© InterEditions, Paris, 2011, 2021

InterEditions est une marque de Dunod Éditeur, 11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff

ISBN : 978-2-7296-2240-4

Ce document numérique a été réalisé par PCA

Introduction

Prendre conscience, au-delà des outils, de la dimension profonde du coaching

Encore un texte sur le coaching ? Pour quoi faire ? Il en existe déjà un nombre considérable sur le marché. Nous pouvons considérer le sujet comme suffisamment bien couvert, peut-être même épuisé sinon rabâché. Ce constat est relativement vrai en ce qui concerne la définition générale du coaching, l’inventaire de ses outils spécifiques et la description de sa pratique habituelle au sein de divers contextes, personnels et professionnels. Il existe cependant de nombreuses dimensions du métier qui restent encore pour le moins obscures, et cela même pour des coachs qui se considèrent confirmés. En effet, au-delà des nombreux textes d’introduction sur la science du coaching, sur ses outils et sur le processus d’accompagnement qui le caractérise, il n’existe pas ou peu d’écrits sur ce que peut être l’art du véritable maître coach, sur la description précise de la façon dont il facilite le cheminement de ses clients sans vraiment faire grand-chose, en se reposant principalement sur son savoir être. Si aujourd’hui, nous connaissons relativement bien l’histoire du coaching, les bases du métier, les outils qui permettent sa pratique, combien de personnes comprennent et savent véritablement pratiquer sa dimension plus mystérieuse, jongler avec son côté magique, naviguer dans ses eaux plus profondes, à la limite de sa dimension existentielle ou spirituelle ?

Cet ouvrage propose d’aller au-delà d’une définition du métier tel qu’il est couramment pratiqué, au-delà de la description de son originalité et de son efficience, et bien au-delà de la présentation de tous les outils relativement connus du métier. En prenant comme toile de fond l’accompagnement de clients individuels ou collectifs centrés sur des objectifs véritablement ambitieux, ce texte offre une réflexion approfondie sur des questions plus essentielles concernant la posture fondamentale qui sous-tend la pratique quotidienne du coaching :

•Comment définir avec précision une véritable maîtrise du métier de coach individuel, d’équipe ou d’organisation – celle qui repose sur un savoir être d’attention profonde et intense accompagnée d’un manque d’intentions précises sur la nature des résultats des clients ?

•Comment comprendre et pratiquer la dimension paradoxale de cette approche foncièrement minimaliste qui pourtant permet des avancées extrêmement performantes ?

•Comment définir, provoquer et prévoir les surprises, les accélérations, les percées et les moments bouleversants qui émergent au cours des entretiens et autres accompagnements de coaching individuel, d’équipe et d’organisation ?

Pour le client comme pour le praticien du métier, ces séquences alchimiques qui précipitent les mutations ou qui provoquent des transformations profondes et souvent radicales semblent surgir par surprise ou par accident. Que ce soit à l’occasion d’accompagnements de grands groupes de plus de cinquante personnes ou en rendez-vous plus intimes, ces instants magiques sont pourtant monnaie courante et s’inscrivent au sein d’une démarche et d’un processus relativement précis et prévisible. Paradoxalement, cependant, ces résultats reposent sur autre chose que tous les outils du coaching habituellement cités.

Il est à noter que le métier de coach est couramment décrit comme une approche qui laisse une large part à l’émergent. Cette définition peut-être comprise de façon anodine, comme une simple explication du fait que le métier comporte sa part d’imprévus et qu’il est utile pour le coach d’accueillir l’inattendu. Cela serait largement sous-estimer un élément-clé dans la maîtrise du coaching. Le coaching est une approche qui permet l’émergence de nouvelles perspectives, de compréhensions et de solutions profondément originales, de la même manière qu’émergent des formes originales dans la nature, dans les nouvelles approches de programmation informatique, au sein du Web, et dans tout autre système complexe, structuré de façon résolument décentralisée.

Dire que le coaching est une approche qui laisse une large place à l’émergent, c’est poser en quelques mots apparemment banals les fondations d’une approche dont la philosophie et la pratique sont aux antipodes de notre réalité quotidienne, principalement bâtie sur un socle cartésien, une perspective matérialiste, un temps linéaire, des approches d’experts.

Synthèse

Comme au sein d’autres environnements, la dimension émergente en coaching souligne que de nouvelles perspectives, formes et solutions font surface du bas vers le haut, à l’opposé d’organisations et de solutions proposées, voire imposées, du haut vers le bas. Mais concrètement, qu’est-ce que cela veut dire, et qu’est-ce que cela implique dans la pratique quotidienne du métier ?

À l’instar de nombreuses autres définitions apparemment anodines du métier de coach, cette affirmation mérite une réflexion plus approfondie, puis une mise en œuvre quotidienne par tous les professionnels qui le pratiquent. Tout au long de cet ouvrage, nous reprendrons certains de ces principes fondamentaux évoqués par des définitions apparemment simples, souvent répétées puis aussitôt oubliées. Faites ce que je dis, pas ce que je fais.

