Confiance - Mode d'emploi

Hervé Sérieyx

Après avoir été directeur général adjoint du groupe agro-alimentaire Lesieur et président des groupes Euréquip et Quaternaire, Hervé Sérieyx a été nommé délégué interministériel à l’insertion des jeunes par le gouvernement français. Il est aujourd’hui vice-président de l’Union des groupements d’employeurs de France et collabore depuis vingt ans, au Québec, avec le Groupe Conseil CFC. Hervé Sérieyx est également auteur de livres qui ont fait date en management, entre autres : L’entreprise du 3e type (200 000 ex. vendus en France), Zéro mépris, Le Big Bang des organisations et La Nouvelle Excellence, et un conférencier très renommé tant en France qu’à l’étranger.

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« La confiance? Tu rigoles ! » propos de cafétéria

Table 1 : « Non mais tu as entendu ce type ? Sa conférence, c’est n’importe quoi ! Pour que ça marche dans l’entreprise, il faudrait qu’il y ait de la confiance. Tu as envie de faire confiance, toi ? Tu te rappelles le big boss en 2005 quand il annonçait le Plan 2009 ? Un tiers de voitures en plus qu’on allait produire à cette date-là, avec une rentabilité de 6 % ! La rentabilité, ça, il s’y cramponne, mais pour le tiers de voitures fabriquées en plus, tu as le bonjour ! C’est le chômage technique à la place ! Et demain la technique du chômage ! En plus, il avait juré que si ces objectifs n’étaient pas tenus, il en tirerait personnellement les conséquences : tu crois qu’il démissionnerait ? C’est pas le genre du gars. Non cette histoire de confiance, c’est bidon comme le reste, c’est pour nous faire prendre des vessies pour des lanternes. La vérité, c’est que les patrons ne pensent qu’au monde pendant que notre vie à nous est au Havre. Pour eux, l’entreprise c’est la Roumanie, l’Inde, la Chine, l’Amérique du sud ; pour moi, c’est le pavillon de Montivilliers que je n’ai pas fini de payer. On n’est pas sur la même orbite, alors la confiance, tu rigoles ! »

Table 2 : « Je ne sais pas combien on rémunère cet intervenant pour débiter ses salades mais c’est sûrement trop cher : son laïus sur la confiance, ça ne vaut pas un coup de cidre ! Moi, je n’en veux pas au patron de s’être planté dans sa stratégie : le pauvre diable, il n’y peut rien. Plus personne ne peut plus rien prévoir. Le pétrole qui monte et qui descend, l’euro qui joue au yoyo, le système financier mondial à la casse, le marché qui ne marche plus, des milliards de dollars qui partent en fumée… Les Dirigeants ne dirigent plus ; Benabar a raison : c’est l’Effet papillon qui mène la danse : avec la mondialisation, des chaînes d’événements inattendus produisent des situations imprévisibles ; au jour le jour, les dirigeants essaient de s’en accommoder. Dorénavant, et plus que jamais, comme le disait Michel Godet, toute prévision est un mensonge. Alors d’accord pour ne pas charger la mule chaque fois que le patron annonce blanc et qu’il se passe noir : les plans, les stratégies, tout ça c’est des paroles qui ne peuvent pas grand’chose contre les vents contraires. Mais dans ces conditions, la confiance dans l’entreprise, tu rigoles ! »

Table 3 : « C’est vraiment trop. Venir nous parler de la nécessité de la confiance dans l’entreprise, avec une dette publique qui explose et que devront payer nos enfants, avec un système financier mondial qui tsunamise toute l’économie, avec des banquiers arrogants qui n’ont rien vu venir, avec une classe dirigeante incapable de rien prévoir, mais qui se sucre en salaires, stock-options et parachutes dorés pendant qu’on mendie des augmentations de misère refusées d’avance, avec une planète qui se suicide à coup de pollutions diverses pour le plus grand bénéfice de quelques pétroliers, avec des centaines de quartiers qui sortent de la République et se transforment en jungle, avec un personnel politique qui continue à jouer à droite-gauche alors que tout le monde sait que ce n’est plus le sujet et que les drames actuels le prouvent un peu plus tous les jours, dans cet environnement complètement dingue où il n’y a plus, à l’évidence de pilote dans l’avion, avoir le culot de nous expliquer que dorénavant, susciter la confiance et pouvoir la maintenir seront au cœur du management c’est prendre l’entreprise pour un patronage et nous pour des cœurs-vaillants. On se moque de nous : c’est sûr, cette histoire de confiance c’est pour rigoler. »

1.

Et pourtant, la confiance c’est vital

Pour tout péché, le brave conférencier qui venait de récolter « le goudron et les plumes» à la cafétéria avait tenté de définir ce que peut représenter la confiance, au sein du monde d’aujourd’hui. À l’évidence, une notion dorénavant scandaleuse ; au choix, insupportable ou dérisoire. Pour ses auditeurs, la seule vérité désormais acceptée par l’actuelle vulgate aurait dû être : « Nous vivons une société de défiance, une crise des relations sociales minées par des mécanismes lourds de discrimination, d’individuation, d’exclusion et de mépris, une situation collective définitivement détériorée à laquelle il n’est plus possible d’apporter de remèdes. »

Et pourtant l’actuelle crise financière et économique montre à l’évidence que, dans une activité mondiale dorénavant globalisée, c’est précisément l’absence de confiance qui rend à ce point problématique le redémarrage de la machine. C’est dire combien cette confiance, son retour puis sa maintenance vont devenir de plus en plus essentiels pour que nos sociétés puissent envisager de poursuivre leur marche en avant. Il s’agit d’un principe vital : sa restauration est sans doute la première urgence de la planète.

Même si la naïveté de leurs propos et leur américano-centrisme sont parfois agaçants, les auteurs américains de livres traitant du management font souvent preuve d’un bon sens roboratif qui nous empêche de partir dans des analyses fumeuses et nous oblige à regarder le monde tel qu’il est. C’est le cas de Stephen M.R. Covey quand il écrit : « Alors que les scandales qui touchent le monde de l’entreprise, les menaces terroristes, les manœuvres internes et la précarité des rapports conjugaux ont fait chuter la confiance sur presque tous les fronts, j’affirme que la capacité à instaurer, développer, accorder et restaurer la confiance est non seulement vitale pour notre bien-être personnel et interpersonnel, c’est la compétence clé nécessaire pour la direction de la nouvelle économie globale¹. »

Deux ouvrages récents, Le capitalisme d’héritiers (la crise française du travail) et La société de défiance (comment le modèle social français s’autodétruit)² soulignent combien cette crise de confiance et les coûts induits qu’elle fait payer à la société sont bien plus considérables en France que dans la plupart des autres pays occidentaux : la dramatique conjoncture actuelle accroît cette crise de confiance mais, chez nous, elle est structurelle ; les événements économiques d’aujourd’hui ne font que l’aggraver. Fondés sur plusieurs macro-enquêtes mondiales³, différentes dans leurs origines et leurs propos mais convergentes dans leurs conclusions, les livres de ces auteurs montrent combien se creuse, chez nous, l’incroyable méfiance réciproque entre dirigeants et dirigés dans le monde du travail et, en général, de chaque citoyen vis-à-vis des autres, des pouvoirs publics et du marché. Parmi les 21 principales puissances développées, la WVS classe la France à l’avant dernier rang pour « la satisfaction du salarié dans son travail », juste avant la Grèce et au dernier rang pour « la liberté de prendre des décisions dans son travail » ; pour l’IMD, nous arrivons au 57e rang sur 60, bonne dernière des pays riches en ce qui concerne les relations sociales dans l’entreprise ; pour le GCR, nous sommes 99e sur 102 (seuls, le Venezuela, le Nigeria et Trinidad font pire) pour la qualité des relations entre employés et employeurs.

Pour expliquer la remarquable convergence de ce tir groupé, les auteurs des deux ouvrages apportent des explications différentes, même si leurs implications se recoupent. Dans La société de défiance, Algan et Cahuc imputent cette lourde et coûteuse méfiance au corporatisme et à l’étatisme qui fondent, culturellement, le modèle social français : « L’un et l’autre sont au cœur des dispositifs qui régissent notre vie collective depuis la Libération. L’omniprésence de la réglementation, qui caractérise l’étatisme, engendre l’irresponsabilité par rapport au bien commun. L’attribution des droits sur la base des statuts professionnels alimente les inégalités et la suspicion des catégories entre elles. » Thomas Philippon, lui, met en cause le capitalisme français qui tend à privilégier l’héritage, qu’il soit direct (sous la forme de transmission successorale) ou sociologique (sous la forme de la reproduction sociale par le diplôme et le statut), ce qui limite le brassage entre les groupes, alimente l’ignorance et la méfiance des uns envers les autres, engendre des relations défectueuses entre dirigeants et dirigés où manque de coopération et faiblesse de la délégation produisent des rigidités aux coûts astronomiques. « L’analyse systématique des données disponibles me pousse à conclure, écrit cet économiste renommé, que la mauvaise qualité des relations de travail constitue le frein le plus massif au dynamisme de l’économie française ».

Qu’est-ce que la confiance ?

Est-ce parce que, si nécessaire soit-elle, la confiance semble aujourd’hui totalement absente que celui qui évoque l’importance de sa restauration dans l’entreprise passe pour un illuminé d’un autre temps, à la fois angélique et ridicule ? N’est-ce pas plutôt que, dans un monde où on ne lit plus, ce pauvre mot de confiance a perdu, la plupart du temps, son sens en se chargeant de significations floues qui le condamneraient, définitivement, au pilori des expressions vagues, gentillettes ou manipulatrices ou, pire, au triste destin des paroles verbales ?

Et pourtant, le mot confiance a un sens : à mi-chemin entre la foi du charbonnier et le scepticisme systématique, « assez sûre pour qu’on fonde sur elle l’action pratique, la confiance est un état intermédiaire entre le savoir et le non-savoir sur autrui ; celui qui sait tout n’a pas besoin de faire confiance, celui qui ne sait rien ne peut raisonnablement même pas faire confiance »⁴. C’est une relation à l’autre (qu’il s’agisse d’une personne, d’un groupe ou d’une institution) qui m’amène à penser que je connais suffisamment celui-ci pour accepter d’affronter avec lui un risque, un danger, une incertitude avec de bonnes chances d’en sortir gagnant. Pour ceux qui l’étudient, cette confiance revêt deux formes : la confiance calculée fondée sur une évaluation des qualités de l’autre (sérieux, respect de la parole, cohérence…) qui s’appuie sur des caractéristiques relativement objectives attribuées au partenaire (compétence, expérience, honnêteté, réputation) et la confiance affective qui traduit une composante relationnelle, un attachement émotionnel à l’autre (du fait de son ouverture d’esprit, de sa bienveillance, de son équanimité, voire de sa disponibilité généreuse)⁵. Il y aurait donc dans la confiance une composante rationnelle – l’appréciation de la fiabilité de l’autre – et une composante affective – une relation empathique suscitant la foi ; la première relevant d’une sorte d’estimation intuitive des compétences globales de l’autre, la seconde d’une adhésion à des caractéristiques de sa personnalité ; chacun de ces deux éléments étant nécessaire pour que naisse un sentiment de confiance mais aucun n’étant seul suffisant.

Ainsi, n’est digne de notre confiance que celui dont nous reconnaissons qu’il a les compétences voulues face à une situation donnée, encore faut-il que ses qualités humaines nous inclinent à le suivre. De même, ne peut accorder sa confiance que celui qui dispose de capacités de discernement (savoir analyser, s’informer, évaluer, juger) mais aussi de vraies qualités d’empathie (ouverture aux autres, tempérament positif, regard optimiste sur ses semblables). Doté d’une capacité d’analyse réduite et fermé sur soi-même, on vit en méfiance ; la défiance ou la suspicion permanente est souvent présente chez ceux qui ont de bonnes capacités d’analyse mais dont la faible propension à l’ouverture les conduit à penser que, des autres, on ne peut rien attendre de bon. Sans capacités de discernement et trop systématiquement empathique, on succombe vite à la crédulité, la confiance aveugle ; ne peut accorder une confiance intelligente que celui qui sait apprécier le potentiel de l’autre et entrer en résonance avec sa personnalité.

Méfiance et défiance, des spécificités nationales aggravées par les circonstances

Historiquement, nous ne sommes pas le peuple le plus enclin à accorder sa confiance. De la France paysanne à celle de Gavroche, du doute systématique de la première des Méditations de Descartes aux ricanements tous azimuts de Voltaire, de la Fronde à Mai 68, nous avons toujours été doués pour la méfiance a priori vis-à-vis des puissants, des institutions, des règles, des idées reçues et des ordres donnés ; mais aussi vis-à-vis de l’Autre, qu’il s’agisse de l’étranger (il nous en a fallu du temps pour accepter les immigrants italiens, polonais ou espagnols, pourtant blancs et de culture chrétienne !) ou simplement du voisin (rappelons-nous le mot de Jules Renard : « En France, le bonheur n’est pas simple, car chez nous, ce n’est pas le tout d’être heureux, encore faut-il que les autres ne le soient pas. »). Et bien sûr, cette méfiance, si prompte à se transformer, chez nous, en défiance, cela ne va pas s’arranger depuis que trois petits métiers, habituellement pris au sérieux, ceux de banquier, d’économiste et de professeur de mathématiques financières, ont vu leur image brusquement et, sans doute pour longtemps, tristement dégradée.

Inconscience, inconséquence ou incompétence, les banquiers devront adopter l’un de ces trois choix pour décrire leur action récente s’ils veulent éviter l’accusation infamante que porte à leur endroit Michel Rocard : « La vérité, c’est que planquer des créances pourries parmi d’autres, grâce à la titrisation, comme l’on fait les banquiers, c’est du vol. »⁶ Mais la découverte par toute la population de l’incroyable légèreté et de l’amateurisme de professionnels dont on n’acceptait l’arrogance, la suffisance et les hautes rémunérations qu’en raison du professionnalisme qu’on leur prêtait va, naturellement, contribuer à écorner leur image et accroître le scepticisme ambiant vis-à-vis de quelques-uns des principaux protagonistes de la vie économique.

Les économistes, eux, on ne les aura guère entendus dès lors que la crise financière commençait sa danse de Saint Guy : manifestement, donner un sens à ces évolutions chaotiques et nous aider à en prévoir les issues ne relevaient pas de leur art. Un des derniers à s’exprimer avec un brin d’autorité, l’économiste en chef de Natixis, Patrick Arthus affirmait le 3 avril 2008 dans l’hebdomadaire Challenge : « La crise, c’est fini. Les acteurs des marchés sont unanimes : les institutions financières américaines ont enrayé la crise. » L’ensemble de la corporation n’est pas près de se relever d’une pareille cécité, ce qui, en soi, n’est pas grave : ceux qui ont quelques notions d’économie savent depuis longtemps que celle-ci ne sert qu’à expliquer le passé et ne saurait en rien constituer une science prédictive. Mais la confiance du public n’en sort pas grandie.

Quant aux mathématiques financières qui drainaient vers leurs enseignements de plus en plus sophistiqués, tous les exorbités du cerveau gauche de Polytechnique, de Normale Sup. Sciences ou d’HEC en mal de produits dérivés incompréhensibles et de bonus hallucinants, il aura suffi d’un chargé de cours, expert en la matière à l’Université de Dauphine, mais également cadre à la Caisse d’Épargne pour qu’après 700 millions d’euros partis en fumée, on mesure la folie aussi coupable que ridicule d’un art de salon qu’avait déjà illustré Jérôme Kerviel. Évidemment, la confiance des Français, qu’elle soit calculée ou affective, dans le sérieux de ceux dont ils pensaient qu’ils étaient les champions les plus professionnels de la société de marché, s’en trouve profondément affectée.

La confiance au cœur de la mutation du travail

Et pourtant, cette confiance, de moins en moins accordée spontanément par les acteurs de terrain aux responsables des macro-décisions, va plus que jamais, devenir vitale au sein d’un monde productif qui a changé de nature, aux organisations à géométrie variable et biodégradables, un monde de plus en plus interconnecté, évolutif, transculturel, globalisé et responsable d’une pérennité de la planète dorénavant menacée.

Dans l’économie qui vient, « l’essentiel est invisible pour les yeux », comme disait le Petit Prince ; et l’essentiel, c’est tout ce qui ne figure pas au bilan : l’image, la capacité d’innovation, les brevets, les relations positives entre des citoyens, des collaborateurs et tous les acteurs engagés au service de projets partagés, des volontés collectives, des réseaux mobilisés au service de causes communes, des compétences multipliées entre elles par le désir fort de répondre à une problématique d’intérêt général, bref des intelligences individuelles mues par l’envie de produire ensemble une riche valeur que chacun n’aurait pas pu créer tout seul. Au cœur de l’acte productif, l’essentiel, c’est le passage de l’ère de la « manu-facture» à celle de la « cerveau-facture », l’abandon de l’homme « machine-outil » sur chaîne additionnant ses tâches avec celles d’autres collègues et l’irruption du contributeur intelligent articulant son cerveau avec celui d’autres intervenants pour multiplier des savoir, des savoir-faire et des vouloir-faire pour qu’émerge le maximum de valeur ajoutée.

Naturellement, une telle multiplication des intelligences postule la confiance ; Jean-Paul Fitoussi évoquait récemment la nécessité d’ajouter la confiance, en tant que troisième protagoniste, à l’habituel duo « capital-travail ». Dans la manu-facture taylorienne, on réclamait une obéissance passive de chacun aux consignes données et l’exécution de tâches prédéfinies sans aucun apport d’une réflexion personnelle, toujours susceptible de déranger l’ordre préétabli de l’organisation. Dans le monde de la cerveau-facture, la valeur ajoutée dépend du degré de confiance que se font entre elles de nombreuses intelligences aux compétences diverses pour accepter, chacune, de s’engager à fond et, ensemble, d’interagir pour maximiser leur produit commun. Or, on n’apporte pas vraiment à des tiers ses compétences ni ses capacités de réflexion et d’innovation si l’on n’en a pas envie, et l’on n’en a pas envie si l’on n’a pas confiance en eux.

La société Serda, créée et dirigée par Louise Guerre (l’ancienne Présidente nationale du Centre des Jeunes Dirigeants) apporte aux entreprises et aux collectivités locales son expertise pour les aider à manager leur mémoire (archivage intelligent, conservation dynamique de l’expérience acquise) et leurs savoirs (mobilisation vivante de la documentation et mise en action de l’intelligence collective). On est là face à de la cerveau-facture « au carré » puisque, d’une part, Serda ne peut fonctionner et produire un service de qualité et donc vendable qu’avec des collaborateurs liés entre eux par des relations suffisamment confiantes pour imaginer des solutions spécifiques à chacune des entreprises dans leur diversité ; mais d’autre part, c’est précisément son rôle que d’instiller dans ses sociétés clientes cette culture de la confiance indispensable à la circulation des savoirs et à la multiplication d’intelligences interactives.

Dans le dernier livre qu’il a publié avant de nous quitter⁷, Peter Drucker évoquait cette mutation avec ses propres mots : décrivant ce passage brutal, survenu en occident, du travailleur taylorien voué à la simple exécution de tâches à l’apporteur de compétence, le « travailleur du savoir », il soulignait que cela entraînait la métamorphose de son statut de subordonné en partenaire, partie constitutive essentielle de l’entreprise et de son capital global. Le subordonné marche aux ordres, le partenaire marche à la confiance.

L’entreprise éclatée postule la confiance

On connaît bien dorénavant ce phénomène de l’externa-lisation qui conduit nombre de grandes entreprises à ne conserver dans leur périmètre que ce qu’elles savent le mieux faire ainsi que ce qui garantit leur avantage stratégique et à concentrer chacune de leurs entités sur son « cœur de compétence » ; les autres fonctions indispensables mais susceptibles d’être assurées à meilleur coût sont confiées à des sous-traitants liés par un cahier des charges rigoureux ; en outre, il est fait appel, selon l’évolution de la charge et les besoins d’expertises ponctuels, à des personnels extérieurs dont les effectifs ne cessent de varier dans le temps. Cette entreprise éclatée, à géométrie variable, on l’a souvent baptisée « l’entreprise en trèfle » : les trois feuilles de ce trèfle figurent, l’une l’entreprise recentrée sur son cœur de compétence, la seconde les sous-traitants sur lesquels ont été externalisées les autres activités, la troisième tous les personnels temporaires, occasionnels, consultants… qui viennent, selon les besoins, compléter les équipes.

À cet éclatement de l’entreprise vient s’ajouter la délocalisa-tion qui repose sur d’autres logiques mais qui accroît encore l’explosion des équipes : non seulement doivent travailler ensemble des personnels qui ne relèvent pas des mêmes statuts (salariés de l’entreprise, sous-traitants, supplétifs) mais aussi des entités géographiquement éloignées, parfois semées sur tout le globe. Qu’il s’agisse de bénéficier de coût salariaux et sociaux plus faibles, de se rapprocher de marchés porteurs, de contourner des protectionnismes, de « suivre » l’usine délocalisée d’un donneur d’ordre pour l’approvisionner en flux tendu, de profiter d’avantages fiscaux, voire d’échapper à des contraintes écologiques, toutes ces délocalisations obligent des équipes aux cultures profondément différentes à interagir ensemble.

Quand ce fabricant américain d’équipements sportifs externalise en Indonésie et aux Philippines ses fabrications et dans le monde entier sa distribution, délocalise en Inde son informatique et à Londres ses services financiers alors que c’est aux États-Unis que s’élabore sa stratégie et que se conduit le pilotage global, qu’est-ce qui peut donner cohérence à un assemblage aussi hétéroclite ? Si c’est la contrainte et la peur qui seules contribuent à éviter la babelisation de l’ensemble, on peut parier qu’on n’optimise certainement pas la compétitivité du tout. L’initiative, l’innovation et les synergies ne font jamais bon ménage avec une schlague omniprésente. Seul un minimum de confiance, s’exprimant bien sûr dans le cadre de règles, peut permettre à ce type de conglomérat de progresser sans cesse vers de meilleurs résultats.

L’incertitude stratégique porteuse de défiance

Cette entreprise fabrique des rafraîchissements, pour le compte de multiples donneurs d’ordre, dont certains portent des marques mondiales, des donneurs d’ordre qui connaissent, dans la crise économique actuelle, des destins fortement contrastés qui, d’un jour à l’autre, peuvent les conduire à remettre en cause des contrats de sous-traitance. Par le biais de rachats et de successives fusions, le capital de cette entreprise a été successivement français, britannique puis est devenu récemment Islandais. La déroute des fonds de Reykjavik laisse supposer que de l’argent russe pourrait venir secourir, voire relayer, les actuels détenteurs du capital ; mais ce n’est qu’une hypothèse. Ainsi, chacun sait, dans l’entreprise, qu’à tout moment des commandes essentielles peuvent venir à manquer et que de nouveaux capitalistes, aux attentes différentes, vont peut-être bouleverser les règles du jeu.

Ce cas de figure de plus en plus fréquent n’accroît évidemment pas la confiance spontanée des salariés en leur équipe dirigeante. Les dirigeants publics et privés le savent : ce qui était derrière le contrat de travail « Tu me payes, et moi je fais ce que tu me commandes» a vécu. Derrière cet accord tacite des salariés pour obéir en abandonnant une part de leur liberté individuelle existaient trois présupposés dorénavant battus en brèche : d’abord le collaborateur faisait le pari que son patron savait précisément où il allait et maîtrisait la conduite de sa stratégie ; ensuite il imaginait que celui-ci le protégerait à la hauteur de son propre engagement ; enfin, il croyait que l’innovation, l’invention et la mise en œuvre des bonnes idées, seule chance de rester durablement sur la marché, c’était l’affaire de son chef.

Aujourd’hui, personne n’en veut plus aux dirigeants d’être ballottés par des chaînes d’évènements sur les conséquences desquelles ils n’ont pas forcément prise : surtout en ce moment, la crise mondiale crée du brouillard pour tout le monde et, de plus en plus, chacun sait que ceux qui tiennent la barre ne sont plus en mesure de prévoir ce qui va se passer ; mais si on ne le leur reproche plus, en revanche, ils ne méritent plus qu’on leur obéisse aveuglément. De même, plus aucun collaborateur n’ignore que ces dirigeants ne sont même plus maîtres de leur propre destin : sans qu’ils puissent rien y faire, ils peuvent se retrouver sur la touche parce que leur entreprise aura été victime d’une OPA, leur usine aura été délocalisée, leur fonction externalisée, leur service décentralisé et qu’ils n’auront plus le moindre moyen de défendre sérieusement les emplois de leurs salariés. Évidemment, dans ces conditions, plus question d’abdiquer, au sein de l’entreprise, sa liberté de parole et d’action. Enfin, dans une compétition mondiale où c’est l’innovation qui fera la différence, personne n’imagine que des cerveaux au garde-à-vous puissent avoir désormais la moindre utilité. Et le renforcement du lien de subordination va devenir la plus sûre façon de préparer des dépôts de bilan.

Si la mutation du travail – de la manufacture à le cerveau-facture – suppose une confiance renforcée entre les acteurs, si, faute de confiance entre partenaires externalisés et délocalisés, la performance d’ensemble risque d’être durablement sous optimisée – ce qui est éliminatoire dans le grand jeu concurrentiel mondial –, si la multiplication des facteurs d’incertitude stratégique rend caduque le lien de subordination et cette forme de confiance quasi aveugle qui la sous-tendait, alors la recherche des voies et moyens susceptibles de recréer de la confiance au sein des organisations devient une quête essentielle ; pas une sorte de rêve tiède pour humanistes gentillâtres et mous du genou, mais une bataille difficile, longue, âpre et courageuse pour restaurer l’efficacité collective au sein d’un monde où les conditions de la performance ont changé. Déjà en 1997, Vincent Lenhardt proposait d’oser la confiance⁸ pour affronter les bouleversements de la mondialisation. Dans le Maelström de la crise actuelle, la confiance, ce n’est pas un choix, c’est une nécessité !

2.

Confiance, où es-tu partie ?

