Couverture : Valérie Le Roux
Visuel couverture : Novkota 1 © Shutterstock

© Dunod, 2019

11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff
www.dunod.com

ISBN : 978-2-10-079806-3

Préface

C’est tout le mérite de Jérôme Barthélemy d’avoir confronté nombre d’idées dominantes du management à la réalité des faits, en prenant appui sur des exemples concrets issus de recherches empiriques rigoureuses. Il l’a non seulement fait avec pertinence, mais aussi avec toute la rigueur et la compétence d’un pédagogue animé d’une rare curiosité intellectuelle, et la volonté de rendre accessibles et vivants les meilleurs travaux de recherche. Il a réussi le tour de force de rédiger des textes courts et incisifs, ferraillant avec les idées reçues, multipliant les exemples concrets, sans jamais perdre de vue qu’il s’adresse à des hommes et des femmes d’action qui devront tirer le meilleur parti de ces expériences, sans oublier d’offrir un vrai plaisir de lecture.

Moi-même chef d’entreprise, et qui plus est fondateur d’un institut d’études qui observe depuis 25 ans l’évolution des activités économiques concrètes, je suis frappé par la distance qui sépare les recettes du succès vantées par des gourous autoproclamés, relayés par une certaine presse économique, des solutions efficaces aux problèmes rencontrés par les managers et dirigeants dans la diversité de leurs missions. On pourrait en dire de même de multiples théories, concepts et méthodes sophistiquées dont la portée pratique pour un manager sont bien discutables.

Il y a quelques décennies, les formations en management étaient peu formalisées et structurées. De fait, la plupart des cours étaient assurés par des praticiens venus d’entreprises, venant répandre la bonne parole, sur la base de leur propre credo et de quelques outils pédagogiques rudimentaires. On en était encore à la transmission de recettes de cuisine et un cours tournait bien vite à la discussion de salon.

Les antiques écoles de commerce sont depuis devenues des « business schools » et les universités françaises ont elles aussi relevé le défi de l’enseignement du management. Dans les salles de cours et les amphis, ce sont désormais des professionnels de l’enseignement, armés de « théories », qui ont remplacé les praticiens. La recherche en management s’est professionnalisée avec un impératif besoin de « faire science ». L’expression « sciences de gestion » s’est d’ailleurs imposée, avec ses docteurs, ses agrégés, ses chercheurs étoilés, ses propres revues scientifiques. Certains s’engouffrent même dans la formalisation mathématique pour faire du management une discipline noble et rigoureuse à l’image des sciences dures.

Mais il y a souvent loin du concept à la réalité du terrain, de la théorie aux besoins opérationnels des entreprises. Jérôme Barthélemy a su ne pas tomber dans le piège. Bien plus, il a décidé de ferrailler contre les pseudo-vérités. À ma demande, il tient depuis des années une chronique régulière sur la chaîne vidéo Xerfi Canal, s’ingéniant à pourchasser les fausses évidences. Le succès de ses émissions, les commentaires élogieux qui nous reviennent d’une audience largement constituée de décideurs (mais aussi d’enseignants du supérieur !) révèlent bien la pertinence de son propos. Oui, tout ce vous croyez savoir sur le management pourrait bien être faux !

Ce faisant, Jérôme Barthélemy met ses pas dans ceux de Henry Mintzberg, le célèbre professeur et chercheur de l’Université canadienne McGill, ce non-conformiste qui lançait en 2004 un vrai pavé dans la mare contre la vulgate du management en publiant son célèbre livre Managers Not MBAs. Mintzberg y démontrait malicieusement comment l’obsession de faire du management une science exacte à coups de « best practices » et de quantification pouvait être contre-productive.

Car si la transmission des connaissances en management exige indubitablement un effort de formalisation des idées, la réflexion théorique abstraite alimentée de quelques cas canoniques – trop souvent les mêmes – ne saurait remplacer l’expérience et l’analyse de cette expérience. Cela conduit à pourchasser les dogmes, comme celui qui prétend qu’« il faut s’inspirer des meilleurs », auquel Jérôme Barthélemy consacre d’ailleurs un chapitre au vitriol. On l’oublie trop souvent, les meilleurs tombent un jour de leur piédestal, déstabilisés par l’offensive d’un challenger, armé d’idées totalement neuves, voire saugrenues pour les maîtres du prêt-à-penser dominant. Et ce n’est jamais fini : l’essor d’Internet, des plateformes digitales, du big data, de l’intelligence artificielle, a fait naître une vague de nouvelles croyances. Le livre débute d’ailleurs avec bonheur par des pages décapantes sur « les mythes de la stratégie à l’ère numérique ». Il en est ainsi de la pseudo-théorie du winner takes all, alimenté par les inexorables effets de réseau, pourtant infirmée par de multiples cas contraires.

On l’aura compris, Jérôme Barthélemy pratique avec merveille l’art du contre-pied, et ce n’est pas sa position éminente dans l’une des plus prestigieuses business schools qui aura entravé sa liberté d’observer, de penser, de critiquer, tout en conservant un talent inestimable de pertinence et de clarté d’expression, pour le plus grand plaisir du lecteur. Sans jamais oublier que le management est avant tout un art d’exécution, où rien n’est éternel, car les vrais entrepreneurs sont des créatifs qui s’ingénient en permanence à modifier les règles du jeu.