Par conséquent, afin d’envisager les aspects plus intangibles du coaching, cet ouvrage propose d’aborder la pratique du métier par sa face cachée, par ce qui échappe à la volonté et au contrôle des acteurs en présence, par la description précise de ses creux, par l’intérêt de ses tâtonnements et par l’importance primordiale de ses silences. Il propose de préciser ce qui se passe quand la démarche du coach et de ses clients les mène au-delà des premières apparences, à travers les évidences les plus superficielles, au plus profond de ce qui n’est pas dit et souvent peu expliqué.

La première partie de ce texte est une remise à zéro. Elle propose de remettre en question tout ce que l’on croit savoir sur le coaching. À tous ceux qui veulent accéder à la véritable maîtrise du métier, elle suggère de ne rien faire de tous les outils couramment proposés dans les formations au coaching. Elle affirme que pour se centrer sur comment être coach, il faut d’abord se libérer de l’obsession généralisée sur l’apprentissage du savoir-faire.

En effet, si la pratique du coaching est souvent décrite à partir d’outils très précis, utiles et centrés sur l’acquisition de résultats mesurables, cette première partie du livre propose de tous les remiser au placard. À force de se centrer sur l’originalité et la prétendue efficacité de leurs outils, les apprentis coachs risquent fort d’oublier que les solutions réellement originales, les nouvelles perspectives surprenantes émergent surtout de la profondeur de la relation établie avec leurs clients, voire encore plus essentiellement de celle que les clients établissent avec eux-mêmes, avec un coach pour simple témoin.

Synthèse

Paradoxalement et pas à pas, la première partie de cet ouvrage propose au coach de lâcher la maîtrise de ses outils afin d’accéder à une forme d’acceptation du vide, un abandon au néant. Par conséquent, que ce soit en coaching individuel, d’équipe ou d’organisation, ce texte suggère au coach de mettre de côté toutes ses méthodes éprouvées pourtant tellement utiles et toutes ses stratégies pourtant tellement efficaces.

Il s’agit ici de lâcher toutes ses béquilles rassurantes. Seule une acceptation de la perte de contrôle et une pratique résolument minimaliste permettront aux acteurs en présence de laisser venir le mystérieux, de laisser émerger les formes sous-jacentes afin de s’inscrire au sein d’une réalité qui les dépasse. C’est seulement à ce prix que le coach pourra se mettre au service d’une autre dimension qui déstructure les logiques apparentes, qui brasse et distille les formes mentales préfabriquées, qui ignore les habitudes éprouvées et les réflexes dépassés. Ce n’est qu’à partir de cet univers-là que la véritable profondeur et la puissance de l’art du maître coach commenceront à se manifester.

Par conséquent, la première partie de ce livre est centrée sur les innombrables facettes de l’unique technique essentielle, la seule compétence centrale du maître coach : celle de l’écoute. Mais attention, il ne s’agit pas de l’écoute au sens habituel du terme, lieu commun de toutes les approches humanistes, mais plutôt de l’écoute particulière à la posture du coach systémique, celle qui peut prendre des années à développer.

La deuxième partie de notre ouvrage propose de rendre beaucoup plus explicite les qualités essentielles de présence, d’attention et de savoir être indispensables à la création d’un contexte de coaching systémique. L’approche système est en effet le cadre de référence conceptuel qui laisse une très large place à l’apparition spontanée de solutions véritablement émergentes. Cette partie présente la maîtrise de la pratique du coaching comme une approche naturellement systémique.

Dans la pratique de son art, la qualité exceptionnelle de la présence du maître coach systémique sert de creux, voire de creuset, qui permet à de nouvelles formes, solutions et perspectives de littéralement faire surface et entraîner les partenaires en relation dans de nouvelles contrées, au sein d’une cohérence synchrone et durable. Cette présence se manifeste surtout par une attention intensément profonde et exceptionnellement large qui permet à la relation entre le coach et son client individuel ou collectif de devenir un véritable vide à la fois aspirant et inspirant. Cette présence mérite d’être précisée et détaillée.

Cette compétence de présence systémique est essentielle dans tous les contextes de coachings, que ce soit en face à face, en coaching de partenariat, en coaching d’équipe ou encore en coaching d’ensembles d’équipes en interaction : les organisations. Soulignons en effet que les différents contextes au sein desquels un maître coach pratique son art ne devraient avoir que très peu d’influence sur sa qualité de présence systémique ou sur sa posture essentielle.

Synthèse

En ce qui concerne la posture du coach systémique basée sur une profonde présence attentive sans intention, ce texte propose que cette compétence soit considérée comme la pierre angulaire du métier, quel que soit son terrain d’application.

Ce texte propose de se pencher sur un fait indéniable : lorsqu’une séance de coaching ne repose pas sur ce type de présence ouverte, profonde, réellement respectueuse et systémique de la part du coach avec son client, les questions puissantes s’émoussent, les contrats et autres accords dérapent, les plans d’actions les plus efficaces s’enlisent, la démarche du client individuel ou équipe devient plus laborieuse, les résultats demeurent plus superficiels. Sans une présence finement attentive, un minimalisme respectueux, un subtil et extraordinaire art de la relation partagée, il est évident que toutes les autres compétences du coach perdent de leur potentiel de puissance.

