LE BEST-SELLER INTERNATIONAL SUR LE PITCH

Pitchez tout ce que vous voulez !

Nous faisons tous des pitchs, tous les jours, que ce soit pour vendre une idée à un client, trouver des financements, motiver une équipe sur un projet ou même négocier une augmentation de salaire.

Oren Klaff dévoile ici la méthode qui lui a permis de lever plus de 400 millions de dollars auprès d’investisseurs. S'appuyant sur les dernières avancées des neurosciences, il explique comment le cerveau prend les décisions, réagit à un pitch… et comment il est possible de sortir du lot.

Éveiller l’attention de votre interlocuteur : proposer quelque chose de nouveau, excitant et positif

La technique des cadres pour prendre le contrôle de l'échange

Les 6 étapes d’un bon pitch

La méthode du push/pull, ou comment donner le sentiment à votre interlocuteur qu'il risque de rater une opportunité

Tous les outils pour éviter de s’enfermer dans une position de demandeur

OREN KLAFF est un entrepreneur, blogueur et écrivain américain, spécialiste des levées de fonds. En 13 ans, il a levé plus de 400 millions de dollars grâce à sa méthode de pitch.

OREN KLAFF

L’art du

PITCH

Trouvez l’accroche,

soyez convaincants &

réussissez vos deals

Traduit de l’anglais (États-Unis) par Aude Sécheret

Groupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris Cedex 05
www.editions-eyrolles.com

Copyright © 2011 by Oren Klaff
Cet ouvrage est paru en 2015 sous le titre Pitch Anything chez McGraw-Hill.

Copyright © Oren Klaff, 2011. Sauf disposition contraire du United States Copyright Act de 1976, la reproduction ou la diffusion électronique, même partielle, de cet ouvrage, est soumise à l’autorisation préalable de la rédaction.

Cet ouvrage est conçu pour fournir de l’information exacte et faisant autorité sur le sujet traité. Il est convenu que la vente de cette publication n’entraîne aucune obligation de la part de l’éditeur à fournir des services juridiques ou professionnels. Pour obtenir ce genre de conseils, prière de vous adresser à des spécialistes compétents.

– Extrait des principes adoptés conjointement par un comité d’une Association du barreau américain, et par un comité d’éditeurs et d’associations.

Ce livre relate des événements réels. Certains noms et lieux ont été modifiés à la requête des personnes impliquées, afin de respecter la nature des transactions financières privées.

© Groupe Eyrolles, 2018
ISBN...

À mon père, ma boussole.

 1 

La méthode

Voici l’idée générale de ce livre, résumée en moins de cent mots : lorsque nous présentons un projet, la manière dont nous en faisons un pitch détonne par rapport à celle dont il sera accueilli par notre public. Par conséquent, neuf fois sur dix, au moment précis où il est crucial d’être le plus convaincant possible, nous ne le sommes pas. Les messages les plus importants de notre pitch ont très peu de chances d’être entendus.

Il faut avant tout que vous compreniez d’où vient ce décalage afin de le dépasser, de tirer le meilleur de votre pitch et d’arriver à vos fins. Ce livre vous explique tout cela pas à pas.

CE N’EST PAS UN DON QUE J’AI NATURELLEMENT…

…c’est mon métier.

J’aide des entreprises à lever des fonds quand elles cherchent à croître rapidement ou à ouvrir leur capital. J’ai levé des millions de dollars lors de transactions dans lesquelles étaient impliqués des acteurs majeurs tels que le groupe d’hôtellerie de luxe Marriott, l’entreprise agroalimentaire Hershey’s, ou la financière Citigroup. Aujourd’hui, je lève en moyenne 2 millions par semaine. Du point de vue extérieur, les raisons de ma réussite paraissent évidentes : je propose à des investisseurs aux reins plus que solides des affaires juteuses auxquelles prennent part des banques de Wall Street. D’autres gens font le même métier, et pourtant, j’ai de bien meilleurs résultats qu’eux. Ils sont mes concurrents directs. Ils évoluent sur le même marché, proposent le même genre de transactions, et pitchent des faits et des chiffres similaires. Mais un simple calcul montre que je suis objectivement l’un des meilleurs à ce petit jeu. Et ce n’est pas parce que j’ai de la chance. Ou un don particulier. Je n’ai pas non plus de diplôme en force de vente. Ce que j’ai, c’est la bonne méthode.

