De gestionnaires qu’ils étaient, les responsables des Ressources Humaines sont également devenus aujourd’hui des hommes de communication et de marketing : ils doivent en effet vendre l’image de l’entreprise, séduire les candidats et mobiliser les salariés.

A partir de ce constat, Le Marketing des Ressources Humaines fait le point sur l’évolution de la fonction Ressources Humaines dans les entreprises et donne les clés d’une politique de communication RH performante.

Traitant d’abord de la communication de recrutement qui demeure le point de contact essentiel entre l’entreprise et ses candidats, il montre que c’est aussi un moyen de toucher d’autres cibles (partenaires institutionnels, clients, actionnaires, public interne).

Il expose ensuite les techniques de gestion des candidatures dans le contexte actuel de pénurie des emplois offerts par rapport au nombre de postulants.

Il développe enfin tous les aspects de la communication interne, à partir des grandes problématiques RH : gestion de la mobilité, performance du système d’informations, accompagnement du changement...

D’abord ouvrage méthodologique destiné aux professionnels des Ressources Humaines, aux directeurs de la communication et du marketing, ainsi qu’aux enseignants, ce livre est aussi un ouvrage de réflexion sur l’évolution d’une fonction vitale de l’entreprise. Pour tenir compte des mutations du marché de l’emploi, les Ressources Humaines doivent intégrer toutes les techniques du marketing et de la communication.

ÉTIENNE SEGRÉTAIN

LE marketing DES ressources humaines

MAXIMA
LAURENT du MESNIL • ÉDITEUR

Sommaire

Couverture
Présentation
Page de titre
À propos de l’auteur
INTRODUCTION
CHAPITRE 1 - RESSOURCES HUMAINES, DE LA GESTION AU MARKETING

RESSOURCES HUMAINES : 20 ANS QUI ONT TOUT CHANGÉ

► EFFET DE GÉNÉRATION
► LES SERVICES DÉTRÔNENT L’INDUSTRIE
► UN MARCHÉ AU PROFIT DES ENTREPRISES

Course d’obstacles vers le premier emploi
Des « niches » de prospérité ignorées

► MALAISE DANS L’OPINION SALARIÉE

L’IMPORTANCE DE LA COMMUNICATION EN RESSOURCES HUMAINES

► UNE CRISE PARADOXALE
► LE TEMPS DES OPÉRATIONNELS

Les Directeurs de Ressources Humaines, consultants internes
Accompagner le changement sur le terrain

► LE DIRECTEUR DES RESSOURCES HUMAINES DANS LA BATAILLE ÉCONOMIQUE

La responsabilisation, clé de la compétitivité
Des produits, des services et des hommes

► L’EMPLOYABILITÉ, CONCEPT CLÉ DES RESSOURCES HUMAINES

La compétence, passeport pour l’emploi
La communication citoyenne

► LES CLÉS DE LA COMMUNICATION
► DE NOUVELLES COMPÉTENCES POUR LES DIRECTEURS DES RESSOURCES HUMAINES

Une approche marketing
Recruter ciblé
Communiquer efficace

► LA DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES ENTRE INFLUENCE ET PERFORMANCE

COMMUNICATION RESSOURCES HUMAINES : LES MUTATIONS D’UN MARCHÉ

► LES TROIS CRISES DU MARCHÉ DU RECRUTEMENT
► AUTOUR DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES, UNE NOUVELLE GÉNÉRATION DE CONSEILS

Exemples de campagnes de communication
Exemples de campagnes de communication de recrutement
Exemples de campagnes de communication de recrutement
Exemples de communication interne
Nouveaux médias, nouveaux outils pour les Ressources Humaines

► VERS UN MARKETING DES RESSOURCES HUMAINES

CHAPITRE 2 - RECRUTER, C’EST COMMUNIQUER

LES ENJEUX DE LA COMMUNICATION DE RECRUTEMENT

► UN ENJEU STRATÉGIQUE

Maintenir la visibilité de l’entreprise
Les Ressources Humaines dans la guerre de la communication

► UNE IMAGE D’EMPLOYEUR

Les lois de l’attraction
Une image en mouvement

► L’IMAGE RESSOURCES HUMAINES, NI IMAGE PRODUIT, NI IMAGE INSTITUTIONNELLE

MÉTHODE POUR RÉUSSIR UNE CAMPAGNE DE COMMUNICATION

► ÉTABLIR UN PRÉDIAGNOSTIC

Le cahier des charges de l’agence
Associer le management
Appréhender la culture de l’entreprise
Interroger les nouveaux salariés

► ÉCOUTER L’INTERNE
► CONNAÎTRE LA DEMANDE

Quelle image, quelle notoriété ?
L’entreprise dans la presse

► DÉFINIR LES AXES MARKETING

Deux exemples : le futur leader et le nouveau venu
Le futur leader

Le contexte
Les objectifs de communication
L’axe de communication

Le nouveau venu

Le contexte
Les objectifs
Les axes de communication

► PROPOSER DES AXES DE CRÉATION

Changer d’image
Image voulue, image vécue
Un supplément d’image
Le discours du leader

► AVANT LE LANCEMENT, LES PRÉTESTS

En interne, évaluer l’impact des projets auprès des collaborateurs
En externe, mesurer la performance des projets auprès du cœur de cible