En revanche, lorsque le coach repose sa présence auprès de son client sur une réelle écoute attentive accompagnée d’une véritable attention systémique, sans volonté ni intention particulièrement dirigée, un professionnel raisonnablement compétent développe presque automatiquement une véritable pratique de maître. Cette aisance influence la relation puis le client, qui peu à peu apprend à naviguer sur sa trajectoire avec la même élégance minimaliste. En somme, le véritable coaching systémique ne nécessite aucun effort, ni pour le client ni pour son coach.

La troisième partie de ce livre détaille la suite pratique des principes exposés dans les deux parties précédentes : comment comprendre, définir, reconnaître, accueillir et accompagner les nouvelles perspectives qui émergent et viennent s’imposer ? Comment reconnaître et faciliter chaque étape d’un processus émergent en s’inscrivant dans sa pertinence, dans sa justesse et sa cohérence, dans le mouvement de sa nature essentiellement écologique et durable ?

Pour le coach et son client individuel ou collectif, les nouvelles organisations de la réalité se présentent souvent comme des coïncidences ou s’imposent de façon synchronique. Elles véhiculent un sens évident et profond. Lorsque ces nouvelles solutions à la fois originales, justes et réellement durables s’imposent d’elles-mêmes, la motivation de passer à l’action est immédiate, les ressources se mobilisent, les plans d’actions se présentent comme s’ils appartenaient à un flux naturel. Cette dynamique emporte les acteurs en interaction, comme le feraient une lame de fond, un vent porteur. Les mises en œuvre se déroulent avec une aisance fluide. Il apparaît ici une sorte de beauté dans les gestes d’application, une esthétique de l’action menée par le client personnel ou l’organisation.

Cette suite pratique inhérente au métier de maître coach s’inscrit en cohérence totale avec l’esprit de l’ensemble de la démarche de transformation. Cette partie du livre définit avec autant de précision que possible les étapes apparemment magiques qui provoquent, caractérisent et suivent le processus d’émergence systémique. Elle détaille comment les plans d’actions et autres mises en œuvre prennent leur place sans effort, comme s’ils surfaient sur une énergie sous-jacente plus large, un environnement en partenariat, un univers en connivence synchronique. Avec cette phase de planification et de suivi des plans d’actions, l’ensemble du processus de transmutation ou d’auto-organisation se met en œuvre. C’est cela qui est couramment appelé « la magie » du coaching.

Enfin, sans sa dernière partie, ce livre ne serait pas complet. Elle est plus particulièrement centrée sur l’accompagnement en coaching de systèmes complexes, des grands groupes, des équipes et des organisations.

Conseil

La première erreur en coaching serait de croire que le coaching systémique s’applique plutôt à des ensembles collectifs qu’à des clients solitaires.

Les trois premières parties de cet ouvrage auront déjà démontré qu’il n’en est rien, le client individuel faisant tellement partie intégrante de l’univers qui l’entoure qu’il ne peut être accompagné qu’en pleine conscience de la complexité de cet ensemble plus large qui le porte, le nourrit et le comprend. Le véritable coaching individuel est déjà systémique.

Conseil

La deuxième illusion concernant le coaching d’équipe et d’organisation voudrait que l’accompagnement de tels systèmes collectifs soit beaucoup plus difficile, qu’il nécessite une formation particulière et des outils spécifiques, propres à une spécialisation, à une expertise qui échapperaient aux coachs ne s’adressant qu’à des individus.

Certes, le coaching d’ensembles collectifs est un peu différent par la gestion de la complexité des interfaces du client en présence. Mais il ne nécessite pas plus et pas moins de présence attentive simple, transparente et sans intention que le coaching d’individus. Par ailleurs, toute personne élevée en famille, éduquée dans des écoles, adhérente à des associations, participante à des sports collectifs, et ayant un peu d’expérience de vie active a déjà une très longue pratique de la complexité des systèmes sociaux et professionnels. Pour les coachs, une bonne conscience de nos passés résolument systémiques est la meilleure façon de s’ouvrir à la complexité du monde, à notre rapport à l’univers.

Notre passé, notre formation, notre apprentissage, tout est systémique dans notre existence. La réalité systémique est aussi commune qu’elle est peu valorisée par la pensée cartésienne. Par conséquent, le développement d’une conscience intime de cette réalité est à la base de la compétence nécessaire pour accompagner des équipes et des organisations. En somme, pour accompagner des équipes et organisations, il ne faut rien d’autre qu’une façon différente d’être en conscience de ce qui nous a faits. Comme en coaching d’individus, il n’est pas utile d’amasser des outils, des techniques, des théories et des stratégies pour accompagner des équipes et des organisations. Il suffit d’être pleinement présent et attentif à tout ce qui se joue en l’instant présent dans la complexité des interfaces, puis d’accompagner le client hors de ses sentiers battus.

Synthèse

Puisque par définition, l’homme est un être social, un animal collectif, l’accompagnement d’équipes, d’entreprises et d’organisations n’est aucunement différent des autres accompagnements en coaching.