Il s’avère que le pitch est l’une de ces compétences commerciales qui dépend énormément de la méthode que vous utilisez – bien davantage que de votre persévérance. Meilleure méthode, meilleur résultat net. Bien meilleure méthode, bien meilleur résultat. Et c’est la même chose en ce qui vous concerne : plus vous saurez défendre votre point de vue, mieux vous réussirez. Peut-être que vous souhaitez vendre une idée à des investisseurs, convaincre un client de vous choisir vous plutôt que votre concurrent, ou même expliquer à votre patron que vous devriez être mieux payé. Je peux vous aider à progresser dans ce domaine à l’aide des cinq méthodes décortiquées dans ce livre.

FAIRE UN PITCH À UN « MAÎTRE DE L’UNIVERS »

Au fil des ans, j’ai fait un pitch face à des femmes et des hommes d’affaires parmi les plus iconiques de notre époque, comme les fondateurs de Yahoo!, Google et Qualcomm – et remporté des contrats avec eux. Mais vous comprendrez vraiment ce que je peux vous apporter quand vous aurez lu le récit de cette entrevue au cours de laquelle j’ai présenté un projet à un homme que Tom Wolfe qualifierait de « maître de l’univers ».

« Jonathan » (ne vous mettez pas en tête de l’appeler John, et encore moins Johnny) est un banquier d’affaires qui contrôle des capitaux colossaux. Il écoute entre 600 et 800 pitches par an...

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La maîtrise du cadre

C’était au mois de juillet 2001. J’étais debout face à un grand immeuble de bureaux au cœur de Beverly Hills. C’était un édifice du pouvoir, autant pour Hollywood que pour le monde de la finance, un lieu où des carrières étaient bâties, où l’on faisait affaire.

Je me rendais pour ma part dans le bureau d’un homme qui contrôlait près de 1 milliard de dollars d’actifs. Ce n’est pas tous les jours qu’on fait un pitch à quelqu’un d’aussi influent. Si vous pensez que j’étais nerveux, vous vous trompez. Pour une fois, ce n’était pas moi qui allais faire un pitch. Ce serait un de mes collègues, Tom Davis, qui prendrait les commandes face à cette icône de la finance d’entreprise, Bill Belzberg, l’un des trois milliardaires que sont les frères Belzberg.

Vous avez peut-être entendu parler d’eux si vous lisez la presse financière. Ils se sont fait connaître comme prédateurs boursiers dans les années 1980. Le simple fait d’observer l’un d’eux dans la salle du conseil revenait à assister à un cours magistral de finance, alors j’avais hâte de voir ce qui allait se passer dans l’heure qui suivait.

Tom était un PDG de 31 ans, charismatique et avenant. Il avait une entreprise bien en place, mais il manquait de ressources pour grandir. Pour obtenir cet argent, il était prêt à tenter l’impossible : impressionner Belzberg.

Je souriais intérieurement. Ça allait être intéressant. J’avais vu Tom répéter sa présentation – il avait de bons instincts. « Mon pitch est imparable, j’ai des nerfs d’acier et je sors le grand jeu », m’a-t-il dit alors que nous attendions dans le hall. Sa confiance en lui était éloquente. « On verra bien, ai-je répondu. Détends-toi. »

Rapidement, on nous a emmenés dans une salle de conférences. Après plus de trente minutes d’attente, nous avons vu s’ouvrir la double porte d’un coup. Bill Belzberg est entré en faisant de grands pas, comme on entre dans un saloon. À 69 ans, il était grand et dégingandé. Il a fait un geste du bras à l’attention de Tom pour lui signifier qu’il pouvait commencer. Tom m’a regardé, et j’ai acquiescé. Il a commencé à parler. Resté debout, Belzberg a presque immédiatement coupé Tom : « Écoutez, il y a juste deux choses que j’ai envie de connaître. Vos dépenses mensuelles et le salaire que vous prenez. »

Ce n’était pas vraiment ce que Tom avait envie d’entendre. Il avait préparé son pitch d’une autre façon et se retrouvait à chercher des tableaux de dépenses dans sa sacoche avec l’air gauche. Où étaient donc passés sa confiance en lui et ses nerfs en titane ? Il a fait tomber quelques feuilles et s’est mis à bégayer un peu. Il était perdu.

