Crédits iconographiques

Les pictogrammes suivants proviennent de The Noun Project :

Pictogramme TV (pages 8, 20, 32, 44, 58, 70, 82, 106, 120, 132, 144, 156, 168, 184, 204, 222, 232) : © Iulia Ardeleanu.

Pictogramme télécommande (pages 7, 19, 31, 43, 57, 69, 81, 105, 119, 131, 143, 155, 167, 183, 203, 221, 231) : © Bonnie Duffley.

p. 8 : © Iogan. p. 20 : © Factorio.us collective. p. 32 : © Oliviu Stolian. p. 44 © Catia Marsh Mallow ; p. 58 : © ORIMAT ; p. 70 : © Gregor Cresnar. p. 82 : © Gan Khoon Lay. p. 106 : © Storm Icons. p. 120 : © Andrew Doane. p. 132 : © Ivan Sakoman. p. 144 : © Catia Marsh Mallow. p. 156 : © Iconic. p. 168 : © Julie Collard. p. 184 : © jhon. p. 204 : © anbileru adaleru.. p. 222 : © Arthur Shlain. p. 232 : © PannaChee

Composition : Nord Compo

© Dunod, 2017, 2020

11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff
www.dunod.com

ISBN : 978-2-10-081364-3

Les auteurs

Benoît AUBERT

Directeur des Affaires Académiques de l’Africa Business School – Université Mohammed VI Polytechnique (Maroc)

Signes particuliers : l’écriture, la lecture et les séries TV en plus du reste !

Séries TV préférées : Chapeau Melon et Bottes de Cuir, Starsky et Hutch, Sex and the City, Mad Men, Capitaine Marleau…

Traite dans cet ouvrage de Mad Men pour redécouvrir le marketing dans l’univers impitoyable d’une agence de communication new-yorkaise en 1960, Starsky & Hutch parce qu’ils incarnent les soft skills et Capitaine Marleau pour son sens inné de l’apprentissage.

Benoît MEYRONIN

Professeur à Grenoble École de Management et Directeur Général de la Société Care Experience filiale de Domplus Groupe.

Signe particulier : mène une double vie professionnelle, entrepreneuriale et académique.

Séries TV préférées : The Wire, Les Soprano, Six Feet Under, Game of Thrones…

Traite dans cet ouvrage des Soprano (pour évoquer une forme de leadership et de management à ne surtout pas imiter), de Game of Thrones et de Mad Men (sur le leadership) et de Six feet Under (parce que le show s’appuie sur un métier de service particulier – une entreprise de pompes funèbres – dont les implications émotionnelles sont fortes).

Oihab ALLAL-CHERIF

Full Professor, Information Systems and Purchasing – NEOMA Business School

Signe particulier : 150 films et 30 saisons de séries par an, ultimate Star Wars fan.

Séries TV préférées : The Walking Dead, The Big Bang Theory, Homeland, Breaking Bad, Dexter, X-Files, 24, Billions…

Traite dans cet ouvrage de The Walking Dead pour analyser et comparer les profils de leaders des principaux personnages de cette série où les vivants sont plus dangereux que les zombies.

Fabrice DE ZANET

Associé fondateur de Analytics 4 HR et professeur invité à HEC Liège en Leadership.

Signe particulier : féru de sport, exerce depuis de nombreuses années comme psychologue du sport.

Séries TV préférées : Les héritiers, Occupied, Black Mirror…

Traite dans cet ouvrage de Borgen parce qu’une plongée dans les coulisses du pouvoir est une source d’inspiration pour tout leader.

Raffi DUYMEDJIAN

Enseignant-chercheur à Grenoble École de Management et membre régulier de la chaire Mindfulness, Bien-être au travail et Paix économique.

Signe particulier : bricole avec toutes les idées qui lui passent par la tête, sous les yeux et entre les deux oreilles.

Séries préférées : Game of Thrones, Breaking Bad, American Crime…, et bien entendu MacGyver.

Traite dans cet ouvrage de MacGyver, incarnation de l’ingéniosité et du bricolage, susceptible d’inspirer le management tant par les compétences requises pour faire face aux incertitudes de l’environnement qu’à travers une vision du monde mieux ajustée aux enjeux actuels.

Éric LE DELEY

Directeur Talent Advisory chez Lincoln

Signe particulier : passionné par la négociation et la diplomatie du XVIIe siècle, il a même écrit une thèse sur le sujet.

Séries TV préférées : Le bureau des Légendes, House of Cards, Ray Donovan, Scrubs, The Young Pope…

Traite dans cet ouvrage de la série The Young Pope, parce que le génie de Sorrentino associé au talent de Jude Law donne un OVNI magnifique, brillant et tellement adapté à l’enseignement du management.