Une précaution s’impose toutefois sur la forme et le contenu du texte qui va suivre. Le sujet n’est pas simple à entamer par écrit. Les mots usuels sont rarement suffisamment subtils pour parler de la qualité d’écoute et de présence qui caractérise la maîtrise du métier de coach. De toute évidence, les mots courants de notre langage quotidien ne permettent pas de décrire avec aisance le processus particulier, foncièrement novateur, du coaching systémique.

Afin d’exprimer l’esprit de la pratique du maître coach, nous ferons parfois appel à des propos inhabituels, à des analogies surprenantes, à des métaphores originales. Il nous faut une poétique de l’espace du coaching, pour emprunter l’expression de Bachelard. Cela permettra peut-être d’illustrer comment les chemins de traverse et les sentiers détournés qu’offre le langage permettent de sentir, de réfléchir et d’agir autrement.

Conseil

Attention car en coaching, les mots, les concepts et les théories servent bien trop souvent à combler le silence et à distraire de l’intimité d’une présence réellement et profondément partagée.

Dans des contextes sociaux et professionnels, le verbe et le jargon servent trop facilement à remplir le vide, à brouiller une réelle écoute de soi-même comme une véritable présence à l’autre. Ils servent à esquiver une attention à la profondeur de notre univers environnant. Cela est particulièrement vrai au sein de groupes ou d’autres systèmes collectifs, équipes ou organisations, où il est bien trop rare de trouver une véritable appréciation de la beauté et de la véracité humaines au sein des profondeurs du silence partagé.

Alors que le langage prétend généralement communiquer ou informer, il agit bien plus souvent comme un bruit de fond, voire comme un bouclier de protection. Il est trop couramment utilisé pour éviter et détourner, pour convaincre et imposer, pour se protéger et pour endormir l’autre ou le collectif. En revanche, le silence et le vide savent plus facilement accueillir la transparence. L’écoute attentive et le respect de la diversité s’enracinent au sein des creux, des espaces et volumes créés par le silence partagé, et la réelle attention libre et sans intention s’y épanouit.

Par conséquent, écrire un texte sur l’écoute en général et sur la présence du maître coach en particulier est une aventure relativement paradoxale. Il vaudrait mieux se taire et laisser s’exprimer le silence du lecteur afin de lui laisser l’espace de sa propre recherche, les volumes de sa propre réflexion. En effet, il est utile d’envisager que seul le vide permet l’émergence d’une réelle pratique de l’écoute attentive et, par extension, de la maîtrise en coaching. Malheureusement, la page blanche est l’apanage de l’auteur, non celle du lecteur.

Conseil

Afin d’œuvrer dans le sens de l’apprivoisement du vide et de sa puissance transformatrice, une bonne séance de silence, voire de méditation ou de contemplation est proposée au lecteur en guise de travaux pratiques, au cours de la lecture de ce texte, et si possible de façon quotidienne.

En réalité, considérez que ce livre pourrait servir à la fois d’introduction et d’approfondissement à la pratique des outils du coaching présentés au sein d’autres ouvrages. Il ne reprendra pas une présentation détaillée de ce qui est déjà fort bien fait par ailleurs par de nombreux auteurs. Ces autres écrits sur les techniques de coaching individuel, d’équipe et d’organisation sont utiles. Ils concernent la panoplie d’outils, les stratégies, les techniques pratiques et le savoir-faire du coach professionnel.

Mais encore une fois, nous soutenons ici que la pertinence de toutes les attitudes, techniques, tactiques ou compétences présentées par ailleurs repose sur une bonne compréhension et la mise en œuvre d’un savoir être ou d’une posture de coach adéquate. Nous pensons que celle-ci mérite d’être vraiment approfondie par tout coach qui souhaite acquérir une véritable maîtrise du métier afin de le pratiquer, que ce soit en coaching individuel ou collectif. Comme ce texte souhaite le démontrer, seule cette « qualité d’être » de maître coach systémique permet aux clients solitaires ou collectifs d’effectuer les formidables changements de perspective de vie personnelle et professionnelle et les transformations de culture organisationnelle que la profession est réputée pouvoir permettre et accompagner.

I

REMETTRE À ZÉRO, OU LES FONDAMENTAUX

L’approche système est un ensemble théorique dont les applications se déclinent dans toutes les sciences modernes. Plus qu’un ensemble de concepts, cette approche est devenue une nouvelle perspective cohérente qui s’applique à toutes les facettes de la réalité scientifique moderne. Il serait même possible d’affirmer que si l’approche cartésienne a fortement influencé le développement des sciences jusqu’au milieu du siècle dernier, c’est l’approche système qui depuis a pris le véritable relais comme fondation des recherches en biologie, en physique, en météorologie, en politique, en médecine, en psychologie, en économie, etc.