Belzberg n’avait prononcé qu’une vingtaine de mots. Comme vous allez le voir, une rupture de vingt mots peut vous permettre de prendre le contrôle de n’importe quelle discussion d’affaires. Comment cela se fait-il ? Une analogie comme celle que je vais vous présenter peut vous aider à le comprendre.

Imaginez un instant qu’il y ait une espèce de champ énergétique puissant tout autour de nous qui transmette silencieusement ce qu’il y a au plus profond de notre inconscient. Ce bouclier de défense invisible est génétiquement conçu pour protéger notre esprit conscient des intrusions soudaines d’idées et de perspectives qui ne sont pas les nôtres.

Mais quand ce champ énergétique est submergé, il s’effondre. Nos défenses mentales échouent et nous sommes assujettis aux idées, aux désirs et aux ordres de quelqu’un d’autre. Cette personne peut nous imposer sa volonté.

Personne ne sait vraiment s’il existe ou non des champs énergétiques humains, mais c’est peut-être la meilleure image pour nous aider à visualiser les structures mentales à travers lesquelles nous voyons le monde et que j’appelle les cadres. Et d’ici quelques lignes, vous commencerez à comprendre ce qui s’est passé quand le cadre de Tom est entré en contact avec (et s’est fait démolir par) le « cadre-pouvoir » de Bill Belzberg.

Imaginez que vous regardez le monde à travers un cadre de fenêtre que vous tenez entre vos mains. À chaque fois que vous déplacez le cadre, les nouveaux bruits et les nouvelles images qui se retrouvent dedans sont interprétés par votre cerveau qui, pour ce faire, s’appuie sur votre intelligence, vos valeurs, votre éthique – à vous. C’est votre point de vue.

Une autre personne peut observer la même chose que vous à travers son propre cadre, et ce qu’elle verra ou entendra peut différer un peu ou beaucoup de votre version des faits.

On parle en général de perspectives différentes. Peut-être que je perçois et que j’interprète les faits différemment de vous – et ce n’est pas une mauvaise chose. Une autre perspective est souvent ce dont nous avons besoin pour entretenir nos idées et nos valeurs.

Cependant, au moment où nous interprétons le monde à travers nos cadres, il se passe autre chose. Notre cerveau accueille les messages que lui envoient nos sens et réagit rapidement avec toute une série de questions : est-ce que c’est dangereux ? Faut-il que je le mange ? Faut-il que je m’accouple avec ? Ça, c’est le cerveau reptilien en action, qui fait ce qu’il sait faire de mieux : détecter les cadres, nous protéger des menaces et utiliser la domination et l’agression pour intercepter les idées et les informations qui pourraient venir mettre en péril notre cadre.

Il y a des millions de gens qui évoluent dans le monde des affaires et chacun d’entre eux apporte avec lui son propre cadre dans toutes ses interactions sociales. À chaque fois que deux personnes ou plus se retrouvent pour communiquer dans un contexte d’affaires, leurs cadres respectifs se mettent en garde et entrent en contact, mais pas d’une façon amicale ou coopérative. Les cadres ont l’esprit de compétition surdéveloppé. Souvenez-vous : ils prennent racine dans le terreau de notre instinct de survie et leur seul objectif est de maintenir leur domination.

Quand les cadres se rencontrent, ils entrent en collision. Et ce n’est pas juste un peu de compétition amicale pour le sport, c’est un combat à mort.

“Les cadres ne fusionnent pas. Ils ne se font pas de copains. Ils ne se mélangent pas. Ils s’entrechoquent, et le plus fort des deux absorbe le plus faible. Un seul cadre sortira vainqueur à la fin de l’échange, et les autres cadres seront soumis au plus dominateur de tous.”

C’est ce qu’il se passe en filigrane de toutes les réunions d’affaires auxquelles vous pourrez assister, de tous les appels commerciaux que vous passez et de chaque communication que vous engagez avec qui que ce soit dans le contexte des affaires.