DES OUTILS POUR LE MARKETING DES RESSOURCES HUMAINES

► LA PRESSE, SUPPORT N° 1 DE LA COMMUNICATION DE RECRUTEMENT

La presse généraliste nationale

Le Figaro
Le Monde
Les Échos
La Tribune
L’Express
Le Parisien et France Soir
Libération

La presse quotidienne régionale

Un univers complexe
Précision et moindre coût
Un rayonnement extralocal

La presse spécialisée

01 Informatique
Le Monde Informatique
L’Usine Nouvelle
Le Moniteur des travaux publics
L’Argus des Assurances
Entreprises et Carrières
LSA et Points de vente

La presse professionnelle

► LES PETITES ANNONCES : DE LA DÉFINITION DE POSTE À LA PARUTION

Les postes concernés
Les codes de construction d’une Petite Annonce

► LE HORS MÉDIA POUR LES RESSOURCES HUMAINES

Les mailings
Les salons et les forums
La presse étudiante
L’affichage
La création de formations diplômantes
Les relations presse
La PLV, pour recruter
Impliquer l’interne dans le recrutement : la cooptation

Des avantages
... et des contraintes
Construire une campagne de cooptation

► LA RÉVOLUTION INTERNET

Ce qui a changé avec Internet

Expansion rapide, impact assuré
Une nouvelle approche du marché des offres
Une gestion optimisée

Ce que l’on trouve sur Internet

Les sites d’entreprise
Les sites spécialisés RH
Les sites généralistes

Demain, des plans médias pour le recrutement électronique

► ÉVALUER L’IMPACT DES ACTIONS DE COMMUNICATION DE RECRUTEMENT
► RECRUTER À L’INTERNATIONAL

Recruter à l’étranger

Les règles du jeu du recrutement international
Média, hors média et nouveaux médias
Communiquer et recruter pour des projets locaux

Recruter pour l’étranger : les expatriés

CHAPITRE 3 - OPTIMISER LA GESTION DES CANDIDATURES

UNE TÂCHE ESSENTIELLE POUR LES RESSOURCES HUMAINES

► UN PHÉNOMÈNE NOUVEAU : « L’EXPLOSION » DES CANDIDATURES
► SOIGNER L’IMAGE DE SA SOCIÉTÉ
► UNE NOUVELLE SOURCE DE RECRUTEMENT : LA CANDIDATURE SPONTANÉE
► UN OUTIL MARKETING POUR L’ENTREPRISE

METTRE EN PLACE UNE GESTION INFORMATIQUE DES CANDIDATURES

► DÉFINIR LES POSTES À POURVOIR

Une ouverture sur la mobilité interne

► DÉFINIR LE PROFIL DES CANDIDATS RECHERCHÉS
► CONSTRUIRE LA BASE DE DONNÉES DES RÉFÉRENTIELS

GÉRER LE CYCLE DES CANDIDATURES

► DE LA RÉCEPTION DES CANDIDATURES À LA PRÉSÉLECTION

Présélectionner les candidats par téléphone

► LA SÉLECTION DES CANDIDATS

Les entretiens professionnels
Les tests
Un rapport complet, candidat par candidat

► LE TRAITEMENT DES DOSSIERS

Les dossiers des candidats : codification ou autocodification
Un vivier pour de futurs recrutements

► LE TRAITEMENT DES RÉPONSES
► LE SUIVI DU RECRUTEMENT
► L’ANALYSE DES RENDEMENTS

CHAPITRE 4 - LA COMMUNICATION INTERNE, LEVIER DU CHANGEMENT

LES NOUVEAUX ENJEUX DE LA COMMUNICATION INTERNE

► L’OPINION INTERNE EN RECHERCHE DE SENS
► VERS UNE COMMUNICATION INTERNE STRATÉGIQUE

Les Ressources Humaines, valeur ajoutée du produit : l’exemple de Camaieu
La communication interne sort de son isolement
D’une logique de compensation à une logique d’investissement

► LA RÉVOLUTION MARKETING

UNE APPROCHE MARKETING POUR LA COMMUNICATION INTERNE

► LE PRÉDIAGNOSTIC

Écouter avant d’agir
La phase qualitative
La phase quantitative
Communiquer autour des résultats

► LA RÉFLEXION MARKETING

ACCOMPAGNER LE PARCOURS DU SALARIÉ DANS L’ENTREPRISE

► IMPLIQUER LES SALARIÉS DANS LE RECRUTEMENT

Utiliser la cooptation

► ACCUEILLIR ET INTÉGRER LE NOUVEAU SALARIÉ

Construire une politique d’intégration
Sensibiliser les relais hiérarchiques
Intégration : le séminaire de formation des cadres

L’organisation
La culture

Créer ou faire évoluer un livret d’accueil

► INFORMER : LA PRESSE INTERNE

Auditer les circuits d’information interne
Créer un journal interne
Constituer un baromètre lecteurs

► GÉRER ET PROMOUVOIR LA MOBILITÉ INTERNE

La mobilité interne, pour quoi faire ?
Qui a peur de la mobilité ?

