Table des matières

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Sommaire

Chapitre 1 Le management des ressources humaines

I. Le renouvellement de la gestion des ressources humaines

A. L'approche contingente de la GRH

B. Les grands défis

B.1. La maîtrise des impacts RH de la révolution numérique

B.2. La remise en cause des modèles d'affaires dans un contexte très concurrentiel

B.3. Le vieillissement de la population active et la diversité des générations

II. Les missions de la fonction ressources humaines

III. L'audit social et de responsabilité sociétale

Chapitre 2 Les emplois et les compétences

I. Les hommes

II. La gestion de l'emploi et des compétences

III. Le recrutement

IV. Mobilité, carrière, parcours professionnel et management des talents

V. Le départ

Chapitre 3 La rémunération

I. La rémunération globale

II. Le salaire de qualification

III. L'individualisation de la rémunération

IV. Le partage de la valeur : intéressement, participation, actionnariat et épargne salariale

V. La maîtrise de la masse salariale

VI. La politique de rémunération

VII. La fonction rémunérations et avantages sociaux : les C&B

Chapitre 4 Le développement humain, social et sociétal

I. Formation et développement des compétences

II. Qualité de vie, santé, sécurité et bien-être au travail

III. L'emploi des personnes en situation de handicap

IV. L'aménagement du temps de travail

V. L'information et la communication interne

VI. Le dialogue social

VII. La responsabilité sociétale et le développement durable

VIII. La conduite du changement et des transformations

Chapitre 5 La fonction ressources humaines

I. La fonction ressources humaines (FRH)

II. Le système d'information ressources humaines

III. L'organisation de la DRH

Points de repère

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Sommaire

Début de la lecture

Chapitre 1
Le management des ressources humaines

Parler de ressources humaines, ce n'est pas considérer que les hommes sont des ressources, mais que les hommes ont des ressources. Ces ressources sont leurs compétences, leurs talents, leur potentiel. La mission du management des ressources humaines est de développer les compétences des salariés en ligne avec les orientations stratégiques de l'organisation et de les mobiliser.

Le DRH est un « partenaire humain ». Renforcer le « capital humain » de chacun par l'acquisition, tout au long de son parcours professionnel, de connaissances, de compétences, d'aptitudes, de talents, de qualifications, d'expériences, de « savoir-faire » et de « savoir-être », est l'une de ses missions. Il veille à la qualité de l'« expérience collaborateur » et à la qualité de vie au travail pour attirer et fidéliser les talents et favoriser l'engagement.

Le DRH est un « partenaire d'affaires ». Il aide l'entreprise à relever tous les défis, à s'adapter à son environnement, à devenir agile et compétitive. Il veille à développer et à mobiliser les compétences en ligne avec la stratégie de l'entreprise, à accroître ainsi le capital immatériel de l'entreprise. Il accompagne les changements et les transformations. Il est la cheville ouvrière du développement durable et le garant du contrat social entre les salariés et l'organisation.

La fonction ressources humaines (FRH) ne cesse de se renouveler. Dans le contexte de la révolution numérique, elle se transforme en vue d'accompagner les changements et de réussir sa mutation vers une organisation agile et apprenante. Ce chapitre présente l'évolution de la gestion des ressources humaines pour relever les nouveaux défis (I), les missions de la fonction (II) et l'audit social et de responsabilité sociale, outil essentiel pour améliorer la qualité du management des ressources humaines (III).

I. Le renouvellement de la gestion des ressources humaines

Il n'y a pas de bonnes pratiques universelles en matière de gestion des ressources humaines (GRH). Les pratiques performantes sont celles qui, adaptées au contexte, permettent de répondre aux défis qu'une organisation doit affronter.

La FRH doit veiller et prendre en compte l'ensemble des données, internes et externes, actuelles et prévisionnelles, du contexte pour identifier les défis à affronter, et définir et adopter les pratiques appropriées et mettre en œuvre les innovations managériales. Une approche contingente de la GRH s'impose.

A. L'approche contingente de la GRH

Le schéma 1.1 propose un modèle contingentiel de la GRH, faisant ressortir la liaison Défis → Logiques → Pratiques.

Schéma 1.1 - Le modèle contingentiel de la GRH

Toute organisation est confrontée à de nombreux défis, qu'ils soient communs à tous les contextes (la révolution numérique et digitale par exemple) ou spécifiques (le cadre réglementaire). Pour permettre à l'organisation de répondre à ces défis, la GRH doit s'appuyer sur de nouvelles logiques, de nouvelles pratiques et une reconfiguration de la fonction.

B. Les grands défis

B.1. La maîtrise des impacts RH de la révolution numérique

La révolution digitale concerne toutes les branches d'activité et toutes les fonctions de l'entreprise. Elle a un impact important sur les métiers de l'entreprise et les emplois. Les métiers de l'entreprise se transforment. Des emplois naissent, évoluent, meurent. La relation d'emploi évolue.

