Nous avons un mot pour désigner les personnes qui fonctionnent à ce niveau : les leaders 10X.

Les leaders 10X donnent l’impression de tout faire sans effort. Travailler avec eux est facile. Ils font ressortir le meilleur de chacun et permettent à leur équipe et à leur société de prospérer. Ce sont des patrons de rêve, des partenaires de rêves et des collaborateurs de rêve. Les leaders et les organisations 10X existent, mais sont rares – et c’est cette rareté qui nous a amenés, nous, Angus Ridgway et Tal Ben-Shahar, à créer notre propre société, Potentialife, pour permettre aux générations de leaders présents et futurs de progresser.

À L’ORIGINE, IL Y A MCKINSEY ET HARVARD

Angus a commencé sa carrière chez McKinsey, entreprise mondiale de consulting, comme étudiant en stratégie, avant de devenir directeur de clientèle du consulting stratégique pour l’Europe, le Moyen-Orient et l’Afrique. Il voyageait en permanence et aidait les clients à trouver des solutions à leurs problèmes, mais avec le temps, quelque chose s’est mis à le ronger. Avec certains clients, quelle que soit la stratégie mise au point, elle n’était jamais appliquée. Bientôt, Angus fut presque capable de prédire quand ça allait se produire. Il comprit que le point-clé, c’était le leadership : cette capacité à influer sur les idées et les actions des autres pour atteindre des objectifs communs et finir par partager une même vision. Les organisations dotées de bons leaders – à tous les niveaux, pas seulement au sommet de la hiérarchie – parvenaient à mettre en place une initiative. Pour les autres, c’était presque à coup sûr du temps perdu.

Cette prise de conscience amena Angus à se concentrer davantage sur le développement du leadership, à la fois chez McKinsey et chez les clients. Avec le temps, il prit la tête de tout le programme de développement du leadership chez McKinsey et se mit à étudier pourquoi tant de gens intelligents et capables ne parvenaient pas à mettre tout leur potentiel au service de leur rôle de dirigeant – pourquoi tant de gens finissaient comme Tristan, plutôt que comme Felicity. Ses recherches le menèrent aux travaux de Tal, dont il savait qu’il était un des professeurs les mieux notés de Harvard. Les cours de Tal en psychologie positive et en psychologie du leadership étaient parmi les plus demandés de l’école, choisis par environ 1 400 étudiants chaque semestre. Tal était l’auteur de plusieurs best-sellers internationaux, dont L’Apprentissage du bonheur et L’Apprentissage de l’imperfection, traduits en plus de vingt-cinq langues. Depuis qu’il avait quitté Harvard, il parcourait le monde pour enseigner l’excellence, le leadership, le bonheur, la résilience, l’éthique et l’estime de soi, à la fois au niveau personnel et professionnel.

En avril 2011, Angus organisa à Washington la conférence annuelle des partners de McKinsey, qui rassemble les cent plus hauts cadres au niveau mondial. Il invita Tal à intervenir sur la thématique des points forts.

Un soir, au cours de cette conférence, nous (Tal et Angus) avons dîné ensemble et réalisé que nous étions troublés par la même chose : d’une manière générale, les organisations – sociétés, communautés, écoles et associations – n’arrivaient pas à faire naître des leaders dynamiques. Où que nous allions, pour des missions de consulting ou des conférences, nous constations des modes de développement du leadership inefficaces.

Lors de cette première rencontre, nous nous sommes accordés sur un point important : la plupart des organisations avaient une mauvaise conception du leadership. Il fallait un changement de paradigme, une approche nouvelle dans la façon dont les dirigeants d’aujourd’hui devaient progresser.

Le cœur, l’essence d’un leadership efficace, c’est l’épanouissement personnel.

Autrement dit, dans ce monde fragmenté qui est le nôtre, où les employés ont une certaine latitude pour interpréter ce qu’ils ont à faire, la meilleure façon d’envisager le leadership, c’est de l’associer à l’épanouissement personnel.

Si une organisation est composée de gens épanouis, qui donnent le meilleur d’eux-mêmes et aident les autres à en faire autant, alors on a un leadership capable de s’adapter au monde actuel. En clair, épanouissement personnel et leadership sont synonymes.