Au moment où votre cadre entre en contact avec celui de la personne que vous sollicitez, ces cadres entrent en conflit, bataillent et s’étripent pour prendre la place du dominateur. Si votre cadre l’emporte, vous aurez la maîtrise du cadre, contexte idéal dans lequel vos idées sont acceptées (et suivies) par les autres. Mais si votre cadre est perdant, vous serez à la merci de votre prospect, et votre réussite dépendra exclusivement de la charité de son âme.

Comprendre comment le pouvoir des cadres fonctionne et comment vous pouvez l’exploiter est la chose la plus importante que vous apprendrez de toute votre vie.

CADRER POUR RÉUSSIR

L’un des nombreux avantages de l’usage des cadres dans le contexte des affaires, c’est que cette approche ne nécessite pas vraiment de compétences techniques, tactiques ou langagières. D’ailleurs, comme vous le verrez, moins on en dit, plus on est efficace.

Les techniques de vente ont été créées pour les gens qui ont déjà perdu la guerre des cadres face à leur interlocuteur et qui essaient tant bien que mal de vendre quelque chose depuis leur position subordonnée ou socialement basse. La triste réalité, c’est que ces méthodes sont connues pour leur inefficacité et finissent en général par offenser les gens plutôt que de proposer une tractation plaisante où tout le monde a quelque chose à gagner.

Pendant des décennies, on a vu défiler d’innombrables livres et séminaires – avec plus de 35 000 entrées sur Amazon – pour promouvoir des méthodes visant à persuader, à influencer, à flatter et même à intimider les clients afin qu’ils se décident à acheter. Il y a de nombreuses années, quand les gens qui portaient ces programmes se sont rendu compte de leur inefficacité, ils se sont raccrochés à la loi des grands nombres. Typiquement, ils vont vous promettre que si vous passez 100 coups de fil avec leur technique de vente, vous décrocherez deux ventes. En d’autres termes, travaillez beaucoup, beaucoup plus dur que tout le monde, et vous aurez un taux de réussite de 2 %. Vous trouvez vraiment que « réussite » est le terme adéquat pour qualifier un taux aussi bas ?

Ces gourous de la vente oublient quelque chose : quand vous n’arrivez pas à prendre le contrôle du cadre social, vous avez sans doute déjà perdu. Tout ce qu’il vous reste à faire, c’est vous débattre pour survivre en parlant vite, en bombardant votre interlocuteur de questions, en l’amenant au forceps à parler d’argent, et en essayant toute une myriade de tactiques inefficaces et agaçantes qui ne font que signaler au client que vous êtes désespéré et aux abois – et que vous avez perdu.

En prêchant la loi des grands nombres, les « experts » en techniques de vente vous demandent de travailler plus dur et plus longtemps sans véritable avantage dans la compétition. Ils vous forcent à compenser la faiblesse de votre position par un effort herculéen sous prétexte que c’est juste une histoire de chiffres. Ce temps passé à être mis en échec 98 % du temps, c’est votre vie. Vous ne trouvez pas que c’est un peu grossier...

 3 

Le statut

Le statut joue un rôle important dans la maîtrise des cadres. La manière dont les autres vous perçoivent est d’une importance cruciale dans votre capacité à imposer le cadre dominant et à retenir le pouvoir dont vous vous emparez lorsque vous remportez la guerre des cadres. Mais dans les interactions sociales et professionnelles, la plupart des gens voient le statut d’une manière incorrecte. Ce n’est pas en étant poli qu’on améliore son statut, ni en obéissant aux rituels de pouvoir établis dans le monde des affaires, ni en parlant gentiment de la pluie et du beau temps avant le début d’une réunion. Ce que vous retirerez de ces interactions, ce sera la réputation d’être quelqu’un de « gentil ». Et ça, ça ne fait rien de bien pour votre position sociale. Ça la réduit.

Autre erreur courante : sous-estimer la valeur du statut. Les gens confondent le statut avec le charisme et l’ego, alors que c’est totalement différent. Et l’on a tendance à croire, à tort, que le fait de travailler à élever sa valeur sociale est idiot, ou tout simplement prétentieux. Rien n’est plus éloigné de la réalité.

