INSTITUTIONS CULTURELLES
et NOUVELLES TECHNOLOGIES

Michel Hambersin

Institutions culturelles et nouvelles technologies
L’expérience du spectacle vivant

Académie royale de Belgique

rue Ducale, 1 - 1000 Bruxelles, Belgique

www.academieroyale.be

Informations concernant la version numérique

ISBN : 978-2-8031-0558-8

© 2016, Académie royale de Belgique

Collection L’Académie en poche

Sous la responsabilité académique de Véronique Dehant

Volume 81

Diffusion

Académie royale de Belgique

www.academie-editions.be

Crédits

Conception et réalisation : Laurent Hansen, Académie royale de Belgique

Couverture : Loredana Buscemi, Académie royale de Belgique

Publié en collaboration avec

Je dis chaque jour merci à la CIA pour le cadeau d’internet parce qu’il connecte le monde. C’est l’effet inverse du cinéma de propagande : un moyen optimal de divulguer à tous les créations.

Peter Sellars, metteur en scène
Conversation avec l’auteur

Les arts du spectacle vivant (« performing arts ») ont toujours été en relation avec les nouvelles technologies. Il en va même ainsi du violon d’Heifetz.

Maxim Vengerov, violoniste
Conférence sur l’école russe du violon
Rencontres musicales d’Évian, 2015

Introduction

Les institutions culturelles ont subi de plein fouet l’impact de la crise. Un même vent de restrictions des moyens financiers, mis à leur disposition, a soufflé sur l’Europe continentale, où le soutien à leurs activités dépend largement des subsides publics (nationaux, régionaux ou locaux) et sur les pays anglo-saxons où une part très importante, sinon essentielle, provient des donations privées (entreprises, fondations et particuliers). Les premiers ont dû faire face à une réduction plus ou moins drastique de leurs enveloppes budgétaires, voire à des effets de décentralisation, qui se sont soldés par une réduction substantielle des efforts du pouvoir central ou fédéral. Les seconds ont subi le choc des revers de fortune des donateurs (en ce compris les revenus des endownment funds américains) et des coupes des dépenses de prestige des entreprises. La survie de nombreuses compagnies de théâtre est remise en cause et les grandes institutions musicales, comme les orchestres symphoniques et les maisons d’opéra, sont souvent obligées de revoir leurs programmes à la baisse.

Au même moment, sont apparues de nouvelles technologies qui ont bouleversé la nature de l’offre de spectacles vivants, tant sur le plan de leur conception et de leur réalisation que sur celui de leur distribution et de leur communication. Les modèles économiques, qui soutenaient l’activité des institutions culturelles, s’en trouvent doublement bouleversés tant sur le plan de leurs coûts de production que sur celui de leur politique de distribution. Une approche de nouveaux publics devient possible : on ne se contente plus d’attirer des spectateurs, on porte le spectacle vers eux. Certes, cela se pratiquait déjà via des modes de réception à domicile, tels que la radio et la télévision. Aujourd’hui, on peut désormais reconstituer la complicité chaleureuse d’un public fourni, dans un lieu public, en plein air ou dans des réseaux de cinéma. Désormais, l’analyse économique du spectacle vivant, en termes de rapports coûts/bénéfices entre les subsides payés et le nombre de spectateurs, est totalement bouleversée et devrait plutôt être remplacée par le rapport entre le total des fonds investis et le nombre de contacts générés avec le spectacle. Par contact, nous entendrons toute personne ayant eu un accès, sous des formes diverses, au spectacle ou pouvant en bénéficier plus tard grâce aux supports de diffusion préservés.

Ces nouveaux modes de diffusion sont d’autant plus importants qu’ils répondent à la demande de certaines catégories d’auditeurs potentiels, peu enclins à perpétuer les modes de consommation classique. L’inquiétante chute du pourcentage de jeunes dans les salles de concert de musique classique est souvent davantage le reflet d’une inadéquation de l’offre qui leur est présentée que d’un désintérêt en soi. Les nouvelles technologies peuvent ici induire la création d’une série d’alternatives, proactives ou non, propres à satisfaire ces nouvelles demandes et ainsi participer à la création de nouvelles générations d’auditeurs.