Laurent Faibis
Président-fondateur de Xerfi

Introduction

Depuis plusieurs années, Nicholas Bloom, professeur à la Stanford University, et ses collègues étudient l’influence du management sur la performance des entreprises. À l’aide d’un cabinet de conseil réputé, ils ont développé une batterie de 18 indicateurs mesurant l’utilisation de trois techniques « de base » du management : la mise en place d’objectifs, d’incitations et de mécanismes de suivi de la performance.

Ils ont publié de nombreux articles sur ce sujet dans lesquels ils montrent notamment qu’un bon management permet d’améliorer la performance des entreprises. Pour chaque point gagné (sur une échelle de 1 à 5), la productivité augmente de 23 %, la capitalisation boursière de 14 % et la croissance annuelle du chiffre d’affaires de 1,4 %.

Mais le résultat le plus intéressant de ces recherches est sans doute l’écart entre le pourcentage de dirigeants persuadés que leur entreprise est bien gérée et la réalité. Lorsqu’on les interroge, près de 80 % des dirigeants répondent que leur entreprise est bien gérée. Pourtant, c’est loin d’être le cas. Seules 5 % des entreprises obtiennent une note supérieure à 4 pour l’utilisation des trois techniques « de base » du management. Pire, il n’y a aucune corrélation entre la perception des dirigeants et la réalité. La plupart des entreprises sont mal gérées… mais leurs dirigeants n’en sont pas conscients. Certaines entreprises sont bien gérées… mais leurs dirigeants ne le savent pas !

Ce phénomène s’explique par le grand nombre d’idées reçues (mais fausses) qui parcourent le monde de l’entreprise. Pour éviter d’y succomber, il n’y a qu’un seul remède : la recherche en management. Le problème est que les articles de recherche sont difficilement accessibles et lisibles. Ils font parfois l’objet de vulgarisation (dans des revues managériales ou dans des ouvrages), mais comment séparer le bon grain de l’ivraie ?

Mi 2015, Laurent Faibis, le président et fondateur de Xerfi, m’a proposé de réaliser des chroniques vidéo pour Xerfi Canal, la revue audiovisuelle de l’économie, de la stratégie et du management. J’ai beaucoup apprécié cette expérience qui m’a forcé à condenser en trois ou quatre minutes des recherches parfois complexes.

Au fil des mois, je me suis rendu compte qu’un « fil rouge » reliait toutes ces chroniques. Malgré la diversité des thèmes abordés, elles avaient toujours le même objectif : remettre en cause des idées reçues du monde de l’entreprise. J’ai donc fait la proposition suivante à Laurent Faibis : m’autoriserait-il à m’appuyer sur ces chroniques pour en faire un livre ? Sa réponse a été positive et l’ouvrage que vous tenez entre vos mains est le résultat de ce travail.

J’ai opté pour une présentation un peu différente de celle des autres livres de management. En effet, cet ouvrage est rédigé sous forme de chapitres courts qui peuvent être lus indépendamment les uns des autres. Surtout, le titre de chaque chapitre est une idée reçue (mais fausse, en totalité ou en partie). Un exemple : « Dans la plupart des entreprises, les coûts sont trop élevés. » Cette idée reçue est totalement fausse. Dans la majorité des entreprises, les coûts sont trop faibles pour permettre de proposer une offre suffisamment différenciée… et donc d’échapper à la concurrence par les prix !

Pour que la lecture de cet ouvrage soit plus agréable, je l’ai parsemé d’histoires et d’anecdotes. Notons cependant que la quasi-totalité de ces histoires ont un fondement scientifique. Elles servent uniquement à illustrer les résultats de recherches menées dans les meilleures universités et business schools du monde.

Même si cet ouvrage n’est pas exhaustif, j’ai essayé de couvrir un grand nombre de thèmes différents. Il est organisé de la manière suivante.

Le chapitre 1 s’intéresse à la stratégie. À l’ère du numérique, les entreprises de l’ancienne économie ne sont pas condamnées à la disruption. Mais elles ne pourront pas connaître le succès si elles refusent de s’intéresser aux plateformes et à la multitude ou si elles négligent la mise en œuvre de la stratégie.

Le chapitre 2 se penche sur les obsessions des entreprises. Ce n’est pas en imitant les meilleurs, en réduisant les coûts, en se contentant de peaufiner leur stratégie actuelle ou en développant un « biais pour l’action » qu’elles connaîtront le succès.

Le chapitre 3 porte sur les décisions en entreprise. Il existe de nombreux mythes dans ce domaine. La principale erreur des dirigeants est sans doute de ne pas suffisamment anticiper les répercussions de leurs décisions lorsqu’ils réduisent les effectifs, baissent les salaires, punissent les erreurs ou externalisent certaines activités.

Le chapitre 4 traite du management. Bien que sous-estimé, il a un impact déterminant sur la performance des entreprises. De nombreuses idées reçues doivent être écartées pour parvenir à atteindre ses objectifs, susciter la motivation et bien recruter.

Le chapitre 5 s’intéresse aux dirigeants. Il montre que leur impact est surestimé, qu’ils sont trop payés et que leur comportement est parfois détestable. Il propose aussi quelques conseils pour faire carrière dans une (grande) entreprise.

Le chapitre 6 dresse la liste des qualités dont devraient faire preuve les managers : savoir résoudre les problèmes, être capable d’éviter les biais, pouvoir influencer les autres et avoir un esprit critique.

Le chapitre 7 remet en cause les principaux mythes de l’entrepreneuriat et de l’innovation. Il dévoile également les secrets de l’innovation et la manière de développer un business model solide.