Mais entendons-nous bien : au fil de l’histoire, l’influence de la perspective systémique ne nous est pas proposée de façon consciente. Cette perspective se diffuse par osmose, par perméabilité et de façon inconsciente, au minimum à travers l’ensemble de la culture occidentale. Nous n’apprenons pas l’approche système à l’école. Mais le XXIe siècle est de plus en plus global, durable, écologique, donc systémique, qu’on le veuille ou non. Et puisque le coaching est une profession des plus récentes, il mérite encore plus d’être profondément et résolument enraciné dans cette perspective.

Cela dit, si l’approche systémique est aussi un ensemble théorique relativement bien élaboré, s’il est possible de consulter de nombreux ouvrages bien étayés qui décrivent son approche de la complexité, sa pensée résolument moderne et ses nombreuses applications, il est bien moins aisé d’en vivre sa réalité de façon quotidienne. En effet, si l’approche système est souvent appliquée à de grands ensembles théoriques et pratiques pour comprendre des phénomènes mondiaux, voire universels, cette théorie est bien moins présente dans notre compréhension quotidienne et immédiate de nos comportements individuels, de nos relations interpersonnelles et des phénomènes collectifs qui émergent au sein de nos équipes et organisations.

Exemple

La théorie fractale, qui stipule que des schémas identiques se répètent à l’infini, comme des poupées russes, à des niveaux hiérarchiques différents d’un même système, est facilement compréhensible. Les exemples scientifiques de cette notion sont multiples. Ils sont quotidiennement observables partout au sein de la nature qui nous entoure.

Il est toutefois bien moins aisé d’en vivre sa réalité en temps réel, au sein de notre vie quotidienne, en observant les multiples cohérences entre des séquences de comportement individuelles et collectives de quelques minutes, de quelques jours, puis de quelques mois.

La grille systémique peut être constamment utilisée pour mieux saisir la cohérence entre presque tous les aspects personnels et professionnels de notre vie quotidienne. De fait, une conscience systémique nous rappelle constamment que nous sommes profondément nous-mêmes, quoiqu’il arrive, quoi que nous entreprenions.

Exemple

Il est régulièrement possible de constater :

•Que les couples et les équipes ne se forment pas par hasard. Leurs membres se rencontrent et se développent au sein d’une résonance systémique commune qui échappe presque systématiquement à la simple compréhension cartésienne.

•Que les individus répètent des schémas comportementaux à la fois précis et repérables au sein de contextes très différents, par exemple dans leur façon de conduire leur voiture, d’exercer un sport, de diriger une équipe, de se mouvoir, de se comporter dans leur famille, de formuler leurs phrases, etc.

•Que les processus et résultats de toutes les réunions d’une même entreprise peuvent se ressembler, quels que soient les acteurs présents comme les thèmes abordés ou les résultats officiellement souhaités au sein ces réunions,

•Que la préparation d’un projet lors d’une séance de travail de quelques heures peut déjà fournir des informations extrêmement précise sur les résultats probables du même projet à un an.

•Que la qualité des interfaces entre des partenaires au sein d’une relation peut très fortement refléter les interfaces de chacun pris individuellement par ailleurs, au sein d’autres relations de partenariat.

•Etc.

Assurément, la réalité fractale de notre existence quotidienne est mesurable. Ce phénomène est de plus en plus étudié et intégré dans des approches modernes d’accompagnement individuel, d’équipe et d’organisation. Alors assumons que c’est aussi le cas pour la profession de coach, qui est justement le métier d’accompagnement le plus moderne. À ce titre, dans l’exercice résolument pratique d’un maître coach, il est évident que le métier hérite tout naturellement d’une perspective systémique.

Synthèse

Plus qu’avec n’importe quelle autre approche d’accompagnement individuel ou collectif, le maître coach met en œuvre des stratégies systémiques respectueuses de l’autonomie du client, afin de faciliter l’émergence de ses propres dynamiques et solutions. Le coaching repose sur une philosophie de non-intervention et de non-contrôle, laissant les capacités naturelles d’auto-organisation systémique émerger et faire leur œuvre au cours de séquences et séances de dialogues individuels et collectifs.

La première étape, pour bien comprendre et mettre en œuvre ce que le coaching apporte de particulier, est d’appréhender l’art et la manière de créer l’espace au sein duquel l’auto-organisation du client, qu’il soit individuel ou collectif, fait naturellement surface et devient spontanément possible.

Au sein de cette première partie et tout au long du reste de notre texte, nous soulignerons à quel point la présence du maître coach est en elle-même l’espace de croissance du client. Pour beaucoup, il s’agira surtout de ce qui est nommé la posture du coach, ou sa compétence essentielle de non-contrôle et de non-intervention. Cette posture est non seulement indispensable, mais elle peut être entièrement suffisante pour assurer l’extraordinaire succès de toute démarche de coaching de personnes, d’équipes et d’organisations.

1

LA COMPÉTENCE ÉVIDENTE ET SOUS-ESTIMÉE : L’ÉCOUTE

Constatons dans un premier temps que la compétence de l’écoute est le parent pauvre de tous les écrits consacrés au coaching. Si l’écoute du coach est souvent évoquée, elle n’est que rarement réellement développée au sein de la multitude d’articles d’approfondissement sur le métier. De fait, l’écoute n’est jamais le sujet central de maîtres conférenciers lors de tables rondes ou d’exposés centrés sur l’évolution des compétences professionnelles du métier. De toute évidence, savoir se taire et écouter est une compétence que l’on est invité à considérer comme allant de soi dans presque tous les milieux de cette profession.