À également écrit dans cet ouvrage sur la série Ray Donovan, parce que la fragilité et la complexité des personnages captent immédiatement le spectateur et donnent une série fascinante sur la complexité des relations familiales.

Benoît LUCIANI

Dirigeant de l’agence de communication événementielle BBN.

Signes particuliers : la curiosité infinie et l’envie permanente d’exploser les zones de confort.

Séries TV préférées : Mister Robot, Chapeau Melon et Bottes de Cuir, Le Prisonnier…

Traite dans cet ouvrage de Parks and Recreation parce que la comédie satirique est trop rare et qu’elle permet de faire passer bien des messages lorsqu’on creuse au-delà du bruit réjouissant des rires.

Olivier MONCHARMONT

Docteur en science politique et Attaché d’administration de l’État au Ministère des Armées.

Signe particulier : partisan de savoirs qui dialoguent entre eux, se réjouit de n’avoir toujours pas tout vu ni tout lu.

Séries TV préférées : The Wire, Narcos, Louie, Black Mirror, Black Books, Better Call Saul…

Traite dans cet ouvrage de Narcos comme un exemple quasi-documentaire des stratégies d’influence et de perturbation de l’information que devraient anticiper les managers d’entreprises qui s’implantent dans des contextes étrangers sensibles.

Mireille PALLARES

Directrice déléguée à la pédagogie ISCPA Paris.

Signes particuliers : médias, lecture, théâtre, cinéma, sérivore, politique.

Séries TV préférées : Game of Thrones, House of Cards, Californication…

Traite dans cet ouvrage de Ray Donovan pour y avoir retrouvé la fragilité du management dans les conduites de changement, mais aussi des équipes et la nécessité de combiner la distance et le collaboratif.

Xavier PERRET

Directeur Azure Microsoft France.

Signes particuliers : marketeur et codeur à la fois, intrapreneur digital chez Orange et entrepreneur à ses heures perdues.

Séries TV préférées : West World, Mr Robot, Silicon Valley, Legion, Breaking Bad…

Traite dans cet ouvrage de Breaking Bad ou comment apprendre les principes d’agilité pour créer une start-up digitale comme on développe une entreprise de méthamphétamine à Albuquerque, l’immoralité en moins.

Paul PIETYRA

Président fondateur de Aktan.

Signes particuliers : graphiste et pianiste caché, toujours à vélo, en constante recherche d’expérience culinaires nouvelles.

Séries TV préférées : Black Miror, H+, Sherlock, Full Metal Alchemist, Suits…

Traite dans cet ouvrage de Sherlock, expert du décryptage du réel, qui nous guidera dans la compréhension de l’innovation centrée utilisateur.

Bénédicte RAVACHE

Préfiguratrice de l’agence d’accompagnement des agents de l’État à la mobilité et à la reconversion.

Signe particulier : part et revient à la philo et à la musique en passant par les RH, parce que le chant du monde est choral et que tout travail est un art !

Séries TV préférées : Rome, House of Cards, Narcos, The Young Pope…

Traite dans cet ouvrage de The Young Pope, parce qu’il fallait Paolo Sorrentino pour transformer Jude Law en Pape rétro-Pop’ et démonter quelques dogmes managériaux intemporels sur le pouvoir, la jeunesse et la modernité.

Monika SIEJKA

Chercheur, Enseignante en Digital Media, Storytelling et séries télévisées, PhD à l’Université UVSQ-Paris Saclay.

Signe particulier : a passé son Doctorat (Paris-Saclay) sur les séries télévisées.

Séries TV préférées : Dr House, Sherlock, Black Sails, Black Mirror, The Americans, Game of Thrones…

Traite dans cet ouvrage du Dr House pour découvrir une figure paradoxale du management agile.

Préface

Quand les séries TV nous enseignent le management

Il arrive toujours ce moment où nous nous posons la question de « rafraîchir » nos formations sur le management. La réponse qui s’en suit est souvent la même : « ils connaissent déjà plus ou moins tous ces concepts… mais une piqûre de rappel ne ferait pas de mal ».

Le contenu de ces formations évolue toujours un peu en fonction des attentes de notre Groupe, ainsi que des grandes tendances sur le leadership. Le format, cependant, n’avait jusque-là pas véritablement évolué, et certains sortaient parfois de ces sessions avec une impression de « déjà vu ».

L’innovation étant au cœur de notre culture d’entreprise, nous ne pouvions nous contenter de cet état de fait. Il fallait amener le sujet autrement.