Enfin, le chapitre 8 étudie tous ceux qui gravitent autour des entreprises (gourous du management, consultants, auditeurs, spécialistes de la stratégie et des relations avec les pouvoirs publics). Il s’interroge également sur la pertinence des analyses des politologues, des économistes et de la presse économique.

Fin 2016, Pascal Aurégan et Thomas Loilier avaient conclu une recension de mon précédent ouvrage (Libérer la compétitivité, Pearson, 2016) avec la phrase suivante : « Jérôme Barthélemy est déjà en train de travailler sur un deuxième tome !… » Même si je ne le savais pas encore, ils avaient raison ! Ils avaient également déploré l’absence de travaux de Kathleen Eisenhardt. J’espère avoir répondu à leur critique dans ce nouvel ouvrage.

Enfin, je dédie ce livre à Delphine, Clémentine, Apolline et Calixte.

1

La stratégie à l’ère du numérique

Les mythes de la stratégie à l’ère du numérique

À l’ère du numérique, il ne suffit pas d’investir dans les nouvelles technologies ou dans le big data pour connaître le succès. Les entreprises de l’ancien monde ne sont pas non plus condamnées à la disruption.

Les nouvelles technologies permettent d’améliorer la performance

Les entreprises sont souvent tentées d’adopter de nouvelles technologies. Quels bénéfices en tirent-elles ? Pour le savoir, Ping Wang a mené une étude sur plus d’une centaine de grandes entreprises. Il s’est intéressé à plusieurs innovations technologiques qui sont apparues depuis le milieu des années 1990 : e-commerce, Customer Relationship Management (CRM), Enterprise Resource Planning (ERP), knowledge management…

Si les entreprises adoptent ces innovations technologiques pour améliorer leur performance, elles risquent fort d’être déçues. En effet, les résultats de l’étude montrent que plus une entreprise investit dans de nouvelles technologies, plus sa performance (mesurée en termes de rentabilité opérationnelle, rentabilité des actifs et rentabilité des capitaux propres) diminue ! Il faut attendre trois ans pour que les effets bénéfiques de ces investissements commencent à se matérialiser. L’explication est simple : les entreprises qui adoptent des innovations technologiques ont besoin de temps pour les assimiler. Leur productivité finit par s’améliorer… mais pas avant plusieurs années et uniquement si elles engagent une démarche de changement plus globale.

Les entreprises qui attendent un retour sur investissement rapide doivent-elles alors renoncer à adopter des innovations technologiques ? Pas forcément, car l’étude montre aussi que plus une entreprise investit dans de nouvelles technologies, plus sa réputation (mesurée à l’aide d’un indicateur publié dans le magazine Fortune) s’améliore. Cet effet se matérialise instantanément. Mieux, une entreprise n’a pas besoin de réellement investir pour que sa réputation s’améliore. Il lui suffit d’être associée à une innovation technologique dans la presse. L’explication : l’entreprise est alors perçue comme plus innovante que ses concurrents !

Enfin, l’étude montre que plus une entreprise investit dans de nouvelles technologies, plus la rémunération de son PDG (mesurée en termes de salaire fixe et variable) augmente. Concrètement, pour chaque million de dollars investi dans des nouvelles technologies, la rémunération du PDG augmente de 45 000 dollars ! Comme pour la réputation, la rémunération du PDG augmente même si une entreprise n’investit pas réellement. Il suffit qu’elle soit associée à une innovation technologique dans la presse. Impressionné par le dynamisme du PDG, le conseil d’administration décide alors d’augmenter sa rémunération de manière substantielle !

Aujourd’hui, la transformation digitale est sur toutes les lèvres. Quels bénéfices les entreprises peuvent-elles en attendre ? Les résultats de l’étude suggèrent qu’elle ne leur permettra pas d’améliorer leur performance à court terme. Elle aura bien un impact positif sur leur performance… mais uniquement à moyen terme et si elle s’accompagne d’autres changements. Surtout, les entreprises ne devront pas se contenter d’investir dans la transformation digitale. Elles devront aussi communiquer sur ce sujet. Leur réputation s’améliora dès que la presse les associera à la « révolution numérique ». Enfin, les grands bénéficiaires de la transformation digitale seront les dirigeants de ces entreprises. Ils n’auront pas besoin de formuler une stratégie audacieuse pour impressionner leur conseil d’administration. Il leur suffira d’investir dans le digital et de communiquer sur ce sujet. Cela se matérialisera immédiatement par une augmentation substantielle de leur rémunération.

Le big data permet de mieux comprendre les attentes des clients

En 2004, LEGO est au bord de la faillite. Jorgen Vig Knudstorp, un ancien consultant de McKinsey, est nommé à la tête de l’entreprise danoise. À l’époque, LEGO ne croit plus beaucoup aux briques qui ont fait son succès. Les résultats des recherches menées en interne ont montré que les enfants n’ont plus de temps à leur consacrer. L’entreprise danoise décide de se diversifier dans les jeux vidéo… mais sans grand succès.

Comme l’ont raconté Christian Madjsberg et Mikkel Rasmussen, le nouveau PDG de LEGO fait alors appel à une équipe d’anthropologues. Il leur demande de s’installer dans des familles et d’observer les enfants lorsqu’ils jouent. Les anthropologues font deux constatations :

Les enfants jouent avant tout pour échapper à une vie trop bien orchestrée par leurs parents.