À moins que vous ne soyez une célébrité, un baron ou le mec qui vient de décrocher à sa boîte le plus gros contrat qu’elle n’ait jamais eu, dans la plupart des cas vous pénétrez dans n’importe quelle réunion d’affaires avec une position sociale basse. Et plus vous essayez de vous intégrer dans ce décor social, plus votre valeur sociale perçue baisse.

Pourtant, s’intégrer et disposer d’un statut social élevé sont deux choses essentielles. Le déroulement de chaque interaction est influencé par la hiérarchie : quel membre du groupe domine, qui lui est subordonné ? Et le moment où vous entrez dans une pièce pour faire un pitch est un bel exemple de la façon dont fonctionne l’animal social en vous. Dans ces premiers instants, les positions sociales alpha et beta sont à saisir, mais cela ne se fera pas à la suite d’une échauffourée physique. Il s’agit d’une évaluation rapide et parfois immédiate de la position sociale de chacun. Quand vient le moment de déterminer qui est l’alpha dans la pièce, personne ne prend le temps, par exemple, de faire un tableau Excel pour évaluer la valeur des actifs de chacun, l’ampleur du capital ou la popularité. La reconnaissance d’un statut est inconsciente et immédiate.

Par instinct de survie, nous avons tous besoin de savoir en quelques secondes qui dans la pièce est l’alpha dominant. S’il s’avère que l’alpha dominant, ce n’est pas nous, et que nous sommes le beta, une deuxième question – encore plus importante – se pose : dans le peu de temps que nous avons pour nous orienter dans cette interaction sociale, pouvons-nous nous sortir de ce statut de beta pour devenir l’alpha ?

Les gens jugeront presque immédiatement de votre statut social et ce n’est pas facile de changer leur perception des choses. Mais il est important de le faire, parce que votre statut social est la plate-forme depuis laquelle vous donnez votre conférence.

Si vous faites un pitch juché sur une estrade basse, ou un statut social bas, votre capacité à persuader les autres en sortira diminuée et votre pitch passera mal, même si votre idée ou votre produit sont extraordinaires. Alors que si vous avez un statut social élevé, même de façon temporaire, votre pouvoir de conviction sera fort et votre pitch se passera bien.

Ce que je suis en train de vous dire, c’est que vous pouvez modifier la manière dont les gens vous voient en créant pour vous un « statut contextuel » – chose que j’ai prouvée par l’exemple à moi-même ainsi qu’à de nombreuses personnes autour de moi. Examinons la manière dont le statut contextuel fonctionne dans une structure sociale familière à laquelle nous avons tous été, d’une manière ou d’une autre, déjà confrontés.

LE SERVEUR À LA FRANÇAISE

Les serveurs des grandes brasseries françaises sont respectés dans le monde entier pour leur capacité à contrôler les dynamiques sociales. Au moment où vous pénétrez dans leur monde, ils posent le cadre et contrôlent le timing et la succession des événements selon leur bon vouloir. Ils démolissent votre statut d’un revers de manche, le redistribuent comme ils l’entendent et contrôlent le cadre tout au long de l’échange. Vous reprenez le contrôle une fois que l’addition a été payée, le pourboire laissé, et que l’on vous raccompagne jusqu’à la porte d’entrée.

J’ai pu observer les serveurs faire des miracles à coups de cadres il y a quelques années sur un grand boulevard parisien très animé. C’était à la brasserie Lipp, à Saint-Germain-des-Prés. Mon serveur s’appelait Benoît. Il avait commencé par débarrasser les tables et faire la plonge, jusqu’à devenir chef de rang. Son père avait travaillé avant lui dans cette célèbre boîte1 de la rive gauche, avant la Seconde Guerre mondiale, et désormais, il n’y avait rien que Benoît ignorât sur l’histoire de cet endroit.

Benoît pouvait vous montrer la table à laquelle Ernest Hemingway avait l’habitude d’écrire dans les années 1920, et même vous y installer s’il se sentait d’humeur généreuse (et prédire que vous sauriez vous montrer généreux en retour).

Benoît connaissait le menu sur le bout des doigts (chaque plat, chaque ingrédient, chaque méthode de préparation). Mais poser une question sur ce menu constituait une légère insulte. Le mieux, c’était de lui demander de vous recommander quelque chose. Il en allait de même pour la carte des vins, qui est encore plus longue que le menu. C’était son métier. Il était l’expert entre les murs de ce restaurant.