En 2019, nous avons doublement innové. Nous avons tout d’abord décidé d’associer le management des collaborateurs à l’expérience client. En partenariat avec l’équipe en charge de l’expérience client, nous avons souhaité utiliser le concept de symétrie des attentions, qui part du principe que la qualité de la relation entre une entreprise et ses clients est symétrique de la qualité de la relation de cette entreprise avec l’ensemble de ses collaborateurs. Ensuite, il nous fallait un format inédit. Et pourquoi pas illustrer notre vision cible du leadership au travers des séries TV ?

Fortement inspiré par cet ouvrage, et co-animé par l’un de ses auteurs, Benoît Meyronin, un nouveau concept de formation était né, et je ne saurai que trop le recommander à tous mes pairs.

Tantôt fédératrices, parfois clivantes, les séries TV nourrissent déjà un nombre grandissant de conversations au sein de l’entreprise. En autorisant donc officiellement le débat sur des extraits bien choisis, cela permet d’accroître considérablement les échanges entre les participants, et les aide finalement à mieux se connaître. Ces sessions sont un véritable moment de pause qui permettent à tous de prendre du recul. Sans sortir des murs de l’entreprise, nous sortons, via l’écran, de la traditionnelle relation manager-collaborateur pour évoquer le leadership de manière plus générale et dans des contextes éloignés de notre quotidien au bureau. La série TV comme outil pédagogique s’est avérée une véritable mine d’or. Il a d’ailleurs été difficile de choisir des extraits tant les situations et thèmes abordés sont variés. Leurs héros sont autant d’archétypes aux traits de caractère bien définis et particuliers. Ils représentent de manière indirecte la pluralité des femmes et des hommes qui font l’entreprise, et la transposition en est donc facilitée. Que nous soyons incités à les prendre pour exemple, ou à l’inverse, qu’ils illustrent tout ce qu’il ne faut pas faire, ces héros portent tous un sens, une vision, des valeurs, et c’est bien cela la première attente que nous avons envers nos managers. Les commentaires des participants, au début déroutés par ce nouveau concept, ont tous été très positifs. Tous se souviendront de cette journée particulière. Nul besoin de livret ou d’autre support papier, le contenu pédagogique est resté dans la mémoire de tous. Il ne suffit en effet que de se rappeler des extraits suffisamment marquants pour que ceux-ci soient bien ancrés dans leur mémoire, laissant maintenant toute la place à la fertilisation.

Nos managers face aux héros du petit écran, ou comment rendre une formation aussi vivante qu’efficace.

Thomas VERAZZI,
DRH de Bristol-Myers Squibb France

Introduction

Pourquoi un livre sur le management et les séries TV ?

Les séries TV font aujourd’hui partie de l’imaginaire collectif et le cinéma, ces dernières années, a su habilement exploiter leur potentiel en reprenant à son compte certains des plus grands succès populaires (citons les exemples de Chapeau melon et bottes de cuir, de Star Trek, de Mission Impossible…). Bien plus, depuis le début des années 2000, une nouvelle ère s’est ouverte sous l’impulsion des chaînes du câble nord-américaines, donnant naissance à des œuvres jouissant d’une réelle considération (Les Soprano, Breaking Bad, Mad Men…).

Certaines séries, célébrées autant par la critique que par le public, ont ainsi acquis une résonnance planétaire inédite (The Office). Ce substrat culturel a inspiré un nombre croissant de travaux publiés par des universitaires de tous horizons, décryptant des œuvres aussi différentes que The Wire1 ou Game of Thrones2.

À partir de cet imaginaire, nous souhaitons renouveler le discours et l’analyse portés sur les grandes problématiques de management des entreprises, car :

la diversité des séries permet d’aborder les sujets les plus variés ;

le monde de l’entreprise constitue un terreau fécond pour celles-ci (du cabinet d’avocats à la société de pompes funèbres, en passant par la start-up de la Silicon Valley et toutes les formes illégales d’activités) ;

leur structure et leur matière narratives sont précisément tissées d’enjeux humains et sociétaux complexes.

Les séries nous tendent ainsi un miroir dans lequel les grands thèmes du management se reflètent inévitablement : du marketing au leadership, en passant par le « bricolage organisationnel » et le management des hommes, toutes les facettes des sciences de gestion y sont abordées.