Leur plus grande satisfaction est de maîtriser le jeu auquel ils jouent. Plus un jeu est difficile, plus ils sont contents lorsqu’ils parviennent à le maîtriser.

Les anthropologues remarquent aussi que les jeux vidéo n’ont pas dissuadé tous les enfants de jouer aux LEGO. La moitié d’entre eux restent prêts à leur consacrer énormément de temps. L’entreprise danoise décide alors de développer une offre correspondant à leurs attentes : des jeux relativement sophistiqués et difficiles à maîtriser. Grâce à ce repositionnement, LEGO effectuera un redressement spectaculaire.

Aujourd’hui, de nombreuses entreprises ne jurent plus que par le big data. Elles pensent que ces techniques quantitatives vont leur permettre de mieux comprendre leurs clients. Malheureusement, ce n’est pas toujours le cas. Si le big data révèle ce que font les gens, il ne permet pas de comprendre pourquoi ils le font. Comme l’a dit Einstein : « Ce qui compte ne peut pas toujours être compté… et ce qui peut être compté ne compte pas forcément. » Pour comprendre ce que les gens ressentent, rien ne remplace une bonne étude qualitative à l’ancienne !

Les entreprises de l’ancien monde seront irrémédiablement disruptées

Tout le monde pense connaître l’histoire de l’Encyclopædia Britannica. En 2012, Britannica met la clef sous la porte. Près de 250 ans après sa fondation, la célèbre encyclopédie a fini par rendre les armes, disruptée par Wikipedia. Malheureusement, rien de tout cela n’est vrai…

D’une part, l’Encyclopædia Britannica n’a pas été disruptée par Wikipédia. Le véritable coupable est Encarta, l’encyclopédie sur CD-ROM que Microsoft offrait à tous les acheteurs du système d’exploitation Windows dans les années 1990. Avant le lancement d’Encarta, Britannica vendait chaque année 100 000 exemplaires de son encyclopédie. Trois ans plus tard, elle n’en écoulait plus que 3 000 exemplaires… et elle licenciait ses 2 000 représentants.

Face à la menace d’Encarta, Britannica n’est pas restée les bras croisés. Dès 1994, elle a commercialisé une version CD-ROM de son encyclopédie. Au fil des mois, son prix est passé de 1 200 $ (le prix de la version « papier ») à moins de 100 $. Britannica a également créé un site Internet. Mais il n’a pas décollé car l’accès à Internet n’était pas aussi facile qu’aujourd’hui.

Contre toute attente, Britannica a été sauvée par Wikipédia. En disruptant Encarta, Wikipédia a fait disparaître son concurrent le plus sérieux. Alors que Britannica éprouvait les plus grandes difficultés à se positionner par rapport à Encarta (une encyclopédie sur CD-ROM gratuite et de très bonne qualité), elle a facilement trouvé sa place face à Wikipédia (une encyclopédie en ligne gratuite mais de qualité inégale).

Aujourd’hui, Britannica commercialise des accès en ligne à son encyclopédie, mais aussi des produits plus spécifiques comme des cours complets pour les universités américaines. La moitié des professeurs et étudiants américains y sont abonnés. Comme l’a raconté Jorge Cauz, son PDG, Britannica n’a jamais été aussi rentable ! Mais il ne faut pas oublier que cet exploit n’aurait pas été possible si l’entreprise avait perdu de vue sa raison d’être et arrêté d’investir dans les contenus de qualité pendant sa période de vaches maigres…

L’essor des plateformes

Les plateformes ont profondément changé la manière d’appréhender la stratégie. Pour connaître le succès, il ne suffit plus d’avoir un bon produit. Il faut aussi être capable de mettre en relation des clients et des fournisseurs. Grâce aux plateformes, les entreprises peuvent aussi mener des expérimentations à peu de frais.

Il suffit d’avoir le meilleur produit pour connaître le succès

En 2007, cinq entreprises (Nokia, Samsung, Motorola, Sony Ericsson et LG) dominaient la téléphonie mobile. En 2015, une seule entreprise (Apple) captait plus de 90 % des profits de ce secteur d’activité. Pourquoi un tel retournement de situation ?

Comme l’ont bien expliqué Geoffrey Parker et ses collègues, Nokia et les autres utilisaient une stratégie fondée sur la différenciation de leur offre et la maîtrise de leur chaîne de valeur (design, production, marketing, distribution…). Dans une logique de « pipeline », les économies d’échelle jouent un rôle crucial. Plus une entreprise parvient à vendre de produits, plus ses coûts diminuent et plus sa rentabilité augmente.

Apple a opté pour une stratégie beaucoup plus novatrice. En effet, l’iPhone n’est pas uniquement un produit. Son système d’exploitation lui permet aussi d’être une plateforme qui met en relation des développeurs et des utilisateurs d’applications. Dans une logique de plateforme, les effets de réseau sont plus importants que les économies d’échelle. Plus il y a d’applications, plus cela attire d’utilisateurs. Plus il y a d’utilisateurs, plus cela attire de développeurs… et ainsi de suite.

On pourrait en déduire que Steve Jobs a été visionnaire lorsqu’il a ouvert l’App Store. Malheureusement, ce n’est pas le cas… Le système d’exploitation du premier iPhone était totalement verrouillé. Apple ne proposait qu’une poignée d’applications développées en interne. Frustrés, certains clients ont « hacké » le système d’exploitation de l’iPhone pour installer leurs propres applications. Steve Jobs a alors renforcé la sécurité du système d’exploitation et menacé de résilier la garantie de tous ceux qui le « hackeraient ». Il a fallu plus d’un an pour qu’il se décide à ouvrir l’App Store.