Des facteurs objectifs
Comportements et perceptions
Une absence de repères

La communication, clé d’une mobilité réussie

Éviter le point de rupture
Transparence et visibilité

Les outils de communication de la mobilité interne

La charte de la mobilité
L’information périodique

Les outils de mesure de la mobilité

► COMMUNIQUER POUR MOBILISER

Scénarios pour le changement
Identifier les freins

Des freins objectifs
Les freins liés aux perceptions
Les freins liés à l’absence de repères

Des principes d’action

Visibilité
Transparence

Accompagner le changement
Sensibiliser les cadres
Mobiliser l’ensemble des collaborateurs

CONCLUSION
INDEX ALPHABÉTIQUE
À propos de l’auteur
Notes
Copyright d’origine
Achevé de numériser

Étienne Segrétain est Directeur général d’ORC, leader français de la communication Ressources Humaines. Spécialiste reconnu de la communication de recrutement, il a auparavant travaillé chez Havas Contact, puis au Point et à France Soir avant de créer Media system.

INTRODUCTION

G estionnaires de la dimension sociale de l’entreprise, les directions des Ressources Humaines se voient aujourd’hui confier la transmission et le développement de ses valeurs culturelles. Du recrutement à la gestion des carrières, elles prennent désormais en charge tous les aspects de la communication avec les salariés, candidats, nouveaux intégrés, collaborateurs confirmés.

C’est à cette profonde mutation de la fonction Ressources Humaines que nous avons voulu nous attacher dans le présent ouvrage. Quels sont les nouveaux enjeux de la gestion des Ressources Humaines ? Quel est l’impact de l’image d’employeur de l’entreprise sur son image institutionnelle ? Comment préserver cette image face à l’afflux de candidatures non satisfaites ? Quelles sont les clés de la motivation des hommes et de leur adaptation au changement ? Pourquoi et comment les Directeurs des Ressources Humaines sont-ils amenés à intégrer dans leur pratique les méthodes du marketing et de la communication ?

À ces questions, seuls des praticiens, les responsables des Ressources Humaines et ceux qui les conseillent, pouvaient apporter des réponses concrètes et légitimes. C’est donc sur leur expérience et sur des exemples puisés directement dans les entreprises qu’est largement basé cet ouvrage, qui se veut un outil d’accompagnement pour tous les gestionnaires de Ressources Humaines.

Concrètes, ces réponses s’appuient aussi sur une méthodologie rigoureuse, élaborée au plus près des besoins des entreprises et directement inspirée des méthodes du marketing, de la communication et de la publicité. Ce marketing des Ressources Humaines, qui donne son titre à cet ouvrage, applique pour la première fois les grands principes du marketing – écouter la cible, élaborer des axes créatifs, les décliner en action, en évaluer les résultats – à la gestion des projets Ressources Humaines de l’entreprise. Qu’il s’agisse de communiquer efficacement auprès des cibles de candidats, de gérer de façon performante un vivier de profils à potentiel ou encore de mobiliser, autour d’un projet stratégique, l’ensemble des acteurs de l’entreprise, c’est cette même approche qui fédère tous les aspects de la communication Ressources Humaines et lui donne sa cohérence.

À l’heure où la qualité et la motivation des hommes est reconnue comme un atout stratégique pour les entreprises, il nous semblait utile de proposer à ceux qui les gèrent ces nouvelles pistes de réflexion et d’action.

CHAPITRE 1

RESSOURCES HUMAINES, DE LA GESTION AU MARKETING

RESSOURCES HUMAINES : 20 ANS QUI ONT TOUT CHANGÉ

► EFFET DE GÉNÉRATION
► LES SERVICES DÉTRÔNENT L’INDUSTRIE
► UN MARCHÉ AU PROFIT DES ENTREPRISES
► MALAISE DANS L’OPINION SALARIÉE

L’IMPORTANCE DE LA COMMUNICATION EN RESSOURCES HUMAINES

► UNE CRISE PARADOXALE
► LE TEMPS DES OPÉRATIONNELS
► LE DIRECTEUR DES RESSOURCES HUMAINES DANS LA BATAILLE ÉCONOMIQUE
► L’EMPLOYABILITÉ, CONCEPT CLÉ DES RESSOURCES HUMAINES
► LES CLÉS DE LA COMMUNICATION
► DE NOUVELLES COMPÉTENCES POUR LES DIRECTEURS DES RESSOURCES HUMAINES
► LA DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES ENTRE INFLUENCE ET PERFORMANCE

COMMUNICATION RESSOURCES HUMAINES : LES MUTATIONS D’UN MARCHÉ

► LES TROIS CRISES DU MARCHÉ DU RECRUTEMENT
► AUTOUR DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES, UNE NOUVELLE GÉNÉRATION DE CONSEILS
► VERS UN MARKETING DES RESSOURCES HUMAINES

A u cours de ces dernières années, les entreprises françaises et leurs directions des Ressources Humaines ont subi de profondes évolutions. Les différentes composantes de l’univers des Ressources Humaines — marché de l’emploi, conditions de fonctionnement des Directions des Ressources Humaines, monde des médias et des agences spécialisées, – en ont été tour à tour affectées.

Il n’est bien sûr nullement question de rendre compte ici de la totalité de ces mutations mais simplement de donner quelques repères indispensables à la compréhension de ce livre et de centrer le propos sur plusieurs questions essentielles, qui sont aujourd’hui au cœur des préoccupations des Directeurs des Ressources Humaines :

– Qu’est-ce qui a changé entre les entreprises et les hommes qu’elles recrutent ou qu’elles emploient ?

– Que dire à un candidat ? Quelles perspectives proposer aux cadres en poste ? Aux non cadres ? Comment mobiliser les collaborateurs ?