« Que sont mes amis devenus… » Pauvre Rutebeuf se lamentait sur la volatilité des tendresses humaines, emportées par le temps. Aujourd’hui, s’il revenait, c’est sans doute la lente disparition, semble-t-il inexorable, de l’altérité quotidienne qui deviendrait à son tour le thème de son triste chant. Ghettoïsation croissante du pays⁹, multiplication des solitudes urbaines et suburbaines, croissance de cette « France invisible »¹⁰ où vivent ceux que l’on a cessé de voir, tels que les « délocalisés, démotivés, discriminés, éloignés, enfermés, expulsables, expulsés, habitants des taudis, handicapés, sans-domicile, sous-traités, surendettés, vieux pauvres… »¹¹: les signes se multiplient dans notre société de la sinistre victoire, annoncée depuis longtemps par Edgar Morin, de « la déliaison » sur la « reliance ». Régis Debray fait le même constat quant il pose la question : « Comment, au royaume éclaté du “moi-je”, susciter ou réveiller des “nous” qui ne se payent pas de mots et nous laissent respirer ? »¹²

Le marché fabrique des comportements destructeurs de confiance

Dans un de ses articles¹³, Luc Ferry s’amusait de cette antienne entonnée par tant de chefs d’entreprise : « les jeunes ne sont plus polis, cultivés, travailleurs etc. » alors que l’effondrement de ces valeurs auxquelles ces dirigeants semblent tant tenir est précisément lié à l’accélération de cette société de consommation dont ils sont les principaux champions. Comme le rappelle joliment notre philosophe : « Plus les gens ont une vie intérieure, spirituelle et culturelle riche, moins ils consomment ; or l’idéal des sociétés de consommation serait que nous ayons la structure psychique d’un drogué, de quelqu’un qui augmente les doses et rapproche les prises. » Et il est illusoire d’espérer avoir des enfants durablement nourris de repères traditionnels et solides si on les pousse à une telle addiction de consommation qu’ils deviennent des zappeurs tous azimuts capables de changer trois fois par an de portable. Mais comme la bicyclette de l’économie de marché, dans le grand vélodrome de la mondialisation, ne demeure debout que si l’on pédale de plus en plus vite, les entreprises n’ont d’autres choix que d’innover sans cesse et de renforcer l’addiction consommatrice de telle sorte que les nouveaux produits chassent le plus vite possible les anciens. Le molièresque « il faut manger pour vivre et non vivre pour manger » semble aujourd’hui bien dépassé tant l’universelle société de consommation requiert, pour l’entretien de sa dynamique, qu’un nombre croissant de personnes ne vivent plus que pour consommer ; au point que dans de nombreux pays pauvres, voire dans le quart-monde de nos propres contrées, l’achat du superflu passe souvent avant celui du nécessaire. Les comportements de discernement, de sagesse, de réflexion et d’attention aux autres n’y trouvent évidemment guère leur compte : quand, chez chacun, la quête des objets et des choses devient à ce point envahissante et frénétique, le cœur et l’esprit n’ont plus guère d’espace ni de temps pour s’épanouir et un sentiment comme la confiance a peu de chance d’émerger.

La société du struggle for life

À l’évidence, les conditions ambiantes et les valeurs communément admirées se conjuguent pour nous emportés tous, chaque jour un peu plus, dans la course au struggle for life : chacun devrait se mobiliser pour affronter la « guerre économique » ; du jardin d’enfant jusqu’à notre mort nous serions tous « en compétition » les uns contre les autres, (« la compétition est une suite de batailles que l’on gagne peut-être dans une guerre que l’on perd toujours » nous rappelle Albert Jacquart) ; pour accroître ses chances de vaincre le bon sportif devrait « avoir la haine » de l’adversaire, une entreprise sérieuse se doit d’être plus « agressive » que ses concurrentes ; et l’on admet que si Michel Rocard, Raymond Barre ou Jacques Delors ne sont pas devenus Présidents c’est qu’ils n’étaient pas des « tueurs », condition naturellement sine qua non pour parvenir au sommet de la République.

La force de ces images guerrières est structurante : l’autre devient peu à peu l’ennemi. Et les références officielles et récurrentes à l’humanisme, aux Droits de l’homme, aux vertus de la démocratie et à la trilogie républicaine risqueraient bientôt de n’être plus qu’une commodité de langage « pour faire joli », une sorte d’alibi collectif à l’abri duquel chacun pourrait conduire son petit combat solitaire pour s’en tirer le mieux possible. Beaucoup de jeunes considèrent d’ores et déjà qu’au regard du monde que nous leur laissons et dans lequel ils entrent, tous ces beaux discours ne sont que des hypocrisies d’estrades dont leurs aînés n’ont fait collectivement un usage cosmétique que pour cacher le « cracra » de leurs vraies vies et la grande médiocrité de la société qu’ils ont produite.

Ce n’est faire preuve ni d’angélisme ni d’irréalisme que de refuser cette évolution qui ne peut être à terme que porteuse de violence et de malheur. Rappelons-nous Lévi-Strauss : « Un homme n’est pas un individu mais une personne, il fait partie d’une société »; c’est la qualité de la relation à l’autre, l’altérité, qui distingue la personne de l’individu et permet l’avènement d’une société vivable. Quelles que soient nos responsabilités et les organisations dans lesquelles nous les exercions, nous pouvons contribuer modestement mais quotidiennement (l’efficacité de la goutte d’eau chinoise !) à inverser la fatale tendance à la production d’individus isolés et à la dissolution des personnes : accueillir, écouter, savoir sourire, patienter, reconnaître, dire merci, tout cela peut paraître terriblement « cœur vaillant » et dérisoire. Ce combat pacifique contre nos propres tropismes, le plus difficile qui soit, constitue sans doute la condition nécessaire pour que, dans un monde de plus en plus ouvert, nous parvenions tout simplement à vivre ensemble. Mais actuellement, reconnaissons-le, la confiance collective est aux abonnés absents.

Quand l’emploi devient un produit de consommation

Dans un de ses ouvrages¹⁴, Alain Touraine souligne l’actuelle fragmentation de la société française, percutée par une mondialisation massifiante : « C’est l’ensemble de notre person-nalité et la conscience même de notre identité, menacés par le développement rapide de tous ces environnements techniques et économiques, qui nous font perdre notre sentiment d’individualité ; en face de ces forces qui nous commandent, nous n’avons plus d’autre point d’appui que la défense de notre individualité : toutes les médiations sociales, tous les groupes d’appartenances se dissolvent. » Autant dire que l’entreprise, « seconde famille », aventure collective qui donnerait sens aux aventures professionnelles individuelles, a vécu.

Ainsi, l’entreprise est de moins en moins perçue comme une communauté mais comme un marché ; un endroit où l’on vient s’acheter un salaire, un surplus de compétence et d’expérience, un petit minimum de socialisation, de l’aventure et de la réalisation de soi-même : le contrat de travail s’en trouve profondément modifié puisque le lien de subordination est dorénavant à la mesure de ce que l’entreprise peut véritablement garantir parmi ces légitimes attentes du salarié ; et la première des loyautés de celui-ci, désormais acteur et responsable principal de son développement professionnel, c’est d’abord à lui qu’il la doit bien avant de la devoir à son employeur.

Dans cette société éclatée, ou chacun s’efforce de trouver, pour le consommer, l’emploi qui convient le mieux à ses attentes particulières, c’est surtout une attitude de méfiance circonspecte qui guide chacun dans le choix de l’employeur chez qui on décidera finalement de faire un bout de route professionnelle.

Quand mensonge et langue de bois deviennent inefficaces

Au sein de la plupart des institutions, la distance entre gouvernants et gouvernés semble s’accroître. Dans le feu d’une interview de Jean-Pierre Elkabbach, le 23.01.08, Jacques Attali a laissé échapper cet aphorisme intéressant : «Gouverner c’est mentir ». Machiavel l’avait théorisé et tous les grands politiques du monde ont scrupuleusement mis en œuvre ce principe de sagesse. Il semblerait pourtant qu’il devienne de plus en plus inefficace.

Depuis le célèbre « Je vous ai compris » du général de Gaulle sur le forum d’Alger en 1958 jusqu’au fameux « Il n’y aura pas de suppression d’emplois en Lorraine » de Lashmi Mittal rachetant Arcelor, en passant par les palinodies des dirigeants français assurant que le nuage de Tchernobyl n’avait pas franchi les frontières de l’Hexagone ou celles des banquiers de notre pays garantissant le faible impact des subprimes sur leurs résultats, il y a beau temps que la parole publique est prise pour ce qu’elle est, une commodité de circonstance qu’il serait stupide de prendre au sérieux.

Alors si, dans la conduite des affaires d’importance, diriger un pays, une administration ou une entreprise, mentir ne sert plus à rien, pourquoi ne pas dire la vérité ? Et bien précisément, parce que la vérité exigerait de reconnaître que la vérité, personne ne la connaît plus, et qu’en plus, tout le monde est au courant.

Il s’agit là de la migration, chère à Edgar Morin, du compliqué vers le complexe, quand le changement de degré engendre une mutation de nature. Mondialisation de l’économie, surgissement de trois nouveaux capitalismes aux logiques contradictoires (le capitalisme financier, le mega capitalisme familial de type indien, les fonds souverains), métamorphoses des systèmes de communications, c’est-à-dire des relations au temps et à l’espace, conjonction du consumérisme, des diverses formes d’individualisme et de relativisme et des multiples repliements identitaires, tous ces phénomènes en interconnexions permanentes sont susceptibles de produire des résultantes inattendues mais possibles, qui, de toute façon, s’imposeront aux dirigeants, quelle que soit leur bonne volonté ou même leur forte volonté : l’idée s’installe que ce ne sont plus les chefs qui dirigent mais les chaînes d’événements. Dès lors, que les dirigeants parlent en sincérité ou manient la langue de bois, le résultat est le même : on ne fait plus confiance à leur capacité de peser sérieusement sur le cours complexe des événements.

Les concepts biscornus ne font plus recette

Quand elle était ministre de la Santé, lors de l’affaire du sang contaminé, Georgina Dufoix avait ouvert la voie avec son fameux « responsable mais pas coupable ». Le Chirac du CPE en inventant la « promulgation sans application de la loi » et le Zizou du coup de boule avec ses « excuses sans regrets » auront fait de 2006 un bon crû pour les concepts sans queue ni têtes. Charles Pasqua avec son célèbre « les promesses n’engagent que ceux qui les entendent » avait déjà apporté son intéressante contribution à la pensée biscornue et que dire de l’incompréhensible byzantinisme des programmes de certains partis politiques.

L’inégalable bidouilleur de vérités, Edgar Faure, avec le célèbre « ce n’est pas la girouette qui tourne c’est le vent » qui lui permettait de s’accommoder de ses sincérités successives ou son immortel quasi oxymore « l’indépendance dans l’interdépendance » qui donnait une apparence de logique à ses politiques sinueuses, aurait vu dans la multiplication de ces mariages de contraires une élévation de notre intelligence collective sur l’échelle de la complexité, chère à Hubert Reeves.

On peut aussi se demander, en contrepoint à cette hypothèse optimiste, s’il ne s’agit pas là de l’irruption croissante dans notre société d’une gigantesque confusion mentale induite par ce relativisme généralisé qui postule que tout se vaut, une affirmation comme son inverse, une proposition comme sa négation, dans un global et fumeux « tout est dans tout et réciproquement» : nous entrerions alors dans l’univers des montres molles de Dali, un monde dans lequel la pensée n’a plus de consistance établie ni les mots de claire signification.

Frère Samuel, qui aide tant de dirigeants publics ou privés à mieux comprendre ces jeunes qui entrent aujourd’hui dans nos organisations, nous le rappelle sans cesse : nous, les parents, ne sommes plus des références pour nos enfants. Rien de surprenant tant la crédibilité de nos générations s’est émoussée pour avoir tellement joué sur les mots, tant promis sans tenir, manipulé les concepts les plus utiles et les plus simples, comme l’honnêteté ou la fidélité, manié la langue de coton pour camoufler le réel (les mal-entendants, les minorités visibles…) et même, tenté de nous refaire une vertu sur le dos de nos ancêtres via une commode repentance tous azimuts (haro sur les croisades, la colonisation, Vichy, Napoléon et même sur ce pauvre Corneille, auteur raciste et scandaleux du Cid !). Nous ne sommes plus des références parce que nous avons cessé d’être sérieux : les concepts biscornus sont les sécrétions d’une époque peu responsable ; leurs effets sont en train de se dissiper et nos enfants, grâce au ciel, y sont de moins en moins sensibles. Même ces tours de passe-passe sémantique, que tant de dirigeants ont utilisé hier pour tenter de restaurer une confiance défaillante, ont perdu leur efficacité.

Les jeunes se pensent incompris dans l’entreprise

« Les jeunes n’aiment plus le travail », « Ils n’ont plus le sens de l’effort collectif », « Ils s’engagent moins dans leur vie professionnelle », « Ils ont beaucoup de mal à accepter l’autorité »… À force d’être exprimées fréquemment, ces trois affirmations consolident peu à peu une idée reçue, acceptée et véhiculée par l’opinion publique comme une évidence.

Pourtant, quand on reprend chacune des affirmations de cette triste litanie et qu’on analyse avec ceux qui les expriment – souvent des patrons de PME – les expériences concrètes qui les ont conduits à de tels jugements, il apparaît, en général, que la vigueur de la critique provient surtout d’une grande méconnaissance des peurs, des attentes, et des aspirations de ceux qui entrent pour la première fois dans la vie professionnelle. Tacitement, nous imaginons que ces jeunes devraient avoir les mêmes attitudes que celles qui étaient les nôtres quand nous avions leur âge. Eh bien non, les jeunes qui débarquent aujourd’hui dans le monde du travail ce ne sont pas les adultes de maintenant en moins vieux. Et peu à peu on découvre que ce sont moins les jeunes qui sont en cause quand nous sommes surpris parfois par leur relatif ou leur faible engagement que la permanence, dans nos propres entreprises, d’organisations vétustes, de modes de fonctionnement dépassés, de relations hiérarchiques d’un autre temps. Bref, ce sont souvent nos propres habitudes qu’il s’agit d’abord de remettre en question. Mais ces habitudes ont la peau dure et ne nous conduisent guère à créer un climat d’accueil qui suscite la confiance.

Pour les jeunes qui entrent dans nos entreprises, nous commettons souvent le contresens de les croire peu désireux de s’engager : ils ne croient tout simplement plus que le travail soit une vertu et ils ont bien raison. Il avait fallu toute la capacité manipulatrice de la bourgeoisie du XIXe siècle pour faire prendre une punition de Dieu pour une vertu cardinale : « Tu gagneras ton pain à la sueur de ton front » avait lancé, sur un mode comminatoire, Jéhovah courroucé, en condamnant Adam au travail, un mot dont la racine, tripalium, rappelle bien qu’il décrit un outil de torture. Comme il arrangeait les dirigeants d’alors de faire croire aux populations laborieuses que, s’il est exécuté avec cœur, un travail stupide peut grandir son homme, il s’est accrédité que le travail était une vertu alors qu’en soi, il n’a pas de sens. L’effort, lui, a un sens : « Il n’y a pas d’efforts inutiles, même Sisyphe se faisait les muscles » écrivait Roger Caillois. Nos jeunes sont au courant : ils sont prêts à travailler s’il y a «du fun », du sens, de l’utilité, s’ils peuvent voir le résultat de leur travail et en être eux-mêmes gratifiés – et pas leur chef. Si nous avons besoin de leur compétence, de leur intelligence, de leur dynamisme, mettons-les, dès qu’ils arrivent dans nos ateliers, nos bureaux, nos laboratoires ou nos équipes de vente, dans des situations où ils aient envie de les apporter ; bien souvent cela suppose une transformation de nos modes d’organisation, de nos schémas de production, de nos habitudes de fonctionnement… ou bien préparons-nous à ne conserver dans nos entreprises que les plus médiocres, les arapèdes ou les bernicles, ceux qui s’accrochent au rocher et ne restent chez nous que parce qu’il fait froid dehors !

Quant à la plus faible appétence des jeunes pour une vie professionnelle trop chronophage – ils ne seraient plus prêts à « perdre leur vie pour pouvoir la gagner » –, convenons qu’il s’agit plutôt d’un progrès pour la société. Le temps où c’était l’honneur d’un cadre que de rentrer chez lui à 21 heures en disant aux siens : « les enfants, je suis crevé ! » semble heureusement révolu. Depuis que tant de gens compétents ont été brusquement licenciés sans avoir démérité et pour des raisons aussi légères qu’un retour sur capitaux insuffisant, l’époque où l’on était justifié par sa fatigue a montré son ridicule et ses limites. Dorénavant, il faut non seulement ne pas être choqué mais plutôt être rassuré quand, à l’entretien d’embauche, un Centralien ou un HEC demande « Quels sont les horaires ? »; c’est la preuve d’un bon équilibre. À l’ère de la cerveau-facture et de l’intelligence ajoutée, un jeune a peu de chances d’être professionnellement bon s’il est mauvais dans les autres compartiments du jeu : sa vie familiale, amicale, culturelle, sportive, voire spirituelle.

Les seniors se savent méprisés

Avec un taux d’emploi des 55-64 ans de 38 % en 2002, la France reste largement en queue de peloton des pays de l’OCDE (46 %). On aurait pu s’attendre à voir ce taux se relever rapidement sous une triple pression ; celle, politique, du sommet de Lisbonne (2000) où l’Union Européenne s’était engagée à élever à 50 % le taux d’emploi des plus de 55 ans en 2010 ; celle, sociale, de la réforme des retraites qui postule un allongement généralisé de la vie professionnelle ; celle, démographique et économique, d’une diminution brutale, depuis 2006, de la « force de travail » disponible due à la concomitance du départ massif des papy boomers et de l’arrivée sur le marché de l’emploi d’une classe creuse (dès cette date, 300 000 personnes supplémentaires partent en retraite chaque année tandis que 100 000 jeunes de moins se présentent pour la relève).

En fait, dans les organisations productives, les seniors perçoivent qu’ils sont un fardeau dont on attend de pouvoir se débarrasser pour améliorer la productivité. Comment s’étonner dès lors, quand la séniorité devient un tel handicap, porteur d’une image dévalorisante de poids mort, incapable de changement, rétif aux nouvelles technologies et à la modernité, que tant de salariés en France vivent dans la hantise l’approche et le virage de la cinquantaine ; et que tant d’entre eux, ce cap franchi, s’efforcent de baliser leur territoire pour se défendre – ce qui n’accroît pas leur réputation de dynamisme – ou de tenter de quitter au plus tôt, dans les meilleures conditions financières possibles, une entreprise qui, dorénavant, reconnaît si peu leurs mérites. Le succès du dispositif de la loi Fillon permettant aux salariés qui ont commencé à travailler très jeunes de partir avant 60 ans confirme que la plupart d’entre eux avaient depuis longtemps les pieds dans les starting-blocks, tant l’entreprise leur semble devenue un milieu qui les rejette. Évidemment, ce n’est pas ainsi que peuvent se constituer des conditions propices à l’émergence de la confiance.

Les salariés ont désormais besoin de comprendre pour obéir

Plus une population est éduquée, informée, plus elle exige, avant d’obéir éventuellement, de comprendre pourquoi on lui demande de le faire. On peut donner des ordres à des ignorants passifs ; à des intelligences autonomes, il faut donner du sens ; plus même, il faut y ajouter du souffle. Désormais, les injonctions émises sur un ton viril, accompagnées d’un militaire « coup de menton », font plutôt rigoler ou, pire, flanque la trouille : on se demande si le supérieur qui en est réduit à de tels comportements d’avant-hier ne serait pas un clone de ce sergent borné et inconséquent que chante merveilleusement Graeme Allright : « Et ce vieux con nous dit d’avancer… », alors qu’il précipite sa patrouille vers la catastrophe.

Manifestement, ce n’est ni le rôle ni la compétence des Universités ou des Grandes Écoles de préparer ou de sélectionner ce type de femme ou d’homme capable de susciter l’adhésion lucide de collaborateurs à un projet, à une aventure, à une action en favorisant la compréhension de sa nécessité, de son utilité, de la valeur qu’elle ajoute, et en créant chez autrui le désir d’y contribuer personnellement (chacun voit qu’il ne s’agit pas ici d’évoquer le côté « susucre » de la triste et pavlovienne motivation mais, pour reprendre les mots chers à Jacques Chaize, de faire en sorte que ces collaborateurs décident librement de devenir auteurs et acteurs de leur propre engagement). Grandes Écoles et Universités forment des « sachants », qui ne sont censés maîtriser uniquement que des savoirs et des savoir-faire. Mais, comme nul ne l’ignore, c’est grâce aux exemples rencontrés (parents, profs, amis…), aux vicissitudes de la vie et aux épreuves surmontées, voire au sport, que se forgent peu à peu cette altérité dynamique, cette aptitude à écouter et à convaincre, cette capacité d’entraînement qui seules permettront demain d’amener des équipes à vouloir relever les défis de plus en plus acrobatiques de l’entreprise.

Dans une société de la connaissance, de l’hyper communication et de la surinformation où la montée de l’individualisme et le scepticisme ambiant risquent de pousser chacun à récuser toute injonction dont il n’aurait pas compris les raisons, toute consigne dont il n’aurait pas saisi ce qu’elle lui apporte, tout interdit dont ne lui apparaîtraient pas les avantages, ce type de savoir-être va devenir essentiel dans la conduite des aventures humaines et, singulièrement, dans celle de nos entreprises.

Le mot « leadership » (déjà moins pauvre que « commandement » ou « direction ») traduit imparfaitement cette capacité à donner du sens et du souffle : il laisse sous-entendre qu’avec un peu de charisme, on pourrait forcer les réticences, emporter les adhésions, voire manipuler les sentiments pour pousser des collaborateurs à l’action : outre qu’on ne peut pas attendre de tout dirigeant qu’il soit charismatique, la manipulation ne trompe plus aujourd’hui que le manipulateur tant les grosses ficelles de certaines formes de management sont désormais connues de tous.

On ne peut donner que ce qu’on a : donner du sens et du souffle suppose qu’on en possède soi-même et qu’on ne soit pas simplement une de ces brillantes élites hydroponiques qu’on voit si souvent à la tête de grandes organisations et qui finissent par stériliser celles-ci et ceux qui s’y trouvent. Recruter les oiseaux rares qui demain seront capables de diffuser sens et souffle dans nos entreprises, voilà un défi stratégique pour les dirigeants d’aujourd’hui. Actuellement, on est loin du compte.

Peut-on manager dans la défiance ?

Traditionnellement le management des RH reposait sur un présupposé : on peut amener des salariés à mobiliser leur énergie personnelle et collective au service de l’entreprise parce qu’ils sont fondés à penser que leurs intérêts individuels et ceux de leur firme sont convergents : « en bossant pour elle nous bossons pour nous ». À l’évidence, ce qui constituait hier un constat de bon sens risque, de plus en plus, d’apparaître comme un attrape-nigaud dès lors que les travailleurs prendront une conscience de plus en plus aiguë de ce qu’ils sont en train de se comporter comme cet animal mythique, le Catoblépas, qui se dévorait lui-même les pieds : plus ils travailleront fort, plus ils encourageront l’appétit à court terme d’actionnaires volatils et baladeurs et donc plus ils fragiliseront à long terme leur outil de travail. L’accélération des mouvements de fusions (3 600 milliards de dollars en 2006 et plus encore en 2007 et 2008), de délocalisations et d’externalisations ne peut qu’accroître ce sentiment que l’entreprise n’est plus qu’une machine à cash qu’on achète et qu’on revend et que le personnel, à quelques hyperexpertises près, ne constitue qu’une « commodité », une variable d’ajustement de second ordre. Des rémunérations folles ici, et là des dirigeants à l’incompétence manifestée par des échecs évidents pour tous et pourtant récompensés : ne soyons pas étonnés si les méthodes traditionnelles de management perdent peu à peu toute efficacité ; elles avaient été conçues pour un monde de confiance, d’équité du contrat social, d’équilibre des termes de l’échange. Disparaissent leurs pertinences dès lors que le managé prend conscience qu’il risque de n’être que la marionnette du management de plusieurs « Geppetto » qui s’intéressent très peu à lui en tant que personne mais considérablement à la marge à court terme que produira le système dont il ne constitue qu’un infime élément anonyme et interchangeable. Plus que jamais vitale au cœur de nos organisations, et en particulier pour nos systèmes productifs soient performants, la confiance semblerait donc les déserter pour des raisons multiples qui se conjuguent. Si elle est à ce point essentielle et absente, la restaurer devient un véritable enjeu de survie.

3.

Le monopoly de la confiance

Comme au monopoly, il y a des cases stratégiques dans le jeu de la confiance ; certaines permettent de gagner des cartes « chances », d’autres vous envoient en prison sans passer par la case départ. En outre, il faut beaucoup de soin pour la faire naître alors qu’un rien peut la tuer.

Dans une organisation productive, qu’elle soit publique ou privée, qu’il s’agisse d’une entreprise, d’une administration ou d’une association, on connaît les champs dans lesquels la confiance peut lentement advenir ou au contraire brusquement disparaître¹⁵.

Un champ essentiel, c’est le discours et la pratique de l’Institution (entreprise, administration etc.) : ses finalités, ses valeurs et surtout ses pratiques et la façon dont elles sont perçues par ses membres sont-elles de nature à fortifier ou à dégrader la confiance en son sein ? Autre champ, ses modes de fonctionnement, c’est-à-dire son organisation et son type de management, sont-ils fondés sur la confiance et permettent-ils de l’entretenir ? Autre champ encore, la qualité des interactions collectives (bureaucratiques ou coopératives, pyramidales ou en réseau…) favorise-t-elle ou non la dynamique de la confiance ? Dernier champ enfin, c’est la perception de chaque acteur dans l’Institution : se sent-il reconnu, valorisé, « en confiance » ou au contraire purement instrumentalisé ? Dans ces quatre champs il y a de nombreuses possibilités d’action pour tenter d’améliorer le climat de confiance et donc l’efficacité d’ensemble : beaucoup sont connues mais, malheureusement, pour des raisons multiples, peu sont réellement, durablement et courageuse-ment mises en œuvre. Les chapitres suivants reviendront sur certaines des démarches les plus efficaces.

Le discours et la pratique de l’Institution

Il s’agit des finalités quelle annonce, de sa façon de communiquer mais surtout de l’image quelle donne, de la réalité de ses valeurs, de la pertinence de sa vision, du sérieux de sa stratégie, de la longévité de son histoire, de la réputation de ses savoir-faire, de la vigueur continue de ses performances, du niveau durable de ses résultats, du sentiment de sécurité qui émane d’elle, des priorités de ses dirigeants. « C’est une sale boîte », « un ramassis de polytechniciens », « une maffia d’énarques », « ils ne pensent qu’au fric », « tout dans la com’ », « c’ est le management par la trouille », « ils ne s’intéressent qu’au court terme », «peur de l’innovation », « des obsédés de l’ebitda », « des pollueurs tous azimuts », « c’est un hospice de vieux », « il n’y a de promotion qu’à l’ancienneté »… autant d’expressions assassines qui ne laissent pas présager l’émergence d’une forte confiance collective au sein des institutions ainsi décrites.