Aujourd’hui, de nombreuses entreprises se demandent si elles doivent abandonner leur logique de « pipeline » et opter pour une logique de plateforme. Comme le montre l’exemple d’Apple, il vaut mieux concilier les deux !

Internet a tué la presse !

On entend souvent dire qu’Internet a tué la presse. À première vue, rien d’étonnant car l’information en ligne ne présente que des avantages par rapport aux quotidiens « papier ». Elle est gratuite. Elle est actualisée en permanence. Elle est accessible partout et à tout moment. Elle est personnalisable… Pourtant, Internet n’est pas le vrai fautif. Comme l’a bien expliqué Bharat Anand, la diffusion des journaux baisse régulièrement depuis plus de soixante ans ! Le déclin a commencé avec la concurrence de la radio. Il s’est poursuivi avec celle de la télévision puis des chaînes d’information en continu. Internet n’a fait qu’accentuer une tendance très ancienne.

Pourquoi entend-on alors aussi souvent dire que la presse se meurt ? Ce discours catastrophiste est d’autant plus surprenant que les recettes liées aux ventes de quotidiens « papier » se sont plutôt bien maintenues depuis le milieu des années 1990. L’explication : les groupes de presse ont compensé la baisse de la diffusion par une augmentation du prix des journaux. En fait, le véritable problème de la presse n’est pas l’érosion de la diffusion « papier ». C’est la perte d’une grande partie de ses recettes publicitaires au profit de Google et Facebook… et surtout de la quasi-totalité de son activité de petites annonces au profit de plateformes spécialisées comme Le Bon Coin.

Pourquoi Internet a-t-il eu un impact beaucoup moins marqué sur la diffusion de la presse que sur les recettes qu’elle tirait des petites annonces ? La décision de lire un journal plutôt qu’un autre est individuelle. Elle dépend avant tout de la qualité (réelle ou perçue) de son contenu. Avec Internet, les ventes de journaux ont continué à baisser, mais pas plus rapidement qu’avant. Pour les petites annonces en revanche, la décision est dite « connectée ». La valeur d’un service de petites annonces augmente avec le nombre d’utilisateurs. Plus il y a d’annonceurs, plus il attire de clients. Plus il y a de clients, plus il attire d’annonceurs… et ainsi de suite.

En bref, Internet n’a pas tué la presse. Le vrai problème de la presse est qu’elle n’a pas réussi à empêcher la migration de ses principales sources de revenus vers Google ou Facebook (pour la publicité) et Le Bon Coin (pour les petites annonces). Ironie du sort, le Bon Coin a été fondé par un groupe de médias scandinave appelé Schibsted. Dès la fin des années 1990, les dirigeants de Schibsted ont compris qu’Internet détruirait leurs principales sources de revenus. Ils ont alors massivement investi dans des sites de petites annonces sur Internet. Aujourd’hui, Schibsted est une entreprise florissante… alors que de nombreux groupes de presse se meurent.

Il ne faut surtout pas cannibaliser ses propres ventes

Nous sommes en 2002. Cinq ans après la fondation d’Amazon, Jeff Bezos décide d’ouvrir son site d’e-commerce à des vendeurs tiers. Cette décision suscite l’incompréhension. Les vendeurs tiers sont des concurrents d’Amazon. Ils risquent de cannibaliser ses ventes. Pourquoi leur faire bénéficier d’une expertise qui a été longue et coûteuse à développer ?

Pour Amazon, la Marketplace présente de nombreux avantages. Dans une logique de « pipeline », elle lui permet d’amortir ses coûts fixes sur des volumes plus importants. Dans une logique de plateforme, elle lui permet de bénéficier d’effets de réseau. Plus il y a de vendeurs tiers, plus cela enrichit l’offre d’Amazon et attire des clients.

Grâce à une étude astucieuse, Feng Zhu et Qihong Liu ont identifié un troisième avantage. Les deux chercheurs ont commencé par repérer 164 000 produits commercialisés exclusivement par des vendeurs tiers sur Amazon. Un an plus tard, ils ont constaté qu’Amazon vendait directement 5 000 de ces produits (3 % du total). Ce chiffre n’est pas très élevé, mais Amazon ne prend pas la décision au hasard. Zhu et Liu sont parvenus à identifier les quatre facteurs qui incitent Amazon à concurrencer ses vendeurs tiers :

Une forte demande : plus les produits commercialisés par les vendeurs tiers ont de succès, plus Amazon est susceptible de les concurrencer.

Des marges élevées : plus les produits commercialisés par les vendeurs tiers sont chers (et ont donc des marges élevées), plus Amazon est susceptible de les concurrencer.

La facilité d’approvisionnement : plus les produits sont commercialisés par un grand nombre de vendeurs tiers, plus Amazon est susceptible de les concurrencer. En effet, le nombre de vendeurs tiers reflète la facilité d’approvisionnement.

Le refus d’utiliser sa logistique : Amazon est d’autant moins susceptible de concurrencer les vendeurs tiers qu’ils utilisent son service (payant) Fullfilment by Amazon.