– Quels outils, quelles méthodes utiliser pour être performant (y compris économiquement) par rapport aux objectifs assignés à la Direction des Ressources Humaines ?

Après les grandes restructurations de la fin des années 80, les Directeurs des Ressources Humaines sont entrés dans une nouvelle dynamique et dans une dimension qui ne leur est pas toujours familière, celle de la communication. L’essentiel de cet ouvrage sera consacré à les aider à prendre vite et bien ce nouveau virage.

Illustration RESSOURCES HUMAINES : 20 ANS QUI ONT TOUT CHANGÉ

Parler de Ressources Humaines aujourd’hui en France, c’est d’abord parler emploi et, singulièrement, crise de l’emploi. Le phénomène de la montée du chômage qui, touchant d’abord les maillons les plus faibles du système (les non ou peu qualifiés, les plus âgés, les plus jeunes) a fini par rattraper les cadres au tournant des années 90, est trop présent dans tous les esprits pour être décrit à nouveau ici. On peut cependant dresser en quelques mots, à l’approche de l’an 2 000, un panorama de la France qui travaille.

► EFFET DE GÉNÉRATION

Donne-moi ta date de naissance et je te dirai si tu travailles. L’adage est simplificateur mais les chiffres n’en sont pas moins éloquents : en 1992, la génération des 25-49 ans occupait les trois quarts des emplois salariés de l’Hexagone, alors qu’elle n’en accaparait que 50 % dans les années 70.

Aux deux extrémités de cette fourchette d’âge, en revanche, tout se complique.

En amont, les jeunes, même dûment diplômés, ont de plus en plus de mal à entrer dans l’entreprise et le font de plus en plus tard. La France est ainsi le pays de l’OCDE dans lequel le taux d’activité des personnes de 20 à 24 ans est le plus bas, à 52 % (contre une moyenne de 69 % pour l’OCDE). D’après un rapport du Conseil supérieur de l’emploi, des revenus et des coûts (CSERC) publié en janvier 1997, en 1986, les jeunes Français achevaient leur scolarité en moyenne à l’âge de 19 ans et trouvaient un emploi stable vers 22 ans. Dix ans plus tard, ces chiffres sont passés à 21 ans et demi dans le premier cas et à 25 ans dans le second.

Les résultats d’une étude réalisée auprès des Bac+2 par ORC et SCP Communication en avril 1995 vont dans le même sens. Seulement 13 % des étudiants de 2e année en BTS et en IUT interrogés pensaient que leur diplôme leur ouvrirait les portes d’un premier emploi. D’ailleurs, seuls 27 % d’entre eux avaient l’intention de travailler tout de suite, 14 % pensaient faire d’abord leur service national, 56 % voulaient pousser plus loin leurs études avant de plonger dans le marché de l’emploi.

En aval, les plus âgés sont poussés vers la sortie par des mécanismes d’incitation ou, s’ils sont victimes d’un accident de parcours ou veulent changer d’entreprise, ont d’énormes difficultés à exister sur le marché du travail. Créateur de l’un des cabinets de recrutement leader des années 80, Egor, Christian Laué, qui dirige aujourd’hui le cabinet de conseil en Ressources Humaines Anthos, a assisté à cette mutation. « Aujourd’hui le marché est excellent pour les 30-40 ans, difficile pour les débutants, fermé aux 50 ans et plus. Ce non-emploi des jeunes diplômés est un phénomène récent, apparu ces trois ou quatre dernières années. »

► LES SERVICES DÉTRÔNENT L’INDUSTRIE

Second phénomène marquant de ces deux dernières décennies, la progression continue des entreprises de service par rapport à l’industrie et bien sûr à l’agriculture. Le secteur des services est désormais le premier employeur de France, avec 15,27 millions de salariés, soit plus de 69 % des emplois salariés. Une croissance accompagnée d’une décrue symétrique des emplois dans l’industrie. Le secteur employait 38 % de la population active il y a vingt ans, cette proportion n’est plus que de 26 % en 1996. Selon le panel APEC 1996, les services arrivaient largement en tête en 1995 dans les embauches de jeunes diplômés cadres, avec 21 265 recrutements, contre seulement 8 395 par l’industrie, 2 080 par les commerces et 1 460 par le secteur de la construction, une tendance lourde qui n’est pas seulement française mais européenne. Le Panel Europe 96 publié par l’APEC et le réseau Eures a en effet montré que les services étaient, pour la première fois en 1996, devenus l’employeur N°1 de cadres, avec 33 % des 8 millions de cadres européens du secteur privé.

► UN MARCHÉ AU PROFIT DES ENTREPRISES

Les équilibres du marché du recrutement ont été eux aussi modifiés pendant cette dernière décennie.

Avec la fin des plans de recrutement massifs, le rapport de force entreprises/candidats s’est inversé, au profit des entreprises. Hier courtisés avant même leur sortie de l’école, les jeunes diplômés courent aujourd’hui les forums et multiplient les envois de CV auprès des grands noms de l’industrie et des services. Seuls les meilleurs diplômés des écoles les plus cotées tirent leur épingle du jeu et ont encore le luxe du choix entre plusieurs groupes prestigieux. Les autres font désormais partie d’une offre qui s’est banalisée.