Nous avons vu les implications révolutionnaires de ce constat : les gagnants seront ceux qui favorisent l’émergence de leaders épanouis partout dans l’organisation. On a donc plus que jamais besoin de leaders. A contrario, les perdants seront ceux qui rejettent cette idée, en tentant de réinstaurer ordre, contrôle, docilité et conformisme, là où la fragmentation a créé des espaces et donné une liberté de parole.

Pour nous, la conséquence était double : il fallait une redéfinition moderne du leadership, centrée sur l’épanouissement personnel, pas sur le commandement et le contrôle, et de nouvelles méthodes d’intervention pour toucher l’organisation en profondeur ; ce dont les approches existantes, non reproductibles et très exigeantes en travail, étaient incapables.

Cette conclusion allait changer nos vies et conduire à la création de Potentialife. C’est à cette même conférence de 2011 que nous avons décidé d’unir nos forces pour une nouvelle feuille de route, s’appuyant sur notre expertise commune et mettant la science du leadership positif au service de l’épanouissement des personnes, à une époque qui, même si elle est incertaine, est riche en opportunités. Il fallait toucher les organisations en profondeur, pour les aider à mettre en place des stratégies gagnantes où le leadership positif pouvait donner toute sa mesure.

Nous savions qu’ils avaient besoin d’une solution personnalisée, locale et adaptée au contexte, mais qui puisse aussi être étendue à des milliers de personnes autour du monde. Cette solution devait intégrer des réflexions qui avaient fait leurs preuves, non seulement dans la définition d’un bon leadership, mais aussi dans la pérennité de ces changements de comportement. Elle devait expliquer clairement l’écart de satisfaction et de performances entre ceux qui donnent tout leur potentiel et les autres – pourquoi Tristan s’étiole alors que Felicity s’épanouit.

Nous nous sommes lancés dans cette exploration, nous rencontrant des dizaines de fois, travaillant ensemble pendant des heures, souvent dans des salons d’aéroport – à Paris, Tokyo, New York et Londres – au milieu des bourdonnements de portables et des flots de passagers las. À chaque rencontre, avant de repartir chacun de son côté, nous nous rapprochions de la solution.

Le but de ce livre est de partager ce que nous avons appris des comportements caractéristiques des plus grands leaders et comment chacun peut les mettre en pratique – en détaillant les recherches qui sous-tendent notre programme de Leadership 10X, chez Potentialife.

OBJECTIF ET SPÉCIFICITÉ DE CE LIVRE

Dans cette exploration de ce nouveau monde du travail, nous étions guidés par un constat majeur : les deux questions qui avaient aiguillonné nos carrières respectives – Qu’est-ce qui fait un bon leader ? Pourquoi les gens heureux s’épanouissent ? – avaient les mêmes réponses.

Bien sûr, ces réponses ne sont ni simples, ni faciles à trouver. Angus a passé plus de vingt ans à essayer de répondre à la première et Tal s’est penché sur la seconde au moins aussi longtemps. Au cours de cette période relativement courte, nous avons vu le monde du travail subir des bouleversements historiques : les gens sont mobiles, changeant d’emploi et d’allégeance à un rythme sans précédent ; les fonctions au bureau et sur le marché du travail sont en évolution constante ; absorber et synthétiser les informations est devenu une tâche insurmontable. Un monde aussi incertain et fluctuant requiert, de la part des individus et des organisations, créativité, adaptabilité, sens de l’innovation, sensibilité aux tendances, vision et endurance. Tels sont les attributs du leadership 10X.

Le rythme auquel l’environnement économique change est un facteur-clé dans ce qui sépare ceux qui s’épanouissent de ceux qui s’étiolent. L’incapacité à s’adapter en permanence, à préserver son énergie, à continuer à apprendre et progresser, fait prendre un gros retard. Le programme 10X vise à permettre aux individus et aux organisations non seulement de survivre dans le monde actuel, mais de prospérer.