Comment l’Institution (entreprise, administration, association) peut-elle parvenir à mériter des qualificatifs inverses, ceux qui peuvent contribuer à créer un climat de confiance ? C’est d’abord grâce aux finalités qu’elle exprime (missions, vision, valeurs, projets, priorités stratégiques) et surtout à la réalité de leur traduction pratique dans l’action. C’est aussi grâce à la qualité des relations qu’elle établit avec les autres acteurs de la société et en particulier avec le système éducatif qui constitue, par nature, un amont où son « image d’employeur » peut apparaître plus ou moins attractive. C’est enfin grâce à son mode et à ses types de recrutement ; là se révèle son authenticité : est-elle ouverte ou fermée ? Cherche-t-elle à se reproduire à l’identique ou à évoluer ? Mise-t-elle d’abord sur les diplômes ou sur les talents ? La diversité lui fait-elle peur ou la favorise-t-elle ?…

Ses modes de fonctionnement

Autre champ où la confiance s’acclimate progressivement ou s’étiole rapidement, celui des modes de fonctionnement (type d’organisation, systèmes de gestion, style de management). « Ici c’est le bordel », « on est dans des cases et on n’en sort pas », « on ne sait pas ce qu’on a à faire », « on n’est jugé ni sur nos efforts ni sur nos résultats », « on n’est pas informé », « les autres services, on ne les connaît pas », « les managers n’écoutent rien », « ils sont service-service : aucune qualité humaine »… Quand s’allonge ce type de litanies, c’est la défiance à coup sûr.

Même si leur mise en place s’avère souvent délicate, on connaît l’efficacité des « learning organizations » pour produire l’évolution contraire. De même, parmi les multiples systèmes de gestion qui contribuent au fonctionnement d’ensemble d’une organisation productive, le système d’accueil et de mise en premier poste, le système de reconnaissance (ou de « reward » selon la désignation anglo-saxonne) et le système d’information jouent un rôle particulièrement important dans la constitution où la destruction d’un climat de confiance. Enfin, le management, c’est-à-dire la façon dont est, quotidiennement, conduite et animée l’action collective en vue de l’obtention des résultats souhaités, est, évidemment, au cœur même de la bataille de la confiance. Dans l’actuel climat de la mondialisation, il faut en outre évoquer une situation de management particulière : l’interculturel ; en effet, quand des salariés amenés à travailler ensemble n’ont pas les mêmes systèmes de référence, le management de la confiance suppose que l’on sache respecter ces différences.

La qualité des interactions collectives qui s’y nouent

Le même défi de la confiance se joue encore dans un autre champ, celui de la qualité des interactions collectives et interpersonnelles des acteurs au sein de l’organisation. « Dans les usines on est la cinquième roue du carrosse », « les gars de la qualité, ils nous prennent pour des branques », « pour ceux du Siège, on est des bouseux », « pas question d’aider les divas du Marketing », « en tant que syndicaliste je suis persona non grata », « dans le bureau, l’ambiance est à chier », « mon chef m’a dans le nez, j’en suis malade »… autant de phrases qui expriment un « mal vivre ensemble » peu susceptible de favoriser une bonne performance collective.

Apprendre et s’approprier la culture du fonctionnement en réseau n’est décidément pas naturel pour un peuple que l’on a habitué depuis si longtemps à fonctionner en pyramide et en silos ; cette mue va être à la fois nécessitée et facilitée par la généralisation des utilisations d’internet et accélérée par l’arrivée dans nos organisations de générations porteuses de cette nouvelle culture : elle pourrait être au cœur de meilleures relations de confiance entre les acteurs ou en tout cas permettre de plus riches synergies.

Le ressenti de chaque personne

In fine, le climat de confiance dépend de la perception de chaque personne, qui se ressent ou non en confiance, en congruence, avec l’organisation au sein de laquelle elle agit. Chaque acteur mesure la plus ou moins grande satisfaction qu’il éprouve en vivant dans l’organisation. « On ne prend en compte ni mes diplômes ni mes capacités », « Je n’apprends rien: zéro progrès », « je perds mon temps », « ici, je n’existe pas, je m’abîme », « la boîte me bouffe ; plus le temps de vivre ! »: un lamento qui annonce une confiance en berne.

Donner à chacun un niveau de responsabilité qui permette l’engagement tout en vérifiant que chaque acteur progresse, favoriser un réel équilibre entre vie professionnelle et autres temps de vie, voilà deux chantiers ouverts pour accroître chez chaque personne le sentiment qu’elle est considérée comme telle, dans sa richesse et sa spécificité, et non comme le rouage indifférencié d’une mécanique sans âme.

La confiance peut rapporter gros

Avec ce gros bon sens ostentatoire, insupportable à nos yeux tant il est à cent lieues de nos intellectualismes habituels (seuls garants, pour nous, de messages recevables par des intelligences kantiennes), nos amis américains rappellent¹⁶ que, dans n’importe quel processus, plus la confiance décroît et plus la vitesse d’exécution diminue tandis que le coût total augmente : depuis la chute des Tours de Manhattan, la confiance ayant décru dans les aéroports, les processus de vérification sont de plus en plus longs et leurs coûts de plus en plus élevés (à cause d’une augmentation des personnels impliqués) ; inversement, plus la confiance augmente, plus se forment rapidement des consensus entre les parties prenantes et plus on peut réduire les coûts inutiles : plus on est d’accord sur l’inéluctabilité et la nécessité d’une décision, plus vite elle est mise en œuvre et moins on perd de temps, et donc d’argent, c’est-à-dire moins on suscite de coûts inutiles, pour la traduire en action.

C’est ce que S.M.R. Covey appelle « la variable cachée » : derrière l’équation : « Stratégie × Exécution = Résultat », c’est-à-dire « Conception intelligente de ce que je veux que mes collaborateurs réalisent x Réalisation de l’action par tous = Réalité de la performance collective », il existe une variable cachée dont on parle peu, le coefficient de confiance qui affecte l’ensemble du processus : si mes collaborateurs doutent de la pertinence de ma stratégie et, dans l’action, se défient les uns des autres, les surcoûts de la défiance peuvent être colossaux. Réticences, blocages, contestations, refus du changement, grèves, délais de mises en œuvre sans cesse repoussés, élaboration de compromis plus ou moins mous, flous, voire minables, différant pour longtemps la solution de véritables problèmes de survie et conduisant, par leur incohérence même, à des morts certaines mais différées : autant de surcoûts mortifères suscités au sein des organisations par une absence de confiance dans les défis qu’elles lancent et dans les personnes qui, au sommet, sont sensées entraîner les équipes chargées de les relever. Inversement, aux surcoûts de défiance peuvent se substituer des dividendes de la confiance dès lors que les acteurs adhèrent au sens de l’action et aux modalités de sa mise en œuvre : initiatives, innovations, dynamique de l’engagement, riches contributions non prévues qui viennent multiplier d’un coefficient, parfois considérable, la performance initialement attendue.

La confiance se gagne ou se perd dans les quatre cases

Ainsi, au monopoly de la confiance, c’est dans chacune de ces quatre cases – le discours et la pratique de l’institution, les modes de fonctionnement, la qualité des relations collectives et interpersonnelles, la perception de chaque personne – que se gagne ou se perd le grand jeu de la confiance ; un jeu de plus en plus aléatoire dans une concurrence mondialisée, mais aussi de plus en plus complexe tant se sont multipliées chez les joueurs les raisons de ne pas jouer. En outre, la vitesse et les coûts de mise en œuvre, qui construisent la compétitivité d’une performance, dépendent, de plus en plus, de la nature des liens de confiance qui unissent les partenaires d’un projet quel qu’il soit ; de même, les surcoûts de défiance et les dividendes de la confiance peuvent donner à chaque aventure entrepreneuriale un désavantage ou un avantage comparatif déterminant. Décidément, la confiance est au cœur des temps qui viennent.

Les institutions productives (entreprises, administrations…) peuvent-elles encore susciter la confiance ?

« La confiance? Tu rigoles ! » propos de cafétéria

Table 4 : « Mais qui a eu l’idée stupide de nous faire subir ce speech sur la confiance ; c’était d’un lourdingue ! C’est sans doute la DRH; ils marchent à côté de leurs pompes ceux-là. La confiance dans l’entreprise, c’est d’un grotesque ! Surtout en ce moment. Le directeur de l’usine a dû se marrer. Parce que lui, c’est la voix de son maître. Un jour, il faut forcer les cadences, un autre, on doit tout arrêter ; et tout cela, avec la même litanie de bonnes raisons : s’adapter au marché, ajuster la gamme, réguler les flux des usines… quand personne n’ignore que notre gamme est nase, que le marché le sait et que ce sont toujours les usines de l’étranger qui seront privilégiées. Sans compter sa ritournelle sur la productivité : il faudrait l’augmenter sans cesse et vous voyez le résultat ! Et puis ses petits couplets sur le respect des personnes : ça c’est le bouquet ; de la confiture pour faire avaler du vieux pain. Décidément venir nous jouer le violon de la confiance dans l’entreprise, c’est du dernier mauvais goût. La confiance, tu rigoles ! ».

Table 5 : « En tout cas, ce n’est pas avec l’espèce de Terminator en pain d’épices qui dirige la Fabrication qu’il va y avoir de la confiance sur les lignes de production. Ce jeunot qui joue les Père-la-Rigueur, on lui presse le nez, il sort encore du lait ; ça a tout juste été bon à faire Polytechnique, mais ça ne connaît rien de la vie, rien des gens, rien du mal qu’on se donne, rien de nos familles, rien de nos inquiétudes pour nos enfants, en fait rien de rien. Encore un technocrate élevé hors sol qui ne fait que passer, trois ans dans son plan de carrière avant de grimper au Siège social. Alors, ce qu’il dit ou le contraire, ça n’a aucune importance : d’avance, il sait qu’il ne sera plus là pour en voir les conséquences. En fait, c’est à peine s’il nous voit ; pour lui, on est le personnel, une masse de manœuvre, une structure de coût, un tout indifférencié qu’il faut réguler selon les programmes de production ; au mieux, il a compris qu’il fallait manier avec un peu de prudence ce magma pour éviter les incidents sociaux : la Direction lui a dit qu’il y avait dedans un peu de dynamite. Alors avec ce genre de butor, la confiance, tu rigoles ! »

4.

Sens, valeurs, projets : des beaux discours aux actes

Si l’on pouvait revendre toutes les belles intentions censées donner sens à l’entreprise et publiées en quadrichromie dans les rapports annuels que tant de Directions Générales ont énoncées depuis 15 ans et qui ne se sont jamais traduites dans la vie quotidienne des salariés – ou dont ils n’ont guère perçu la réalité – , on devrait réussir à faire fortune. Cette banque qui gravait au fronton de ses valeurs son respect absolu du client et qui lui refourguait en douce des produits toxiques, ce fabricant d’aluminium qui affirmait placer ses collaborateurs au cœur de l’entreprise et qui, en une nuit, les vendait à un concurrent canadien, ces proclamations emphatiques en faveur de la promotion d’un mieux-être de l’humanité – «votre beauté », « votre santé », « votre liberté », « vos rêves »… – de compagnies cosmétiques, pharmaceutiques, autoroutières ou touristiques voulant ainsi transcender ou camoufler leur désir, d’ailleurs justifié, d’accroître des parts de marché, un chiffre d’affaires et des marges copieuses : tout ce pathos pompeux aura-t-il augmenté la confiance des salariés dans leur entreprise, leur entrain pour y travailler ? Cette soupe tiédasse de mots généreux n’a-t-elle pas plutôt fait croître leur méfiance à l’égard des dirigeants qui la leur servaient ?

Un sens absent mais toujours nécessaire

Dans son livre Extension du domaine de la manipulation¹⁷, Michela Marzano dénonce à juste titre les effets pervers d’un surinvestissement dans la vie professionnelle suscité par ce type de discours émotionnel censé pousser chacun à se consacrer corps et âme à une entreprise dont les si nobles finalités justifient qu’on lui donne tout son temps ; l’hyper stress engendré par un tel niveau d’engagement dans le travail pouvant mettre en jeu l’équilibre même de la personne. Comme il est normal dans le domaine des sciences humaines, la sociologie étudie le plus souvent des faits passés ; et si, aujourd’hui le stress au travail a effectivement tendance à croître, c’est désormais pour d’autres raisons tant ces discours pseudo-mobilisateurs ne sont plus trop pris au sérieux ; et c’est de moins en moins autour d’eux que parvient à se construire de la confiance individuelle et collective. Et pourtant, même dans sa vie professionnelle, on a besoin de sens. Pour une large part, la montée du stress au travail provient précisément de ce sentiment de non-sens qu’éprouvent tant de salariés qui, chaque jour ouvrable, ont parfois l’impression d’être des galériens à leur banc attachés, condamnés au travail à perpétuité. Trouver un sens à son activité en allège considérablement le poids et peut incliner à faire confiance à l’organisation au sein de laquelle on l’effectue. On se rappelle cette phrase de Socrate à ses jeunes disciples : « Trouvez un travail qui vous intéresse et vous ne travaillerez plus jamais ».

Le sens, c’est quoi ?

On ne cesse de nous rebattre les oreilles avec la perte du sens. Nous n’aurions plus de repères et, dans un univers dorénavant privé de nord, nous naviguerions au hasard, nos organisations, nos choix et nos vies mêmes courant sans cesse le risque d’être aspirés par les mortels vortex du non-sens. Convenons que les temps actuels sont suffisamment confus et complexes pour qu’ils soient difficiles d’y décerner une logique et de déceler le sens que doit y prendre notre propre chemin. En fait, comme il faut bien vivre et décider chaque jour, nous nous référons sans cesse, dans nos conduites personnelles comme dans le management de nos organisations, à un Nord, soit que ce soit celui qui momentanément nous convient soit que ce soit vraiment celui auquel nous croyons.

« Il faut vivre comme on pense, sinon on finit par penser comme on a vécu »¹⁸ Paul Bourget parlait d’or. C’est fou comme on s’invente vite, l’âge venant, le système de valeur qui nous permet de justifier nos dérives ; c’est un pli que l’on prend rapidement mais, au fond de soi-même, on sent bien qu’on est en train de s’abîmer ; pour le maigre gain d’un peu de plaisir, d’un peu de pouvoir, d’un peu d’argent, d’un peu d’influence ou d’un peu d’image, on se rend compte que, de petites démissions en grandes hypocrisies, on dégrade sans retour son authenticité ; et l’on mesure en même temps qu’avec le discours auto-justificateur qu’on s’invente pour s’en accommoder, cela ne va pas s’arranger.

Mais « vivre comme on pense », cela suppose que l’on sache clairement à quoi l’on croit. En vérité, qui peut se vanter de le savoir ? Quels sont les valeurs, les principes, les repères qui déterminent mes conduites chaque fois que j’essaie d’agir, de parler, d’être, en restant cohérent avec moi-même ? Pour moi, qu’est-ce qui est juste, vrai ? Qu’est-ce qui est bon, beau ? Qu’est-ce qui est légitime, honnête, droit ? Les autres, pour moi, c’est qui ? Qu’est-ce que je cherche vraiment ?

Cette quête du « connais-toi toi-même », c’est moins une affaire de morale que de confort personnel et d’efficacité. Non seulement on se sent presque toujours mieux quand on essaie de ne pas tricher avec sa vérité mais en outre la cohérence entre convictions, paroles et actions donne à celui qui y accède une liberté d’allure, une force de communication et une puissance de réalisation interdites à celui qui consomme toute son énergie à avancer en crabe et, de compromis en démissions, à tenter de rafistoler une identité de plus en plus incertaine.

Pour ceux qui, comme beaucoup d’entre nous, sont peu doués pour l’introspection tant leur vie a été surtout centrée sur l’action, une bonne façon de clarifier leur système de références – ce à quoi ils croient vraiment – c’est de rechercher ce qui l’a construit peu à peu depuis leur enfance : un environnement familial, un contexte historique, des circonstances de la vie qui ont conduit à des choix personnels, des rencontres déterminantes, des voyages, des lectures…

Par exemple, notre environnement familial a pu nous orienter vers l’une ou l’autre des deux traditions européennes, celle de la chrétienté ou celle des lumières, nous prédisposer à accepter l’existence d’une transcendance ou à privilégier la raison humaine ; il a pu développer chez nous le goût pour le jeu des concepts ou pour l’appétit de l’action, le désir d’accumuler ou celui de partager, un tropisme vers la réussite personnelle ou vers l’altérité…

Mais ce sont surtout les circonstances bigarrées de la vie, les décisions – ou les non décisions – qu’elles nous conduisent à prendre qui peu à peu auront déterminé, comme à notre insu, « ce à quoi nous croyons ». La constitution et l’évolution du système de valeurs de chacun, la découverte et l’appropriation des outils d’apprentissage et d’expression qui nous sont spécifiques, les relations que chacun établit avec les autres, avec l’action, avec le temps, tout cela dépend beaucoup de quelques circonstances fortes, de quelques rencontres essentielles, de quelques « milestones » de notre vie, qui nous font amorcer des virages déterminants. Revenir sur notre vie pour identifier ces quelques moments clés, réfléchir aux transformations qu’ils ont induites en nous et mesurer en quoi ils ont durablement influencé notre propre construction, c’est sans doute la meilleure façon de savoir à quoi nous croyons vraiment – notre sens – et d’utiliser au mieux les atouts que nous avons acquis en ces occasions.

Quête personnelle et valeurs vécues de l’institution

En fait, le sens n’est-ce pas, sans cesse, le chercher ? Et dans le cadre de sa propre vie professionnelle, cette quête de sens, chacun la poursuit d’abord au travers de son activité quotidienne, l’intérêt qu’il y trouve, l’utilité qu’elle a, les perspectives de développement qu’elle ouvre, la qualité des relations qu’elle permet, le statut qu’elle procure, l’image de soi-même qu’elle renvoie, le salaire qu’elle mérite. Mais les valeurs réellement vécues par l’institution au sein de laquelle on travaille, de même que les priorités qu’elle traduit concrètement en action, influencent évidemment aussi cette quête personnelle : selon qu’elle est opaque ou transparente dans ses modes de fonctionnement, court-termiste ou soucieuse d’œuvrer dans la durée, avide ou généreuse, autocentrée ou bien ouverte sur ses environnements sociaux et sociétaux, conduite par des dirigeants consanguins ou par des équipes diversifiées, dotée d’une hiérarchie qui pèse ou, au contraire, qui soutient, qu’elle est conformiste ou innovatrice, sourde aux préoccupations et aux propositions de ses collaborateurs ou à l’écoute du terrain et, bien sûr, que sa finalité est d’une utilité marginale ou d’intérêt général, l’institution impacte différemment cette recherche individuelle de sens et, partant, le type et le niveau de confiance qui peuvent s’instaurer sur le lieu de travail entre des acteurs qui ont le sentiment de se trouver et de se construire ou au contraire de se perdre.

Aussi, si l’institution, publique ou privée, se sent capable d’affirmer clairement sa mission, son projet, ses priorités et ses valeurs en ayant le ferme propos de veiller à ce que tout cela se traduise réellement et concrètement dans son action quotidienne (c’est-à-dire en étant immédiatement impitoyable avec tout dirigeant, tout cadre supérieur, tout manager qui tricherait – dans ses actes – avec cette ambition), elle ne doit évidemment pas s’en priver : dans ces conditions, cette affirmation ne peut être que créatrice de confiance collective. Mais en la matière, le discours doit savoir rester modeste, tant le constat par les acteurs de terrain d’une incohérence entre les intentions d’en haut et la réalité vécue en bas constitue un colossal facteur de défiance. Dans le seul domaine des entreprises, le fondateur du World Economic Forum de Davos, Klaus Schwab, propose qu’elles décident déjà, au moins, d’adopter une philosophie des affaires basée sur le principe à long terme du stakeholder (on travaille pour l’ensemble des parties prenantes concernées par l’activité de l’entreprise : clients, collaborateurs, actionnaires, territoire, Société…) plutôt que sur le principe unilatéral et orienté vers le court terme du shareholder (les actionnaires) : « Cette mission globale et professionnelle de gouvernance, écrit-il¹⁹, a été minée ces dernières années par les bonus et autres systèmes qui lient le management aux intérêts à court terme des actionnaires. La recherche du profit maximum a pris le pas sur le renforcement à long terme de la compétitivité et de la durabilité… Peut-être faut-il créer un équivalent du serment d’Hypocrate des médecins dans le domaine du management qui intègre cette notion de responsabilité globale. Si nous ne sommes pas capables d’instaurer une responsabilité globale à long terme pour les dirigeants d’entreprise dans tous les secteurs de l’économie, les nouvelles règles et réglementations ne serviront à rien, car il y aura toujours des échappatoires ! » Et naturellement, dans ce cas, tous les beaux discours institutionnels, si fleuris soient-ils en vertueuses déclarations d’intention, ne serviraient à rien et ne sauraient contribuer à l’émergence de la nécessaire confiance collective des collaborateurs.

5.

Des institutions autistes aux institutions ouvertes

L‘économie de marché, nous le savons tous, est fondée sur la compétition, la performance, la destruction créa- trice chère à Schumpeter, la victoire provisoire des forts, la mort possible des faibles et le renouvellement permanent de la production de biens grâce à l’innovation et à l’acceptation par certains de la prise de risque. Ne jouons pas les douairières scandalisées : s’il est violent, ce système est jusqu’à présent le seul qui produise plus de richesses qu’il n’en consomme et permette à des sociétés de s’affranchir de la pénurie. Mais dans le monde du « tout marché », comme l’écrit Dominique Méda, « n’a de valeur que ce qui a un prix » et qui n’a rien est un raté ; dans cette société de l’efficacité, qui n’est pas compétitif est un nul ; dans cette société du marketing, qui n’a pas d’image n’existe pas. Diplômes, fric et places composent l’univers impitoyable – et somme toute assez pitoyable – dans lequel nous engageons très tôt nos enfants – avec la plus extrême bonne conscience, comme s’il s’agissait de l’horizon indépassable de toute vie réussie. Ne soyons donc pas choqués si certains de nos enfants sacralisent le vae victis, le croc-en-jambe, le « ôte-toi de là que je m’y mette » et, durant leur première éducation, l’irrespect pour des professeurs aux modestes salaires : une société méprisante engendre des acteurs méprisants.

Une entreprise que l’on n’aime que post-mortem

Dans la crise actuelle surtout, ne soyons pas surpris qu’une France déjà peu encline, pour des raisons culturelles et historiques, à apprécier le libéralisme économique, confonde dans une commune détestation des dirigeants d’établissements financiers qui ont à l’évidence failli en produisant une catastrophe planétaire et des patrons d’entreprise qui, pour la plupart, ont été parmi les principales victimes de cette inconséquence. Cet amalgame désolant est d’autant plus instantané et naturel chez nous que les hérauts les plus convaincus de l’omnipotence des marchés – à commencer par les américains – en sont à mendier aujourd’hui la protection de l’État, un État qui, précisément pour beaucoup de nos concitoyens, est toujours apparu comme le seul pourvoyeur légitime de richesse et de bien commun, le seul rempart contre un secteur privé réputé avide et malfaisant. L’institution « entreprise » n’a donc pas, a priori, une forte cote dans un pays de culture catholique où, comme le soulignait le sociologue Weber, l’argent – du moins celui des autres – a toujours eu une mauvaise odeur.

Pour autant, même en France, on apprécie tout ce que peut apporter une entreprise, du moins au moment où celle-ci dépose son bilan, ferme une usine ou la délocalise : alors tout le monde larmoie, crie à la catastrophe et regrette le beau temps où l’entreprise – ou l’usine – était encore là, procurant des emplois, fournissant de l’activité aux sous-traitants et aux commerçants du coin, offrant des perspectives aux jeunes et contribuant ainsi à l’équilibre du bassin de vie. Pour éviter à l’entreprise de ne voir sa valeur reconnue que post-mortem, sans doute faudrait-il, quand elle se porte bien, qu’elle fasse un important effort pour améliorer la qualité de ses rapports avec ses divers environnements et le faire connaître : sa participation au développement de son territoire, les réseaux qu’elle crée avec les divers acteurs qui y contribuent, sa façon d’exercer sa responsabilité sociale et environnementale (RSE), les relations qu’elle établit avec le système éducatif local. La confiance collective de ses propres collaborateurs comme celle des divers types de riverains qui peuvent être touchés par son existence en seraient fortifiées d’autant.

Une entreprise vivant en réseau dans son territoire

On doit à Jean Gandois ce constat d’évidence : la performance globale – culturelle, économique, sociale, écologique – d’un territoire dépend moins de l’excellence de chacun de ses acteurs – patrons, salariés, syndicalistes, fonctionnaires, artisans, professions libérales, associatifs, fonctionnaires, politiques… – que de la qualité des relations qu’ils savent établir entre eux. Pas d’avenir pour les territoires où chacun cultive une mentalité de bocage, ce terrible syndrome d’Astérix, où chaque monde s’enferme dans son camp retranché : l’entreprise qui veut s’en tirer toute seule, l’établissement éducatif fermé à son environnement économique, le fonctionnaire d’État gardien sourcilleux d’un ordre qui refuse les spécificités de chaque terrain, le politique de droite ou de gauche définitivement enclos dans son point de vue hémiplégique etc. Enfermés dans leurs solitudes inter-agressives et leur conviction d’avoir chacun raison, ces acteurs produiront des territoires sociétalement dégradés, où l’activité se meurt et donc où disparaît l’emploi. Comme le soulignait récemment Adrien Zeller, Président du conseil régional d’Alsace²⁰, «toutes les régions frontalières de France sans exception sont partout dominées par les régions étrangères voisines : la Flandre, le Luxembourg, le Bade-Wurtemberg, les cantons suisses, l’Italie du Nord, la Catalogne, le Pays Basque espagnol avec une reconversion industrielle surmontée sont, à nos portes, autant de dynamismes territoriaux dont la France ne peut donner que de rares exemples ». Tous les observateurs de bonne foi en conviennent : dans un territoire donné – bassin de vie, région… – l’efficacité de la recherche, la dynamique des emplois, la confiance collective et le dynamisme d’ensemble des acteurs dépendent de la capacité de ceux-ci à dépasser leurs rôles institutionnels et leurs préventions réciproques pour imaginer ensemble et promouvoir des projets en s’affranchissant des ruineuses « logiques de prés carrés » avec affrontements à sommes nulles – école/économie, université /entreprise, public/privé, gauche/droite…

C’est la responsabilité d’une entreprise, dans les bassins de vie où se déroule son existence que de favoriser systématiquement l’émergence de telles synergies soit dans des clubs d’entreprises, via sa Chambre de Commerce, sa Chambre des métiers, son organisation patronale, des mouvements comme le Centre des Jeunes Dirigeants ou toute autre formule locale, pour contribuer au développement de son morceau de territoire et y participer à la mise en réseau des différents acteurs.