Les personnages des séries font face à des dilemmes (y compris moraux), doivent rechercher des solutions sous contraintes, entrent dans des jeux de conflits et d’alliance pour saisir ou conserver le pouvoir, doivent gérer leurs collaborateurs (ou faire face à leurs managers et/ou à leurs pairs), innovent, etc. Toutes ces situations font clairement écho au vécu et aux rôles des managers et même plus, notamment lorsqu’il s’agit de concilier vie professionnelle et vie personnelle, lorsque la première se fonde sur un métier à fort contenu émotionnel (qu’il s’agisse d’accompagner la mort dans Six Feet Under ou d’exercer des activités mafieuses dans Les Soprano, sans évoquer les difficultés rencontrées par les politiques, médecins, avocats ou policiers qui abondent dans les séries). Chacun peut ainsi se reconnaître dans ces différents miroirs et c’est bien là ce qui explique leur popularité. Même une série sur un sujet aussi extrême que The Walking Dead propose une passionnante réflexion sur le leadership et la cogestion de la vie en (micro)société.

À travers les séries TV, qu’elles soient contemporaines ou un peu plus anciennes, il est donc aisé d’évoquer l’entreprise et ses enjeux dans toute leur complexité organisationnelle et humaine, en se fondant sur des situations et des personnages qui rendent possible une illustration vivante de ces enjeux – mais aussi des concepts qui les éclairent. De plus, en recourant à ce matériau pédagogique inédit – en management du moins –, il devient possible de rendre concret et ludique leur apprentissage, la distance offerte par la fiction permettant de dédramatiser et de prendre le recul souvent nécessaire pour en dénouer les fils (face à un public de managers), tandis que leur aimant narratif facilite l’exposition des grands principes qui régissent tel ou tel champ du management face à un public plus jeune.

Le présent ouvrage vise donc à explorer les fondamentaux mais aussi les démarches nouvelles du management, en proposant une relecture décalée des grandes questions managériales revues à l’aune de séries TV cultes. Rassemblant des spécialistes de chaque discipline, universitaires et praticiens mêlés, les différents chapitres traitent chacun d’un sujet en relation avec une série : marketing, communication, management de l’innovation, management des équipes, leadership, stratégie…

Enfin, si de multiples ouvrages spécialisés existent, il est difficile de trouver un livre présentant l’ensemble des fonctions et métiers de l’entreprise, de manière synthétique et attractive. C’est ici la seconde ambition de notre ouvrage : traiter de l’entreprise « comme un tout », ce qu’elle est, en proposant une vision accessible et contemporaine des questions majeures qui s’y entremêlent.

De MacGyver à Game of Thrones : 16 séries pour aborder les grands thèmes du management

L’ouvrage est structuré comme suit :

Une première partie est consacrée au management des hommes, c’est en effet le plus important et les séries nous parlent fondamentalement de nos comportements, de nos désirs, de nos angoisses, de nos frustrations et de nos relations.

La deuxième partie réalise un focus sur un sujet majeur aujourd’hui : les nouvelles formes de leadership.

La troisième partie aborde un autre grand sujet, les clients et le marché : c’est bien là un pilier de l’entreprise, à part égale avec les femmes et les hommes qui la composent ! Le marketing dans son approche générale, l’intelligence informationnelle, le marketing des services ou encore les spécificités des start-up seront ainsi examinés.

La quatrième partie traite enfin de l’innovation, puisque sans elle, les entreprises « installées » ne peuvent pas survivre face à l’assaut des « barbares » venus du digital…

Les séries étudiées sont brièvement présentées en début de chapitre, afin de vous permettre d’en connaître le scénario et les particularités. Chaque auteur vous propose enfin des « leçons » synthétisées en fin de chapitre ou des conseils pratiques.

Notes

1. Marie-Hélène Bacqué et al., The Wire : L’Amérique sur écoute, La Découverte, 2014. M-H. Bacqué est professeure d’études urbaines à l’université Paris-Ouest-Nanterre.

2. Mathieu Potte-Bonneville (Dir.), Game of Thrones – Série noire, Les Prairies Ordinaires. M. Potte-Bonneville est philosophe, maître de conférences à l’École Normale Supérieure de Lyon.

Partie 1

Manager ses équipes

Avant d’aborder la question spécifique et si pressante aujourd’hui du leadership, cette première partie traite du management des hommes et des femmes à travers l’expression d’un management décalé, en rupture avec une tradition « managériale » (dans le cas du chapitre consacré à The Young Pope) ou opérant au sein d’univers en décalage avec le monde de l’entreprise classique : celui de l’hôpital, évoqué à travers la série Dr House, et celui des activités criminelles, abordées via Les Soprano. Ces textes montrent que la gestion des hommes et des équipes est un art délicat, amenant à des postures individuelles parfois contestables de la part des managers. Les cas des Soprano, de Mad Men et de Dr House nous éclaireront sur ce point.