La culture doit aujourd’hui abandonner toute position attentiste : elle cesse de n’être qu’un patrimoine que l’on préserve au profit de ceux qui s’en trouvent dignes, pour devenir un outil de civilisation qu’il faut mettre à la portée de tous. On s’accorde à dire que les institutions culturelles doivent rayonner au cœur de la Cité. Encore faut-il qu’elles se dotent des moyens d’y distribuer leurs produits culturels. Les nouvelles technologies vont donc jouer un rôle crucial dans le développement de l’offre du spectacle vivant, sans distinction de contenus. Les moyens du pop le plus commercial peuvent générer des résultats tout aussi surprenants dans des domaines plus sophistiqués. YouTube n’est plus seulement le vecteur privilégié de vulgarisation de jeunes rappeurs, il sert aussi de base de lancement pour la notoriété de nombreux jeunes artistes classiques. Tout en faisant face à une indéniable crise de fonctionnement, le spectacle vivant dispose aujourd’hui d’une réserve de recettes nouvelles pour construire son futur1.

Un nouveau Prométhée nous ouvre aujourd’hui la porte d’un avenir culturel ragaillardi : ce modeste ouvrage, issu de leçons données à la Classe Technologie et Société de l’Académie royale de Belgique et au Collège Belgique, aimerait devenir le premier guide de voyage pour cette nouvelle galaxie culturelle. Face au développement continu de nouvelles techniques et la mise en place de nouvelles applications, sa principale caractéristique restera de devenir chaque jour un peu plus obsolète. Puissent les réflexions sur les pistes ouvertes et les nouveaux terrains d’investigation par contre conserver leur pertinence dans un futur axé vers l’innovation et la créativité.

1 M. Hambersin, « Classical Music : New proposals for New Audiences », dans V. Ateca-Amestoy, V. Fernández-Blanco, V. Ginsburgh, J. O’Hagan and I. Mazza (edit.), Assessing Tools to Enhance Cultural Participation (Springer, à paraître).

Avant-propos

Dans les deux premiers chapitres nous chercherons à définir les deux composantes de la relation : les institutions culturelles, leur type d’offre, leurs défis actuels et leur environnement, notamment face aux entreprises culturelles d’une part (Chapitre 1), les nouvelles technologies, la diversité et la généralité de leurs produits, leurs diverses catégories, tant au niveau de la production que de la distribution, d’autre part (Chapitre 2).

Nous examinerons ensuite les impacts des nouvelles technologies sur le spectacle vivant des points de vue de la création (Chapitre 3), de la distribution (Chapitre 4) et de l’éducation (Chapitre 5). En guise de conclusion (Chapitre 6), nous tenterons d’esquisser les défis d’un avenir culturel du spectacle vivant et d’examiner en quoi les nouvelles technologies peuvent apporter leur pierre à la création d’un nouvel environnement stimulant.

CHAPITRE 1

Institutions culturelles et entreprises culturelles

Les deux types d’offre culturelle

L’offre culturelle en ce début du XXIe siècle est le fruit d’un grand nombre d’intervenants dont les motivations peuvent être très diverses. Nous ferons une différence fondamentale entre ceux dont la fonction est d’entretenir sans esprit de lucre un trésor patrimonial, de l’analyser et de le développer en favorisant les créations nouvelles et ceux dont l’objectif est de générer du profit en produisant ou en distribuant un produit lié à une création ou une activité culturelle. Nous appellerons les premières des institutions culturelles, les secondes des entreprises culturelles. Nous verrons très vite tout ce que cette classification peut renfermer de porosité, tant il est vrai que la séparation des différentes offres n’est pas aussi antagoniste qu’il n’y paraît et que les méthodes et outils utilisés par les uns et les autres sont parfois parfaitement interchangeables.

L’institution culturelle

L’institution culturelle a pour but de perpétuer un patrimoine culturel, de le rendre accessible à tout type d’amateurs et de permettre la recherche qu’implique son contenu ou les développements futurs qu’il pourrait générer. On y ajoutera le souci de favoriser la création d’œuvres nouvelles. Dans son travail sur la création et dans la poursuite d’un incontestable objectif mémoriel, l’institution culturelle s’impose des fonctions éducatives et de vulgarisation, tant au sein qu’en dehors du système éducatif.