Maintenir en permanence une adéquation qualitative et quantitative de l'emploi implique une approche agile, une veille technologique, une réflexion sur les innovations disruptives et leurs risques pour la survie de l'organisation.

La fonction RH (FRH) doit prendre en compte les impacts RH de la révolution numérique :

– La transformation des organisations. Les outils digitaux modifient l'organisation du travail, bouleversent les structures et les modalités managériales. L'unicité du lieu de travail disparaît. Des chaînes de prestataires et de sous-traitants, parfois individuels, se développent. La FRH doit anticiper et participer aux choix organisationnels, mettre en œuvre les innovations managériales pour atteindre l'excellence opérationnelle.

– L'accroissement de la productivité. Grâce aux nouvelles technologies, les travailleurs sont toujours plus productifs et dotés de toujours plus de moyens d'action. La robotisation industrielle détruit des emplois peu qualifiés. Le développement de l'IA (intelligence artificielle) menace des emplois qualifiés. La FRH doit accompagner les parcours et la mobilité professionnels, développer les compétences et l'employabilité des salariés, au niveau externe comme interne.

– L'accélération des innovations. Pour développer la capacité des entreprises à créer, à innover, à inventer, à être agile, la FRH doit favoriser les comportements innovateurs des salariés et leur aptitude au changement dans le cadre d'un écosystème d'apprenance approprié. Accompagner la gestion active des parcours professionnels nécessite de faire de chaque salarié un « serial learner ». Le développement de la mobilité et le recrutement de nouveaux profils s'imposent.

– La modification des compétences requises. L'évolution technologique et l'intelligence artificielle font disparaître des emplois et créent de nouveaux métiers. Un observatoire des métiers, ainsi qu'une connaissance des compétences actuelles et des potentiels d'évolution de chaque salarié sont nécessaires afin d'anticiper cette évolution et de mettre en œuvre les formations nécessaires. L'évolution des qualifications fait vieillir très vite les grilles de classification et de rémunération. Elle nécessite leur actualisation constante. Elle modifie les critères de recrutement.

En France, la structure de l'emploi par qualifications s'est nettement modifiée en trente ans. Les effectifs de cadres et professions intellectuelles supérieures (+2,4 millions) et de professions intermédiaires (+2,0 millions) ont fortement augmenté, tandis que les effectifs d'ouvriers non qualifiés ont chuté (–1,2 million).

B.2. La remise en cause des modèles d'affaires dans un contexte très concurrentiel

Les nouvelles technologies, et en particulier les plateformes digitales et l'intelligence artificielle, favorisent l'émergence de nouveaux acteurs qui remettent en cause les modèles d'affaires de secteurs entiers. L'entreprise doit se transformer pour survivre. L'accentuation de la concurrence impose à l'entreprise d'être agile pour conserver sa compétitivité dans un contexte où les innovations franchissent sans délai les frontières. Innover, découvrir les créneaux porteurs, les industrialiser, les faire connaître, les améliorer, les adapter implique de libérer et mobiliser tout le potentiel des hommes : leur professionnalisme, leur imagination, leur motivation, leur autonomie, leur responsabilité, leur capacité d'évoluer. L'engagement des salariés est un avantage compétitif.

L'internationalisation de la concurrence impose aux entreprises une vigilance sans frontière. Elles doivent disposer de référentiels internationaux et anticiper leur évolution. Les disparités tant au niveau mondial qu'européen sont amenées à se réduire dans le cadre d'une convergence accrue.

Dans un contexte économique cahoteux, avec des cahots plus brutaux, l'entreprise doit s'adapter très rapidement à des variations d'activité de large amplitude. Le manque de visibilité crée un environnement chaotique et l'entreprise doit devenir agile.

Afin de conserver sa compétitivité, l'entreprise doit maîtriser son ratio frais de personnel/valeur ajoutée. La survie devient hypothétique pour l'entreprise dont le ratio frais de personnel/valeur ajoutée dépasse durablement et significativement celui de ses concurrents. Faute de moyens pour investir et innover, elle devient une proie.

B.3. Le vieillissement de la population active et la diversité des générations

Le vieillissement de la population active est une réalité en France, en Europe et dans de nombreux autres pays. L'analyse de la pyramide des âges fait ressortir dans de nombreuses entreprises des perspectives de vieillissement accentué.

Les entreprises doivent apprendre à gérer des populations plus âgées avec une approche cohérente en termes de carrière, de rémunération, de conditions de travail, de mobilité et de formation pour éviter les effets pervers du sentiment de fin de vie professionnelle et faire des seniors des « jeuniors » associant l'apport de l'expérience et le dynamisme des plus jeunes(1).

Elles doivent aussi recruter, intégrer et fidéliser les nouvelles générations et mener une politique cohérente de gestion des âges et de la diversité.

Depuis le début des années 1980, la population active en France a progressé de plus de 5 millions pour atteindre 30 millions fin 2019, dont 27,12 millions sont en emploi. Cette hausse de la population active est portée par la croissance démographique et par l'augmentation des taux d'activité, notamment des seniors.

Fin 2018, le taux d'emploi en France...