Je suis entré chez Lipp avec des amis que j’invitais à dîner. C’était moi qui régalais, j’affichais...

 4 

Faire un pitch de votre grande idée

En 1953, les biologistes moléculaires James Watson et Francis Crick ont présenté au monde la structure à double hélice de l’ADN, le soi-disant secret de la vie, considérée par beaucoup comme la découverte scientifique la plus importante du XXe siècle. Cette présentation leur a obtenu le prix Nobel. Ce qu’il y a de plus frappant avec cet accomplissement, c’est que lorsqu’on lit leur présentation à voix haute, elle ne dure que cinq minutes. C’est la présentation complète. Elle présente le secret de la vie, elle l’explique dans les moindres détails et décrit son fonctionnement.

Prenez le temps de réfléchir à cela :

“La découverte scientifique la plus importante du XXe siècle peut être pitchée en cinq minutes.”

Pourtant, presque tous les pitches auxquels j’ai assisté – et j’en vois des centaines chaque année – prennent au moins quarante-cinq minutes, et la plupart du temps une heure. C’est ridiculement long ! Aucune entreprise ne devrait laisser ses cadres passer une heure à faire un pitch. Et dans un instant, vous allez comprendre pourquoi.

PITCHER VOTRE GRANDE IDÉE

Jusqu’à présent, nous nous sommes cantonnés aux domaines du cadre et du statut, qui sont des notions abstraites. Mais c’est le moment de mettre vos chaussures et d’attacher votre ceinture ; il est l’heure d’aller voir quelqu’un pour lui faire un pitch.

Et si c’est vous qui êtes sur le devant de la scène, si c’est vous qui devez prendre l’idée en question et la pitcher, vous devez savoir exactement comment faire une présentation complète en beaucoup moins de temps que la plupart des pitches auxquels vous avez assisté. Mais comme vous allez le découvrir dans un instant, les créneaux courts ne sont même pas un choix que vous aurez fait : vous n’aurez pas le choix de faire plus long. Le cerveau de votre auditoire ne vous donnera pas plus de temps. Et pire encore, quand l’attention s’étiole – en général au bout d’une vingtaine de minutes – le cerveau commence à oublier les choses qu’il avait apprises. Pitcher trop longtemps, c’est vous tirer une balle dans le pied, en somme.

Dès le début du pitch, il y a une composante indispensable dont vous devez vous assurer : votre cible doit se sentir à l’aise. La plupart du temps, ce n’est pas le cas parce qu’elle ne sait pas combien de temps elle va être coincée à devoir vous écouter, et qu’elle ne vous connaît pas. La plupart des gens ne veulent pas rester assis pendant une présentation d’une heure. Pour les mettre à l’aise, j’ai une solution simple, que j’appelle la « contrainte temporelle ». Voici ce qu’il faut dire, très précisément, pour que votre cible sache qu’elle n’est pas coincée dans une réunion classique de soixante minutes : « Je propose qu’on s’y mette dès maintenant. Je n’ai qu’une vingtaine de minutes pour vous exposer l’idée générale, ce qui nous laissera un peu de temps pour en discuter avant que je m’en aille. »

Voilà qui mettra votre cible à l’aise à coup sûr. Cela montre aussi que vous savez ce que vous faites et que vous êtes un pro. Un professionnel peut pitcher n’importe quoi en vingt minutes. Vous indiquez dans le même temps que vous êtes quelqu’un d’occupé : vous avez une idée forte et vous ne pouvez pas vous attarder trop longtemps dans cette réunion-là.

L’important, ici, ce n’est pas votre maîtrise des détails mais votre maîtrise de l’attention des autres et du temps. Au lieu d’essayer de réaliser une prouesse quasiment impossible – retenir l’attention de votre cible pendant plus de vingt minutes – nous devons prendre en considération les limites de la capacité d’attention humaine.

Vous allez diviser votre pitch en quatre sections ou phases :

vous présenter, vous et votre grande idée : 5 minutes ;

expliquer le budget et l’ingrédient secret : 10 minutes ;

proposer le marché : 2 minutes ;

poser les cadres pour une bonne cognition : 3 minutes.