Les transformations en cours dans les entreprises invitent à monter en exigence afin de mobiliser les équipes sur de nouvelles pratiques, de nouvelles manières de faire et un management plus « horizontal », tirant le meilleur parti du collectif et de ses initiatives. Dans ce contexte, oser le décalage en prenant à revers les traditions managériales comme le font Starsky et Hutch et un jeune pape très atypique, s’inspirer des mauvais penchants d’un leader trop émotif pour en tirer quelques leçons pratiques, ou encore du monde hospitalier où les enjeux humains sont si forts et l’incertitude si grande, sont autant de façon d’émettre des propositions managériales.

Chapitre 1

Manager avec agilité comme Dr House

 Par Monika SIEJKA

Dr House

Créateur : David Shore.

Pays : États-Unis.

Diffuseur original : Fox.

Date de diffusion : 2004-2012.

Durée : 8 saisons (177 épisodes).

Genre : Médical.

Résumé : À la tête du service de diagnostic de l’hôpital fictif Princeton Plainsboro, le Dr House accomplit un travail remarquable en résolvant des cas médicaux rares. Ses méthodes peu orthodoxes, son cynisme vis-à-vis de ses collègues, son absence d’empathie envers ses patients rendent le personnage aussi ingérable que fascinant.

Personnages principaux : Le Docteur Gregory House (Hugh Laurie), brillant médecin spécialisé dans les cas insolvables, misanthrope, cynique et ingérable ; son collègue et ami, l’empathique Docteur James Wilson (Robert Sean Leonard) ; son équipe de jeunes internes ; la directrice et doyenne de l’hôpital, le Docteur Lisa Cuddy (Lisa Edelstein).

Dr House, brillant médecin mais piètre manager ?

Dr House, brillant chirurgien, serait-il un anti modèle de management ? Un électron libre, impossible dans son management comme à manager ? A priori la réponse est oui. Ce chapitre aborde la question des postures personnelles de management. De très nombreux signes dans la série montrent les errances managériales du Dr House et alimentent le plaisir de la transgression pour le spectateur. Pour autant, la personnalité est multiple et nous verrons comment le Dr House aborde, à sa manière, l’esprit du management d’équipes.

Un manager sans aucune empathie

Les qualités exceptionnelles de diagnostic du Dr House l’amènent à résoudre de très nombreux cas sur lesquels tous les autres médecins butent. Sur ce plan, il représente, pour l’hôpital où il exerce, une valeur inestimable.

Cependant, contrairement aux médecins dans d’autres séries médicales, comme dans E.R. (Urgences, 1994-2009) et particulièrement dans Grey’s Anatomy (15 saisons depuis 2005), House ne manifeste aucune empathie pour ses jeunes internes. Il est désagréable et arrogant. Il n’hésite pas à faire des remarques à haute voix qui sont blessantes, personnelles (voire très personnelles) et qui pourraient mener – dans le « vrai » monde de l’entreprise – à du harcèlement que sanctionnerait la justice. Ainsi, par exemple, fait-il remarquer ouvertement à l’une de ses collaboratrices, Allison Cameron, que son empathie de soignante l’a conduite à épouser un homme très malade1. Elle ne l’aurait donc pas épousé par amour, comme elle l’affirme, mais par pitié. Il fait de même avec Eric Foreman, un autre collaborateur, en lui assénant que ses jugements moraux sont bien rigides et bien sévères à l’égard des autres et que cette rigidité s’explique parce que lui-même a été, pendant un temps, un délinquant juvénile. Quant à son collègue Wilson, House lui fait remarquer qu’il se précipite au chevet de femmes fragiles pour les quitter dès qu’elles ne le sont plus car elles ne lui permettent plus de jouer les chevaliers sauveurs.

Les portraits sont cruels. Les répliques sont cinglantes et publiques. Ce sont des vérités humaines peut-être, des vérités ironiques sans doute mais en termes de management, il est difficile de les considérer comme des leçons, sinon à penser que le leader est un gourou qui savoure la dépendance des autres envers lui, tout en se gardant confortablement à distance de toute réciprocité.

Cette ironie, protectrice, est tout autant incisive auprès de ses clients – pardon, de ses patients ! – qu’il n’a de cesse de rabrouer, lorsqu’il accepte de les rencontrer, ce qui n’est pas le cas en général. « Everybody lies », dit-il aux malades. De ce point de vue, nous sommes donc aux antipodes de l’écoute des besoins du client.

Quant à sa hiérarchie, représentée par le docteur Cuddy, il entretient avec elle des relations de séduction possessive peu équivoques, jusqu’à s’interposer lorsque cette dernière essaie de construire une vie sentimentale. Ainsi dans l’épisode 14 de la saison 3 (« Insensitive », « Sans peur et sans douleur »), il ne cesse de la poursuivre du restaurant jusqu’à chez elle, sous prétexte de questions professionnelles, pour gâcher un rendez-vous amoureux. Celle-ci le protège néanmoins au vu de ses excellents résultats.