Les Groupements d’Employeurs sont certainement, en ce domaine, une des innovations sociétales récentes les plus porteuses puisqu’ils permettent à la fois, grâce à la mise en réseau de plusieurs entreprises d’un même bassin de vie, de marier la nécessaire souplesse des entreprises dans un monde dorénavant de plus en plus concurrentiel et l’indispensable sécurité de l’emploi des salariés impliqués dans cette flexibilité et en même temps d’assurer aux PME-PMI les bénéfices d’expertise pointues sans devoir alourdir au-delà du supportables leurs charges de personnel : cette mutualisation de compétences en réseau, qui d’ailleurs ne concerne pas seulement les entreprises mais de plus en plus le secteur associatif, la Santé, les professions libérales et les collectivités locales, rencontre de plus en plus le soutien des acteurs publics et privés et du monde syndical. Une bonne façon de renforcer l’inscription de l’entreprise dans son paysage territorial et la confiance des divers acteurs, y compris de ses propres salariés, dans le sérieux de son engagement durable.

Facteur de confiance : une Responsabilité Sociale et Environnementale (RSE) réellement assumée

La notion de Responsabilité Sociale et Environnementale est dorénavant bien connue et doit d’ailleurs faire l’objet d’un bilan annuel spécifique pour les entreprises cotées. Bien sûr, le formalisme d’un tel bilan ne peut en soi accroître la confiance des salariés dans la qualité citoyenne de leur entreprise : on sait combien il est aisé d’enjoliver des pratiques qui ne sont ni sociales ni environnementales, en les dotant d’un habillage cosmétique qui les met au goût du jour. En revanche, traduire sa RSE en des actions concrètes, visibles et évaluées par un organisme extérieur, cela peut convaincre des salariés du réel engagement de leur employeur au service de la société actuelle et des générations futures. C’est précisément ce rôle de détecteur et d’évaluateur externe qu’entend jouer l’association Alliances (pour la responsabilité sociale et environnementale), lancée à ses débuts par Entreprises et Cités dans le Nord-Pas-de-Calais ; Alliances recherche et promeut les actions citoyennes menées en commun par tous types d’organisation (association, administration, entreprise, lycée…) et susceptibles d’accroître sur le territoire la coresponsabilité des acteurs dans le domaine social et l’amélioration de l’environnement.

Une fois repérées et reconnues par Alliances, de telles actions peuvent fortifier, en « effet retour » sur les collaborateurs des organisations ainsi distinguées, leur confiance collective dans la qualité de leur employeur.

La création de liens de confiance avec le monde éducatif

Le moins que l’on puisse dire, c’est que l’école parle peu de l’entreprise à ses élèves. En outre, leurs parents, souvent salariés, ne leur en parlent pas forcément en bien. Dans Divorce à la française²¹, Hubert Landier met cette méfiance croissante de nos concitoyens sur le compte d’une triple évolution négative. Il y aurait d’abord ce fossé qui se creuse entre les dirigeants de l’entreprise, contraints de penser « global » en raison des nouvelles conditions de la compétition, et les salariés du terrain qui continuent à voir « local » et qui n’ont plus une confiance aveugle dans des dirigeants qui leur semblent de plus en plus appartenir à un autre monde. Il y aurait aussi cette incompréhension montante entre anciens et nouveaux au sein de l’entreprise, nombre d’anciens continuant à croire que les jeunes devraient réagir comme eux-mêmes réagissaient quand ils avaient leur âge ; or les uns et les autres n’ont pas dans la tête les mêmes référentiels s’agissant de la conception du travail, de l’importance de la vie professionnelle, des relations d’autorité, du temps ou de ce que devrait être une organisation vivante dans laquelle un jeune aurait envie d’apporter sa contribution dynamique. Il y aurait enfin une crise de la représentation, les salariés perdant confiance dans leurs représentants.

L’économiste Daniel Cohen²² souligne, quant à lui, les macro-raisons de cette méfiance accrue : il y aurait la prise de contrôle de la Bourse sur le management de l’entreprise et la généralisation d’Internet : on l’a vu, la financiarisation du capitalisme a conduit un nombre croissant d’entreprises à rechercher une création de valeur maximisée pour l’actionnaire en se recentrant sur ce qui leur rapporte le plus, en délo-calisant, en externalisant et, finalement, en remettant en cause plusieurs engagements implicites pris avec les partenaires : augmentations à l’âge, emplois stables, carrières longues, longévité des relations contractuelles avec fournisseurs et sous-traitants, etc. La généralisation d’Internet, elle, permet une considérable intégration des flux et des processus de production de biens et de services qui suppose une réactivité maximum et entraîne une chasse systématique aux temps morts. Effet de ces deux causes, l’entreprise cesse d’être un endroit fiable où l’on peut respirer.

Résultat de ces méfiances conjuguées – celle d’enseignants réticents devant ce monde mercantile, celle de parents parfois peu enthousiasmés par leur propre expérience entrepreneuriale – beaucoup de jeunes n’ont qu’une perception tronquée et parfois relativement négative de l’entreprise ; ils ne sont pas prêts à lui accorder a priori leur confiance, même si, gagne-pain oblige, ils viennent y solliciter un emploi. En tout cas, pour les jeunes diplômés, aucun doute : on sait dorénavant pourquoi ils souhaitent entrer dans une entreprise. Ils y viennent parce que, internationalement, nationalement ou à l’échelle du bassin d’emploi, elle a une bonne image d’employeur : une belle ambition, la réputation de donner aux jeunes de beaux défis et de favoriser, dans une ambiance chaleureuse, l’acquisition permanente de nouvelles compétences. Dans une école de Commerce régionale, j’ai lu cette annonce rédigée par des étudiants pour leurs pairs : « Rendez-vous à 18 heures, vendredi à l’amphi B, on vous parlera de cinq boîtes merdiques à éviter ! ». D’où l’importance essentielle d’établir des réseaux denses de relations avec le monde éducatif pour se faire connaître et reconnaître, en tant qu’entreprise, dans la richesse de son histoire et de ses ambitions, le style de sa vie quotidienne, la diversité de ses métiers et la multiplicité des perspectives de développement offertes. Au sein d’un territoire donné, c’est en multipliant les offres de stage, les contrats d’apprentissage, les jobs d’été, en participant aux actions en alternance, aux forums de l’emploi, aux opérations portes ouvertes, en nouant des relations intimes avec les collèges, les lycées, les organismes de formations techniques, les établissements d’enseignements supérieurs – écoles et universités – , en permettant à certains de ses salariés d’y être contributeurs (cours, témoignages…) que l’on construit progressivement une image d’employeurs attirante, susceptible de créer chez des jeunes le désir de rejoindre telle entreprise ; incidence sur les salariés de celle-ci, une réputation flatteuse de leur propre entreprise dans le bassin d’emploi suscite en général à son tour un regain de confiance de ceux-ci dans leur employeur. C’est précisément l’une des retombées les plus riches de la démarche mise en œuvre dans l’ensemble de la France par l’association créée par Yvon Gattaz voici plus de vingt ans, Jeunesse et Entreprise. Ce faisant, elle contribue à aider les entreprises à susciter, en amont, un a priori de confiance chez les futurs collaborateurs.

6.

« Dis-moi qui tu recrutes, je te dirai qui tu es »

À juste titre, on ne saurait faire confiance à une entreprise qui ne recrute que les clones des dirigeants et des cadres qui œuvrent déjà en son sein : on a vu à quelles fâcheuses extrémités avait conduit, dans le monde bancaire, la trop grande densité d’une même monoculture, d’un même mono regard : faute de regards différents, c’est la stratégie et le management de Panurge ; les environnements ont beau changer, on reproduit les schémas existants et on affronte les problèmes de demain avec les solutions d’hier. Quelle confiance, également, peut-on faire à une entreprise qui ne recruterait que pour des postes prédéfinis au lieu de rechercher des talents à la mesure desquels elle adapterait son organisation ? Comme si le formatage d’une personnalité était plus importante que sa richesse ! De même, qui aurait l’idée de faire confiance à une entreprise qui limiterait son recrutement à des ingénieurs et à des comptables, au demeurant fort utiles, en jouant tout son avenir sur l’esprit de géométrie (le précis, le rationnel, le « mécanicien », le chiffrable) et en faisant l’impasse sur l’esprit de finesse (la nuance, l’intuition, l’imaginaire, le romanesque) que sont censés apporter les littéraires ? Enfin, une entreprise qui se ferme à la diversité et opère systématiquement, lors de ses recrutements, une discrimination par l’âge, le sexe, le handicap ou l’origine ethnique a peu de chances de susciter de la confiance dans ses rangs et dans son environnement proche : refuser la société du dehors prédispose mal à la comprendre alors que c’est dehors que sont les marchés.

Recruter des clones, désastre assuré

On l’a déjà dit et c’est aujourd’hui un lieu commun : les environnements de nos organisations ont viré, en quelques années, du compliqué au complexe : Edgar Morin nous le rappelle sans cesse : nous, cartésiens, avons été merveilleusement préparés pour affronter le compliqué, tout ce qui s’analyse, se décompose en éléments isolables, où l’action est programmable et relève de l’esprit ingénieur ou gestionnaire. Nos dirigeants d’organisations publiques et privées sont précipités brutalement dans la complexité.

Ils doivent inscrire leur action dans un environnement insaisissable où les questions sans réponse se multiplient, avec des fonctionnements en réseau auxquels leur longue pratique de la hiérarchie pyramidale les a fort peu préparés. Qu’il s’agisse des nouvelles relations avec les co-traitants et les « consommacteurs » chers à Robert Rochefort, au sein de l’entreprise étendue, de susciter les maillages d’acteurs, indispensables à la constitution de pôles de compétitivité, des démarches transversales de la qualité ou de l’organisation par projet, des nouveaux modes de travail en équipe ou, tout simplement de la diffusion, tous azimuts, des TIC qui périment le bon vieux modèle de pouvoir basé sur la captation de l’information, le chef n’est plus au sommet, dans le meilleur des cas il est au centre, on attend de lui non des ordres ou des notes de service mais du sens, du souffle, de l’influx.

Et la complexité s’accroît encore pour le dirigeant quand il ne peut plus compter sur l’allégeance de collaborateurs à leur administration, à leur collectivité territoriale ou à leur entreprise : dorénavant le lien de fidélité s’est beaucoup distendu et chacun a fini par comprendre que la vie professionnelle ne fournissait pas une seconde famille.

Tout cela compose un monde auquel beaucoup de nos dirigeants d’organisations publiques et privées n’ont pas été préparés et ils continuent souvent à gérer le complexe comme ils géraient le compliqué : diriger en univers complexe comme on manageait en univers compliqué peut se révéler aussi catastrophique que de conserver les réflexes de la conduite sur terrain sec quand on conduit par temps de verglas.

En environnement complexe, une organisation n’est performante que si ceux qui la composent peuvent avoir une bonne compréhension des enjeux et de ce que l’on tente de réaliser ensemble et s’ils disposent de larges marges de liberté pour l’accomplir et réagir au mieux aux aléas de l’aventure (dans la pensée complexe, c’est ce que l’on appelle le principe d’auto-organisation). Dès lors, l’opacité, la distance, la défiance, les couteaux tirés entre chefs, la non-cohérence entre ce qu’ils annoncent et ce qu’ils font, tout cela enlève au système son efficacité et à ses acteurs jusqu’à la moindre envie d’y contribuer.

S’ilyatant de leaders en crise – et pas seulement dans le monde entrepreneurial – c’est sans doute que leur « logiciel de commandement» a été fabriqué pour un autre temps, celui des corps d’armée en ordre de bataille, composés de troupiers calibrés encadrés par des gradés normalisés, lancés sur un champ de conquête clairement précisé et vers des ennemis bien identifiés ; on se souvient du célèbre « la discipline faisant la force principale des armées… ». Aujourd’hui, du moins dans le domaine socio-économique, ce monde simpliste est en voie de disparition et l’on n’a quelques chances de voir les « soldats » de l’organisation mobiliser leur intelligence individuelle et collective que pour du sens, des valeurs, de l’utilité, de l’autonomie, de la vérité, de la confiance. Malheureusement, le « logiciel de commandement » qui permettrait de créer dans une organisation les conditions favorables à l’émergence de ces éléments – seuls garants d’une performance durable – ne semblent pas encore installés dans le disque dur de nombreux dirigeants en place. D’où la nécessité de diversifier nos recrutements pour pouvoir bénéficier dans nos organisations de regards différents, capables, grâce à la multiplicité des cultures, d’appréhender, avec le plus large champ de conscience possible, la complexité d’environnements fluctuants et interactifs. Les organisations monochromes ne sont en général susceptibles que de reproduire à l’identique les modes de fonctionnement et les réactions du passé ; or, c’est précisément parce qu’on affronte trop souvent les réalités de demain avec les représentations mentales et les façons d’agir d’hier, qu’on voit si fréquemment surgir les problèmes insolubles d’aujourd’hui. On mesure là tout le danger des concours qui, si l’on n’y prend garde en oubliant de remettre sans cesse en cause le contenu des apprentissages qui y conduisent, risquent de sélectionner des clones de leurs prédécesseurs. Tendance croissante en occident, la porosité professionnelle entre la fonction publique et le secteur privé, permettant des carrières alternées avec aller-retour entre ces deux mondes, constitue sans doute le meilleur antidote contre ce tropisme fatal à tant d’organisations, celui qui consiste à se reproduire à l’identique sans voir qu’un environnement en mutation rend de plus en plus coûteux, inadéquats, voire inutiles les services rendus : prélude à une mort, sans doute lente, mais, à terme, certaine.

Recruter des talents, pas des têtes préformatées

Voici huit ans, j’avais recruté, dans la société de conseil que je présidais alors, le fils d’un ami, issu de l’École supérieure de commerce de Toulouse ; pour rendre service. « Il a un problème, ce serait sympa si tu pouvais le prendre chez toi pour qu’il puisse retrouver ses repères ! ». Un garçon sympathique, cultivé, créatif mais affligé d’une sincérité qui le rendait peu compatible avec cette hypocrisie que suppose, chez nous, toute relation hiérarchique réussie : le malheureux écrivait avec talent à ses chefs des notes intelligentes et courtoises où il mettait en cause la pertinence de leurs décisions en leur suggérant des variantes susceptibles d’en accroître l’efficacité. Naturellement, et bien qu’il ait le plus souvent raison, tout cela passait à son débit et, chaque année, me revenait cette évaluation consternante : « collaborateur critique, dont l’attitude négative ne saurait contribuer à l’accroissement de la performance collective ». En dépit du talent de ce jeune, j’avais dû m’en séparer. Le 21 juillet 2008, Arte présentait, en prime time, un merveilleux reportage consacré aux « nouveaux paradis » : et d’abord la remarquable réalisation de Jean-François Reumaux, « Gibbon’s experience », qui avait su inventer et créer de ses propres mains au sein d’un contexte difficile, voire hostile, des maisons dans les arbres de la forêt primaire du sud Laos permettant à des visiteurs courageux et passionnés de découvrir les mystères de la vie dans l’extrême canopée ; un triple succès : écologique, on protégeait la forêt, social, on donnait du travail aux populations locales, économique, on créait une entreprise de tourisme bénéficiaire, dorénavant mondialement connue.

Bien sûr, devant le succès considérable de ce garçon, j’ai d’abord mesuré ma propre sottise : je n’avais su proposer en France à ce vrai « haut potentiel » qu’un pauvre rôle de cadre d’entreprise, un petit emploi de consultant domestique et normalisé. Mais ensuite je me suis demandé si ce n’était pas la conception même de nos organisations qui était en cause : les concevons-nous pour qu’elles permettent de maximiser la performance collective d’intelligences libérées ou pour asservir à un mode de fonctionnement, prédéfini comme économiquement et techniquement rationnel, des intelligences rigoureusement formatées ?

Il va de soi que dans le second cas, on n’a absolument pas besoin de Jean-François Reumaux et que j’avais eu bien tort de le recruter dans ma petite boite de conseil où il avait si peu de chance de pouvoir s’exprimer. Mais s’il est vrai que la mondialisation de la concurrence placera, demain, ceux qui ont une intelligence collective d’avance à la tête du peloton, il est certain que les nouveaux dirigeants seront ceux qui sauront libérer les vrais talents en inventant des organisations qui permettent de valoriser chacun des collaborateurs pour favoriser l’efficacité de tous. À l’évidence, pour la plupart, les organisations publiques et privées d’aujourd’hui sont encore, en ce domaine, terriblement loin du compte. Et pourtant, demain, la confiance ira aux entreprises ou aux administrations qui sauront adapter leur organisation aux talents recrutés plutôt que de rétrécir des intelligences pour les formater aux dimensions de postes définis à l’avance.

Recruter des littéraires

Il n’y a pas si longtemps, dans nos lycées, on baptisait « littéraires » tous ceux qui étaient nuls en maths. Aucun rapport avec ces perles rares que recherchent aujourd’hui les cabinets de chasseurs de têtes pour le compte de présidents ou de directeurs généraux d’entreprises ou d’organisations professionnelles: les dirigeants qui appellent à leurs côtés ces authentiques « littéraires » attendent d’eux qu’ils les aident, grâce à leur culture historique et romanesque et à leur maîtrise de la langue, à décrypter la complexité du temps et à donner un sens communicable à leur action ; ils leur demandent de rédiger des textes (notes, rapports, discours…) clairs, intéressants, pédagogiques, convaincants, à l’inverse de tous ces documents technocratiques qui nous ont si longtemps barbés et dont le triste ronron monotone ne parvient plus à retenir l’attention du lecteur ou de l’auditeur le mieux disposé ; autre service attendu, une veille soigneuse et intelligente pour déceler, parmi la masse des informations quotidiennes, les signaux faibles, les faits porteurs d’avenir, les tendances émergentes susceptibles d’orienter la prise de décision.

Pudeur ou vanité, ceux qui font appel à de tels collaborateurs les appellent en général leur « plume » alors qu’il s’agit la plupart du temps de réels « aides à penser ». En effet, la culture littéraire procure à celui qui l’a assimilée non seulement d’innombrables modèles de référence pour comprendre les situations dans leur diversité mais aussi les mots pour les décrire et surtout les concepts pour les affronter. Dans la grande misère actuelle du langage et de la pensée, particulièrement appauvris par une pratique inconsidérée des TIC, réduisant au phonétique SMS la richesse des mots, aux e-mails en rafale la relation aux autres, à powerpoint la prise de parole en public et à un sabir technico-bureaucratique teinté d’american english l’expression de ce que l’on veut dire, le dirigeant qui peut avoir à ses côtés une intelligence cultivée, déliée, rapide et capable de l’aider à donner du sens à l’instant, dispose, dans l’action, d’un avantage comparatif déterminant.

Les universités se sont longtemps plaintes de la faible appétence des entreprises pour les étudiants issus des disciplines non scientifiques. Nous devons donc nous réjouir du retour en grâce des littéraires, encore faut-il qu’ils aient réellement acquis durant leurs études une véritable culture d’ouverture au monde et donc, en particulier, une bonne compréhension de ses dimensions économiques et sociales. En tout cas, c’est certainement un facteur susceptible d’accroître la confiance collective à l’intérieur d’une entreprise que d’y voir entrer des porteurs de culture littéraires, des vecteurs d’esprit de finesse, absolument indispensables en temps de brume pour aider à trouver des chemins vers les futurs possibles. Dans une société de la communication si souvent creuse, bavarde et dérisoire, l’avènement d’un peu plus de pensée déliée et d’élégance ne peut qu’enrichir un univers du travail parfois bien décevant et redonner des couleurs aux aventures professionnelles des salariés. Les organisations sèches et technocratiques sont peu susceptibles de créer en leur sein un climat de confiance tant on les sait incapables d’affronter les subtilités du complexe ; les littéraires peuvent apporter ce supplément indispensable pour agir dans un monde imprévisible : l’aptitude à percevoir le non-quantifiable, à trouver les mots pour le dire et à imaginer les meilleures façons d’en tenir compte dans l’action.

Les atouts de la diversité

Comme la langue d’Ésope, une loi peut être la meilleure ou la pire des choses. La loi du 27 mai 2008 n’échappe pas à ce risque. En dissuadant les employeurs de céder, lors de leurs recrutements, à 18 critères de discriminations (« l’origine, le sexe, les mœurs, la situation familiale, les caractéristiques génétiques, l’appartenance ou la non appartenance, vraie ou supposée, à une ethnie, une nation ou une race, les opinions politiques, les activités syndicales ou mutualistes, les convictions religieuses, l’apparence physiques, le patronyme, le handicap, l’état de santé, l’état de grossesse »), l’État Père-Fouettard semble vouloir les contraindre à boire une potion amère, à se charger d’un lourd fardeau, bref, à supporter des coûts faiblement rentables au nom du bien public. À trop souligner les pénalités auxquels s’exposent les contrevenants, on ne met pas assez en évidence les avantages, pour l’entreprise, de la diversité. Comme le rappelle l’ancien patron de Renault, actuel Président de la Haute autorité de lutte contre les discriminations, Louis Schweitzer²³ : « L’homogénéité, le refus de l’ouverture est un handicap majeur : une entreprise qui se ferme à certain est une entreprise qui se ferme au monde, à la diversité des clients, des marchés, des ressources… Tout système d’exclusion, tout mécanisme de cooptation reproductive est un méca-nisme d’étiolement et d’appauvrissement. »

Parmi les 2 000 entreprises qui ont déjà signé la charte de la diversité, beaucoup la mettent réellement en œuvre. Et nombreuses sont celles qui rappellent un des avantages majeurs induit par cette pratique : une amélioration du climat interne et de l’ambiance travail, autre façon d’exprimer un accroissement de la confiance collective. Ainsi, cette culture de la différence peut constituer un véritable avantage compétitif méritant cette affirmation d’un important cabinet de conseil : « La diversité ne doit pas être considérée comme un luxe mais devrait faire partie des fondamentaux dont devrait se doter chaque entreprise²⁴ ».

Excellente retombée de ces efforts en faveur de recrutements prenant en compte ce qu’il est désormais convenu d’appeler « la diversité », tend à se généraliser, singulièrement au Pôle Emploi, la méthode recrutement par simulation qui permet de s’affranchir des critères habituels que sont l’expérience et le diplôme. Elle favorise la sélection de candidats à partir d’une évaluation de leurs habiletés personnelles, c’est-à-dire à partir de ce qu’ils sont vraiment et non de leurs titres ou de leur apparence. Une bonne façon de ne pas succomber à la tentation du clonage.

« Dis-moi qui tu recrutes, je te dirai qui tu es »: avec l’expression de ses valeurs et la réalité de leur mise en œuvre, avec le type de relations qu’elle établit avec les divers acteurs de son environnement, l’Institution dit une partie de sa vérité, ce qui contribue à esquisser son image d’employeur. Le type de personnes qu’elle recrute affine cette ébauche ; cela révèle ses intentions pour le futur : maintien à l’identique ou désir d’évolution, fermeture ou bien ouverture. En manifestant ainsi, de diverses façons, ce qu’elle est et ce qu’elle veut être, l’Institution suscitera, en interne comme en externe des degrés de confiance différents, qui généreront à leur tour des niveaux différents de performance.

Les modes de fonctionnement actuels peuvent-ils vraiment favoriser un climat de confiance ?

« La confiance? Tu rigoles ! » propos de cafétéria

Table 6 : « Le mec qui tchatchait tout à l’heure sur la confiance, je ne sais pas s’il était conscient de notre présence dans la salle, nous les seniors, les plus-de-cinquante-ans, autant dire les vieux de la vieille, les en-bouts-de-course, les pré-retraitables. Philippe qui travaille à la DRH m’a dit comment on y parlait de nous : « Il y a treize pour cent de gars parmi les plus de cinquante ans qu’on pourrait pousser au départ volontaire pour retraite anticipée. » Pour eux, on est « treize pour cent de gars », de la vieille bidoche à évacuer. Mon fils qui travaille au Québec, chez Bombardier, me dit que là-bas, à 55 ans, on est encore jeune. Ici, on est vieux, bon à jeter aux chiens, variable d’ajustement comme ils disent. Avec l’ancienneté on serait trop cher, on bloquerait les changements, on ne comprendrait rien aux nouvelles technologies ! Et notre expérience, notre sagesse d’anciens, notre engagement d’hier chaque fois qu’il y avait des coups de bourre, notre capacité à transmettre aux jeunes le b-a-ba de la vie en usine, tout ça compterait pour nada ? Alors désormais, ils peuvent nous jouer tous les pipeaux de la terre : la confiance, tu rigoles ! »

Table 7 : « Grave, ce Mister Confiance qu’on vient de nous infliger. Manifestement, il ne connaît rien des juniors. Master en gestion des organisations, je sais bien que c’est un titre universitaire et que pour la DRH ça ne vaut même pas la Sup’ de Co de Romorantin ; mais quand même, j’avais appris des choses. Et regardez ce que je fais aujourd’hui : marge de liberté voisine de zéro, initiative interdite, salaire minable, perspective bouchée. Et au prochain plan social, je serai de la première charrette. Notez que d’une certaine façon, ça m’est égal ; je trouverai autre chose ; ce ne sont pas les entreprises qui m’intéressent, c’est ma vie ; je ne voudrais pas la perdre à la gagner ! Ma compagne a trouvé un job sympa dans le coin, donc pas question de me faire délocaliser ; s’il le faut, je ferai un peu d’interim, même de RMI ; et puis il y a les Barbes Bleues, mon groupe de Heavy Metal ; ceux-là, je ne suis pas près de les laisser tomber ; il y a quand même des choses sérieuses dans l’existence… Alors l’autre comique avec sa confiance dans l’entreprise, tu rigoles. »

7.

D’une organisation mécanicienne, porteuse de méfiance, à une organisation vivante, porteuse de confiance

Beau signal d’alarme : la Fédération mondiale des associations de directeurs du personnel (WFPMA) a conduit une enquête, avec le BCG, en 2008, dans 83 pays pour identifier ce que seront les enjeux clés de la fonction RH d’ici 2015²⁵. Cette étude classe une quarantaine d’enjeux RH significatifs selon deux axes : en abscisse l’importance croissante de l’enjeu, en ordonnée le degré de compétence – de fort à faible – qu’ont aujourd’hui les DRH pour y apporter des réponses efficaces. On trouve donc dans le « quart nord-est » de la matrice les 5 enjeux RH les plus problématiques parce que les plus stratégiques d’ici 2015 et aujourd’hui les moins bien maîtrisés.