Ce livre combine nos expertises dans les domaines où nous avons fait carrière : pour Angus, sa connaissance des modèles de leadership fondés sur les recherches scientifiques et peaufinés par la génération émergente de dirigeants, et pour Tal, sa connaissance de la psychologie positive, qui explore la manière dont les individus s’épanouissent et les organisations se développent. Nous espérons que les chapitres de ce livre répondront, chacun à sa manière, aux deux questions cruciales que se pose toute personne désireuse d’incarner un leadership positif et porteur de sens :

1. Comment puis-je, en tant que dirigeant, aider mon organisation à atteindre les objectifs communs ?

2. Comment puis-je, en tant que dirigeant, éprouver du plaisir dans mes fonctions et en donner à ceux qui m’entourent ?

L’ambition de ce livre est de rendre un grand service au monde, en favorisant l’émergence d’une redéfinition de la formation des dirigeants. La réunion de nos domaines de connaissance – qu’est-ce qui fait un bon dirigeant et qu’est-ce qui rend les gens heureux – nous a permis d’élaborer un programme combinant des ressources jusque là considérées comme mutuellement exclusives.

Dans leur classique du management, Bâties pour durer : les entreprises visionnaires ont-elles un secret ?, Jim Collins et Jerry Porras décrivaient « la tyrannie du OU », une approche étriquée du processus de prise de décision qui oblige à choisir entre deux options. Cette « tyrannie du OU » pousse à croire que les deux branches d’une alternative sont mutuellement exclusives : c’est l’un ou l’autre et on ne peut choisir les deux1.

En lisant notre livre, vous verrez qu’il épouse ce que Collins et Porras appellent « le génie du ET », la capacité à épouser simultanément deux ou plusieurs possibilités, différentes et apparemment contradictoires, de plusieurs manières :

En théorie ET en pratique. Ce livre présente des arguments théoriques forts et les illustre par des pratiques d’entreprises existantes.

Avec des preuves scientifiques ET des études de cas personnels. La colonne vertébrale de ce livre et du programme 10X, c’est l’étude empirique des comportements des organisations et des individus. Nous leur donnons corps au travers d’histoires venues du monde entier ou de personnes passées par Potentialife.

Sur le plan individuel ET sociétal. Nous traitons non seulement les évolutions actuelles de la société, mais aussi la façon dont elles affectent chacun d’entre nous.

Dans son ampleur ET sa profondeur. Nous intégrons plusieurs domaines de recherche, – psychologie, sociologie, entreprise, éducation – en collectant les idées essentielles sur les façons de s’épanouir. En allant suffisamment en profondeur pour proposer des conseils pratiques pour changer vraiment.

Sur le leadership ET le bien-être. L’idée de ce livre, fondée sur un faisceau grandissant de preuves, c’est que ces deux domaines sont indissociables : pour être leader dans le monde d’aujourd’hui, il faut prendre en compte son bien-être émotionnel et celui des autres ; et pour être plus heureux, il faut s’inspirer des leaders 10X.

Quelles sont leurs caractéristiques ? C’est une partie importante de ce livre. Pour élaborer le programme Potentialife, nous avons passé beaucoup de temps à étudier les dirigeants que nous admirons le plus dans les mondes de l’entreprise, institutionnel, scientifique et pédagogique. Il y a évidemment plusieurs manières de diriger, de réussir et d’être heureux. Mais en observant ces dirigeants, en discutant avec eux, tout en suivant les recherches sur la réussite et l’épanouissement, nous avons recensé cinq points récurrents :

Sentiment de maîtrise. Les leaders 10X se concentrent avant tout sur les grands bénéfices qu’ils peuvent tirer de leurs points forts, plutôt que sur les petits qu’ils peuvent obtenir en corrigeant leurs points faibles.

Hygiène de vie. Ils demeurent productifs et heureux en évitant le burn-out – compensant les périodes de stress et d’efforts par des activités réparatrices qui régénèrent à la fois leur esprit et leur corps.

Absorption. Ils réussissent en vivant pleinement le moment présent et en se plongeant dans le travail en cours plutôt qu’attendre d’être touchés par de rares moments d’inspiration.

Relations saines. Ils n’abusent pas de leur autorité et de leur capacité de contrôle, mais ils nourrissent des relations authentiques et positives pour élaborer une vision commune.

Priorité. Plutôt que de se contenter de venir à bout de sa liste de choses à faire en attendant de découvrir le sens de la vie, c’est dans ses activités quotidiennes qu’un leader 10X trouve un sens et l’envie de s’engager.