Remarquons-le aussi, les articles et conférences sur des outils plus complexes, intellectuels et dynamiques sont nettement plus courants et retiennent beaucoup plus d’attention. Poser des questions, reformuler, faire préciser des objectifs, susciter des plans d’actions, accompagner des mises en œuvre, autant de compétences plus nobles par leur richesse et surtout par leur nature, plus volontaire, sinon masculine. De toute évidence, les outils centrés sur les compétences actives du coach ont meilleure presse et sont beaucoup développés par oral et par écrit.

Notons enfin qu’en général, dans le monde des affaires, les modèles théoriques relativement compliqués accompagnés d’actions affirmatives sont beaucoup plus valorisés que les techniques légères, humbles et simples. D’ailleurs, n’oublions pas que dans notre société occidentale, la notion de simplicité est bien trop souvent synonyme de bêtise. Entre simple et simplet, la frontière est extrêmement fine.

Dans les milieux du coaching également, l’accent est bien trop souvent porté sur des compétences résolument actives, telles les questions puissantes ou les plans d’actions performants. Cet accent sert sans doute à souligner que le métier repose d’abord sur un professionnalisme sérieux, des techniques bien étudiées, des outils efficaces et une démarche résolument centrée sur l’obtention de résultats probants et mesurables. Que d’activisme, alors que paradoxalement, le coach est réputé entièrement se reposer sur la volonté et les objectifs du client.

Dans le sens de l’activisme volontaire, il existe sans doute un impératif de marketing et de vente. Pour marquer l’esprit d’un client potentiel, il est assurément difficile d’affirmer que le coach est un professionnel qui pratique un art reposant avant tout sur une attention sans intention. Cela ne « fait pas sérieux » de soutenir que le coach pratique une écoute attentive afin de laisser l’essentiel du volume de la relation et de l’espace du dialogue au déploiement de l’envergure du client. L’argument ne convainc pas.

Assurément, une approche minimaliste affichée ne se prête pas facilement à la création d’un modèle théorique exclusif qui pourrait attirer l’attention de tous les grands théoriciens de la relation. Pas plus que cela ne permettrait de se faire accompagner par de nombreux schémas complexes et illustrations savantes présentables par PowerPoint au sein de conférences internationales. En effet, il n’est guère facile de faire de l’écoute attentive et de la présence minimaliste du coach un concept réellement vendeur. D’où la mise en avant un peu trop systématique de compétences apparemment plus consistantes, telles le contrat solide, les questions puissantes, les plans d’actions sûrs et opérationnels, etc. Ces outils servent à mieux poser, renforcer puis différencier l’identité professionnelle des coachs en recherche d’identité et de différenciation.

Synthèse

Malheureusement, même en situation de vente d’un coaching, l’attention excessive portée sur les compétences actives du coach se fait souvent au détriment de l’écoute simple, patiente, humble et respectueuse que permet une présence attentive. Elle seule pourtant faciliterait l’émergence naturelle des réels besoins et enjeux des clients.

De plus, beaucoup de personnes se disent que l’écoute et la présence attentive sont relativement faciles. C’est tout simplement savoir se taire tout juste le temps d’entendre et de comprendre. Écouter, c’est savoir être avec l’autre le temps de nouer une relation de confiance, avant de passer aux choses plus sérieuses. En réalité, l’écoute est perçue comme une compétence tellement inactive qu’elle en devient presque passive.

Par ailleurs, le public plus large attribue parfois à l’écoute une définition négative. Pour paraître compétent, il faut surtout savoir bien débattre pour convaincre, bien argumenter pour vendre. Il faut démontrer que l’on est « sûr de son coup ». Écouter, c’est démontrer que l’on réfléchit, que l’on cherche, donc que l’on ne sait pas. Écouter, c’est faire preuve de doute. Écouter, c’est ne rien faire ou pire, faire preuve de faiblesse.

Par conséquent, lorsqu’une personne n’intervient pas, si elle se retient d’interrompre ou de répondre, si elle ne s’agite pas d’impatience dans son fauteuil, alors elle ne fait qu’écouter. Simplement assimilée par la majorité de l’humanité à « ne pas faire autre chose », l’écoute réelle est aujourd’hui l’une des compétences de vie les moins appréciées. Sauf dans des milieux très restreints, l’écoute du maître coach est aussi la compétence la moins approfondie.

Ce constat transparaît de manière forte lors de diverses formations au coaching. Il y est habituel d’observer que les apprentis au métier considèrent que d’office, ils savent écouter. Pour eux, qu’y a-t-il de plus simple ou de plus naturel que de prêter attention à ce que dit l’autre afin d’y réagir, rapidement et intelligemment ? Tout au long de son apprentissage de vie, chacun a appris à écouter ses parents, ses professeurs, ses patrons, ses clients, peut-être ses partenaires et ses enfants. Alors, circulez ! Passons rapidement à la suite du programme.