De ce point de vue, la fascination qu’exerce le Dr House sur le téléspectateur résulte de son incessante transgression des normes, du tout « politiquement correct » auquel les managers rêvent peut-être d’échapper… à la sortie de réunions interminables.

Un manager transgressif avec Sherlock Holmes pour modèle

Dr House est un personnage fictionnel qui ne respecte aucune procédure, aucun code, pas même vestimentaire, mais qui procure au téléspectateur une savoureuse revanche fictionnelle sur le monde de l’entreprise. Ceci est d’autant plus marquant qu’il s’agit d’un hôpital où le défi est celui de la maladie et donc de contrer la mort, ce qui pour Gregory House prime sur l’obligation du respect des procédures et des processus, de la conformité aux normes, des obligations administratives.

Par son attitude de non-conformité, House fait ouvertement référence à son illustre modèle : Sherlock Holmes. Le célèbre enquêteur a d’ailleurs été inspiré par un Docteur, le chirurgien écossais Joseph Bell auprès duquel Conan Doyle a travaillé comme assistant. Celui-ci qualifie le docteur de brillant, méticuleux, froid et distant, appuyant ses déductions sur l’observation, capable de deviner la profession et les activités d’un inconnu en examinant son apparence, ce qui induit une capacité hors norme à saisir et comprendre le comportement humain2. Les références ouvertes et les clins d’œil abondent dans la série.

Ainsi, tout comme Sherlock Holmes, outre ses capacités intellectuelles remarquables, House boite en s’appuyant sur une canne, s’adonne à une drogue pour calmer sa douleur (la Vicodin pour House, la cocaïne pour Holmes). Tous deux jouent de la musique (le piano et la guitare pour House, le violon pour Holmes), ont la même adresse, entretiennent une relation ambiguë avec un « adjoint » (Wilson pour House et Watson pour Holmes). Dans le premier épisode de Dr House, intitulé « Everybody lies », la patiente s’appelle Rebecca Adler en référence au personnage d’Irène Adler qui figure dans l’univers d’Holmes dans l’ouvrage Un scandale en Bohême écrit par Doyle en 1891. À la fin de la saison 2, House est abattu par un tireur fou, appelé Jack Moriarty3 dont le nom est celui du principal ennemi de Holmes.

Cependant, si la référence est totalement claire pour le créateur de la série, qui, par ailleurs, multiplie les indices pour les fans, House n’est pas un consultant pour une institution comme son ancêtre pour la police. Il fait partie – bon gré, mal gré – de l’hôpital.

Un manager contre toute attente au service des équipes

Si House est une figure charismatique, quoiqu’ironique et transgressive, il ne prône pas l’infaillibilité. Bien au contraire. Il reconnaît ses erreurs et travaille en équipe à l’amélioration de son cœur de métier, la pratique médicale.

La question de l’erreur

House revendique le droit à l’erreur, bien qu’elle puisse, dans le contexte médical, se révéler dramatique en termes de vie et de mort au vu des cas qu’il aborde. Ainsi dans « Finding Judas »4, il pense amputer le bras et la jambe d’une petite fille pour la sauver d’une infection non maîtrisée, jusqu’à ce que le docteur Chase trouve le bon diagnostic. « I was wrong » (« J’ai eu tort ») est pour le Dr House une phrase récurrente. Le créateur de la série, David Shore, l’a répété à plusieurs reprises : le Dr House fait des erreurs nécessaires et se trompe régulièrement5. Il procède par essais et par erreurs, en collectant les données et les signaux faibles, en interprétant, en exposant, en vérifiant et en réfutant toute interprétation hâtive. Il s’appuie sur une approche empirique des faits fondée sur ses expériences passées ou livresques, non sans ignorer cette intuition/injonction professionnelle qui l’oblige à refuser le jugement hâtif.

De ce point de vue, House distingue la place de l’erreur et la responsabilité de l’erreur. Il distingue l’erreur et l’éthique de l’erreur avec une grande lucidité et sans chercher à cacher ou nier quoi que ce soit. Dans la représentation fictionnelle médicale, l’erreur revêt une tonalité très vite tragique, ne serait-ce que pour des impératifs de dramaturgie.