Course d’obstacles vers le premier emploi

Trop nombreux pour trop peu de postes, les jeunes diplômés français souffrent aussi d’un handicap supplémentaire. Depuis quelques années, ils se retrouvent en compétition avec de nouveaux challengers auxquels la mobilité ne fait pas peur, les jeunes diplômés européens. Les grands groupes français partis à la conquête du marché mondial élargissent en effet leur champ de recherche.

Nombre d’entre eux, comme la Société Générale qui a créé en 1993 un programme « jeunes cadres internationaux », vont désormais recruter hors de l’Hexagone les jeunes talents à fort potentiel. La mondialisation n’épargne pas le marché du recrutement et cette tendance devrait aller en s’accentuant, notamment avec la diffusion des offres sur le réseau international Internet (voir chapitre 2 page 73).

Après la surenchère salariale des années 80, les rémunérations d’appel sont donc revenues à des niveaux plus réalistes. Les relations entre les entreprises – et leur Direction des Ressources Humaines – et les écoles se sont rééquilibrées. D’une certaine façon, les entreprises mènent à nouveau le jeu. Un jeu qui a changé. Le coût de chaque recrutement est désormais longuement pesé. On recrute peu, donc le niveau d’exigence reste très élevé. La prudence est de mise et les Directeurs des Ressources Humaines cherchent à tout prix à éviter des recrutements ratés et coûteux. La tentation est alors grande de viser le candidat idéal, capable de satisfaire à tous les critères définis par l’entreprise. C’est particulièrement vrai pour certains postes, comme les postes de commerciaux, par exemple. Vente, gestion, logistique, veille concurrentielle mais aussi autonomie, leadership et sens des responsabilités : les compétences et les qualités demandées sont à la fois nombreuses et complémentaires.

Par ailleurs, les employeurs ont une vision plus riche des candidats et de leur parcours. La formation initiale, la réputation de l’école sont toujours très importantes mais la personnalité du futur embauché, ses capacités d’adaptation, sa motivation pèsent davantage qu’autrefois dans la balance. Désormais destinées à être mobiles, puisque l’entreprise ne peut plus leur assurer une progression de carrière géométrique, les nouvelles recrues doivent faire preuve de réelles capacités d’évolution.

Des « niches » de prospérité ignorées

Pourtant, et c’est l’un des traits marquants du marché français aujourd’hui, il arrive que l’abondance des candidats ne suffise pas à alimenter les postes offerts. Si la quantité est là, le bon profil n’est pas toujours au rendez-vous. Paradoxalement, il subsiste une réelle inadéquation entre offre et demande. Certains secteurs porteurs (réseaux, télécoms, SSII) ont du mal à recruter. Pour certains postes (technico-commerciaux, ingénieurs à fort potentiel, ingénieurs maintenance), les bons candidats sont rares. Exception dans un marché morose, ces quelques spécialités gardent donc une cote élevée et les entreprises se disputent, comme aux plus beaux jours des années 80, les meilleurs profils.

Autre caractéristique du marché : alors que les jeunes diplômés écrivent systématiquement à quelques dizaines de grands groupes prestigieux, les PME françaises, qui n’ont jamais vraiment cessé de recruter, ont du mal à atteindre les candidats qui les intéressent, faute de candidatures spontanées suffisantes.

Enfin, si les jeunes diplômés se bousculent aux portes des entreprises, ceux qui sont en place bougent de moins en moins. Redoutant de lâcher la proie pour l’ombre, les cadres hésitent désormais à s’aventurer hors de leur poste. La mobilité inter-entreprises, symptôme d’un marché de l’emploi confiant, est faible, sauf dans les fonctions traditionnellement volages, comme les commerciaux ou les ingénieurs informatiques.

► MALAISE DANS L’OPINION SALARIÉE

L’onde de choc du chômage, qui perturbe toute la chaîne des Ressources Humaines, ne s’arrête évidemment pas aux portes des entreprises.

Selon un sondage Ipsos Le Monde publié en octobre 1996, 39 % des salariés du secteur privé interrogés sur leur état d’esprit le résumaient d’un mot : inquiétude. Cette même enquête faisait apparaître de nouvelles lignes de partage dans les opinions internes. Alors que les plus jeunes disaient vouloir s’investir dans l’entreprise, leurs aînés (50 % de la tranche d’âge 30-49 ans) se montraient pessimistes sur leurs perspectives d’évolution dans l’entreprise. Encore faut-il analyser ce qu’investissement dans l’entreprise veut dire : selon une autre étude, l’Indicateur du management tendances 1997, publié fin 1996 par le cabinet Epsy, les moins de 25 ans, feraient, pour 92 % d’entre eux, passer leur carrière professionnelle avant la réussite collective de l’entreprise.

On le voit, après le management participatif, le projet d’entreprise cher aux années 80, le public interne est traversé par des courants contradictoires : découragement, perte de confiance, repli individualiste pour les uns, aspiration à une responsabilisation et à une information adulte pour d’autres. Pour les entreprises et leur Direction des Ressources Humaines, il s’agit de gérer un nouveau réalisme, d’adopter un autre discours pour vaincre le traumatisme de la crise.

Illustration L’IMPORTANCE DE LA COMMUNICATION EN RESSOURCES HUMAINES

Ceux qui, à l’intérieur des entreprises, avaient en charge le recrutement, la gestion, l’animation des hommes n’ont bien sûr pas échappé au mouvement général de récession.