Elle peut avoir une personnalité juridique autonome et ne doit pas nécessairement dépendre d’un grand ensemble public (pouvoir fédéral, régional ou local). Elle n’a pas pour objectif de générer du profit et dépend pour cette raison de financements extérieurs récurrents (subsides publics, mécénat). Elle ne doit pourtant pas nécessairement s’interdire des opérations plus ou moins lucratives (tickets d’entrée, utilisation du patrimoine protégé pour engendrer des recettes additionnelles, organisations d’événements particuliers, activités de recherche de fonds par sponsoring ou mécénat).

Musées et salles de spectacle peuvent organiser une soirée privée ou offrir des espaces privilégiés dans le cadre d’un événement public. Ils peuvent également organiser des événements ponctuels dans le cadre de leurs activités récurrentes ou occasionnelles : concert privé dans une exposition en nocturne, rencontre privée avec les artistes du concert réservée à certains types d’auditeurs.

L’institution culturelle se réserve le droit de diversifier ses sources de revenus dans le respect de ses activités de base. Cette recherche de ressources additionnelles ne s’identifie jamais avec la recherche en soi d’un profit. C’est en cela, par exemple, qu’une exposition dans un musée, aussi brève soit-elle, se diversifie d’un accrochage dans une galerie d’art.

L’entreprise culturelle

L’entreprise culturelle a pour but de générer du profit en créant des objets, des contenus ou des activités relevant du monde de la culture ou en vendant des services ayant un caractère culturel. Dans sa gestion quotidienne, l’entreprise culturelle est une société autonome, soumise aux lois du marché. Elle peut, dans le cadre de son activité culturelle, bénéficier du support d’un subside public sans que celui-ci constitue la raison d’être de son activité.

Un éditeur de livres, de disques ou de DVD, un galeriste, un organisateur indépendant de spectacles publics (concerts, spectacles de variétés ou d’événements en tout genre) appartiennent naturellement à ce type d’activité.

Les entreprises culturelles peuvent constituer de réels géants, comme c’est le cas des majors dans les domaines de l’édition, du cinéma et de la musique enregistrée. Elles peuvent s’engager dans des activités de coproduction avec des institutions culturelles, qui peuvent relever, pour ces seules activités, de la sphère commerciale. Quand une maison d’opéra produit un DVD, seule ou avec un major, elle réalise un produit accessoire de son activité principale de producteur et distributeur de spectacle, mais la vente de ce CD/DVD relève bien de la sphère commerciale.

Une indéniable porosité

Il est évident que les deux secteurs d’activité connaîtront de nombreux terrains de recoupements, dont il sera parfois délicat de déterminer les limites. On ne peut empêcher une institution culturelle d’organiser, en parallèle de ses activités officielles, des opérations ciblées permettant la récolte de fonds dans le cadre des activités organisées (soirée VIP, organisation de circuits touristiques culturels autour d’une exposition ou d’un festival de musique). Rien n’empêche non plus une entreprise culturelle de viser un rôle de mécène pour un type d’activité qui lui offre la visibilité conforme à sa politique de communication. C’est le cas des sponsors médiatiques (presse écrite, radiophonique ou télévisée) pour l’organisation de nombreux festivals : ces interventions, souvent sous la forme d’un support en nature, s’apparentent d’ailleurs à celles utilisées en matière d’événements sportifs.

La porosité est en tout cas incontournable dans le chef des stars. Les grandes agences de communication ou de relations publiques des grands sportifs ne s’occupent-elles pas également de plus en plus des grands interprètes (acteurs, musiciens, chanteurs) ? À certains niveaux de notoriété, le statut de vedette implique certains types de gestion de l’image et de l’activité para-professionnelle. Mais on ne saurait parler d’institutions culturelles, même si la société se met au service d’un grand chanteur (Alagna) ou d’un grand pianiste (Lang Lang).

Dans certains cas, le degré de porosité est beaucoup plus subtil et peut d’ailleurs basculer insensiblement de l’institution...