Certains participants en formation au métier de coach sont tellement convaincus de leurs compétences en matière d’écoute qu’ils tentent de négocier la possibilité de se passer des quelques séances de formation centrées sur son apprentissage. Ils veulent rapidement se concentrer sur les ateliers plus sérieux, sur les outils de transformation du cadre de référence du client ou sur ceux qui concernent la bonne conception et le suivi de plans d’actions efficaces.

Quelquefois, le néophyte est même très impatient de remplir sa besace avec d’innombrables techniques à la fois riches et variées. Tout comme le plan de vente pour un vendeur débutant, les méthodes, outils, procédures, techniques et autres stratégies qui offrent à tout métier quelques éléments de prévisibilité sont assurément utiles et rassurants. Cette soif d’outils peut toutefois souvent mener le coach débutant à vouloir à tout prix chercher et intégrer dans le coaching des outils théoriques et des méthodologies qui n’y ont strictement rien à voir. Mais cela rassure.

Synthèse

Si le coaching est réputé être une approche entièrement ouverte afin de laisser toutes les options de cheminement à l’initiative du client, cela afin de faciliter l’expression de son autonomie, il serait totalement paradoxal de l’exercer en respectant des procédures, des méthodes, des stratégies et autres outils préconçus.

Pour le néophyte dans le domaine, toutefois, c’est trop souvent les compétences actives qui sont considérées comme sérieuses et les schémas théoriques complexes et bien argumentés qui composent l’essentiel du métier.

Dans leur impatience à apprendre ce qu’ils croient être le plus important, les débutants veulent s’arranger pour ne pas perdre trop de temps sur l’écoute. Ils font ainsi l’impasse sur la compétence centrale en coaching, celle de l’écoute sous forme de présence attentive, respectueuse, silencieuse et sans intention aucune sur le client ou sur l’objet de sa démarche. Et c’est non seulement bien dommage, mais souvent aussi dommageable.

2

ÉVITER LES IMPASSES DU CLIENT

Le client est compétent par définition. Lorsqu’il fait appel à un coach, c’est principalement pour être accompagné hors de ses sentiers battus, attiré hors de ses autoroutes de pensées, aspiré hors de ses perspectives habituelles, provoqué hors de la contrainte de ses routines. C’est essentiellement pour cela qu’afin d’être efficace, la compétence d’écoute du maître coach gagne à se centrer sur tout ce que le client ne dit pas, sur les limites implicites de sa façon d’envisager sa préoccupation, sur les contraintes structurelles de ses croyances et de ses habitudes, sur les frontières externes de sa façon de concevoir sa réalité.

C’est cette écoute originale autour de ce que dit le client qui est suggérée lorsqu’il est affirmé que le coach écoute la forme plutôt que le contenu des propos de son client. Entre autres, le coach centre son écoute et son attention :

•sur les limites externes du champ d’exploration du client ;

•sur les frontières implicites qui encadrent sa réflexion ;

•sur les structures sous-jacentes qui organisent son discours.

Ce faisant, le coach peut éventuellement aider son client à entrevoir d’autres espaces et architectures du possible.

Par conséquent, nous pouvons constater que la démarche du maître coach repose souvent sur un jeu interactif très subtil, une danse relationnelle essentiellement créative et émergente.

D’une part, et très naturellement, le client personnel ou l’organisation tente de détailler avec précision sa réalité et le contexte de ses difficultés et enjeux pour expliquer au coach pourquoi et comment il/elle se trouve face à une épreuve ou dans une impasse qu’il/elle perçoit sans issue.

Exemple

En coaching d’équipe et d’organisation, les clients souhaitent presque systématiquement que leurs coachs entreprennent au moins une dizaine d’interviews préalables individuelles avant de se lancer dans n’importe quel accompagnement, ceci afin de bien appréhender le contexte institutionnel.

En effet, il est aussi souvent affirmé qu’un coach individuel doit d’abord écouter un prescripteur, un patron, et pourquoi pas d’autres acteurs pertinents avant même de rencontrer le client désigné par cet ensemble. Mais au fait, si toutes ces perceptions étaient tellement valides, pourquoi le problème n’est-il pas résolu par l’ensemble de ces acteurs si bien éclairés ?

Bien entendu, si le coach suit le client individuel ou collectif de trop près dans cette dynamique descriptive et analytique, il le rejoindra très rapidement au sein de son impasse. Il sera tout aussi également enfermé dans le même périmètre conceptuel, au sein de la même réalité sans issue.

D’autre part, le coach écoute un peu autour, au dessus et en dessous de ce descriptif, comme s’il se figurait le client dans un paysage autrement plus riche en opportunités.

Conseil

En coaching d’entreprise ou d’équipe, le coach peut immédiatement éviter des interviews individuelles au prétexte que s’agissant de coaching d’équipe, les avis personnels ne comptent pas ou peu.

En effet, le sens d’un système n’est jamais composé de l’addition des sens de ses parties. Il émerge en présence du système lorsque celui-ci est entièrement présent et actif, en interaction et au complet.