La crise des années 90 a en effet donné un coup d’arrêt brutal à l’élan des politiques de Ressources Humaines qui avaient émergé dans la décennie précédente et qui privilégiaient une approche gestionnaire, optimiste, anticipatrice, des Ressources en hommes de l’entreprise. Désormais, même les directions générales des plus grands groupes avouent leur difficulté à se projeter à plus de deux ans.

► UNE CRISE PARADOXALE

Pour la fonction Ressources Humaines, le coup est rude : entre 1991 et 1993, les offres de postes concernant la fonction Personnel chutent de 30 %. La mission des responsables se déplace vers des tâches aussi nécessaires qu’ingrates : licenciements, reclassement, gestion serrée de la masse salariale.

On pouvait donc penser que les années 90 seraient celles d’un relatif déclin de la fonction Ressources Humaines : moins de recrutements, des plans sociaux, un public interne morose, des budgets restreints. Or, il n’en est rien. Alors que l’on prédisait, il y a quelques années, un effondrement des effectifs de la profession, les chiffres montrent une relative stabilité. Selon la Cegos, en 1991, la fonction Personnel représentait en moyenne 2 % des effectifs dans une entreprise. En 1996, cette proportion a chuté, mais elle reste de 1,8 %. On ne peut pas non plus parler de perte d’influence, au contraire. En 1994, 73 % des Directeurs des Ressources Humaines interrogés par Entreprises & Carrières, estimaient que leur direction avait acquis ou consolidé un rôle plus influent dans l’entreprise.

Plusieurs facteurs ont joué dans ce sens. Parmi les principaux :

– la décentralisation des responsabilités en matière de Ressources Humaines,

– la nécessité, devenue stratégique, de responsabiliser les salariés dans leur travail,

– la nécessité, pour l’entreprise, de bâtir une image d’employeur et de la véhiculer auprès de ses cibles,

– la cohérence, désormais essentielle, entre communication externe et interne.

► LE TEMPS DES OPÉRATIONNELS

Premier phénomène : la migration, à des degrés divers mais dans un nombre croissant d’entreprises, de certaines attributions des DRH vers les unités opérationnelles, filiales, établissements, services. À la DRH « centrale » le recrutement des cadres à fort potentiel, la définition de l’évolution des rémunérations, des grandes orientations en matière de formation, l’élaboration de la stratégie de communication ; aux opérationnels les recrutements de proximité, le déploiement des actions de formation, la responsabilité directe de la gestion des effectifs.

Ainsi, selon une enquête Cegos 1997 sur la fonction Ressources Humaines, les cadres et agents de maîtrise des entreprises interrogées consacraient 13 % de leur temps à des tâches de management du personnel. Dans plus de 80 % des entreprises de l’échantillon, l’encadrement intermédiaire était impliqué dans la gestion du personnel non cadre et dans des tâches traditionnellement dévolues à la DRH, comme l’appréciation individuelle ou l’attribution des primes.

Cette répartition des rôles est déclinée de façons très diverses selon les entreprises.

Elf Aquitaine Production (13 000 personnes en France et à l’étranger) a par exemple poussé très loin cette décentralisation de la Gestion des Ressources Humaines, en créant « sept familles professionnelles ». Alors que la Direction du personnel se réserve le domaine réglementaire, ainsi que la définition des méthodes et des procédures et les aspects collectifs de la Gestion des Ressources Humaines, les « familles » participent activement au recrutement de leurs effectifs, à la gestion de la mobilité, à la gestion des carrières et à la formation du personnel qui les concerne.

Les Directeurs de Ressources Humaines, consultants internes

Cette tendance de fond, qui réserve à la Direction des Ressources Humaines l’impulsion stratégique, et délègue aux opérationnels les choix tactiques, a deux conséquences majeures. Elle fait des Directeurs des Ressources Humaines des consultants internes. Toujours actifs sur le front de la négociation collective, ceux-ci se voient également investis d’une mission de veille sociale et d’élaboration méthodologique de plus en plus pointue. Leur fonction se recentre sur des enjeux stratégiques.

Accompagner le changement sur le terrain

Seconde conséquence, le lien entre fonctionnels (la Direction des Ressources Humaines) et opérationnels se resserre, autour d’une nouvelle donne de l’entreprise. Davantage que par le passé, la Gestion des Ressources Humaines est directement au contact des réalités économiques. Dans un premier temps, elle a eu à gérer les restructurations massives des années 80. Désormais, elle doit accompagner les virages stratégiques d’entreprises qui se montrent de plus en plus réactives aux sollicitations du marché.

Citant une enquête annuelle menée par l’INSEAD sur les chantiers de Ressources Humaines dans les multinationales, Paul A.L. Evans, professeur de psychologie des organisations à l’INSEAD remarque : « Il y a quinze ans, la plupart des thèmes indiqués par les Directeurs des Ressources Humaines étaient des problèmes classiques de gestion du personnel. De nos jours, 90 % d’entre eux évoquent surtout des mutations organisationnelles en réponse à des enjeux commerciaux et concurrentiels ». Et le chercheur américain d’ajouter : « nombre de Directeurs des Ressources Humaines ayant fait leurs armes dans le rôle bien assuré d’experts en relations du travail, en évaluation de poste, en salaire et rémunération, ont du mal à se faire à ces impératifs nouveaux »¹.

► LE DIRECTEUR DES RESSOURCES HUMAINES DANS LA BATAILLE ÉCONOMIQUE

À côtoyer de plus près les « forces vives » de l’entreprise, les Directeurs des Ressources Humaines sont donc confrontés à des demandes nouvelles, directement en prise avec les objectifs commerciaux et stratégiques de l’entreprise.