Ces idées ne sont pas nouvelles. Elles font partie du courant dominant de la psychologie et de la théorie des organisations ; pour certaines, le corpus de recherches remonte à plusieurs décennies et montre qu’elles peuvent, chacune, amener des résultats remarquables. En observant les leaders 10X, nous avons décelé une tendance à combiner ces facteurs de performance pour une réussite et un épanouissement durables, aussi bien dans leur vie professionnelle que leur vie personnelle.

ORGANISATION DE CE LIVRE

Ce livre est divisé en trois parties. La première présente notre conception du leadership, combinant la science des organisations et la psychologie positive. Au chapitre 2, nous décrirons le monde de plus en plus fragmenté dans lequel nous vivons. Les façons de vivre et de travailler définies au cours de l’ère industrielle s’effacent à mesure que se forme un monde post-industriel plus volatile. Dans ce nouveau monde, la fluidité des personnes, la fluidité des fonctions et la fluidité des informations ont eu deux conséquences majeures : elles ont renforcé l’importance du comportement des dirigeants, à la fois pour les individus et dans les organisations, et nos conceptions traditionnelles du bonheur et de la réussite se sont retrouvées dépassées, voire franchement erronées. Au chapitre 3, nous étudierons le vaste corpus de recherches qui met en lumière ces conceptions erronées et propose d’autres façons d’être heureux et de réussir.

Dans la deuxième partie, des chapitres 9, nous parlerons de ce qui caractérise un leader ou une organisation 10X – et même s’il existe une foule de façons de réussir et de s’épanouir, nous présenterons ce que nous avons identifié comme les cinq facteurs essentiels d’accroissement des performances, communs à tous ces dirigeants 10X : sentiment de maîtrise, hygiène de vie, absorption, relations saines, priorité (SHARP). Nous détaillerons chacun de ces éléments, proposerons des stratégies concrètes pour les cultiver et donnerons des exemples sur la façon dont ils permettent, isolément ou en combinaison, d’être à la fois plus heureux et plus compétent.

Dans chacun de ces chapitres, nous vous inviterons à prendre un Instant SHARP pour réfléchir à ce qui a fonctionné pour vous dans le passé – et qui pourrait à nouveau vous aider à l’avenir – et faire de ces facteurs de performance de nouveaux atouts. Nous proposerons aussi un bref aperçu des techniques employées par les dirigeants efficaces pour développer ces qualités chez leurs collaborateurs, en utilisant le modèle SHARP pour diriger et inspirer les autres.

Dans la troisième partie, des chapitres 10 à 12, nous traiterons de la difficulté à rendre ces changements durables. Nous présenterons les obstacles qu’on rencontre communément dans tout changement important, mais nous parlerons aussi des recherches qui prouvent que changer est possible, à la fois dans sa façon de penser et ses comportements. Nous détaillerons enfin des méthodes éprouvées en matière de changement. Nous vous apprendrons des techniques pour modifier certaines habitudes, adopter des comportements plus sains et plus productifs, jusqu’à ce qu’ils fassent partie de votre vie. Dans le dernier chapitre, nous prendrons du recul pour observer une dernière fois cet effet 10X : comment individus et organisations tirent parti des idées et méthodes décrites dans ce livre. Notre espoir est que ce livre incite le lecteur à se faire à son tour leader et agent du changement, pour aller, avec son entourage, vers la réussite et un bonheur partagé.

Notes

CHAPITRE 1 : L’EFFET 10X

1. Collins, James C., et Jerry I. Porras. Built to Last : Successful Habits of Visionary Companies. 3rd ed.HarperBusiness Essentials. New York : Harper-Business, 2002. Bâties pour durer : les entreprises visionnaires ont-elles un secret (Éditions First).

Ouvrage original :
The Joy of Leadership. How Positive Psychology Can Maximize Your Impact (And Make You Happier) In a Challenging World.by Tal Ben-Shahar and Angus Ridgway.
Copyright © 2017 by Potentialife, Ltd. All rights reserved. This translation published under license with the original publisher John Wiley & Sons, Inc.

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Pour la traduction en langue française

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