Phase 1 : vous présenter, vous et votre idée

Selon cette formule, la toute première chose que vous avez à faire – avant même de réfléchir à la manière dont vous allez formuler votre idée – c’est d’expliquer aux gens qui vous êtes. Mais il faut le faire d’une manière bien précise ; votre réussite dépend de la qualité de ce passage-là et de votre rapidité d’exécution. Après les quelques mots d’introduction au cours desquels vous établissez votre statut et posez les cadres, naturellement, votre cible vous demandera : « C’est quoi, votre formation ? » ou « Comment vous en êtes arrivé à travailler là-dedans ? ». À ce moment-là, votre pitch peut débuter. Vous commencez par présenter vos performances et vos réussites sans lister chronologiquement votre parcours professionnel. Ni tous les projets auxquels vous avez participé de près ou de loin ni l’histoire de votre vie. Ici, la clé de la réussite, c’est d’énumérer vos réussites. Les choses que vous avez construites. Les projets qui ont bel et bien fonctionné. Vos victoires. Passez moins de deux minutes sur cette question et ne vous en faites pas : quand votre pitch touchera à sa fin, votre cible en saura beaucoup plus sur vous.

Quand un ami, Joe, a cherché à se faire financer par Boeing, voici comment il a procédé :

« Je suis diplômé de Berkeley. J’ai passé mon MBA à l’université de Californie à Los Angeles.

Ensuite, j’ai passé quatre ans chez McKinsey où j’ai réussi un coup magistral pour Lexus. Le programme commercial que j’ai mis en place pour eux leur a permis d’économiser quinze millions de dollars, et ils l’utilisent encore aujourd’hui.

J’ai cessé de faire du consulting il y a six mois pour travailler sur la “grande idée”. »

Oui, Joe avait fait bien plus que ça au fil des ans, mais quelle importance ? Seules ses grandes victoires méritaient d’être évoquées, dans ce contexte. Est-ce qu’il y a beaucoup plus de choses à dire sur votre parcours ? Bien sûr que oui. Mais dans un pitch, le temps et l’attention sont en quantité limitée. Extrêmement limitée. Et vous allez avoir besoin de tout le temps à disposition pour obtenir (et conserver) la maîtrise du cadre. Vous vous reboosterez l’ego plus tard – quand vous aurez mis toutes les chances de votre côté avec un excellent pitch.

J’ai souvent vu des gens passer quinze minutes ou plus sur leur parcours professionnel. C’est absurde. Personne n’est fantastique à ce point. Pourtant, les gens pensent souvent que quand un parcours professionnel est brillant, il faut en raconter le plus possible. Mais le cerveau humain ne fonctionne pas comme...

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Cumul de cadres et cognitions chaudes

Dans le chapitre 4, je vous ai décrit les trois premières phases d’un pitch. Quand vous en arrivez à la fin de la troisième phase, cela fait un bout de temps que vous avez retenu l’attention de votre cible. Votre prospect connaît les éléments essentiels : qui vous êtes, pourquoi l’idée est importante, comment elle fonctionne, quel est « l’ingrédient secret » – et il sait ce qu’il obtiendra quand il vous rejoindra dans cette aventure. Mais vous êtes là pour faire plus que simplement montrer et raconter. C’est un pitch. Vous êtes là pour faire affaire. Il vous reste cinq minutes pour proposer quelque chose de concret et d’envisageable – quelque chose de si tentant que votre cible vous courra après pour signer avec vous.

Bienvenue dans cette nouvelle phase.

PHASE 4 : CUMUL DES CADRES ET COGNITIONS CHAUDES

Dans le cadre de mes activités professionnelles, j’ai découvert que les investisseurs n’agissent pas seulement sur des calculs froids et rationnels. Vous pensez que la personne assise en face de vous est un robot analytique ?

Votre prospect peut très bien aimer votre deal (ou en avoir peur) avant d’en connaître vraiment les tenants et les aboutissants – et il se prononcera probablement « pour » ou « contre » sans même savoir de quoi il s’agit. Ça, c’est la « cognition chaude » en plein travail.

“La cognition chaude, c’est quand vous décidez que vous aimez (ou n’aimez pas) quelque chose avant de l’avoir totalement compris.”