La responsabilisation, clé de la compétitivité

Pour faire face à la pression du marché, l’entreprise post-taylorienne a en effet besoin de transformer les comportements, de mettre en place des équipes de projet, par exemple, qui transcendent les cloisonnements classiques entre services, de promouvoir auprès de ses salariés des notions jusqu’alors peu valorisées, comme l’initiative et la responsabilité individuelles, d’améliorer la qualité de ses produits ou de ses services en formant son personnel.

Et c’est tout naturellement vers le Directeur des Ressources Humaines que les directions générales se tournent pour trouver des réponses innovantes à ces questions nouvelles. En lui demandant, en quelque sorte, de mettre au point un nouveau contrat social qui n’oublie pas la contrainte économique.

Des produits, des services et des hommes

Autre aspect essentiel de cette évolution qui redonne à l’homme toute sa place dans l’entreprise : dans l’industrie comme dans les services, la qualité du service devient un atout concurrentiel très recherché. Ce qui va faire la différence, entre des produits ou des prestations dont le prix et la qualité sont la plupart du temps banalisés, c’est la disponibilité, l’accueil, le professionnalisme qui entourent la vente et l’après-vente.

Les conséquences sont souvent importantes pour l’organisation interne des entreprises : aménagement du temps de travail (certaines banques commencent à ouvrir le samedi ou allongent leur plage horaires d’ouverture) ou polyvalence des tâches (le chef d’atelier d’une concession automobile devient aussi un commercial, la vendeuse d’une chaîne de magasins de vêtements propose des conseils personnalisés à ses clientes). Il n’est plus question dès lors de se passer de l’adhésion effective des collaborateurs au projet commercial de l’entreprise.

Vendeuses, magasiniers, chefs d’atelier, techniciens de maintenance : tous les postes, toutes les compétences deviennent des vecteurs potentiels de la bonne image du service rendu ou du produit vendu. Ce n’est d’ailleurs pas un hasard si certaines campagnes de publicité ont fait des collaborateurs de l’entreprise les meilleurs porte-parole du produit. Le mécanicien souriant dans son bleu de travail, la banquière compréhensive, femme d’affaires et mère de famille à la fois, sont les nouveaux héros de la grande bataille du service. Et sur le terrain, il faut que les troupes suivent.

Dans le lancement d’un nouveau produit ou d’une nouvelle promesse de service, le volet « mobilisation » du personnel est ainsi en passe de devenir aussi important que le plan média ou la stratégie marketing. Au Directeur des Ressources Humaines, là encore, de faire en sorte que discours externe et politique interne soient parfaitement accordés. À lui de s’assurer que l’information, la formation, la stimulation précèdent et accompagnent la mise sur le marché d’une offre qui implique les salariés et a besoin de leur adhésion.

► L’EMPLOYABILITÉ, CONCEPT CLÉ DES RESSOURCES HUMAINES

Or, tous les Directeurs des Ressources Humaines le savent, la promesse de service, de l’entreprise vis-à-vis de ses publics ne peut plus être celle des années 70 ou même du début des années 80. Le maintien de l’emploi, l’assurance d’une carrière toute tracée ou d’une progression hiérarchique garantie ne sont plus au cœur du contrat qui lie employeur et employé. Les leviers classiques d’attraction et de fidélisation deviennent inopérants.

Pourtant, on l’a vu, l’entreprise a toujours besoin de séduire des jeunes diplômés, des commerciaux ou des cadres. Elle a toujours besoin de mobiliser ses troupes autour d’objectifs commerciaux, de motiver les « survivants » des plans sociaux, de fournir des perspectives à des cadres dont la carrière semble bloquée.

C’est ainsi qu’est apparue la notion d’employabilité, qui tend à devenir un concept clé de l’univers des Ressources Humaines. Avec ses candidats comme avec ses salariés, l’entreprise communique de moins en moins sur l’avenir ou sur le salaire, et de plus en plus sur les compétences et la formation.

La compétence, passeport pour l’emploi

Faute de pouvoir assurer à un candidat ou à un collaborateur la pérennité de son emploi, l’entreprise doit désormais pouvoir lui fournir les moyens de sa mobilité, à l’intérieur et hors de l’entreprise. Au-delà du niveau de formation initiale de chacun, l’idée d’une reconnaissance des compétences acquises dans l’entreprise fait d’ailleurs son chemin. L’entreprise ne peut plus garantir que les savoirs accumulés à un poste permettront au salarié de conserver son emploi. Mais ces compétences pourraient du moins à l’avenir lui fournir un sésame efficace pour le marché du travail.

La communication citoyenne

Signe des temps, les thèmes sociaux, traditionnellement réservés à l’interne, « sortent » même de l’entreprise pour être exploités sur le terrain institutionnel.

Dès 1991, les laboratoires Boiron communiquaient sur un accord signé avec leurs salariés sur le travail à temps partiel et recueillaient les fruits médiatiques d’une campagne de relations presse bien orchestrée. Début 1997, le groupe Lyonnaise des Eaux allait plus loin et axait une campagne de publicité presse autour du tutorat de jeunes. La signature de la campagne « Créons des métiers. Ouvrons des portes », les coordonnées figurant sur l’annonce – « Imaginons l’emploi : Direction des Ressources Humaines », en disent long sur l’appropriation par l’entreprise d’un territoire de communication longtemps occupé par les seuls pouvoirs publics.