Outre les économies d’échelle et les effets de réseau, la Marketplace présente donc un troisième avantage pour Amazon. Elle lui permet de mener des expérimentations gratuites. Lorsqu’un produit a suffisamment de succès, l’entreprise de Jeff Bezos le commercialise directement et sa politique « pas de frais de port » lui permet de faire la différence par rapport aux vendeurs tiers. Si cette stratégie est particulièrement efficace, elle risque de faire fuir les vendeurs tiers, mais peuvent-ils vraiment se passer d’une présence sur Amazon ?

Tirer parti de la multitude

Pour résoudre leurs problèmes les plus épineux, les entreprises ont plus intérêt à s’appuyer sur la multitude que sur des experts. Et le crowdsourcing ne permet pas uniquement de remplacer les experts…

Pour résoudre un problème complexe, rien ne vaut un expert

On pense souvent que les experts sont les plus compétents pour résoudre des problèmes complexes. Mais est-ce vraiment le cas ? En 2009, des dirigeants de la NASA participent à un séminaire de formation continue sur l’innovation ouverte (open innovation) à la Harvard Business School. Intrigués par ce concept, ils décident de mener une expérimentation. Ils postent leurs quatorze problèmes les plus épineux sur trois plateformes spécialisées dans l’innovation ouverte : Innocentive, Topcoder et Yet2.com. Pour chaque problème, ils proposent une récompense comprise entre 15 000 et 30 000 $ à celui ou celle qui parviendra à le résoudre.

Trois mois plus tard, les dirigeants de la NASA font le bilan. Plus de 3 000 personnes originaires de 80 pays différents se sont inscrites sur les trois plateformes. Comme l’a expliqué Hila Lifshitz-Assaf, cette expérimentation a permis à la NASA de résoudre la moitié de ses problèmes les plus complexes en un temps record et pour un coût dérisoire.

Une solution a particulièrement marqué les esprits. Malgré tous leurs efforts, les héliophysiciens de la NASA n’étaient jamais parvenus à prédire les éruptions solaires plus de deux heures à l’avance… et avec un risque d’erreur de 50 % ! Dans le cadre de l’expérimentation initiée par les dirigeants de la NASA, un ingénieur à la retraite du New Hampshire a proposé un algorithme permettant de les anticiper huit heures à l’avance et avec un risque d’erreur de seulement 15 %. Pour parvenir à ce résultat, il avait utilisé une approche fondée sur les ondes radio, totalement inconnue des héliophysiciens… Pour le féliciter, la NASA lui verse royalement 30 000 dollars.

Les experts sont opposés au crowdsourcing

En 2012, David Jones, le PDG de Havas, décide de racheter Victors and Spoils. Fondée en 2009, Victors and Spoils est une agence de crowdsourcing publicitaire. Son business model est très différent de celui des agences de publicité traditionnelles. Elle n’a pas de « créatifs » et fait appel à la multitude pour générer des idées. D’après John Winsor, le fondateur de Victors and Spoils, cette nouvelle approche permet de diminuer très fortement les coûts, tout en conservant un très haut niveau de qualité.

Comme l’ont expliqué Charles O’Reilly et Michael Tushman, la greffe ne prendra jamais. Bien qu’il ait été nommé Chief Innovation Officer de Havas, John Winsor fait face à l’opposition farouche des « créatifs ». Les responsables des filiales rechignent également à intégrer le crowdsourcing à leur offre. Fin 2013, David Jones quitte l’entreprise. Comment expliquer cet échec ?

Contrairement à de nombreux dirigeants, David Jones avait une vraie stratégie pour Havas. Le problème est qu’il n’est pas parvenu à convaincre les responsables de filiales et les « créatifs » du bien-fondé de cette stratégie. Les responsables des filiales, qui jouissaient d’une grande autonomie chez Havas, n’ont pas vu l’intérêt d’intégrer le crowdsourcing à leur offre. Surtout, les « créatifs » l’ont perçu comme une menace mortelle… et ont tout fait pour torpiller le projet de David Jones.

Mais les experts ne rejettent pas systématiquement le crowdsourcing. À la NASA, la majorité des scientifiques a considéré que le « pourquoi ? » de leur travail (permettre à la NASA d’aller sur Mars) était plus important que le « comment ? » (en utilisant des technologies développées en interne ou obtenues à l’aide de plateformes). Ils se sont alors rapidement convertis à l’innovation ouverte…

Le crowdsourcing permet surtourt de remplacer les experts

Le terme crowdsourcing est un néologisme inventé par le journaliste américain Jeff Howe. Il consiste à confier une activité qui pourrait être réalisée dans une entreprise (outsourcing) à un grand nombre de personnes qui n’y travaillent pas (crowd). Comme on l’a vu avec l’exemple de la NASA, il peut se substituer aux experts. Mais il ne se limite pas à cela. D’après John Prpic et ses collègues, on peut distinguer quatre types de crowdsourcing :

Crowdsourcing de solutions (la multitude propose des solutions à un problème et on retient uniquement les meilleures). C’est l’exemple de la NASA. Le succès de ce type de crowdsourding s’explique par le fait que la multitude utilise des approches beaucoup plus diverses que les experts. Mais attention à ne pas caricaturer ! La qualité des solutions proposées par la multitude est très variable. Si certaines sont exceptionnelles, la plupart d’entre elles sont (très) mauvaises.

Crowdsourcing de microtâches (la multitude participe à la réalisation d’une tâche et on utilise toutes les contributions). Lorsqu’une activité coûte trop cher pour être réalisée par une entreprise, mieux vaut la confier à la multitude. Google par exemple utilise le système ReCAPTCHA pour numériser les passages d’ouvrages que ses logiciels de reconnaissance de caractères ont été incapables de traiter. Sans le savoir, les internautes du monde entier consacrent (bénévolement) plus de 80 000 heures par jour à ce travail de numérisation.