Il s’agit des capacités à attirer et à retenir les talents, à développer le leadership des managers (en particulier leur aptitude à créer un climat de confiance), à gérer le changement et la nécessaire transformation culturelle, à permettre aux collaborateurs de trouver un bon équilibre entre vie professionnelle et vie privée et enfin à mettre en place des organisations apprenantes. Outre le constat que ces cinq enjeux, jugés les plus stratégiques, renvoient tous au nécessaire établissement de relations de confiance, il peut paraître surprenant que les auteurs de l’enquête les aient classés parmi ceux qui seraient aujourd’hui les moins maîtrisés par les DRH. On aurait pu penser que les méthodes ad hoc, dans ces cinq champs, faisaient partie de la boîte à outils banale de la fonction RH.

De l’organisation rationnelle à l’organisation apprenante

C’est particulièrement le cas des organisations apprenantes dont on parle depuis longtemps mais qui semblent donc encore constituer des cibles à viser plus que des réalités vécues. De quoi s’agit-il ? Une organisation est dite apprenante quand elle est conçue non seulement pour atteindre les objectifs opérationnels qui la justifient (construire un pont, assurer des nuits d’hôtel…) mais aussi pour qu’il lui soit possible d’apprendre de ses propres expériences (succès, échecs), d’apprendre de l’extérieur (autres modèles, autres façons de fonctionner), de s’enrichir d’innovations internes et externes, de permettre à ceux qui œuvrent en son sein de développer leurs capacités individuelles et collectives grâce à leur simple action quotidienne.

Pour celui qui est responsable d’une administration, d’une association, d’un syndicat, d’une entreprise ou de tout autre « collectif » qui se propose de remplir une mission ou d’atteindre un objectif, concevoir une organisation, c’est disposer des compétences, des personnes et des relations d’autorité les unes par rapport aux autres, de telle sorte que l’ensemble ainsi constitué soit le plus efficace et le mieux adapté au but qui le justifie.

En général, on se contente d’un raisonnement purement mécaniste et rationnel pour penser une telle organisation : la compétence de Pierre plus celle de Paul complétée par celle de Marie permet-elle de réaliser ce qui est prévu ? La distribution des responsabilités est-elle adéquate au projet ? Un maillon ne manque-t-il pas dans la chaîne technique nécessaire à l’accomplissement de la mission ? Bref, on imagine un mécano de savoirs et de savoir-faire adapté aux résultats attendus.

Mais, de même que c’est en forgeant que l’on devient forgeron, la pratique quotidienne d’un rôle dans une organisation modifie peu à peu celui qui le tient, qui à son tour modifie subrepticement mais réellement le fonctionnement de l’organisation, qui à son tour rétroagit sur chacun de ses membres, etc. Ce principe de récursivité, l’un des fondements de la pensée complexe, explique pourquoi tant d’organisations appauvrissent jour après jour ceux qui y œuvrent, les transformant peu à peu en ce que l’on avait prévu qu’ils deviennent : des rouages, des courroies de transmission, des gestes, des automatismes, des machines techniques. Cette évolution n’est pas fatale, pour peu que l’organisation soit conçue non seulement en fonction de l’objectif qui initialement la justifie, mais aussi afin que ceux qui auront à y tenir un rôle aient sans cesse l’occasion de progresser, d’acquérir plus d’autonomie, de lucidité individuelle et collective, de compréhension des enjeux pour, à leur tour, rétroagir sur l’organisation et même, le cas échéant, sur ses buts, pour en optimiser l’atteinte. C’est cela qu’il est convenu d’appeler une « organisation apprenante ».

Ne rêvons pas : il en existe peu. La plupart des grandes organisations connues ont été conçues d’une façon mécaniste pour articuler des pouvoirs et des compétences autour d’objectifs. L’Administration française en donne l’un des plus parfaits exemples : ceux qui y travaillent sont appelés « fonctionnaires» – on leur demande de fonctionner – ou agents – ils règlent la circulation de l’information. L’organisation n’a pas été conçue en tenant compte de leur diversité et de leurs spécificités mais en tenant compte de la seule logique fonctionnelle.

Pourtant, plus la sanction de l’action peut se révéler rapide et grave pour elle, plus l’organisation est contrainte de devenir apprenante. C’est le cas pour une équipe de football qui, en temps réel, doit permettre à chacun de ses joueurs de prendre la mesure de l’adversaire, d’ajuster les comportements individuels et collectifs à l’évolution de la partie, bref, de progresser dans tous les compartiments du jeu au cours de l’action même, sans qu’il soit possible de s’arrêter pour placer les sessions de formation que justifierait telle ou telle lacune des joueurs.

Aujourd’hui, compte tenu du type d’environnement dans lequel elle opère, l’organisation la plus menacée de mort subite est l’entreprise. Menacée à la fois par l’obsolescence accélérée des techniques, par l’accroissement d’une concurrence mondialisée, par les caprices d’un marché que manipulent de plus en plus des médias incontrôlables et par l’imprévisibilité de choix capitalistiques éminemment mobiles à l’échelle de la planète, l’entreprise, tout en demeurant l’outil principal et irremplaçable de création de richesses, est devenue l’organisation la plus susceptible de mourir sans préavis. Plus encore qu’hier, depuis la crise financière, les revues économiques comportent dorénavant chaque semaine des rubriques nécrologiques suffisamment abondantes pour que ce phénomène ne passe plus inaperçu. C’est sans doute la raison pour laquelle la capacité à mettre réellement en place et à faire fonctionner des organisations apprenantes apparaît dans l’enquête du BCG et de la WFPMA comme une cible particulièrement stratégique pour les années qui viennent ; mais à l’évidence, pour les auteurs de l’enquête, c’est encore aujourd’hui un défi que l’on peine à relever que d’inventer des modes de fonctionnement qui permettent aux acteurs de s’émanciper d’une organisation trop mécanicienne afin d’apprendre sans cesse « en faisant », de s’enrichir des leçons de l’action, de tirer, en temps réel, des enseignements de l’expérience et du benchmarking, et de pouvoir ainsi anticiper le coup d’après.

Genèse théorique de la notion d’organisation apprenante

La notion d’organisation apprenante est apparue, semble-t-il, d’abord en France dans un article de la revue L’Expansion (Avril 1969) co-signée par Jean Boissonat et Silvère Seurat, Président d’Euréquip. Cet article, qui fit grand bruit à l’époque, opposait les organisations « anthropogènes » (qui développent les acteurs qui œuvrent en leur sein) aux organisations « anthropophages » qui tendent à « rétrécir au lavage » ceux qui y travaillent.

Au début des années 1970, cette idée-force allait nourrir, coup sur coup, le célèbre discours de Marseille d’Antoine Riboud, le Rapport Sudreau, et le manifeste du CJD « L’entreprise des hommes » (encore appelé « le livre blanc », signé par le président d’alors, Michel Debargue). En 1982 puis en 1984, dans mes deux premiers livres Mobiliser l’intelligence de l’entreprise (EME) et L’entreprise du troisième type (Le Seuil) j’avais eu l’occasion de préciser avec Georges Archier, après avoir conduit plusieurs missions sur les deux rives du Pacifique (Californie et Japon), les caractéristiques de telles organisations.

En 1987, dans son livre La co-évolution créatrice (Rivages les Échos), Silvére Seurat reliait cette dialectique organisation /acteurs à la notion de récursivité empruntée à la pensée complexe. Bob Aubrey dans Savoir faire savoir (Inter-Éditions 1990), Hubert Landier dans Vers l’entreprise intelligente (Calmann-Lévy 1991), Dominique Génelot dans Manager dans la complexité (Insep 1992), Manfred Mack dans L’impératif Humain (Masson 1992) allaient contribuer à développer le concept d’organisation apprenante en lui apportant chacun la richesse de son regard spécifique. Dans Le Big Bang des Organisations²⁶, bénéficiant de tous ces apports, j’analysais les modes de fonctionnement des organisations apprenantes en utilisant les principes de la pensée complexe. En 1991, les éditions First publiaient en France La cinquième discipline de Peter Senge popularisant la notion de learning organization.

Naturellement, tous ces ouvrages étaient nourris d’exemples – seule légitimité de ces livres – qui manifestaient combien nombreuses étaient les entreprises qui se passionnaient pour ce concept. Que celui-ci redevienne un objectif jugé à la fois stratégique pour demain et d’une atteinte aujourd’hui malaisée traduit sans doute combien s’est dégradée durant les dix dernières années la qualité de nos organisations.

La régression organisationnelle des dix dernières années

En se conjuguant, l’âpreté de la compétition mondialisée, une recherche systématique par un nombre croissant d’entreprises d’une maximisation du retour à court terme et une utilisation souvent purement mécanicienne des technologies de l’information et de la communication dans la modernisation des systèmes de gestion ont contribué à la mise en place, dans les dernières années, d’organisations de plus en plus déshumanisées et de moins en moins communicantes. Le fort taux d’insatisfaction, relevé en France²⁷ (l’un des plus élevés de l’UE), des managés vis-à-vis de leurs managers traduit une réelle dégradation par rapport à la situation des années 1990.

Nous connaissons tous cent exemples d’incommunication liés, par exemple, à l’abus inconsidéré des TIC et à la croyance naïve qu’en les multipliant dans une organisation on rendrait celle-ci plus fluide, plus vivante, plus réactive, plus efficace, plus « communicante ». Or, ce n’est pas le rabot qui fait le meuble, c’est l’ébéniste. La qualité d’un échange dépend moins de l’extrême sophistication des outils de communication mis en œuvre que de la volonté des acteurs de comprendre l’autre et d’en être compris. Quelques exemples caricaturaux peuvent illustrer ce risque croissant d’incommunication lié aux TIC.

Que dire de ces cadres qui, logés dans le même couloir de leur entreprise, n’échangent plus entre eux que par e-mails, privilégiant ce mode de communication soft et « en aveugle » qui élimine les risques de la rencontre, de la confrontation, voire de l’affrontement. Ceux qui pratiquent ainsi oublient que l’information n’est pas la connaissance, que la réception de l’information n’est pas son traitement et que la circulation de l’information n’est pas son partage. Résultat : chacun pense avoir fait son devoir d’information mais la communication n’est pas au rendez-vous.

Citons aussi cette maladie d’aujourd’hui dont chacun d’entre nous a certainement été victime un jour ou l’autre : l’incom-munication due à l’utilisation massive de powerpoint en conférence ; qui n’a dû supporter le mortel ennui de ces poussives réunions où un défilé ininterrompu de slides dispense celui qui les présente de se mettre en risque pour tenter de convaincre en jouant de sa voix, de ses mots, de son regard, de son aura, bref, de toute sa personnalité, c’est-à-dire de ce qui donne chair et authenticité à la communication ?

Ceux qui assistent à ces mornes numéros sont d’ailleurs encore bien chanceux : ils auront en général bénéficié des maigres commentaires accompagnant et explicitant la litanie des tableaux et des quelques mots clés censés résumer le message de l’orateur ; mais les absents devront le plus souvent se contenter, pour tout compte rendu du « meeting », d’une vulgaire photocopie de ces documents, qui, diffusés sans aucun texte d’accompagnement un tant soit peu construit, les rend parfaitement inexploitables par des tiers. Enfin, sans nier les mérites évidents des ERP (Enterprise Ressources Planning) du type SAP ou Oracle, on constate fort souvent qu’ils peuvent stériliser les capacités d’initiatives et l’autonomie d’innovation et d’intervention de chacun de ceux qu’ils enserrent dans leur système. Il en avait fallu du temps pour que les niveaux stratégiques d’Airbus soient informés des retards de l’A380 ! Chacun n’étant plus responsable que de son nœud de réseau ; il s’ensuit une sorte de taylorisme systémique qui affaiblit l’efficacité com-municationnelle de l’ensemble.

Bien sûr, il ne s’agit pas de le nier : les TIC sont des outils de communication fabuleux, mais seulement des outils. Dans nos PME, ils ne contribuent à accroître l’excellence de la communication interne que si les dirigeants donnent l’exemple de l’ouverture, de l’écoute, de l’enthousiasme et du respect de l’autre ; et donc si ces dirigeants veillent à ne promouvoir aux postes clés que des responsables capables et désireux de favoriser l’échange avec leurs collaborateurs, leur hiérarchie et les autres services ; en évitant de nommer, comme c’est trop souvent le cas, des techniciens pointus mais autistes, des diplômés très brillants mais élevés hors sol, des hommes de pouvoir plus soucieux d’atteindre le barreau d’au-dessus que de donner du sens et du souffle à leurs équipes.

Une organisation vivante porteuse de confiance

Les principes sur lesquels se fonde une organisation apprenante sont connus. Ils sont rappelés en annexe 1. Par leur nature même, ils sont vecteurs de confiance ou la postulent. Des entreprises comme FAVI dirigée par Jean-François Zobrist, Danfoss-Socla de Jacques Chaize ou la société Serda créée par Louise Guerre illustrent bien l’efficacité en la matière de ce type d’organisation. En fait, il s’agit tout simplement d’une organisation vivante qui se distingue des organisations inertes comme celles de tant d’administrations. Elle a un cerveau, une conscience, cinq sens pour percevoir l’extérieur, de l’intelligence, des muscles et des nerfs pour agir, réagir, anticiper, une cohérence interne pour se coordonner, une capacité permanente d’adaptation et de progrès en fonction des signaux externes, une capacité à fortifier dans l’action quotidienne chacun de ses membres. C’est finalement l’expression chère à Silvère Seurat²⁸ : « l’organisation anthropogène », qui traduit le mieux cette forme d’organisation conçue pour générer chaque jour des personnes qui, par le seul exercice de leur activité quotidienne, deviennent toujours plus capables, individuellement et collectivement, d’affronter des défis plus complexes. Parce que nous vivons depuis longtemps dans des organisations relativement anthropophages (administrations, entreprises…) qui, somme toute, ont fait preuve, jusqu’à aujourd’hui, d’une certaine efficacité, nous avons peu à peu intériorisé qu’elles étaient les seules formes d’organisation possibles et qu’il était normal que, en contrepartie de cette efficacité obtenue, chacun perde de son autonomie et qu’en fait, on s’abîme, on se dégrade un peu. Le dialogue bien connu des débuts de semaine (« Comment ça va ? », « Comme un lundi. ») illustre ce triste constat : nous acceptons comme une évidence que l’organisation du travail soit réductrice de notre liberté, une purge inévitable qui ne peut que nous faire du mal. La reconquête difficile mais nécessaire de la confiance, ne serait-ce que de la confiance en soi, suppose, à l’évidence, un autre type d’organisation.

8.

Le management de la confiance

Le 3 octobre 2008, l’Association des Gestionnaires d’Établissements de Santé et de Services Sociaux (AGESSS) tenait à Saguenay (ex-Chicoutimi) ses assises nationales sur les bords du Lac Saint Jean. Cette manifestation regroupe, un an sur deux, près de mille cadres du dynamique domaine québécois de la santé, actuellement remodelé de fond en comble. Placées cette année sous le titre générique « Le gestionnaire Olympien », ces assises s’efforçaient de préciser comment évoluent les priorités du manager d’aujourd’hui, dans des environnements de plus en plus bouleversés. Durant ces Assises, tous les diagnostics ont convergé vers la même évidence : de plus en plus, la mission essentielle du manager sera de susciter et de maintenir la confiance de ses collaborateurs dans l’organisation, dans ses règles du jeu, dans sa stratégie et dans ses dirigeants. Autrement dit, la question que se posaient les 1 000 congressistes était « Comment manager la confiance ? ».

Chacun le sait – et le contexte actuel le souligne encore plus, comme on l’a rappelé précédemment – dorénavant nos organisations publiques et privées vont vivre dans des environnements durablement évolutifs ; pour des raisons économiques, politiques, technologiques et sociétales, elles devront sans cesse ajuster leur périmètre, leurs relations avec leurs divers partenaires, leur mode de fonctionnement, leurs effectifs et les rôles comme les métiers de leurs collaborateurs.

Le management du relativement stable va céder la place à celui de la mutation continue. Susciter la confiance, la maintenir dans les permanents virages de l’action, la relancer dans les périodes de crise et revigorer les déçus du changement : dans le monde qui vient, toute organisation qui voudra survivre devra savoir répondre à ces divers impératifs. Or, ingénieurs, gestionnaires, juristes et comptables qui constituent pour l’essentiel la population des dirigeants et des cadres ont été peu préparés à comprendre cet enjeu de la confiance et, encore moins, à y faire face.

Ce défi de la confiance sera d’autant plus difficile à relever, comme le soulignent les « propos de cafétéria », qu’une défiance sournoise s’insinue dans toutes nos organisations : « Je viens consommer de l’emploi : c’est ma vie qui est importante ; cet emploi contribue-t-il vraiment au développement de ma vie ? », « Au mieux, les dirigeants font ce qu’ils peuvent mais les événements extérieurs sont plus forts qu’eux, donc ne croyons pas trop ce qu’ils disent et les stratégies qu’ils annoncent : ils se sont si souvent trompés. », « Tiens, voilà encore une nouvelle technique de management : le management manipulateur, on commence à en avoir ras le bol ! », « Moi, je n’embarquerai positivement dans ce nouveau changement voulu par la Direction que si on peut me montrer l’avantage personnel que je vais en retirer, sinon… »…

Au Québec, on est pragmatique et le problème une fois posé, on s’intéresse surtout aux solutions pratiques. D’où la formulation, aux Assises de Saguenay, d’un référentiel tout à fait opérationnel : les 10 commandements du management de la confiance, « Les 10 C », un outil véritablement opérationnel pour les responsables qui considèrent que, décidément, il ne sera possible d’affronter l’incertitude et les difficultés des temps qui viennent que si l’équipage et les capitaines ont vraiment envie, ensemble, que le navire arrive à bon port.

Il s’agit d’un questionnement systématique sur toutes les dimensions de l’organisation où la confiance est mise en cause, où elle peut se fortifier ou disparaître, où un responsable, quel que soit son niveau, a la possibilité d’intervenir pour renforcer, concrètement et en vérité, la confiance des acteurs, sans tricherie et sans manipulation. Le management de la confiance passe par ces « 10 C ».

Le management de la Cible : toute organisation possède un discours officiel global (ambition, vision, mission, valeurs, priorités stratégiques, histoire de l’organisation…). Parmi tous ces ingrédients, qu’est-ce qui semble véritablement authentique dans les pratiques de l’entreprise et peut insuffler un sens plus fort et durable à l’activité de mon service et quelles sont les diverses traductions que, moi, manager, je dois en donner pour que mes collaborateurs, dont chacun n’a ni le même désir que moi d’engagement dans sa vie professionnelle ni les mêmes capacité d’écoute, puissent néanmoins y trouver une résonance personnelle ?

Le management de la Cohérence : en tant que manager, je dois sans cesse veiller à la cohérence entre l’activité de mon service (son « business »), notre fonctionnement collectif et mes comportements.

En tant que dirigeant, je dois veiller surtout à la cohérence entre, d’une part, les valeurs ou les principes éthiques que j’annonce de même que le style de relations quotidiennes que j’entend promouvoir et, d’autre part, les systèmes de gestion des personnes censées les traduire dans l’action (systèmes de recrutement, d’accueil, de mise en premier poste, de rémunération, de promotion, d’appréciation, de communication interne, de gestion dynamique des compétences et des emplois, de formation, d’amélioration des conditions de travail, de concertation, de négociation…) ; toute incohérence en ces domaines est facteur de défiance.

Le management de la Coopération : je dois donner à mes collaborateurs l’envie de travailler ensemble, de fortifier du lien, l’inverse de l’imbécile « diviser pour régner » ; je dois éduquer chez eux des comportements de Tmen ou de Twomen (selon le vocable de Peter Drucker), approfondis dans leurs compétences mais disposant d’une compréhension large des enjeux, des contraintes et des attentes de leurs partenaires en amont et en aval. Sont concernés à la fois le management multiplicateur (le passage d’un mode de fonctionnement par addition de tâches préalablement définies, à un mode de fonctionnement par multiplication d’intelligences – celles de l’équipe – autour d’objectifs partagés) et le management transversal (le passage d’un mode de fonctionnement en silo – chaque service au service de lui-même – à un mode de fonctionnement par processus – chaque service au service des autres services).

Le management des Compétences : il s’agit non seulement d’attirer et de conserver des talents, mais aussi de rendre l’organisation de mon service suffisamment apprenante pour que tous mes collaborateurs deviennent talentueux et développent sans cesse leur employabilité : que jamais personne ne maîtrise son poste ! La routine tue. Et que chacun progresse chaque jour dans l’exercice même de son activité quotidienne (conçue précisément pour ne pas cesser d’être « apprenante »), et puisse percevoir la réalité de ses propres progrès.

Le management de la Communication : Parler vrai : nos collaborateurs peuvent aujourd’hui s’informer sur le monde entier et c’est parfois l’endroit où ils travaillent 7 heures par jour qui leur apparaît le plus opaque. Former les niveaux d’encadrement proches de l’exécution à l’écoute soigneuse des acteurs de terrain. Attention, les nouvelles organisations sont parfois « décommunicantes » : ce peut être le cas, par exemple, d’une mauvaise mise en œuvre de l’organisation par processus. Il faut en outre être conscient d’un double paradoxe : trop de communication tue la communication ; plus une organisation est communicante, plus elle s’y habitue, et plus il remonte de la base « qu’il n’y a pas suffisamment de communication ». Il paraît que dans l’armée russe, on ne se plaint pas qu’il n’y ait pas assez de communication tant on est habitué à son absence.

Le management de la Créativité : l’innovation ne jaillit ni dans l’hyperstress, ni dans les structures caporali-santes, ni si l’on craint d’être totalement dépossédé de l’idée que l’on a eue ; en revanche, on maximise les chances d’innovation collective quand le benchmarking devient une culture partagée et donc si l’organisation est à la fois à l’écoute des suggestions du terrain et sans cesse ouverte aux idées venues d’ailleurs.

Alors que l’invention est souvent individuelle, l’innovation est toujours collective : on ne parle d’innovation que s’il y a mise en œuvre effective de l’idée neuve, ce qui suppose le plus souvent que plusieurs acteurs d’un même processus acceptent de changer leurs pratiques. Celui qui accepte de modifier ses propres modes de fonctionnement pour que puisse être mise en œuvre une innovation doit être valorisé autant que son inventeur.

Le management de la Convivialité : plus on accroît la rigueur de la gestion plus il faut accroître la chaleur du management, et donc savoir rythmer de moments joyeux la vie collective. Mais c’est surtout la simplicité personnelle de chacun dans les rapports quotidiens qui permet l’émergence d’un climat convivial. Rappelons-le, parce qu’il s’agit d’un mal typiquement français : la supériorité hiérarchique ne fonde en rien une supériorité sociale. Un directeur peut être le supérieur d’un de ses contremaîtres mais tous deux demeurent socialement égaux. Dorénavant (et même si ce n’était pas forcément le cas hier) dès qu’on l’oublie, la confiance détale. Ce qui implique la réciprocité dans le ton que chacun emploie vis-à-vis de l’autre et non obligatoirement le style copain-copain : on vient de voir les aventures récentes d’un parti politique où tout le monde se tutoie et s’appelle « camarade » dans une ambiance de haines recuites et de coups tordus²⁹.

Le management du Contrat Social : CE, DP, Délégué Syndical sont des acteurs de plein exercice de la vie de l’entreprise : les considérer comme tels, parler et agir en conséquence sont des éléments essentiels de la constitution d’une ambiance de confiance. Le syndicalisme québécois est évidemment plus fort et plus représentatif que notre syndicalisme français mais on peut espérer que celui-ci parviendra à surmonter ses divisions, son morcellement, son atomisation et à dépasser la seule défense des acquis pour permettre l’invention de nouvelles conquêtes. En tout cas, la pire façon de l’aider à évoluer c’est de le considérer, comme le font encore trop de managers, ou même de dirigeants, comme un corps étranger.

Le management du Changement : on se rappelle le Principe d’Archimède (« Tout changement plongé dans une société reçoit de celle-ci une poussée verticale inverse égale à la masse de son conservatisme ») ; changer ne nous est pas naturel et l’on ne peut amener une équipe ou une personne à embarquer dans un changement que si l’on a pu la convaincre que ce changement est essentiel, vital, inévitable (on ne devient acteur d’un changement que si l’on en comprend l’extrême nécessité et l’on traîne naturellement les pieds devant tout changement inexpliqué, surtout quand il est perçu comme une foucade de la hiérarchie ou la conséquence d’un effet de mode), et que l’on peut démontrer à chacun ce qu’il va y gagner ; donc un changement, ça se prépare, ça s’explique, ça prend en compte les peurs et les réticences et ça s’accompagne.

Le management du Courage : bien sûr celui de prendre des risques, d’affronter les crises, de progresser au travers de ses échecs, celui de rester entraînant malgré les vicissitudes de la route, mais surtout le courage de se remettre sans cesse en question pour progresser. Dans ce domaine très personnel, chacun possède sa propre grille de progrès, peu à peu construite dans l’action et dans le constat de ses lacunes et de ses fragilités. Dans deux autres livres³⁰, j’ai évoqué celle qui m’est propre (« Ma douzaine d’E », ces douze Efforts que je dois en permanence faire sur moi-même pour m’efforcer sans cesse de devenir, un peu plus, un manager qui suscite la confiance). Pour illustrer de quoi il s’agit, cette grille est brièvement résumée en annexe 2.

Lors de ces Assises du Saguenay, sur les bords du Lac Saint-Jean, dans la magnificence de l’automne québécois, j’ai eu le sentiment que ces « 10 C » pouvaient également parler aux managers des organisations françaises.

9.

Déjouer les pièges de la défiance dans le management des équipes multiculturelles

Ce n’est pas une réalité nouvelle ; depuis longtemps les grandes entreprises ont connu des développements internationaux qui leur posaient ce problème délicat : comment manager des équipes composées de collaborateurs qui, n’ayant pas le même système culturel de référence, interprètent différemment les règles du jeu de l’entreprise : dans les années 1970-1990, Total en Indonésie ou au Nigeria, Rhône-Poulenc au Brésil ou Renault aux États-Unis, parmi bien d’autres, ont pu mesurer combien il était difficile de faire fonctionner harmonieusement des équipes multiculturelles quand les systèmes de valeurs des uns et des autres étaient trop éloignés ; Renault d’ailleurs allait rater son atterrissage américain à Detroit, avec sa R11 rebaptisée Alliance, pour avoir sous estimé la reluctance de son partenaire American Motors et de ses salariés, peu enclins à accepter un management « à la française », perçu comme évidemment léger et peu sérieux (« En France ils font des parfums, pas des voitures ».).