La question de l’erreur posée par Dr House garde tout son intérêt en leçon de management. L’erreur, ici, interpelle lorsqu’elle se produit dans le décalage entre le respect des meilleures volontés humaines et le déroulement des événements. Il s’agit du décalage qui peut se creuser entre le résultat le plus honnêtement escompté (la guérison du patient), les choix arrêtés en termes de traitement au vu des données et des retours d’expérimentation dans ce but, et le flot des résultats des expérimentations et des événements non escomptés. Cet écart peut conduire alors à la détérioration de l’état du patient ou à sa mort. Cet écart entre les choix effectués en termes d’interprétation des faits et de diagnostic conduit à ce qui sera qualifié d’erreur. Les illustrations de ce décalage, de la problématique de la responsabilité de l’erreur, sont nombreuses dans la série. C’est ainsi le cas dans l’épisode considéré comme l’un des épisodes clés par les créateurs, « Three stories »6. House, obligé de faire une conférence à des étudiants en médecine, leur expose trois choix possibles pouvant, en cas d’erreur, s’avérer fatals pour le malade. Certains étudiants vont défendre le principe d’erreur dans la mesure où tout aura été fait pour sauver le patient même si, finalement, le résultat n’aura pas répondu aux attentes. House refuse ce type de dédouanement moral : « Ce n’est pas parce que vous ne savez pas quelle est la bonne réponse – et il n’y a peut-être aucun moyen de le savoir – que celle que vous donnez est la bonne, ou simplement même acceptable. C’est beaucoup plus simple que cela. C’est juste entièrement faux7. »

La responsabilité de l’erreur

House n’a de cesse de rappeler à ses jeunes collègues ce principe qu’il s’applique d’abord à lui-même : l’éthique de l’erreur suppose la reconnaissance de celle-ci afin de pouvoir progresser, en toute lucidité, dans son chemin professionnel. House ne se défausse pas sur son équipe et ne supporte pas que celle-ci le fasse. Ce qui n’implique pas non plus une culpabilité paralysante ou le rejet de celui qui fait erreur. Ainsi, plus d’une fois, il rabroue ses jeunes médecins, tentés de se laisser aller au découragement ou au renoncement : « Rentrez chez vous, buvez quelques verres et allez dormir. Demain matin, vous vous lèverez et vous recommencerez, en mieux. Si vous cherchez l’absolution, allez voir un prêtre, ou faites un don pour les pauvres. Qu’importe le rituel qui vous fera du bien8. »

C’est pourquoi House n’endosse pas l’erreur de ses internes pour les couvrir, sauf par nécessité hiérarchique ; il cherche à faire progresser ceux-ci en toute lucidité. House représente ainsi la recherche de l’équilibre dans le management.

Autoriser la contestation

Cette progression passe aussi par l’autorisation de la contestation, par la nécessité de cette dernière pour construire une dynamique collective. House, à plusieurs reprises, travaille avec son équipe en écrivant sur un tableau blanc les indices et les symptômes du cas médical traité. Il interroge, pose des hypothèses, souligne, efface, recommence, interroge à nouveau, dans un échange souvent très vif, intense, drôle bien sûr, puisque House a un sens de l’humour fort caustique. Mais cet humour, dont se régale le spectateur, sert aussi de mouche du coche. Il a pour fonction de challenger ses jeunes équipiers. Au début de la quatrième saison, lorsque l’équipe a changé avec de nouveaux arrivants, House leur dit clairement qu’il ne veut pas des « beni-oui-oui ». Il veut des collègues qui argumentent, s’opposent, réfléchissent par eux-mêmes. À la complexité des situations, seule la force de l’intelligence collective peut répondre de façon productive.

Contrairement à ce que prétend une première lecture trop rapide de la série, House n’est pas un leader solitaire, il a besoin d’une équipe qui le conteste pour avancer sur la voie de la vérité et résoudre les cas qui lui sont soumis. C’est pourquoi, après la démission de Foreman et de Cameron et le renvoi de Chase au début de la quatrième saison, il se doit de recruter une nouvelle équipe. Sa procédure de recrutement est une nouvelle fois très peu orthodoxe. Elle conjugue une série d’épreuves éliminatoires composées de diagnostics et de défis déroutants. Parmi ceux-ci, en dernière liste, il demande aux candidats de lui ramener « le slip brésilien de Cuddy » (la directrice médicale de l’hôpital). Cette provocation vise à tester leurs capacités à résister à l’autorité hiérarchique et à pouvoir contourner, si nécessaire, le règlement de l’hôpital.

La neutralité vis-à-vis de la hiérarchie

Dr House est un manager qui agit pour le bien du patient, dans le sens de la résolution de la maladie. Cette ligne de direction qui est sa colonne vertébrale en quelque sorte, le conduit aussi bien à brutaliser le patient − si c’est utile pour la guérison de celui-ci − qu’à ignorer les procédures hiérarchiques. Il ne le fait pas par provocation inutile. C’est un leader qui est neutre vis-à-vis de la hiérarchie en tant que telle. Il ne se situe pas dans une spirale aspirante de carriérisme. Le pouvoir tout comme l’argent ne l’intéressent pas.