Crowdsourcing d’idées (la multitude propose des idées et on retient uniquement les meilleures). Ce modèle permet de générer un grand nombre d’idées avant de faire le tri en interne. Il est notamment utilisé par les agences de publicité qui utilisent des créatifs free lance pour développer leurs campagnes (voir l’exemple de Victors and Spoils ci-dessus).

Crowdvoting (la multitude donne son avis sur un sujet et on utilise tous les avis). Il y a une dizaine d’années, les dirigeants de Best Buy, une chaîne américaine spécialisée dans la distribution de produits électroniques grand public, ont demandé à leurs employés de prédire les ventes de Thanksgiving. Ils ont alors comparé leurs prédictions avec celles des experts du département marketing. Comme l’a raconté Gary Hamel, la multitude a gagné haut la main avec un taux de précision de 99,9 % (contre 93 % pour les experts). Ce résultat s’explique par la diversité des avis de la multitude. En les agrégeant, on arrive à une assez bonne approximation de la réalité.

Pour pleinement bénéficier du crowdsourcing, il faut donc commencer par bien définir le problème qu’on cherche à résoudre. On aura alors plutôt intérêt à utiliser le crowdsourcing de solutions, le crowdsourcing de microtâches, le crowdsourcing d’idées ou le crowdvoting. Puis, il faut rassembler une communauté. Dans certains cas (comme celui du crowdsourcing de microtâches), c’est assez facile car elle n’a pas besoin de compétences particulières. Dans d’autres cas (comme dans celui du crowdsourcing de solutions), c’est beaucoup plus difficile car il faut animer une communauté très qualifiée !

L’importance de la mise en œuvre

Avoir une bonne stratégie ne garantit pas le succès. Il faut aussi être capable de la mettre en œuvre. Pour cela, les dirigeants doivent éviter de commettre certaines erreurs. Ils auraient également intérêt à s’inspirer des militaires.

Il suffit d’avoir une bonne stratégie pour connaître le succès

L’iPod a connu un succès considérable. Quand on y réfléchit, ce baladeur MP3 n’aurait pas dû être commercialisé par Apple mais par Sony. Lorsqu’il a été lancé, un dirigeant de Sony n’a pas hésité à déclarer : « Il ne nous faudra pas plus de neuf mois pour développer un produit similaire. » L’entreprise japonaise avait donc une vraie stratégie pour contrer Apple. Elle disposait également de toutes les ressources et compétences pour la mettre en œuvre. Elle était présente dans l’électronique grand public, l’informatique et les logiciels. Elle possédait même une maison de disques. Contre toute attente, il fallut attendre 2003 pour que Sony commercialise un concurrent de l’iPod : le Connect. Ce produit ne connut pas un grand succès et fut retiré du marché en 2007.

Comme l’a bien expliqué Morten Hansen, l’échec de Sony s’explique par un phénomène courant dans les entreprises : le fonctionnement en silo. Les entités de Sony se considéraient plus comme des concurrents que comme des partenaires. D’après le Wall Street Journal : « Sony a longtemps prospéré grâce à une culture de la confrontation où les ingénieurs étaient incités à surpasser leurs collègues plutôt qu’à travailler avec eux. » Pour un projet transversal comme le Connect, l’incapacité des différentes entités de Sony à travailler ensemble s’est révélée fatale.

Les entreprises auraient beaucoup à gagner d’un fonctionnement plus coopératif. Mais ce n’est pas non plus la panacée. Avant de se lancer à corps perdu dans la destruction de leurs silos, elles devraient se poser trois questions :

Avons-nous vraiment besoin de plus de coopération ? La coopération est coûteuse. Elle se justifie uniquement lorsque les bénéfices sont supérieurs aux coûts induits. Pour les projets très spécialisés, elle est totalement contre-productive.

Qu’est-ce qui nous empêche de coopérer (lorsque cela se justifie) ? Il existe quatre grandes barrières à la coopération : la réticence à demander de l’aide aux autres, la réticence à apporter de l’aide aux autres, l’incapacité à identifier ceux qui pourraient nous aider et l’incapacité à travailler avec ceux qui pourraient aider. Notons que les deux premières barrières s’expliquent par un manque de motivation pour la coopération et les deux dernières barrières par une incapacité à coopérer.

Comment surmonter les barrières à la coopération ? Selon le type de barrière, trois techniques peuvent être utilisées. La première d’entre elles consiste à formuler un objectif commun à toute l’entreprise. Par exemple, la volonté de « battre Boeing » a longtemps été utilisée par les dirigeants d’Airbus pour inciter les différentes entreprises du consortium à coopérer. Mais cela ne suffit pas. Il faut aussi que les managers développent une double compétence : une expertise très pointue dans leur domaine de prédilection et une capacité à coopérer avec des collègues travaillant dans d’autres entités de l’entreprise. Enfin, il faut inciter les managers à développer leur réseau informel au sein de l’entreprise. Cette technique est notamment utilisée par Facebook. Quelle que soit leur affectation future, toutes les nouvelles recrues de cette entreprise passent plusieurs semaines ensemble au moment de leur recrutement. Par la suite, ces contacts leur seront très utiles.

En bref, la coopération entre les différentes entités d’une même entreprise peut être très bénéfique… mais elle ne se justifie pas toujours et elle ne s’improvise pas.