Mais la mondialisation de l’économie multiplie et complexifie ce type de situations : hier exceptionnelles, elles tendent à devenir la norme. Quelles en sont les raisons ? Quelles variables culturelles les managers doivent-ils prendre en compte ? Comment ajuster le management à la diversité des cultures réunies dans une équipe ? Alors que ces différences culturelles peuvent ajouter une cause supplémentaire à l’émergence, au sein d’une organisation, de réactions de défiance, on évoque ici quelques pistes de réponses à ces trois questions.

La mondialisation contribue, de quatre façons au moins, à « mixer » culturellement les équipes des entreprises :

il y a d’abord la considérable augmentation, déjà évoquée, du nombre des fusions acquisitions : quand Péchiney (société française) est absorbée par Alcan (société canadienne) qui est à son tour rachetée par Rio Tinto (société anglo-australienne) cela produit rapidement une entreprise complètement bigarrée où, bien plus qu’une langue de contact pauvrement parlée par les uns et les autres, ce sont les habitudes de travail spécifiques de chaque culture qui créent des incompréhensions et contribuent à entretenir un climat de défiance (celui qui a tant pesé au sein d’Airbus entre salariés allemands et français) ;

les délocalisations – c’est-à-dire la localisation, dans un autre pays que celui où l’entreprise concentre l’essentiel de ses moyens, d’un ou de plusieurs maillons de sa chaîne de valeur pour bénéficier d’avantages comparatifs – conduisent par exemple un nombre croissant de sociétés à placer leurs services informatiques en Inde (ex. Décathlon à Bengalore), leurs centres d’appel en Tunisie, au Maroc ou à Maurice (ex. ; beaucoup d’entreprises de la VPC), leurs ateliers ou usines en Roumanie ou en Slovaquie (ex. Renault), ce qui oblige tous les autres maillons de la chaîne à travailler avec des équipes culturellement très différentes ;

il y a aussi l’incidence des externalisations, c’est-à-dire cette tendance des grands donneurs d’ordre à concentrer leurs moyens sur ce qui constitue leur cœur stratégique et à sous-traiter à des entreprises extérieures un nombre croissant de fonctions (la logistique, la fabrication…) mais aussi à faire appel à des personnels intérimaires pour ne pas surcharger leur masse salariale : c’est le passage « l’entreprise-bloc» à « l’entreprise éclatée », dont Nike, Alcatel ou Peugeot sont de bons exemples. Là encore, des équipes culturellement disparates sont amenées à interagir ;

citons aussi les Joint ventures que doivent obligatoirement signer avec un partenaire local les entreprises qui veulent travailler dans certains pays comme la Chine : Danone a appris à ses dépens la difficulté de coopérer avec un partenaire chinois.

On ne peut pas réduire les différences culturelles à quelques paramètres mais, tout en sachant qu’on risque toujours de verser dans le stéréotype, on peut malgré tout souligner quelques traits distinctifs que le manager doit prendre en compte dans l’animation d’équipes qui réunissent plusieurs cultures s’il veut avoir la moindre chance d’instaurer ce climat de confiance sans lequel on ne peut produire rapidement une performance de qualité à un coût acceptable. Pour ne pas multiplier les clichés, on évoquera ici seulement des différences connues et quasi caricaturales mais dont la combinaison rend parfois les habitudes françaises de management relativement inadéquates.

– Image du collectif : individualisme triomphant pour les Français avec recherche maximum d’autonomie ; approche collective du travail dans le monde scandinave.

– Conception de l’organisation du travail : elle doit laisser des marges de liberté en France et, le plus possible, se limiter à articuler des missions et des objectifs ; pour des Chinois, des Japonais, voire des Anglo-Saxons, procédures et tâches doivent être définies très précisément.

– Conception de la décision : très « top down » pour les Français, beaucoup plus fondée sur la recherche du consensus en Allemagne.

– Perception de l’autorité : en France, l’autorité est dévolue au supérieur par le subordonné s’il y trouve son compte, on n’obéit que si on y trouve un avantage sinon on fait semblant ou on traîne les pieds ; dans le monde anglo-saxon, le chef c’est le chef.

– Relation à l’argent : l’argent est louche en France ; aux États-Unis, c’est la meilleure mesure de la réussite.

– Statut de l’entreprise libérale et du marché dans la société : médiocre en France, excellent dans la quasi-totalité des autres grandes économies y compris – et surtout – dans la Chine communiste.

– Place des diplômes dans l’entreprise : en France, au moment du recrutement comme pour les promotions au sein de la hiérarchie, la nature du diplôme est déterminante ; aux États-Unis, on s’intéresse beaucoup plus aux compétences réelles des personnes et à leurs résultats.

– Place du futur dans les processus de production : en France, la notion de maintenance est bien intégrée par les salariés ; en monde musulman en général, et dans le Maghreb en particulier, c’est une notion qui parle peu.

– Conception du système de reward : si le salaire est, bien sûr comme ailleurs, important en France, le statut, les titres et les éléments affectifs tiennent une place également très importante (image de soi) ; le seul niveau de salaire est beaucoup plus déterminant dans les pays anglo-saxons.

– Image de la femme au travail: en France, elle est en amélioration constante ; au Canada ou aux États-Unis, elle est excellente ; en Allemagne elle est ambiguë (les 3K : Kinder, Kirche, Küche – la femme ne devrait s’occuper que des enfants, de l’église et de la cuisine !) ; en monde musulman, selon les pays, l’image est ou très négative ou en nette voie d’évolution (ex. Tunisie et Maroc).

Ce survol, à l’évidence stéréotypé et hyper caricatural, et qui mériterait infiniment d’approfondissement et de nuances, n’a d’autre ambition que de souligner la complexité de cette problématique. Le considérable taux d’échec de tant de fusions d’entreprises provient le plus souvent de sa faible prise en compte par les dirigeants – incompétence ou ignorance ? – méfiance et défiance entre salariés d’origines différentes s’unissant pour alourdir les coûts inutiles et multiplier les délais d’exécution.

Améliorer le management interculturel pour fortifier des relations de confiance ou, au moins éviter que ne se développent des germes de défiance, suppose au moins que l’on suive quatre pistes :

– sensibiliser les acteurs et d’abord les managers à la dimension culturelle du management et aux différences de rapports que peuvent avoir leurs divers salariés avec les éléments évoqués plus haut ; les faire réfléchir à ce que cela implique dans leur façon de diriger et d’animer leurs équipes ;

– dans l’organisation, préciser au maximum les objectifs attendus et les processus et procédures prévus pour les atteindre. Cette notion même d’objectifs n’est pas perçue d’une manière identique d’une culture à l’autre ; dans certaines cultures, un objectif doit être nécessairement atteint, dans d’autres, il suffit de « tendre vers »; ici, procédures et processus sont impératifs, là seulement indicatifs. Pour autant, en dépit de ces différences, objectifs, processus et procédures permettent de donner un minimum de cohérence à des équipes bigarrées : ils ont un effet structurant et communiquent un langage commun ;

– être très attentif aux dysfonctionnements liés à des incompréhensions culturelles – et singulièrement aux premiers « syndromes de Babel » qui apparaissent dans l’organisation – pour mettre en place au plus vite des correctifs et, le cas échéant, changer le manager ou modifier le rattachement de l’équipe. On se rappelle (cf. chapitre 4) comment naissent méfiance et défiance : pour la première, faible compréhension de l’autre et faible désir de comprendre celui-ci ; pour la seconde, bonne aptitude à analyser les valeurs de l’autre mais refus d’accepter sa différence et d’entrer en contact avec lui. En ambiance interculturelle, les premiers échecs dans la rencontre renforcent considérablement les préjugés et rendent les rejets réciproques de plus en plus irréversibles ;

– prévoir, dans la grille d’évaluation des managers, un critère « qualité du management interculturel » qui doit avoir un poids déterminant dans l’appréciation de la performance globale de chaque responsable. Qu’ils soient formés aux sciences de l’ingénieur, à la gestion ou à la comptabilité, les managers sont souvent peu sensibles à l’incidence colossale, sur la performance d’ensemble, des différences culturelles de perception qui peuvent affecter les comportements de ceux qui composent les équipes dont ils sont responsables. Faire savoir qu’il sera donné un poids significatif à ce critère de « qualité du management interculturel » dans l’évaluation de leur performance de manager peut les aider à mieux comprendre l’importance essentielle de cette dimension et à la prendre au sérieux.

Quotidiennement, les relations collectives et interpersonnelles sont-elles vécues en confiance ?

« La confiance? Tu rigoles ! » propos de cafétéria

Table 8 : « C’est de la provoc’ d’obliger le personnel à écouter un prêche aussi ridicule. Surtout en ce moment. En tant que syndicaliste, je proteste avec véhémence contre ce manque de respect vis-à-vis des travailleurs. Une fois de plus, on dépense le fric de la boîte pour payer un charlatan plutôt que de parler de pouvoir d’achat et de négocier avec les partenaires sociaux les indispensables augmentations de salaires. Qu’on ne nous dise pas qu’il n’y a pas d’argent ; la marge de l’entreprise est toujours largement positive. La vérité, c’est que le big boss veut relever au moins un de ses deux paris, celui d’une marge à 6 % en 2009 ; et nous, nous devons payer le prix de la vanité de monsieur ! Alors augmentations au point mort, chômage technique et menaces voilées de plans sociaux dramatiques. C’est le management par la peur : pour la Direction, c’est la meilleure façon de pouvoir faire ce qu’elle veut en s’assurant du calme des troupes : « La catastrophe est à nos portes, alors silence dans les rangs ! ». Dans ces conditions, le verre d’orangeade qu’on vient de nous faire boire sur la confiance et tout le toutim, c’est à vomir. Non mais, la confiance, tu rigoles ? »

Table 9 : « Malheureusement, je ne suis qu’intérimaire ; sans cela, je vous dirais franchement ce que je pense de ce que nous venons d’entendre. Je dois faire gaffe. Comme ils disent : je suis « une minorité visible », leur façon d’éviter les mots « c’est un arabe ». Mais le résultat est le même : mes chances d’être recruté en CDI sont cinq fois inférieures à celle d’un fils de gaulois. Ce n’est pas que les Français soient plus racistes que les autres mais, fondamentalement, « maghrébin », ça leur fait peur et on sent bien que ça vient de loin. Peut-être même des Croisades ; en tout cas de la Guerre d’Algérie, des Quartiers, des voitures brûlées, de Ben Laden, du foulard et de la peur de l’Islam ; un cocktail détonnant d’a priori, d’ignorance, d’idées toutes faites, de peur de l’autre et de la différence, une trouille ravageuse de petit blanc contre laquelle je me sens démuni et qui finirait par me rendre à mon tour intolérant, voire raciste, si je n’essayais pas de me raisonner. Mais évidemment, il ne faudrait tout de même pas m’en demander trop : on me laisse au bord de l’entreprise dont je ne suis qu’un supplétif, jetable au coup de sifflet, alors la confiance, tu rigoles ! »

10.

Relations en réseau et confiance

Pour l’essentiel, nos organisations sont conçues selon le principe de la pyramide : en haut les chefs, en bas les exécutants et, entre les deux niveaux, des cadres qui transmettent et qui contrôlent. En fait, ce modèle permet de garantir de l’ordre, un ordre nécessaire à toute organisation productive.

Mais toute organisation productive a également besoin de vie ; c’est le fonctionnement en réseau qui le permet. Dans un de mes livres précédents, j’exhortais les dirigeants à mettre du réseau dans leurs pyramides³¹. Malheureusement, l’omniprésence du modèle pyramidal et la faible présence du modèle en réseau dans nos entreprises, et surtout dans nos administrations, ont exacerbé chez les salariés des comportements de subordonnés – la culture de la pyramide – et bien peu développé des attitudes de partenaires – la culture du réseau.

C’est pourtant en s’entraînant à vivre en partenaires qu’on éduque chez chacun, quotidiennement, des relations de confiance.

Cette culture de l’action collective partenariale va devenir, dans un monde de défiance, de plus en plus essentielle.

Les raisons des réseaux

Fonctionner en réseau sera de moins en moins un choix et de plus en plus une nécessité. Pour des raisons économiques d’abord : dans le secteur public comme dans l’entreprise privée, la contrainte concurrentielle, la rareté de la ressource financière et l’élévation des exigences des bénéficiaires obligeront à produire des biens et des services, qu’ils soient d’intérêt public ou simplement en marché, toujours meilleurs pour toujours moins cher.

Dans des environnements très évolutifs, l’organisation pyramidale et centralisée est à la fois incapable de réagir vite, centrée sur elle-même et surtout coûteuse : pour financer son propre fonctionnement bureaucratique, elle consomme une large part des ressources qui devraient servir à financer les missions qui la justifient. Un réseau souple de compétences multiples que l’on mobilise là où elles se trouvent réagit plus vite, saisit mieux, dans leur diversité changeante, les attentes des clients et coûte moins cher. D’où cette forme d’organisation en réseau d’un nombre croissant d’entreprises : le service études est en Californie, l’usine en Chine, le service informatique en Inde et la force commerciale près des divers marchés du monde. Va dans le même sens le remplacement d’administrations publiques pataudes et autocentrées par des agences légères « à la scandinave » coordonnant des moyens externes.

Des raisons technologiques aussi expliquent la nécessité croissante du fonctionnement en réseaux : ce n’était pas la peine d’inventer les TIC qui visent à autonomiser chaque acteur en le dotant de diverses prothèses cérébrales et informationnelles si c’est pour continuer à le considérer comme un vulgaire agent taylorien voué à exécuter les tâches qu’on lui a ordonné de faire. Dans une pyramide hiérarchique réunissant des exécutants centrés chacun sur sa tâche, l’hyper information est non seulement inutile, elle est nuisible : elle déconcentre, trouble, voire paralyse. L’utilisation optimum des Technologies de l’Information et de la Communication postule des acteurs libres en interaction autour de l’objectif qui les réunit : c’est la définition même d’un réseau.

La montée en puissance du fonctionnement en réseau s’explique aussi par des raisons sociétales : la montée de l’individualisme (« moi » passe avant « nous »), l’accroissement du niveau scolaire – ou, à tout le moins, du temps de scolarisation – (on est moins prêt qu’avant à obéir aux ordres s’ils ne sont pas explicités et si on n’y trouve pas son compte) et l’influence accrue de la communication médiatique (on sait dorénavant que, dans tous les domaines, les chefs se trompent souvent) se conjuguent pour rendre de moins en moins efficaces les organisations lourdement hiérarchiques. Le réseau qui croise des compétences plus qu’il n’établit des relations de pouvoir est sans doute appelé dans l’avenir à périmer pour une bonne part les liens de subordination sur lesquels reposent largement encore les organisations d’aujourd’hui.

La sociologie des jeunes générations milite aussi pour un accroissement du fonctionnement en réseau tant la pratique de Web.2 et de Web.3 les a fait entrer dans une nouvelle civilisation de l’interconnexion permanente, un nouveau monde où mutent les relations au temps, à l’espace et même parfois aux contraintes du réel.

Des managers qui résistent aux réseaux

On pourrait se réjouir de toutes les bonnes raisons qui expliquent l’irruption de ce fonctionnement en réseau dans nos organisations puisqu’à la fois un tel fonctionnement postule la confiance entre les acteurs qui y interagissent et que par sa nature même il l’entretient et la développe. Mais ce fonctionnement suppose des attitudes inverses de celles qui sont les plus familières aux managers d’aujourd’hui au sein des actuelles organisations publiques et privées, administratives ou entrepreneuriales.

Pays d’État, la France forme depuis longtemps ceux qu’elle appelle ses élites sur le même modèle, des « têtes de pyramides », des chefs de baronnies, des gestionnaires de service en silo, des contrôleurs de territoires, jaloux de leur pouvoir et donc peu soucieux de diffuser les informations qu’ils possèdent ou de s’enrichir de celles que d’autres pourraient accepter de leur donner pour peu qu’il y ait échange. L’extrême prégnance de ce modèle pyramidal, renforcée dans la Fonction Publique par la force stérilisante et ségrégative des Corps et des grades, explique pourquoi l’Administration française, tout en s’étant remarquablement informatisée, fonctionne si peu en réseau et développe en son sein une méfiance omniprésente, source de délais et de coûts astronomiques.

On l’a déjà évoqué, la lourde omniprésence dans les organisations françaises de l’esprit ingénieur, qui conduit souvent à considérer toute organisation humaine comme une mécanique, de l’esprit gestionnaire, qui se soucie d’abord de savoir « qui dépend de qui », et de l’esprit comptable qui réduit chaque collaborateur aux chiffres qui l’expriment (coûts, résultats…), ne favorisent pas la création de ce climat de confiance qui, seule, peut donner sa richesse fluide au fonctionnement en réseau.

Même si l’émergence de la parité est en train d’adoucir peu à peu le trait, la prégnance de la conception masculine du pouvoir continue à peser sur le mode de fonctionnement de nos organisations. On se rappelle la joyeuse exclamation du P’tit gibus dans La Guerre des Boutons : « Le chef c’est celui qui a le plus grand zizi ! ». Voici plus de dix ans, Hubert Landier³² avait souligné la gravité de ce frein à un efficace fonctionnement en réseau en résumant ainsi les remarques recueillies auprès des salariés à l’occasion d’une enquête d’opinion sur leurs managers au sein d’une grande entreprise française : « Ne nous laisse aucune initiative ; c’est lui le meilleur ; ne nous permet pas de prendre des décisions ; fait constamment pression sur nous ; est enfermé dans les procédures ; ne pense qu’à sa carrière, à sauver son poste, à ses indicateurs, à éviter les remontées ; ouvre sans cesse le parapluie ; s’approprie les réussites de son service, se pare des plumes du paon auprès de ses chefs ; fait des ronds de jambe à sa hiérarchie ; ne pense qu’à contrôler son territoire… ». Ce type de crétin des Alpes est le plus souvent masculin : avec lui, aucune chance de pouvoir fonctionner en réseau tant son comportement même bloque l’émergence des solidarités et des échanges que celui-ci suppose. C’est à cause d’imbéciles de cet acabit que tant de nos administrations, de nos grandes entreprises, de nos organismes consulaires, professionnels ou syndicaux demeurent si souvent des organisations lourdes, stériles où prospèrent méfiance et défiance, des moteurs à rendement pauvre, à vitesse d’escargots et à coûts astronomiques.

Contribue également à bloquer l’avènement d’une culture de réseau, l’omniprésence depuis le Jardin d’enfants jusqu’aux « prépas » et dans le classement de sortie des grandes écoles, d’un esprit de compétition un peu ridicule qui laisserait supposer qu’une capacité à résoudre un problème théorique, seul et le plus rapidement possible, établirait une hiérarchie des intelligences rendant aptes ceux qui s’y trouvent mieux classés à diriger les niveaux d’en dessous. Bien sûr, le simple bon sens et surtout l’expérience permettent de mesurer l’absurdité d’une telle sottise puisqu’il n’y a aucune raison de faire confiance à de braves types qui n’auraient qu’une compréhension théorique, simplifiée et donc fortement appauvrie des complexités de la vie et surtout une faible capacité à mobiliser les autres pour, ensemble, en réseau, tenter d’affronter celles-ci.

Enfin, dans beaucoup de nos organisations, les systèmes de reconnaissance, de récompense, de « reward », ont pris l’habitude de distinguer les forts qui gagnent plus que les modestes qui contribuent. Nous aimons (parce que c’est plus simple) pouvoir attribuer à quelqu’un, nommément désigné, un résultat, une victoire ou un échec ; alors qu’ainsi que nous le savons tous, dans une organisation, performances positives ou négatives dépendent d’abord du degré de confiance qui unit – ou désunit – la chaîne des acteurs qui sont censés y contribuer. Dans le fonctionnement en réseau, il n’y a pas de premiers ni de seconds, de vainqueurs ni de tricards, c’est la fluidité et la richesse des relations entre les acteurs qui déterminent le niveau et la qualité du résultat collectif.

Et pourtant les réseaux, ça rapporte

Le réseau décloisonne ; or, comme le disent nos amis allemands, « le diable est dans les cloisons », dans tout ce qui coupe, isole, réduit, enferme, empêche de se comprendre. Entre des services qui fonctionnent en réseau, on s’habitue à se connaître, on échange en confiance, on n’est plus obligé de passer par la lourde, coûteuse et poussive voie hiérarchique, on économise des délais et des dépenses inutiles. En outre le réseau maximise les occasions de coopérations et « les chances d’étincelles » : la plupart des innovations naissent de rencontres de hasard, encore faut-il multiplier les possibilités de ces rencontres, les opportunités de hasard. Les organisations pyramidales fortement hiérarchisées et qui fonctionnent en silo structurent la méfiance entre services, entre niveaux, entre personnes et, donc, rétrécissent le champ d’action de chaque collaborateur et le nombre de ses contacts libres, spontanés, intelligents : quand chacun est enserré dans sa case et contraint à des rapports aux autres, normés et normalisés, aucune chance de voir surgir la nécessaire étincelle de l’innovation.

En outre, interagir en réseau permet non seulement d’enrichir ses pratiques personnelles et de remettre en cause ses routines tant, en favorisant un « benchmarking » permanent avec les autres acteurs, il oblige à en rabattre sur ses propres certitudes et à se déprendre de ses plus nocives habitudes ; en outre cela permet d’accroître l’efficacité de son action grâce à « l’effet billard » : sur le réseau, on rencontre toujours quelqu’un qui connaît quelqu’un qui connaît quelqu’un qui connaît… la personne capable d’accélérer la solution d’un problème.

Pour que le réseau crée de la confiance et de l’efficacité

Un efficace fonctionnement en réseau suppose un certain nombre de conditions de mise en œuvre : ces conditions ont été souvent évoquées par de nombreux auteurs ; sont sommairement rappelées ici certaines d’entre elles qui toutes renvoient à cette notion d’une confiance nécessairement partagée :

un sens accepté par les membres du réseau (éthique, valeurs, mission…),

des règles du jeu claires,

une volonté forte et continue de quelques acteurs,

de l’influx (il faut sans cesse réactiver le réseau : trouver des « complices »),

l’acceptation de la différence des autres (et en particulier de leur conception du temps : un agent public et un chef d’entreprise ont souvent des visions différentes de l’urgence),

de l’ouverture (benchmark, recherche de nouveaux partenaires, en particulier de jeunes : un réseau n’est ni un club ni une maffia, recherche des idées venues d’ailleurs),

de la liberté et de la confiance,

de l’interactivité : chacun doit apporter et chacun doit recevoir,

de la lucidité pour réagir vite quand se constitue un clan d’acteurs qui tirent la couverture à eux,

des outils de mesure partagés pour apprécier les résultats,

des rendez-vous dans le temps pour évaluer l’efficacité du réseau.

Qui a eu la chance comme moi de vivre sa vie professionnelle dans le public et dans le privé s’étonne souvent qu’il faille des bataillons si nombreux dans l’administration, composés en général de personnes compétentes, diplômées et de bon vouloir, pour produire des résultats si modestes. La conjonction entre des organisations conçues pour ne jamais fonctionner en réseau et un rare niveau d’incompétence managériale (les concours, corps et grades de la Fonction publique ne permettent en rien d’acquérir ni de reconnaître les savoirs, savoir-faire et comportements indispensables en la matière) explique, sans doute, la si faible productivité d’un système énorme et coûteux où, faute d’une confiance suscitée et entretenue entre les acteurs, l’intelligence et le désir de bien faire de tous, au lieu d’entrer en synergie, ne cessent de s’entre-stériliser.

Pour chaque personne, la confiance comme premier carburant de l’action

« La confiance ? Tu rigoles ! » ou propos de cafétéria

Table 10 : « Moi, la confiance, ça me brancherait plutôt. Mais, comme femme, dans l’entreprise, je ne me sens pas tellement concernée. À travail égal, salaire inégal ; les promotions, ce n’est jamais pour ma pomme. La parité, tu parles ! On dirait que pouvoir travailler, c’est une faveur qu’ils nous font. Les postes de management, ce n’est jamais pour nous. Et pourtant, le management, on en connaît un bout. Avec notre second métier, le soir, la gestion de la maison, des enfants, de la nourrice, du mari, des courses, c’est tous les jours management, et d’abord celui du temps. Mais bien sûr, l’usine c’est une affaire d’hommes et pour eux, tout cela ne compte pas. Alors moi, je fais mes horaires et pour le reste, point barre ! Comme dit une des copines : « Tais-toi et visse », pas question d’apporter autre chose que mon temps. Vu la considération que l’on a pour moi ici et les chances qu’on m’y donne, en faire plus serait irresponsable. Alors le petit air de mandoline que nous a joué le conférencier tout à l’heure, c’était bien joli mais pas question de s’y laisser prendre. Dans l’entreprise, la confiance, tu rigoles.

11.

Employabilité et confiance

Comme le rappelle joliment Albert Jacquart,³³ nous sommes chacun le produit de notre patrimoine biologique et de nos rencontres, un produit de la nature et de notre propre aventure. L’aventure suppose une passion qui nous pousse à bouger, à sortir de nous-mêmes, une route qui nous donne l’occasion d’exercer nos talents et d’en acquérir d’autres, des rencontres qui nous enrichissent. L’entreprise, telle qu’elle fonctionne aujourd’hui, offre-t-elle à ceux qui la rejoignent, une aventure de ce type, un champ d’expansion qui leur permette de se construire ?

L’aventure de la vie professionnelle

Pour la passion, on peut douter qu’une maximisation du retour sur capitaux employé, voire des parts de marché, puisse susciter l’exaltation de chaque collaborateur. Pour la route, vivre enserrer dans les mailles d’un ERP, façon Oracle ou SAP, permet rarement de donner sa mesure et d’y trouver le plaisir de qui, en innovant ou en prenant des initiatives, se découvre de nouvelles potentialités. Quant aux rencontres, elles sont de plus en plus virtuelles dans le morne échange d’emails avec des partenaires parfois si lointains qu’on ne les voit plus jamais.