Ainsi dans « The Right Stuff »9, lorsqu’une patiente lui propose 50 000 dollars pour être opérée incognito, il lui dit tout de go que cet argent sera versé à l’hôpital. Lorsque dans la première saison, le riche donateur de l’hôpital, Vogler, qui siège à son conseil d’administration, veut faire pression sur House pour que ce dernier recommande en public l’utilisation des médicaments que son industrie produit, House sabote ouvertement son projet10. Cuddy finit par comprendre qu’il vaut mieux que l’hôpital perde cette donation plutôt que Dr House.

L’hôpital depuis de nombreuses années constitue une métaphore sociale, économique et politique de notre société contemporaine. Dans ce cadre, House est un manager qui cherche à obtenir, avec son équipe, la dynamique d’une pensée collective qui est nécessaire pour aborder la complexité du monde d’aujourd’hui. Nous sommes loin d’un anti-modèle mais plutôt dans une projection, une exigence de management qui n’exclut en rien un personnage fictionnel profondément humain, connaissant ses propres incertitudes et ses pentes sombres. « Everybody Lies » !

DR HOUSE

LES 3 LEÇONS DE MANAGEMENT

Leçon no 1 : Un manager doit reconnaître ses erreurs et accepter celles des membres de son équipe

House procède par essais, rectifications au vu de résultats immédiats et améliorations. Cette courbe de gestion de projet est dynamique, collaborative et collective. On retrouve les éléments clés de la méthode agile. L’erreur qui peut advenir est qualifiée comme une étape nécessaire. Le manager ne se défausse pas sur ses collaborateurs. Il n’en nie pas les responsabilités, mais il sait rester lucide sur les prises de risques nécessaires. Le manager cherche à utiliser les erreurs faites pour améliorer les processus de travail et gagner en professionnalisme.

Leçon no 2 : Un manager doit susciter la confrontation des idées, voire la contestation si celle-ci est argumentée

Il ne s’inscrit pas dans une logique pyramidale de détention de l’information. House refuse tout collaborateur passif. Il pousse son équipe à sortir du « non-dit » et du « béni-oui-oui », à se remettre en question et remettre en question ses avis. À l’heure des jeunes générations connectées qui ne se reconnaissent pas dans des organisations hiérarchiques cloisonnées, ce management permet d’intégrer et de bénéficier de jeunes talents.

Leçon no 3 : Un manager doit rester neutre vis-à-vis de sa hiérarchie

Cette neutralité garantit la légitimité de sa parole auprès de ses collaborateurs. Elle s’appuie sur une compréhension lucide de sa propre fonction et de sa responsabilité. House ne s’oppose ouvertement aux décisions de sa hiérarchie que lorsque cette dernière met en danger les objectifs de sa mission : guérir ses patients. Le reste du temps, il accepte de débattre avec Cuddy, en comprenant les contraintes auxquelles celle-ci est exposée. Cependant, ce n’est pas son problème. Il n’est pas carriériste, il n’est pas intéressé par les querelles de cercles de pouvoir. Un manager ne doit pas se tromper de domaine.

Notes

1. Saison 1, épisode 1, « Everybody Lies » (« Les symptômes de Rebecca Adler ») et épisode 2, « Paternity » (« Test de paternité »).

2. Monika Siejka, « La morphogénèse du héros dans les séries policières américaines de 1968 à 2008 », thèse d’État, Université de Paris-Saclay, 2015.

3. Saison 2, épisode 24, « No Reason » (« Sans raison »).

4. Saison 3, épisode 9, « Finding Judas » (« Trouver Judas »).

5. « He’s not always right. He makes a lot of mistakes along the line, necessary mistakes. But he’s not always right », Martin Winckler, Dr House, l’esprit du shaman, Les Editions du Boréal, 2013.

6. Saison 1, épisode 21, « Three Stories » (« Cours magistral »).

7. Henry Jacoby, Dr House, les secrets d’un anti-héros, Ed. Music & Entertainment Books, 2009.

8. House au Dr Foreman (Saison 3, épisode 20, « House training », « Mauvaises décisions »). Le titre original de l’épisode souligne d’ailleurs l’aspect formateur de l’épreuve que traverse Foreman.

9. Saison 4, épisode 2, « The Right Stuff » (« Le boulot de ses rêves »).

10. Saison 1, épisode 17, « Role Model » (« Double discours »).