En tous les cas, le maître coach systémique ne centre pas son écoute uniquement sur le contenu du propos des clients, dont les aboutissements insatisfaisants lui sont déjà trop bien connus. Il est bien plus intéressant d’écouter le sens caché des propos d’un client. Il s’agit là d’entendre tout ce qui n’est ni perçu ni exprimé par le client et son environnement.

En effet, à quoi cela rime-t-il de préparer un coaching personnel ou d’équipe par une série d’interviews individuelles ? Est-ce que cette exigence illustre que dans ces organisations, le management d’équipe ne se fait qu’au cours de séries de réunions confidentielles préalablement menées à deux ? L’organisation sait-elle réellement travailler en équipe et dans la transparence de ses multiples interfaces ?

Par conséquent, le type d’écoute d’un maître coach centré sur les processus n’est évidemment pas celui d’un expert compétent dans le champ restreint des préoccupations du client telles que ce dernier le définit. L’écoute particulière d’un maître coach tente plutôt d’imaginer le client dans son contexte général, dans sa globalité et dans son potentiel interactif ou systémique complet et inexploré. Cette écoute permet, nous le verrons ci-dessous, l’émergence de résultats bien plus ambitieux et inattendus. Afin d’illustrer notre propos par un cas vécu, considérons la situation suivante.

Après avoir émigré dans un pays lointain pendant la majeure partie de sa vie, un client décide de retourner dans sa région d’origine. Rapidement, il se trouve en prise avec de grandes difficultés d’adaptation, surtout face à sa famille toujours restée sous l’influence d’une culture locale très homogène et fondamentalement traditionnelle.

Ce client fait appel à un coach pour être accompagné dans l’établissement d’une meilleure relation avec ses parents. Le coach écoute la description de la situation et reste attentif au contexte général qui englobe la description détaillée faite par le client.

Le client définit son évolution personnelle à l’étranger comme le facteur principal à l’origine de ses difficultés relationnelles avec ses parents. Émigrant au sein d’une autre culture, plus permissive, il affirme avoir complètement changé. Les faits qu’il relate lui permettent d’expliquer l’écart actuel entre son cadre de référence et celui de ses parents. D’après ce client, son séjour prolongé dans un pays lointain et au sein d’une culture radicalement différente l’a définitivement transformé et il ne perçoit pas de possibilité de retour à un état de conscience antérieur. C’est cela qui provoque sa rupture de perspective par rapport à celle de sa famille.

De fait, selon le descriptif du client, il n’y a pas grand-chose à faire. Il lui est impossible de revenir à ce qu’il était avant son départ, lorsqu’il était plus jeune. Il ne peut pas désapprendre tout ce qu’il est devenu afin de faire plaisir à ses parents et pour correspondre à son environnement culturel d’origine.

Avec un peu de recul, il est toutefois possible d’imaginer une situation relativement différente pour repositionner la relation entre le client et sa famille. Il est concevable, par exemple, que cette personne ait justement quitté son pays en raison d’un écart préexistant entre la vie qu’il souhaitait vivre et celle que lui réservait la tradition véhiculée par sa famille et son environnement trop local. Afin de prendre les moyens de se développer tel qu’il le souhaitait, ce client a peut-être décidé de quitter son pays pour mettre une distance entre lui, sa famille et un avenir étriqué.

Par conséquent, ce que le client perçoit comme un problème à l’heure actuelle était peut-être une solution très créative lors de sa jeunesse, il y a bien longtemps.

Question

Si ce que le client définit comme un problème était en fait une solution, quel était le véritable problème, et aujourd’hui quelles autres solutions pourraient apparaître ?

Le type de logique mis en avant par la question ci-dessus peut mener d’une part à la confusion et d’autre part à la réorganisation des schémas mentaux des acteurs en relation. Bien entendu, cette stratégie n’a de valeur que si elle permet au client de reconsidérer son problème complètement autrement, puis de trouver des solutions originales qui pourraient mieux lui convenir dans sa situation actuelle.

De plus, un recadrage logique de ce type mérite d’être découvert par le client, peut être provoqué par le coach à travers une ou deux autres questions ou reformulations puissantes. Toujours est-il que notre propos ici est tout simplement d’illustrer ce à quoi le type d’écoute qu’un maître coach professionnel peut aboutir.

Synthèse

L’écoute attentive du coach cherche à élargir le champ dans lequel sont placés les propos du client. L’écoute est centrée sur la ponctuation, le relief, le contexte et les enjeux qui existent autour ou au-delà des limites de la logique ou des émotions que le client pose à travers son descriptif.

Pour le moment, soulignons simplement que l’écoute attentive et la présence du maître coach ne sont pas tant centrées sur le contenu immédiat du descriptif du client, au premier degré. Le coach tente en effet d’être présent et attentif à la fois à son client et au cadre de référence plus général au sein duquel celui-ci pose son problème, son ambition ou sa situation.

Afin d’arriver à mettre en œuvre cette écoute spécifique, une sensibilité plus large et un savoir être profond sont beaucoup plus utiles que la simple acquisition de procédures, de techniques et de compétences comportementales.