Bien sûr, on trouve encore des fanatiques du bonus prêts à se défoncer pour toucher de fantastiques primes en fin d’année : on a vu récemment combien cela fabriquait d’égotistes monomaniaques, voire de caractériels dangereux. Il existe encore des carriéristes aux dents longues, ravis de jouer des coudes au sein des nouvelles organisations pour en gagner le plus rapidement possible les niveaux supérieurs : cela produit, en général, faute de compétences humaines, les plus exécrables managers. On trouvera toujours des fondus d’informatique pour qui la seule fréquentation quotidienne des TIC donne plus de sel à la vie que la rencontre d’êtres en chair et en os. Tant mieux pour eux… ou tant pis. Mais un grand nombre de jeunes, et surtout les meilleurs, qui arrivent dans nos entreprises viennent surtout consommer de la vie professionnelle pour qu’elle soit une part de l’aventure personnelle qui leur permettra de grandir, de se trouver, de s’exprimer, de se réaliser au contact des autres et des défis rencontrés. L’entreprise dans laquelle ils entrent les intéresse moins qu’eux-mêmes au sein de celle-ci. Dorénavant si elle veut conserver ces jeunes dans ses équipes, ceux dont elle aura besoin pour assurer son avenir, l’entre-prise devra moins se soucier d’optimiser un fonctionnement économiquement rationnel que de veiller à ce que ses collaborateurs trouvent leur compte personnel à y contribuer. Fournir de l’aventure à chacun sera de plus en plus un gage d’efficacité collective.

Ne rester dans une entreprise que si on y progresse

Dans ce monde illisible où le destin de toute entreprise devient aléatoire et où les métiers, quels qu’ils soient, ne vont plus cesser d’évoluer, voire, pour certains d’entre eux, de muter, le point clef de cette aventure, pour sa seule dimension professionnelle, sera de savoir tenir à jour son employabilité. À juste titre, il n’y a absolument aucune raison d’avoir confiance dans une entreprise où l’on n’apprend rien, où l’on fait toujours la même chose, où la routine quotidienne, peu à peu, conduit chacun à périmer son expertise, et où, cessant d’avancer dans un monde qui bouge, on ne se rend même plus compte que l’on recule. Ayant la chance, dans mes très nombreuses prises de paroles, de rencontrer de jeunes étudiants qui s’apprêtent à commencer leur vie professionnelle, je leur rappelle qu’embrayer sur un emploi, un métier, une entreprise suppose toujours, de leur part, des efforts et de l’endurance mais qu’il leur revient, au bout de deux ou trois ans (un an, c’est trop court), de mesurer, eux-mêmes (et le plus souvent, personne ne le fera à leur place), s’ils éprouvent que leurs compétences s’enrichissent et progressent ou bien qu’elles font du sur place, ou pire, régressent. Je me permets de leur dire que dans ce denier cas, il faut impérativement et rapidement qu’ils cherchent ailleurs : une entreprise qui ne se soucie pas du développement professionnel de chacun de ses salariés ne mérite pas qu’on lui fasse confiance et donc que l’on y reste ; en outre, chacun n’a qu’une vie et est donc personnellement responsable de l’entretien de son employabilité. On peut espérer qu’en amont de l’emploi, le système éducatif (école, collège, lycée, enseignement supérieur et, bien sûr, parents) aura veillé à doter les jeunes d’un viatique indispensable à chaque voyageur pour traverser, libre, sa vie. Le monde de l’emploi requerra demain des personnes capables de vivre dans un univers mobile, évolutif, inattendu, sans cesse remodelé par les télescopages imprévisibles de mutations technologiques, de choix capitalistiques, de revirement de modes, d’autant plus ravageurs qu’ils seront médiatisés, « internetisés » immédiatement à l’échelle de la planète, par des rapports entre monnaies, des différentiels de coûts sociétaux (coût des appareils d’État, des systèmes de solidarités, des avantages acquis par rapport à ceux des économies concurrentes). Face à cette imprévisibilité du monde du travail, on ne sait plus précisément définir les connaissances à posséder pour gagner durablement sa vie ; les diplômes, quels qu’ils soient, ne garantissent plus aucune rente de situation, et personne n’est plus capable de prévoir ce que deviendront demain les métiers d’aujourd’hui ni quels métiers nouveaux apparaîtront demain. En revanche, on peut, sans risque, exprimer le minimum d’habiletés que devront posséder les jeunes pour affronter avec succès la vie professionnelle, c’est-à-dire leur viatique pour l’emploi.

Un viatique de l’emploi nécessairement transmis par l’éducation

Les trois composantes majeures de ce viatique seront sans doute, de plus en plus, la mobilité, l’aptitude à la vie en réseau et la rigueur : savoir vivre en équipage, tirer des bords tout en gardant son cap ; voilà ce qui est précieux sur une mer houleuse, traversée de courants, avec une météo changeante et des rafales imprévisibles.

La mobilité d’abord : elle est indispensable par temps capricieux, sur un marché du travail à géométrie variable et qui – même – dans certains secteurs d’activité risque d’être biodégradable.

De quels types de mobilité s’agit-il ? De la mobilité intellectuelle, en premier lieu. Dans la vie professionnelle, cela veut dire être capable de continuer sans cesse d’apprendre, de savoir s’informer, de savoir conjuguer autonomie de jugement et accueil de la pensée des autres, travail personnel et collectif, ce que l’on a appris dans un champ et ce qu’on a découvert dans un autre, en établissant le plus de ponts possibles entre des domaines de connaissances apparemment séparés.

Autre mobilité nécessaire pour affronter demain un monde du travail plus bigarré : la mobilité professionnelle. Celle-ci doit permettre non seulement de s’adapter à des métiers et à des environnements nouveaux mais surtout de conjuguer avec aisance une suite de situations diversifiées : contrats de diverses durées, activité indépendante, formation, voire création d’entreprises ou enseignement ; c’est cette mobilité professionnelle qui suppose que chacun entretienne avec soin, tout au long de sa vie, son « employabilité », c’est-à-dire sa capacité à rester le plus « manœuvrant » possible (selon le vocabulaire de la navigation) face aux évolutions aléatoires de son environnement économique. Une éducation qui préparerait une personne à prendre un soin permanent de son employabilité veillerait moins à entasser des multitudes de connaissances tronquées et isolées dans des programmes encyclopédiques (selon le principe « qu’on ne sait jamais » : le jeune pourrait un jour avoir besoin d’un peu de tout et il faut multiplier sa palette) qu’à développer une capacité permanente de vigie, de curiosité, d’anticipation pour repérer dans son métier les évolutions en cours dans sa profession ou des professions proches, les opportunités à saisir, les coopérations fécondes à susciter, les chances de progrès à favoriser : sauf à courir des risques très graves, on ne pourra plus être professionnellement passif. En fait éduquer à l’employabilité, c’est, comme on l’a déjà évoqué (cf. le chapitre 12 « Les commandements du management de la confiance »), de préparer le T.man de Peter Drucker, celui qui sait approfondir, creuser un domaine, une spécialité, tout en restant sans cesse capable d’un regard large, attentif, d’une compréhension horizontale du contexte dans lequel cette spécialité se met en œuvre et de la complexité des éléments auxquels elle s’incorpore et qui lui donnent sens.

L’aptitude à vivre en réseau sera elle aussi tout à fait essentielle dans le monde du travail de demain : à l’époque de la révolution de l’information, celui qui ne saura ni constituer et entretenir son réseau d’amis, de complémentaires, d’alliés ni s’insérer dans des réseaux de compétences pour y œuvrer en coopération, sera rapidement un homme professionnellement condamné. Dans les années cinquante, le professeur Jean Fourastié disait qu’un prolétaire c’était un homme qui n’avait pas de réserves ; au siècle présent, ce sera un homme qui n’a pas de réseau ; à la fois parce que dorénavant le réseau sera le mode de fonctionnement privilégié de l’entreprise et parce qu’en environnement incertain et professionnellement mouvant, on est plus assuré contre les aléas de l’emploi quand on fait partie de réseaux.

Troisième élément constitutif d’un viatique pour entrer sur un marché de l’emploi chahuté, la rigueur ; et cela sous deux formes : du sens et de la méthode. Pour piloter « l’entreprise de soi », à travers la diversité des activités de sa vie, spirituelles, affectives, civiques, culturelles, professionnelles, dans un monde de plus en éclaté et sans repères, il va sans doute devenir de plus en plus essentiel de savoir clarifier son nord. Quand on ne sait plus ce qui va se passer, il faut savoir ce qu’on veut devenir. Pour la plupart, les jeunes dits « en difficulté », ceux qui peinent à trouver du travail dans la vie économique, sont des jeunes déboussolés : ni la famille ni l’école ne les ont jamais mis en possibilité de réfléchir sereinement, profondément, méthodiquement à leur projet personnel, à leur sens. On leur a fait constater que leurs moyens étaient limités, ils ont éprouvé eux-mêmes que ces moyens les prédisposaient plus pour l’échec que pour la réussite mais on les a peu aidés à clarifier leurs fins, ce qu’ils veulent être – partant – ce qu’ils veulent faire. Ce non-sens omniprésent rend plus nécessaire que jamais une réflexion de chacun sur sa propre boussole : cela s’éduque, se nourrit, se transmet en conduisant l’élève en dehors des chemins du maître, en lui permettant d’élucider le sens qu’il veut donner à sa vie et de conquérir ainsi sa propre liberté.

Autre forme de rigueur : l’apprentissage de méthodes. Qui a consacré une large partie de sa vie au beau métier de consultant sait que le cœur de cette activité consiste à se comporter en « flou-naute» – en aide à la navigation dans le flou. Pour aider des décideurs confrontés à l’incertitude et à la complexité d’environnements évolutifs, imprédictibles et souvent menaçants qu’ils doivent aborder dorénavant sans modèles de références, les consultants doivent être capables de bâtir avec eux un système de représentation permettant de rendre compte de « ce qui se passe » ; ils doivent fortifier leur confiance face à la construction de l’avenir ; ils doivent être les méthodologues des processus de changement. Toutes ces méthodes qui garnissent la musette du consultant – réflexion stratégique, questionnement d’écoute, mise en forme de problématiques, fertilisation croisée des réussites… composent un ensemble de pratique dont l’apprentissage est d’une simplicité biblique, à la portée de tous les Q.I. et dont la mise en œuvre bouleverse l’efficacité des organisations. Leur quasi-ignorance dans le monde de l’administration ou dans celui des cabinets ministériels explique, pour une large part, tant de fonctionnements stériles et dispendieux.

Employabilité, viatique et confiance

On peut espérer que le système éducatif a compris la nécessité de substituer à la diffusion d’un fatras composite de savoirs et de savoir-faire mal intégrés et rarement transformés en culture (un fatras tout juste bon à justifier l’existence de la fragmentation passée du savoir en disciplines), cette contribution vitale, ce viatique, qui doit permettre à chacun de ceux qui vont affronter un monde de plus en plus imprévisible de constituer ses propres savoir-être et ses savoir-devenir, ses savoir-maîtriser ensemble le présent et ses savoir-créer ensemble l’avenir. Quelle que soit l’organisation dans laquelle on passe sa vie professionnelle d’adulte, il n’est possible de lui faire confiance et donc de s’engager à lui apporter activement et pro-activement son intelligence que s’il est clair qu’elle-même s’engage à fortifier durablement ce viatique pour que, d’année en année, on devienne toujours plus capable de conserver la maîtrise de sa vie, au moins professionnelle, dans un monde toujours plus incertain et qu’on y demeure toujours mieux « employable » et donc toujours plus libre.

12.

Équilibre vie professionnelle / vie privée et confiance

On se rappelle l’étude citée au chapitre 8, menée par WFPMA et le BCG dans 83 pays, sur les problématiques qui seront les plus cruciales dans les années qui viennent pour les DRH. Réussir à garantir aux collaborateurs un bon équilibre entre leur vie professionnelle et les autres dimensions de leur vie constitue l’une d’entre elles et la condition nécessaire (mais non suffisante) pour que puisse émerger un sentiment de confiance au travail. On peut s’étonner de la place prise en peu d’années par ce paramètre dans la gestion des RH tant prévalait encore en France, il y a moins de quinze ans, le discours dominant, à vrai dire assez ridicule, sur « la vie professionnelle au cœur de la vie ». La conjonction de la montée du chômage et des emplois précaires et d’une réduction considérable de la place de l’activité professionnelle dans nos existences (dans les pays développés, et plus encore en France, il y a 100 ans, elle représentait – sur une existence – 60 % de notre temps de vie consciente, aujourd’hui moins de 13 %) a eu raison de cette mauvaise habitude et le travail rémunéré se retrouve mis à sa juste place, un temps fort de participation à l’effort collectif, d’accès aux moyens économiques de l’autonomie et de construction de soi-même, mais un temps parmi d’autres et certainement pas le plus important.

La contradiction entre job cannibalisant et désir de vie libre

Ce désir, quelque peu paradoxal, d’avoir un emploi mais surtout de ne pas être cannibalisé par lui se heurte aux dures réalités d’un monde du travail de plus en plus exigeant. En effet, la vie professionnelle, singulièrement en France et pour les cadres, tend à envahir sournoisement tout le champ de la vie. Les raisons en sont multiples :

– la mondialisation de l’économie et donc une concurrence plus agressive, de même que l’actuelle crise financière et économique avec son cortège de fusions, de délocalisations, d’externalisations, de restructurations et de plans sociaux accroissent considérablement l’incertitude de chacun quant à son destin professionnel, l’obligation d’augmenter sans cesse la rigueur de la gestion, la flexibilité des équipes et les risques de précarisation : on a le sentiment qu’il faut se « défoncer » toujours plus pour rester dans la course ;

– les TIC gomment de plus en plus les frontières entre vie professionnelle et vie privée : avec le portable, le Black-berry, Internet, ces champs s’interpénètrent ;

– la fuite en avant dans l’activisme professionnel constitue un alibi confortable pour se procurer l’illusion d’avoir donné un sens à sa vie quand d’autres repères ont disparu (éclatement du noyau familial, renoncement à de valeurs spirituelles, déceptions de tous ordres, peur du vide…) ;

– en France, quelques particularités accroissent le phénomène. On est perçu « vieux » et donc « out of date » beaucoup plus tôt que dans la plupart des pays développés : à 50 ans on est déjà sur le mauvais versant ; il faut donc s’agiter beaucoup pour donner le change. Les 35 heures ont découplé les équipes opérationnelles : les cadres travaillent moins de jours sur l’année mais leurs collaborateurs moins d’heures dans la journée, ce qui oblige souvent les premiers à travailler sans les seconds, augmentant ainsi leur effort. Et puis demeure encore même s’il diminue, ce tropisme fort, propre à un pays à culture d’État et à hiérarchie pesante : il faut encore être vu tard par son patron, ça veut dire qu’on est sérieux !

Les nouveaux arrivants veulent vivre

Les nouveaux arrivants dans nos entreprises sont sans doute les meilleurs porteurs d’une culture de résistance à ces dangereuses dérives. Pour la plupart d’entre eux, et c’est une merveilleuse nouvelle pour l’ensemble de la société, il ne saurait être question de se contenter d’une existence complètement carbonisée par la vie professionnelle. Comme beaucoup d’entre eux ne sont pas prêts à accepter un pareil gâchis, la plupart des entreprises qui comptent ont compris qu’ainsi qu’il est dit dans l’étude BCG-WFPMA, il leur faut progresser sur la voie d’un meilleur équilibre des temps de vie de leurs collaborateurs ; sauf à perdre les meilleurs. Deux voies de progrès sont possibles : celle du temps partagé dans laquelle on s’efforce de définir et de maîtriser la répartition de son temps entre les divers éléments de son portefeuille d’activité. Le « pape » français de cette approche, c’est incontestablement Jean-Louis Servan Schreiber (Vivre content, Le nouvel art du temps, Une vie en plus…) ; il y a aussi celle du temps réuni qui postule qu’on vit d’autant mieux sa vie, dans la diversité de ses moments, qu’on s’efforce de la dé-compartimenter et de devenir toujours plus soi-même, le même, réuni, quel que soit le champ – privé ou professionnel – dans lequel on se trouve. « Être bien dans ses pompes » garantit que l’équilibre va de lui-même s’établir entre les priorités sans que l’on se sente obligé de changer de masque à chaque fois que l’on change de porte. Parmi d’autres, Alain Etchegoyen avait particulièrement développé cette approche. Je l’ai également faite mienne dans Boussoles pour temps de brume³⁴.

En tout cas, aucun doute, qui voudra garder dans ses rangs des collaborateurs ardents, désireux de contribuer, en confiance, à l’action collective devra demain veiller à ce que chacun, à commencer par les meilleurs, se sente dans une situation où il garde la possibilité d’équilibrer son portefeuille d’activités (professionnelles, familiales, culturelles, spirituelles…) sans jamais devoir devenir l’esclave de la seule dimension du travail rémunéré.

13.

La confiance, ce n’est pas gagné mais il n’y a pas le choix

Reconnaissons-le : dans un monde sans repère où scepticisme et dérision tiennent si souvent lieu d’intelligence, et où ceux qui se présentent comme les élites de la nation ont été si rarement à la hauteur de leur prétention et ont si fréquemment trahi leurs promesses, le mot « confiance » peut prêter à rigoler. Mais il n’y a pas le choix : un pays, une administration, une entreprise, une collectivité locale, un lycée, un syndicat et n’importe quelle organisation que ce soit ne peuvent affronter avec quelque chance de succès les dangers inattendus qui surgissent aujourd’hui, ces brouillards nouveaux qui se lèvent et que nous n’avions pas vu venir, sans que leurs acteurs soient unis par un minimum de « reliance », selon le beau mot d’Edgar Morin. Son inverse, « la déliaison », garantit les repliements frileux de chacun dans sa niche, qu’elle soit identitaire, corporatiste, commu-nautariste, cette crispation égoïste contre l’autre qui assure toujours les défaites collectives.

Bien sûr, ce n’est pas gagné, la confiance ne se décrète pas. Prendre conscience de l’urgente nécessité de son retour au cœur de nos organisations, c’est déjà faire un premier pas vers elle. La méthodologie proposée dans ce livre pour favoriser son émergence (comment améliorer la confiance que suscite l’Institution à travers son discours, ses pratiques, ses relations avec ses environnements ; à travers ses modes de fonctionnement ; dans les relations collectives et interpersonnelles de ses membres ; dans le ressenti de chacun de ses acteurs) et les quelques outils présentés [« Mon entreprise est-elle apprenante ? » (annexe 1), « Les 10 commandements du management de la confiance» (les 10 C du chapitre 11) ; ma grille personnelle de progrès «Les 12 Efforts pour susciter la confiance » (ma douzaine d’E…)] n’ont d’autres ambitions que de rappeler pragmatiquement l’objectif premier du management : fortifier la confiance entre les acteurs pour améliorer la qualité de la performance collective.

Ainsi, qu’elle suscite la confiance de ses membres par la crédibilité de ses finalités et l’authenticité de ses valeurs, par la cohérence dynamique de ses modes de fonctionnement et la richesse qu’ils apportent à chaque collaborateur ou que ce soit grâce à la haute qualité des relations entre les acteurs et le sentiment d’accomplissement qu’y trouve chacun de ceux-ci, toute institution publique ou privée (administration, entreprise…) devra de plus en plus se soucier de renouveler cet indispensable carburant de l’action collective. Ce sera d’autant plus difficile que tout concourt, dans l’environnement économique, social et sociétal, à l’émergence d’une culture généralisée de la méfiance, voire de la défiance, systématique de chacun vis-à-vis des autres. Mais ce sera d’autant plus nécessaire que les défis à venir, dans un monde de plus en plus incertain, seront de plus en plus exigeants et que, pour les relever, nous aurons besoin, non d’une simple addition de compétences, mais de talents qui acceptent entre eux, et donc en confiance, de se multiplier.

« La confiance ? On ne rigole plus ! » propos de Comité de direction

Mardi matin, le Comité de Direction de l’usine se réunit autour de son directeur ; celui-ci prend la parole : « Ainsi que je vous en avais prévenu, voici dix jours, j’ai dû m’absenter un peu pour accompagner notre président en Inde : tout à fait passionnant ; je vous en parlerai tout à l’heure. Je n’ai donc pu participer à notre dernier CODIR la semaine passée mais j’ai pris connaissance de son compte rendu. J’y ai lu, Marie Paule, qu’en tant que DRH, tu t’étais réjouie du fort taux de participation du personnel à cette conférence sur la confiance donnée à la cafétéria par ce consultant dont j’ai oublié le nom. Je suis ravi que tu sois contente mais les propos qui me reviennent du terrain au sujet de ce laïus sont très négatifs. Aussi bien au Comité d’établissement que via un copain de mon fils qui fait un stage à l’ordonnancement, il m’est remonté que l’intervention de ce brave type avait déclenché une véritable bronca. Au moment où le marché nous accule à multiplier les annonces de chômage technique, où tous les prévisionnistes ont la tête dans le coaltar et les gens le moral dans les chaussettes ce n’était peut-être pas le moment de venir leur chanter des petites chansons de feu de camp : ça a été pris comme une véritable provocation, une façon de se foutre de leur gueule. »

La DRH : «Désolée, Philippe, j’ai certainement joué à contretemps ; me sont aussi revenus, ces jours derniers, des retours défavorables, voire des commentaires furieux. Évidente erreur de timing. Cela dit, ça traduit une situation gravissime : au moment où nous allons affronter le très gros temps, le simple fait d’évoquer l’importance essentielle de la confiance collective apparaît, sur notre bateau, comme une scandaleuse marque de dérision faite aux équipages : faut-il que la défiance à bord soit forte pour que nous en arrivions là. C’est une question stratégique : ce climat délétère permet-il de traverser la tempête qui vient ? Si la réponse est non, ne faut-il pas réfléchir sérieusement aux voies et moyens qui permettraient de restaurer, même modestement, la confiance des collaborateurs dans l’entreprise, dans l’usine, dans nos modes de fonctionnement, dans les relations qu’ils établissent entre eux, dans leur hiérarchie et d’abord en eux-mêmes ? On peut se disputer par petite brise ; ça coûte trop cher par Force 10. »

Le directeur du contrôle de gestion : « Il faut reconnaître que l’ambiance n’est pas fameuse et je commence à en lire le coût dans les retards pris par chaque section dans la maîtrise des objectifs. Bernard, au service Qualité, m’a dit qu’il observait la même dérive, avec une croissance des incidents récurrents et une augmentation des taux de défectueux. À la Sécurité, on m’a dit qu’on avait noté ce mois-ci, une recrudescence de petites alertes, jamais graves en soi, mais dont la multiplication inattendue ralentit, plusieurs fois par jour, la production. Compte tenu de la saturation de nos stocks, ce n’est pas forcément tragique mais ça vient grever nos prix de revient. Bref, le climat est au laisser-aller et notre productivité s’en ressent. »

Le médecin du travail : « Puisque vous avez eu la gentillesse de me demander de participer à votre Codir en tant que regard extérieur, je crois que je peux vous être utile en vous disant ce que j’observe dans mes contacts avec les salariés qui viennent me voir ou qui rencontrent l’assistante sociale : vous ne vous en rendez sans doute pas compte, mais le style de relation que vos managers établissent avec leurs collaborateurs est incroyablement déstabilisant et la plupart du temps empreint de la plus extrême sécheresse ; ce n’est pas grave quand tout va bien, c’est ravageur quand tout va mal. Vous connaissez ma prédilection pour les grands primates : laissez-moi vous dire deux mots sur les bonobos. Le primatologue Frans de Waal, dans son dernier ouvrage³⁵, nous ouvre un champ de réflexion en observant depuis trente ans la vie sociale des chimpanzés et des bonobos, nos plus proches parents sur l’échelle de l’évolution, deux espèces de grands singes quasi identiques génétiquement mais aux comportements sociaux antithétiques : individualistes et agressifs, les chimpanzés ne comptent que sur la violence et les rapports de force alors que les bonobos jouent collectif et, pacifiquement, cherchent à s’accorder. Frans de Waal voit en nous de grands singes bipolaires réunissant des traits des deux espèces.

Manifestement, aujourd’hui chez les managers de notre usine, la dominante chimpanzé les pousse trop souvent à brutaliser leurs collaborateurs par des injonctions faiblement expliquées et corrigées par peu d’écoute, peu d’empathie. Ce type de conduite, en situation de crise, déclenche des réactions de méfiance, de défiance, voire de violence ou pire de démission des acteurs. Ce qui peut arriver de plus catastrophique dans les moments difficiles. Pour éviter ce type d’évolutions négatives, sans doute faudrait-il que chacun de nos managers prenne conscience de l’importance, pour le maintien de notre performance collective et dans l’exercice quotidien de ses responsabilités, de développer sa dominante bonobo – écoute, dialogue, recherche d’accord – et de refreiner ses tropismes chimpanzés. »

Le Directeur de la maintenance : « Ce que j’entends me rappelle les 5 ans que j’ai vécus à EDF. Pendant que j’y travaillais, un bouquin qui venait de paraître y faisait scandale ; écrit par une psychanalyste, Corinne Maier, qui bossait à mi-temps dans nos services sociaux, ce livre, Bonjour paresse, brocardait avec jubilations les travers des managers d’EDF et encourageait chacun à en faire le moins possible pour que l’électricité nous coûte un maximum. Comme elle a du talent, son livre avait fait mouche. Cet incontestable succès de librairie avait obligé le Groupe à se poser une question de fond qui avait rendu finalement très utile cet ouvrage controversé. Si tant de lecteurs se retrouvaient dans ce bouquin, cela révélait sans doute que nombre de nos organisations suintent d’ennui et sont mal managées. De longues études et des diplômes à tiroirs sont-ils vraiment nécessaires pour tenir les multiples postes de direction ou de management que requiert la conduite d’une entreprise ? Après tout, seule la conception de produits sophistiqués – avions, autos, ponts, médicaments, aliments élaborés… – exige des professionnels hyperformés. Diriger ne suppose que des petites cellules grises bien en place, du flair, du réalisme, du pragmatisme et du courage, rien qui renvoie à un PHD, à Polytechnique ou à l’ENA ; fabriquer est une technique d’ingénieur des Arts et Métiers ; vendre c’est une question de feeling, d’écoute et de conviction ; manager, une affaire de relations aux autres. En fait, ce livre de Corinne Maier avait, en son temps, posé le problème de l’inévitable mutation du fonctionnement des entreprises dans un climat économique marqué par l’accroissement de la compétition mondiale, par la démotivation de générations que trop de discours sur la nécessaire mobilisation de tous dans l’entreprise ont échaudées alors qu’elles se sentent souvent dupées et par la trop grande omniprésence de dirigeants et de managers dépourvus de toute compétence humaine, c’est-à-dire de l’essentiel des compétences qu’on est en droit d’attendre de dirigeants et de managers. »

La DRH : « Chacun en convient, notre entreprise est dans une situation difficile ; nous nous doutons bien que conduire cette usine dans ce contexte c’est une sacrée galère et que ton job, Philippe, est infiniment délicat. Est-ce que recréer de la confiance entre tous ceux qui participent ici à notre action collective quotidienne et, si possible, la fortifier, ne serait pas le meilleur service que nous pourrions ensemble nous rendre ? Les dangers que nous affrontons aujourd’hui – crise des ventes liée à la chute du pouvoir d’achat, concurrence asiatique, inadéquation de nos modèles haut de gamme aux nouvelles normes du développement durable – sont ce qu’ils sont : nous avons peu de chances d’en triompher dans une ambiance de méfiance et de défiance généralisée. Susciter un regain de confiance au sein de nos équipes ne constitue certainement pas une condition suffisante de succès mais c’est sûrement une condition nécessaire. » Le directeur de l’usine : « Message reçu. Voyons-nous, Marie-Paule, après la réunion pour réfléchir aux types d’action qu’il faudrait lancer. Ce n’est certainement pas en un quart d’heure que nous allons ici trouver ce qu’il faut faire pour améliorer la situation. Mais, je suis d’accord : il est important que nous corrigions le tir.