Il suffit de communiquer sur la stratégie pour qu’elle soit mise en œuvre
 (et les autres mythes de l’exécution de la stratégie…)

Les dirigeants se plaignent souvent que leurs collaborateurs sont incapables de mettre en œuvre la stratégie qu’ils ont formulée pour leur entreprise. D’après une étude menée par Donald Sull et ses collègues dans 262 grandes entreprises, ils devraient plutôt s’en prendre à eux-mêmes. En effet, ils commettent fréquemment cinq erreurs :

Ils pensent que plus ils communiquent sur la stratégie, mieux elle sera mise en œuvre.

Seul un manager sur deux a une idée relativement précise de la stratégie de son entreprise. Contrairement à ce que l’on pourrait penser, cela ne provient pas d’un manque de communication. 90 % des managers pensent que les dirigeants leur parlent suffisamment de stratégie. Le problème est qu’ils sont rarement capables d’en parler de manière claire.

Ils pensent qu’il faut un alignement parfait pour bien mettre en œuvre la stratégie.

Une fois que la stratégie a été formulée, la plupart des dirigeants la déclinent activité par activité. Ils fixent alors des objectifs et s’assurent qu’ils ont bien été atteints. Cette approche semble relever du bon sens, mais elle a un défaut. Comme on vient de le voir, elle génère des silos. Seuls 9 % des managers disent qu’ils peuvent s’appuyer sur des collègues travaillant dans d’autres entités pour les aider à mettre en œuvre la stratégie de leur entreprise.

Ils pensent qu’il faut s’en tenir au plan pour bien mettre en œuvre la stratégie.

La plupart des dirigeants rédigent un plan stratégique… et font tout pour s’y tenir. C’est une erreur car on ne peut pas tout anticiper. Il vaut mieux fixer un cap et saisir les opportunités au fur et à mesure qu’elles émergent. Mais attention à ne pas sombrer dans le chaos ! Si 29 % des managers pensent que leur entreprise ne saisit pas assez de nouvelles opportunités, 24 % d’entre eux pensent qu’elle en saisit trop… et qu’elle finit par ne plus avoir de cap.

Ils pensent qu’il faut une « culture de la performance » pour bien mettre en œuvre la stratégie.

Lorsque la mise en œuvre de la stratégie est défaillante, les dirigeants l’attribuent souvent à l’absence de « culture de la performance ». Cette explication n’est pas très convaincante. Dans la plupart des entreprises, la carrière des managers dépend de leur capacité à atteindre les objectifs qu’on leur fixe. Il semble plutôt que les entreprises ne valorisent pas assez les autres comportements nécessaires à une bonne mise en œuvre de la stratégie. Comme on l’a vu, il s’agit notamment de la capacité à se coordonner avec d’autres entités de l’entreprise ou à saisir les opportunités au fur et à mesure qu’elles émergent.

Ils pensent qu’ils doivent directement s’impliquer dans la mise en œuvre de la stratégie.

Un dirigeant a expliqué aux auteurs de l’étude qu’il négociait personnellement les objectifs des collaborateurs situés plusieurs niveaux hiérarchiques en dessous de lui. Il s’assurait également que ces objectifs étaient bien atteints. C’est une erreur. Plus un dirigeant donne d’autonomie aux managers (dans le cadre du cap qu’il leur a fixé), mieux la stratégie de l’entreprise sera mise en œuvre.

Les militaires n’ont plus rien à nous apprendre sur la mise en œuvre de la stratégie

Comme l’a montré Stephen Bungay, les militaires ont encore beaucoup à nous apprendre dans le domaine de la stratégie (et de sa mise en œuvre). Pour bénéficier de leur expérience, il faut commencer par prendre conscience de l’existence de trois fossés :

Le fossé des connaissances : il y a toujours un écart entre ce qu’on devrait savoir pour formuler une stratégie menant au succès et ce qu’on sait vraiment.

Le fossé de l’alignement : il y a toujours un écart entre ce qu’on devrait faire pour bien mettre en œuvre une stratégie et ce qu’on fait réellement.

Le fossé des résultats : il y a toujours un écart entre les objectifs qu’on voudrait atteindre en mettant en œuvre une stratégie et ceux qu’on parvient réellement à atteindre.

Après avoir pris conscience de l’existence de ces trois fossés, les dirigeants réagissent généralement de la manière suivante :

Pour combler le fossé des connaissances, ils collectent le plus d’informations possible.

Pour combler le fossé de l’alignement, ils donnent les instructions les plus détaillées possible à leurs collaborateurs.

Pour combler le fossé des résultats, ils exercent le contrôle le plus strict possible sur leurs collaborateurs.

Les travaux du général prussien Moltke suggèrent une autre approche… beaucoup plus efficace :

Au lieu de chercher à tout planifier en amont, les dirigeants devraient se contenter de fixer un cap.

Au lieu de donner des instructions détaillées à leurs collaborateurs, les dirigeants devraient s’efforcer de partager ce cap avec eux.

Au lieu d’exercer un contrôle strict sur leurs collaborateurs, les managers devraient leur donner la plus grande autonomie possible (dans le cadre du cap qui a été fixé…).

En bref, la stratégie militaire nous rappelle qu’il ne sert à rien de vouloir tout planifier ou contrôler. Pour mener leur entreprise au succès, les dirigeants devraient se contenter de fixer un cap et de donner plus d’autonomie à leurs collaborateurs.