Managers, consultants, banquiers et professeurs de finance nous ont poussés à croire, à force d’insister sur ce point, que les affaires ne sont qu’analyse. Qu’elles sont rationnelles. Qu’il existe trois stades très bien ordonnés dans toute décision de collaboration : identification du problème, examen des solutions, prononciation de jugements. C’est très logique et même, c’est comme ça que les choses devraient se passer dans un monde économique parfait. En fait, si vous preniez une feuille vierge, un stylo, et que vous vous demandiez : « Alors, quelle décision vais-je prendre ? », c’est sans doute ainsi que vous procéderiez. Vous réfléchiriez. Analyseriez. Et décideriez. Et si nous étions tous comme des ordinateurs ou que nous nous comportions ainsi que les économistes rationnels pensent que nous le faisons, ça fonctionnerait comme ça. Mais ce n’est pas le cas. Ce qu’il y a d’intrigant, c’est que quand nous décidons de quelque chose, nous croyons que c’est parce que nous y avons vraiment réfléchi « en long, en large et en travers » ou que nous avons utilisé une « matrice de décision ». Nous nous voyons comme des décideurs malins, précautionneux et rationnels.

Pourtant, quand nous prenons des décisions, nous n’analysons pas grand-chose. Nous écoutons nos tripes. Quand Jack Welch a écrit son autobiographie, il ne l’a pas intitulée Intensité d’analyse mais Straight from the Gut1. Et quand George Soros a mis à jour son Alchimie de la finance, il y a incorporé les travaux du Dr Flavia Cymbalista qui pense que nous ressentons les décisions dans notre corps, et non pas dans notre esprit.

“Il y a toute une partie de nous-même qui n’a pas son équivalent dans nos ordinateurs, et « l’homme économiquement rationnel » dont les économistes aiment à parler ne l’a pas non plus. Notre corps « connaît » les situations auxquelles nous faisons face dans la vie et la manière dont nous devrions y réagir.”

« Les scanners cérébraux peuvent voir vos décisions avant que vous les preniez » est le titre d’un article provocateur publié dans le magazine Wired. L’article débute de cette façon : « Vous pensez peut-être que vous avez décidé de lire cette histoire mais en vérité, votre cerveau avait pris votre décision bien avant que vous ne le sachiez. » Il s’agit d’une référence directe à une étude menée par John-Dylan Haynes, un neuroscientifique du Max Planck Institute : « Vos décisions sont fortement préparées par votre activité cérébrale. Au moment où la conscience intervient, la majeure partie du travail a déjà été faite. »

Les motifs qu’il a repérés dans le cerveau ont réussi à prédire si les sujets de l’étude allaient pousser le bouton avec la main droite ou avec la main gauche, sept secondes environ avant qu’ils aient eu l’impression de faire un choix conscient. Pensez-vous toujours que vos décisions sont postconscientes, c’est-à-dire que vous réfléchissez rationnellement aux choses et que vous prenez des décisions suite à ces mêmes réflexions ? Il y a de moins en moins de gens qui croient à cette idée parmi vos pairs.

“Nous avons tendance à aimer (ou à ne pas aimer) les choses avant de savoir grand-chose sur elles.”

Les gens ne se lient pas d’amitié, ne choisissent pas leur orientation ou le sport qu’ils regardent à la télévision le week-end en s’appuyant sur une analyse cognitive détaillée des pour et des contre de chaque situation. Si nous prenons le temps d’y réfléchir, nous nous rendons bien compte que la plupart des décisions majeures ne sont pas prises à l’issue de processus cognitifs froids comme l’évaluation et l’analyse, mais à l’issue de cognitions chaudes. Rapidement, nous nous rendons compte que nous avons sans doute pris, dans notre vie, très peu de décisions qui ne soient pas « chaudes ».

La plupart du temps, nous n’utilisons pas les données que nous avons réunies sur les choix, les alternatives et les options pour prendre notre décision. Nous les utilisons pour justifier notre décision après coup. Nous achetons la voiture que nous « aimons », choisissons les orientations et les maisons que nous trouvons « attirantes », puis justifions ces choix auprès des autres à l’aide d’un certain...