Maintenant, passons à l’ordre du jour, comme convenu, je vais vous parler de mon voyage en Inde. »

Annexes

Annexe 1

Mon organisation est-elle apprenante et donc génératrice de confiance ? Questionnaire opérationnel

Les questionnements qui suivent n’ont pas la prétention de fournir de nouvelles recettes de management, mais plutôt l’ambition d’illustrer comment le responsable d’une organisation (publique, privée, productive, associative, politique, religieuse, culturelle…) peut utiliser six principes opérateurs (qui se trouvent être les principes de la pensée complexe) pour s’efforcer de la rendre plus apprenante.

Le principe hologramatique (cohérence dynamique et sens partagé)

Objectifs « apprenants » de l’organisation :

Développer chez chacun, dans l’action quotidienne, le goût du sens : sens individuel (À quoi je sers ici ? Qu’est-ce que je cherche? Qu’est-ce que j’attends? Qu’est-ce que je suis prêt à donner ? Qu’est-ce que ça m’apporte ?) ; sens collectif (Que faisons-nous ensemble ? Comment le faisons-nous ? En quoi cela nous enrichit-il ? Que faudrait-il pour que notre action commune ait plus de sens, ou même un peu de sens ?) ;

Éduquer chez chacun, quotidiennement, le goût de la cohérence entre sens, discours et action (Suis-je, chaque jour, dans l’action, conséquent avec moi-même, avec ce que je pense et avec ce que je dis ? Comment puis-je agir pour rendre le système au sein duquel je travaille – entreprise, association, administration – plus cohérent avec les valeurs annoncées et avec celles auxquelles je crois ?)

Existence d’un projet

L’organisation où je joue un rôle majeur dispose-t-elle d’un projet qui clarifie dans la durée ses ambitions essentielles, les valeurs qu’elle entend privilégier, les principales politiques (financières, technologiques, humaines, internationales, d’alliances, de conquête…) qu’elle souhaite conduire pour aller vers ses ambitions tout en respectant ses valeurs ? Ce projet a-t-il été élaboré en impliquant les divers acteurs concernés par l’organisation (par exemple, dans une collectivité locale, les associations, les comités de quartier, la municipalité, les entreprises significatives, les commerçants… ; dans une administration, ses divers personnels mais aussi ses usagers, les services susceptibles de coopérer en amont et en aval, les niveaux centraux et déconcentrés…) ? Ce projet est-il largement publié, connu et reconnu par ceux qui œuvrent au sein de l’organisation ? Y fait-on référence à chaque fois qu’est prise une décision stratégique essentielle ? Est-il communiqué à tous les nouveaux arrivants et surtout enrichi, au fur et à mesure, par leurs propres apports ? Chaque entité constitutive de l’organisation (par exemple, pour une entreprise, ses services, ses filiales…) relie-t-elle son propre projet à ce projet cible (sans pour autant se limiter à le concevoir comme un simple sous-détail de ce projet cible) ?

Conscience d’appartenance

Ceux qui y œuvrent au sein de l’organisation dans laquelle je joue un rôle majeur partagent-ils des principes éthiques communs, connus, reconnus et pratiqués (tels qu’honnêteté, altérité, courage, équité, droit à la différence…) dont il est explicitement tenu compte dans l’évaluation de la contribution de chacun ? La conscience d’appartenance est-elle fortifiée par un style de relations quotidiennes entre les personnes (relations directes, franches, d’aide, ouverture au débat…) que les dirigeants promeuvent en les pratiquant eux-mêmes avec leurs propres collaborateurs ? Sous une forme ou une autre (enquête, étude d’ambiance, regard extérieur…), se soucie-t-on chaque année de savoir si les personnes de l’organisation considèrent que les principes éthiques et le style de relations annoncés sont réellement vécus en interne ?

Mise en cohérence des systèmes de gestion des collaborateurs (pour les entreprises, les administrations, les associations)

Au sein de l’organisation dans laquelle je joue un rôle majeur, réexamine-t-on chaque année les systèmes de gestion des personnes (systèmes de recrutement, d’accueil, de mise en premier poste, de rémunération, de promotion, d’appréciation, de communication interne, de gestion dynamique des compétences et des emplois, de formation, d’amélioration des conditions de travail, de concertation, de négociation…) pour apprécier leur cohérence avec les valeurs du projet, les principes éthiques annoncés et le style quotidien de relations que l’on veut promouvoir ? Les corrections nécessaires sont-elles immédiatement apportées aux systèmes non cohérents ?

Le principe de la réponse complexe : l’auto-organisation (articulation entre coopération et autonomie)

Objectifs « apprenants » de l’organisation :

Développer chez chacun, à travers l’action quotidienne, la conscience de la responsabilité individuelle et collective (quelles sont les marges de liberté – de moi-même, de mon équipe – et sont-elles utilisées à plein ?) et de la puissance de la confiance (est-ce que je sais participer à la création d’un climat de confiance réciproque, indispensable pour répondre avec les autres acteurs concernés à tout défi complexe ?) ;

Développer chez chacun, dans l’action quotidienne, le goût de la coopération (Est-ce que je mesure combien je suis plus fort, plus capable de répondre à l’inattendu et donc plus libre « à plusieurs » que tout seul ?).

La responsabilisation

Au sein de l’organisation dans laquelle je joue un rôle majeur, chaque personne comme chaque équipe, quels que soient sa place et son niveau, connaît-elle sa mission et son objectif – mensuel ou annuel – de progrès (objectif à la définition duquel elle a participé) ? En particulier, chaque équipe dispose-t-elle de réelles marges de liberté pour s’auto-organiser en vue de remplir au mieux ses missions ? Une fois par an, au moins, une procédure d’évaluation contradictoire a-t-elle lieu (échange entre celui qui a confié la mission et ceux qui se sont efforcés de la remplir) pour apprécier le chemin parcouru et envisager les corrections de parcours et les moyens additionnels à mettre en œuvre ? Est-il clair pour tous les acteurs, que chacun est apprécié (reconnu, « récompensé» – au sens du reward américain) en fonction, non de son intelligence intrinsèque, de son titre ou de son grade, mais de son engagement au sein de l’équipe et de ses initiatives pour que la mission collective soit remplie et que les objectifs de progrès soient atteints ?

Confiance, transparence, exemplarité

Au sein de l’organisation dans laquelle je joue un rôle majeur, les règles du jeu au nom desquelles on est apprécié (sanctionné, promu, reconnu, et dans l’entreprise ou l’administration, augmenté) sont-elles connues de tous et perçues comme équitables ? Sont-elles fiables (elles ne changent pas d’une année à l’autre, d’un service ou d’un site à l’autre, d’une catégorie d’acteurs à l’autre, d’un niveau hiérarchique à l’autre, d’une provenance de grande école à l’autre…) ? Est-il clair pour tous que, à tout niveau, la bonne foi dans les relations interpersonnelles est valorisée et la mauvaise foi sanctionnée et que, en ce domaine, les dirigeants donnent visiblement l’exemple (respect de la parole donnée, cohérence entre les discours et les actes…) ?

La transversalisation

Au sein de l’organisation dans laquelle je joue un rôle majeur, ce qui permet de suivre l’avancée de l’action (contrôle de gestion, suivi de projet…) est-il bien centré sur la coopération entre les acteurs, sur la qualité de l’écoute de chacun vis-à-vis des attentes de son aval et sur la qualité des réponses apportées à ces attentes ? Les attitudes de captation de territoires, d’opacité dans la transmission d’informations, de prise de pouvoir sur des parties de l’organisation aux dépens de son efficacité globale dans l’accomplissement des missions qui la justifient sont-elles nettement et durement sanctionnées ? Ceux qui favorisent initiatives et coopérations transversales sont-ils clairement distingués ?

Le principe de la variété requise (diversité des recrutements, et des valorisations individuelles et collectives)

Objectifs apprenants de l’organisation :

Que chacun prenne conscience de sa propre richesse, mais aussi de la richesse collective que permet la diversité (En quoi suis-je unique ? Quelle est la spécificité de mon apport ? Quels comportements, attitudes, savoirs qui ne sont pas mes points forts mais qui peuvent être ceux de partenaires permettraient de valoriser au mieux cette spécificité ? Donc quels sont mes complémentaires, les profils différents dont je devrais rechercher la coopération ?) ;

Éduquer le goût de la concertation, de la négociation, l’acceptation des confrontations non meurtrières (Que m’apportent les oppositions créatrices, l’écoute de points de vue différents ou opposés, l’acceptation de la prise en compte d’idées dérangeantes ? Est-ce que je sais m’enrichir du débat que cela suscite ? Est-ce que je mesure la liberté de pensée et d’action et le surplus d’efficacité que cela m’apporte ?).

La variété dans le choix des personnes

Au sein de l’entreprise dans laquelle je joue un rôle majeur, les processus de recrutement, d’affectation et de promotion garantissent-ils qu’on ne privilégie pas un diplôme initial (Polytechnique, Centrale, Arts et Métiers, Sciences-Po…) ou une seule filière (par exemple dans l’entreprise, ceux qui viennent du commercial, du financier, de la fabrication, ou dans la gestion d’une collectivité locale, ceux qui sont « de droite » ou « de gauche ») dans le choix d’une personne pour une mission ? Les programmes annuels de recrutement, de formation, de promotion veillent-ils à assurer au sein de l’organisation une réelle diversité de cultures et de tempéraments ?

Nécessaire respect des différences

Au sein de l’organisation dans laquelle je joue un rôle majeur, reconnaît-on que toutes les fonctions sont nécessaires, donc qu’aucune n’a le pas sur l’autre ? Que l’on a également besoin de spécialistes, d’experts, de managers, de concepteurs, d’opérationnels… et que chacune de ses catégories est aussi essentielle et utile que les autres au bon fonctionnement de l’organisation ? S’efforce-t-on de rendre le système de reward suffisamment divers et attrayant pour que, dans chaque fonction (même celles qui peuvent sembler annexes) et dans chaque rôle (même les plus modestes), toutes les personnes, dans la diversité de leurs attentes, soient motivées et se sentent reconnues ?

Valorisation des oppositions créatrices non meurtrières

Au sein de l’organisation dans laquelle je joue un rôle majeur, les réunions de travail permettent-elles l’expression de points de vue contradictoires ? Avant la prise de décisions capitales, recourt-on à la pratique des IVA (Idées Venues d’Ailleurs) pour enrichir la réflexion préalable ? Les partenaires sociaux sont-ils considérés comme des acteurs essentiels qu’on informe au plus tôt des données importantes de l’organisation ? Est-il clair pour tous que ceux qui s’engagent dans les instances représentatives (syndicat, CE…), non seulement ne sont pas pénalisés dans leur carrière mais sont considérés comme plus aptes que d’autres à devenir des responsables plus lucides, au discernement mieux assuré ?

Le principe de la coévolution créatrice (enrichissement de l’organisation par ouverture sur l’extérieur)

Objectifs apprenants de l’organisation :

Développer chez chacun le goût de l’échange avec l’extérieur (Est-ce que je sais rechercher tout ce que l’extérieur de l’organisation peut m’apporter comme enrichissement – idées neuves, autres points de vue, autres regards –, tout en y ajoutant moi-même mes propres apports de telle sorte que cet extérieur s’enrichisse également de ce que je peux donner ?).

Développer chez chacun l’envie de partenariats et l’aptitude à les établir (Est-ce que je veux et est-ce que je sais bâtir des alliances avec des complémentaires externes ?).

Susciter chez chacun le goût de rechercher, à l’intérieur comme à l’extérieur de l’organisation, les innovations et les initiatives qui se sont révélées porteuses de progrès, afin de s’en inspirer (Est-ce que je sais me départir de cette fatale méfiance à l’égard des innovations et des initiatives des autres pour, au contraire, les rechercher et tenter de m’en enrichir ?)

La vigie

Au sein de l’organisation dans laquelle je joue un rôle majeur, existe-t-il un dispositif de veille (par exemple du type « vigie en marguerite » qui permet de renseigner l’organisation sur les signaux faibles, les faits porteurs d’avenir, les tendances émergentes émanant de ses divers environnements économiques, sociaux, technologiques, politiques) ? Y a-t-il un maximum de personnes au sein de l’organisation qui sont dotées de missions de guet (rapports d’étonnements, participation à des groupes de travail externe, exploitation systématique de sites, de revues, insertion active dans un extranet vivant…) ? Existe-t-il des processus formalisés pour favoriser le meilleur échange des informations venues de l’extérieur (intranet vivant, réunion ad hoc, notes de lecture, rapports de mission) ? La capacité de guet et de transmission en interne des informations externes est-elle considérée comme un critère d’appréciation essentiel des contributions individuelles et collectives ?

Les partenariats

Au sein de l’organisation dans laquelle je joue un rôle majeur, est-ce que l’on recherche systématiquement des partenariats externes pouvant aller jusqu’à des alliances (avec d’autres associations, d’autres entreprises, des collectivités locales, des établissements éducatifs, des partenaires étrangers…) ? Est-ce que l’on encourage les membres de l’organisation, en particulier ses responsables majeurs, à s’engager dans des organismes extérieurs (associations professionnelles, mandats civiques ou associatifs, enseignement…) ? S’efforce-t-on de valoriser en interne tous ces apports externes ?

Valorisation pédagogique des succès externes et internes

Au sein de l’organisation dans laquelle je joue un rôle majeur, est-ce que l’on s’efforce de donner en exemple d’autres organisations phares, choisies dans son propre pays ou à l’étranger, organisations que l’on observe pour en distinguer les originalités intéressantes, les diffuser en interne et s’inspirer de leur propre fonctionnement? S’efforce-t-on de faire participer un nombre significatif de personnes de l’organisation à des missions nationales, internationales, à des forums pour qu’elles observent comment on peut fonctionner autrement, et parfois avec de meilleurs résultats et plus de confort ? Organise-t-on systématiquement le dépistage et la « fertilisation croisée » des innovations internes pour que chacun puisse s’enrichir des avancées des autres ?

Le principe dialogique : le progrès par les contradictions (aptitude à les dépasser pour les transformer en mouvement)

Objectifs apprenants de l’organisation :

Est-ce que je sais vivre à l’aise dans l’ambigu, l’évolutif et le contradictoire ?

Est-ce que je sais vivre sans trop de tension dans les logiques inverses mais complémentaires de la pyramide et du réseau ?

Le mariage des contradictions

Au sein de l’organisation dans laquelle je joue un rôle majeur, l’un des critères essentiels sur lequel on apprécie la capacité d’une personne à prendre des responsabilités importantes est-il son aptitude à vivre sans stress excessif des situations contradictoires, sans essayer de les trancher d’une façon binaire (contradiction entre le court terme et le long terme, entre les intérêts de l’organisation et celui de tel ou tel de ses membres, entre la nécessité de libérer les initiatives et la nécessaire cohérence stratégique, entre l’importance d’écouter les poins de vue différents et de décider sans exclure…) ? Entraîne-t-on les acteurs de l’organisation, en particulier ses principaux responsables, à savoir dépasser ces contradictions en utilisant la dynamique de leur dialectique ?

Le mariage de la pyramide et du réseau

Au sein de l’organisation dans laquelle je joue un rôle majeur, reconnaît-on que le réseau qui donne de la vie et la pyramide qui donne de l’ordre sont également nécessaires ? Accepte-t-on que cela produise une organisation plus vivante que claire, qui peut engendrer des conflits – de pouvoirs, d’intérêts, de priorités –, conflits qui peuvent être porteurs d’une dynamique de progrès et qu’il faut vivre avec sérénité ?

Le principe de récursivité : l’organisation anthropogène (chacun progresse à travers son action quotidienne)

Objectif apprenant de l’organisation – il s’agit ici, bien entendu, d’une synthèse des cinq autres principes :

Dans l’organisation au sein de laquelle je travaille, mon action quotidienne me permet-elle non seulement de remplir les missions qui me sont confiées, mais aussi de progresser, de me développer, de gagner en compétence, en autonomie, en capacité à œuvrer avec les autres.

Caractéristiques anthropogènes de l’organisation

L’organisation, au sein de laquelle je joue un rôle majeur, clarifie-t-elle sa destination (Où va-t-on ? À quoi l’on sert ? C’est quoi la mission de chacun ?…), organise-t-elle subsi-diarité et délégation ? Rend-elle la communication vivante et équitable (et surtout permet-elle la fertilisation croisée des savoirs, des innovations et des initiatives) ? Favorise-t-elle l’ouverture sur l’extérieur (permettant d’intégrer les risques et les expériences externes), exalte-t-elle l’appel à l’initiative et à la créativité interne ? Assure-t-elle la reconnaissance des contributions, permettant à chacun de se savoir apprécié et de progresser ?

Annexe 2

Ma grille personnelle de progrès « Les 12 Efforts pour susciter la confiance (ma douzaine d’E) »

Construire sa grille personnelle de progrès consiste à identifier, avec l’aide de tiers qui vous aiment bien (qui donc ne sont ni agressifs ni négatifs mais qui ont le vrai souci de vous aider – ça existe) quelques comportements sur lesquels il ne serait pas dommage que vous fassiez quelques efforts, pour améliorer votre efficacité professionnelle, vos relations affectives avec les autres, ou encore votre utilité sociale. En ce qui me concerne, il est apparu que je devais faire au moins douze Efforts sur moi-même (douze petits pas quotidiens). Je me suis donc efforcé de les faire tous commencer par un E dans le seul souci de pouvoir, en permanence, me souvenir de leur nature – avec l’âge, la mémoire devient la plus difficile des conquêtes quotidiennes ! Ma « douzaine d’E », ma douzaine d’Efforts quotidiens, est donc devenue la modeste omelette que je tente chaque jour de grignoter pour cheminer, à mon pas, sur le chemin de mon progrès personnel. Pour la rendre plus digeste, j’ai séparé ma « douzaine d’E » en quatre tas égaux : trois efforts concernent la périlleuse gestion de soi-même (Équilibre, Exemplarité, Éthique), trois efforts l’animation des équipes (Enthousiasme, Ensemble, Étoile), trois efforts l’amélioration des relations interpersonnelles (Écoute, Équité, Éducation), trois efforts la conduite de l’action (Éveil, Endurance, Évaluation).

La gestion de soi

Équilibre

« Nous n’apprenons pas à être plus en étant uniquement “sur le terrain”, contrairement à une logique de l’efficacité et de la rentabilité immédiates » (Frère Samuel)³⁶.

Il n’y a aucune chance de pouvoir être efficace si l’on n’équilibre pas son portefeuille d’activités : activité salariée, domestique, bénévole, éducative, de loisir, de santé et remise en forme, mais surtout spirituelle, affective, etc. Et moi, comment ai-je traduit dans ma vie cette évidence ?

Exemplarité

C’est notre exemplarité, c’est-à-dire cette volonté d’être toujours le premier démonstrateur des efforts et des nombreux comportements que l’on attend des autres, qui sera notre meilleur outil de communication, notre principale force de conviction, notre discours le plus efficace. Et moi, en quoi suis-je exemplaire ?

Éthique

L’éthique est au cœur du management de soi-même, non comme une table de la loi à laquelle on pourrait se référer pour savoir immanquablement ce qu’il convient de faire, mais comme la trame même du débat interne que nous menons sans cesse avec nous-même et qui doit nourrir notre discernement. Et moi, est-ce que je noue ce débat ? Nourrit-il vraiment mes conduites ?

L’animation des équipes

Enthousiasme

Quand on parvient, par son propre enthousiasme, à amorcer l’enthousiasme des autres, on déclenche une dynamique qui trouve sa propre autonomie. Encore faut-il être attentif à déceler et à mettre en évidence les résultats heureux qui en découlent, les initiatives et les innovations collectives ainsi produites…

Il ne faut pas surestimer sa propre capacité à insuffler tout seul toute l’énergie nécessaire à la vitalisation quotidienne d’un réseau. Aussi faut-il veiller à repérer dans le réseau les « relais d’optimisme », les « porteurs de dynamisme », les « connecteurs d’énergie »… Et moi, est-ce que je me donne vraiment le mal d’être un donneur de souffle ? Est-ce que je cherche autour de moi des relais d’optimisme ?

Ensemble

Dans l’organisation en réseau, par équipes, par processus, par projets, ce sont ceux qui savent faire travailler les acteurs entre eux, maximiser leurs synergies, multiplier leurs échanges qui doivent faire prime. Et moi, est-ce que je recherche vraiment la coopération, la collaboration dans le travail, l’enrichissement par les autres de ce que je fais ? Est-ce que j’essaie d’apporter loyalement ma contribution à ce que les autres construisent ?

Étoile

L’étoile peut seule polariser nos diversités, nous conduire à dépasser les spécificités parfois irréductibles de nos attentes, les divergences de nos projets, les contradictions de nos systèmes de valeurs. Et moi, est-ce que j’essaie d’imposer mon sens, ma vision, ou de faire émerger une perspective commune, une ambition qui nous fédère et conjugue ce qu’il y a de meilleur en nous pour nous porter ensemble plus loin que nos différences, sans pour autant les nier ?

L’amélioration de la relation interpersonnelle

Écoute

Écouter l’autre, c’est aussi souvent devoir lui répondre et, à cette occasion, devoir en dire un peu plus sur nous-même, mettre à nu nos peurs, nos faiblesses, nos lacunes, fragiliser nos positions de force, émousser nos mystères

L’écoute est d’autant plus féconde, et d’autant mieux acceptée, qu’elle se situe dans un milieu où elle semble pouvoir servir à quelque chose parce qu’elle est moins habituelle et que l’on se dit que ses retombées ont quelques chances d’être suivies d’effets. On pense: « Tiens, c’est nouveau, peut-être que cette fois-ci, on va m’entendre et que ça va servir à quelque chose. » Et moi, est-ce que je prends le temps de l’écoute et, surtout, est-ce que je fais ce qu’il faut pour rendre mon écoute crédible et que l’autre ne se dise pas, comme c’est si souvent le cas : « Tiens, en voilà encore un qui fait comme s’il m’écoutait » ?

Équité

L’égalité renvoie à un monde rationnel, géométrique et objectif. Elle tient compte de la diversité irréductible des personnes, de leurs subjectivités et de leurs potentialités totalement et définitivement incomparables, bref, de leur humanité. L’égalité joue un rôle irremplaçable dans le cadre des relations rustiques mais essentielles de la vie institutionnelle en société : égalité devant la loi, égalité de salaires à identité de place sur la grille, poids identique des voix de chaque de chaque citoyen dans une élection, etc. Mais l’équité est autrement importante ! Il s’agit de la subtile reconnaissance des différences : à égalité de performance objective obtenue, le mérite de chacun ne doit pas être confondu. Le plus modeste doit donc être mieux reconnu que le plus talentueux. Et moi, est-ce que je me donne le mal de dépasser la confortable égalité institutionnelle pour m’efforcer d’être équitable, c’est-à-dire de comprendre l’autre, son système de valeur, la perception personnelle qu’il a de sa contribution ?

Éducation

Il me revient, bien sûr, en tant que parent, qu’enseignant, que chef d’entreprise, de transmettre des savoirs, des normes, des compétences, ce qu’Albert Jacquard renvoie à la racine latine d’éduquer, educare (nourrir, transmettre), Mais, en ce qui me concerne, est-ce que je sais passer du temps à « l’exducere », c’est-à-dire à aider ceux dont j’ai reçu initialement la responsabilité à conquérir leur propre liberté, à déceler leurs propres forces, à prendre confiance dans leurs propres capacités créatrices, à découvrir leurs propres chemins ?

La conduite de l’action

Éveil

Dans l’action, quelle que soit son expérience personnelle, il faut toujours rester inquiet, en éveil, aux aguets. Maintenir sans cesse cette capacité d’éveil est essentiel pour pouvoir répondre aux questions clés que se pose sans cesse chaque responsable et pouvoir transformer les hasards qui passent en opportunités. Et moi, est-ce que je reste en éveil, est-ce que, plutôt que de ne capter que les informations qui confirment ce que j’ai décidé de prouver, je m’efforce de rester attentif aux informations qui remettent en cause mes certitudes ?

Endurance

L’expérience, c’est la somme des échecs assumés : on a tiré des leçons au lieu de culpabiliser ou de se lamenter stupidement sur sa malchance. L’endurance, c’est la capacité de conserver au cœur de soi-même cette conviction qu’on n’a jamais fini d’enrichir sa vie, en particulier des déceptions que l’on a pu rencontrer quand les succès attendus n’étaient pas au rendez-vous que nos espoirs ou nos efforts leur avaient fixé. Et moi, est-ce que je sais me relever quand «j’en prends plein la gueule », non seulement avec courage mais aussi avec discernement, en essayant de tirer d’une situation, personnellement douloureuse, un enseignement qui me rende à la fois plus fort et plus capable de comprendre les désarrois d’autrui ?

Évaluation

Plus l’environnement au sein duquel on agit est complexe, évolutif, changeant, plus il devient nécessaire d’être prodigieusement attentif aux incidences de ses propres décisions. Évaluer, c’est presque le contraire de contrôler. Contrôler, c’est vérifier que l’action s’est passée comme prévu dans un environnement supposé identique à celui qui avait justifié la décision d’agir et détecter les éventuelles erreurs une fois commises. Évaluer, c’est, en temps réel, contrôler l’action pour l’adapter, en continu, à un environnement dont on sait qu’il va évoluer, à la fois parce qu’il est en lui-même mobile, et aussi parce que l’action décidée va dynamiquement, et sans que l’on sache comment, modifier le contexte. Évaluer, c’est une disposition de l’esprit qui porte à considérer que prendre une décision et la mettre en œuvre n’est que l’amorce d’un processus, presque la moins importante, et que ce qui compte, c’est le pilotage soigneux, aux sillages parfois imprévisibles, des évolutions induites.