L’effort de formation, d’intégration, d’embauche de jeunes sont ainsi devenus aussi « porteurs » pour l’image des entreprises qu’avaient pu l’être, dans les années 80, leurs prises de position écologiques. Autrement dit, après les années vertes, place aux années citoyennes.

► LES CLÉS DE LA COMMUNICATION

On touche là à un autre phénomène essentiel qui a fait son apparition ces dernières années. La communication est devenue un élément majeur de la stratégie des entreprises. Le lancement de ses produits, sa santé financière, sa politique de recrutement, le dialogue avec ses salariés : tous les aspects de son activité font l’objet d’actions de communication de plus en plus imbriquées et dont la cohérence doit être sans faille. Les contre-exemples n’ont pas manqué, au cours de ces dernières années : décalage entre une campagne publicitaire triomphante et un public interne qui ne s’y reconnaît pas, hiatus entre les promesses d’une campagne de recrutement et les perceptions internes de l’offre sociale, etc.

Pour Pierre Siquier, vice-président de DDB France, « l’intégration de la communication RH dans le corporate est beaucoup plus grande qu’auparavant. Hier, les entreprises avaient une communication actionnaires, une communication commerciale, une communication corporate, une communication interne, une communication de recrutement. Aujourd’hui, la tendance est à l’homogénéisation ». Selon lui, plusieurs facteurs expliquent cette évolution. « Regrouper les moyens, c’est aussi la meilleure façon d’optimiser les campagnes et toutes les entreprises sont sensibles à cet aspect financier. Second facteur : la mondialisation, qui pousse à la mise au point de concepts fédérateurs, déclinables dans tous les pays ». La campagne institutionnelle du groupe L’Air Liquide a ainsi été déclinée dans les annonces de recrutement du groupe, en France comme à l’international. « Les directions générales ont pris conscience du poids de la communication interne et de la communication RH », estime Pierre Siquier. « Lors de la récente fusion Suez-Lyonnaise des Eaux, plus de la moitié de la communication concernait l’interne. Une telle répartition aurait été impensable il y a encore quelques années. »

Or le responsable de la gestion des Ressources Humaines détient quelques-unes des clés essentielles de l’image de l’entreprise. Il se trouve même placé tout naturellement au cœur de ce dispositif de communication. Tout d’abord, la Direction des Ressources Humaines est au carrefour de deux populations qui sont de moins en moins « étanches ». Le public externe qui achète et consomme les produits de l’entreprise peut un jour ou l’autre « acheter » son offre sociale et devenir l’un des salariés de l’entreprise. Symétriquement, le public interne se comporte de plus en plus en consommateur : il peut rejeter l’offre Ressources Humaines, passer à côté si elle n’est pas suffisamment expliquée ou vendue. « La valeur d’une marque d’entreprise pour ses actionnaires, ses clients mais aussi pour les candidats, est de plus en plus liée à l’image qu’elle projette », estime Pierre Siquier. « Or il se trouve que cette image est diffusée vers une cible de plus en plus globale. Avec l’arrivée d’Internet, cette évolution risque de s’accélérer encore. Pour y faire face, les entreprises sont obligées d’avoir une image à la fois très corporate et très ciblée ». Ainsi, lorsque Gaz de France s’exprime sur ce qu’est l’approche de la concurrence pour un service public, l’entreprise sait que cette approche aura un impact sur son discours client, son public interne ou encore ses cibles de recrutement.

Ensuite, le message Ressources Humaines est de plus en plus présent dans le discours de l’entreprise. En matière de recrutement, si les produits et l’image continuent d’attirer (BMW, Décathlon ou le Club Med restent dans le peloton de tête des entreprises qui suscitent des candidatures spontanées), la dimension sociale, la culture de l’entreprise et ses valeurs sont davantage mises en valeur dans les actions de communication. De la même façon, à l’interne, la communication est de plus en plus dédiée à des thèmes sociaux : formation, mobilité, gestion des carrières, etc. Si la communication « paillettes » n’est plus de mise à l’externe, elle l’est encore moins en interne. Signe des temps, un groupe comme Elf Aquitaine qui consacrait en 1995 10 % de son budget annuel de communication institutionnelle à l’interne, a fait passer cette proportion à 50 % en 1996. C’est loin d’être le cas dans la majorité des entreprises, notamment dans les PME-PMI, mais la tendance est là et la communication sociale suscite bel et bien un intérêt grandissant.

► DE NOUVELLES COMPÉTENCES POUR LES DIRECTEURS DES RESSOURCES HUMAINES

Conséquence logique : confrontés à des problématiques inédites, aussi bien à l’externe qu’à l’interne, les responsables des Ressources Humaines doivent donc enrichir leur boîte à outils traditionnelle.

Au lieu de disputer à la concurrence les jeunes diplômés frais émoulus des grandes écoles, les Directeurs des Ressources Humaines ont aujourd’hui à effectuer un tri draconien dans une offre de candidatures surabondante. Au lieu de gérer des mécanismes de fidélisation des salariés et de piloter des cadres au fil d’une carrière toute tracée, ces mêmes Directeurs doivent désormais faire passer auprès d’un public interne inquiet le difficile discours de l’employabilité, de la mobilité et de la responsabilité individuelle.