Collection Business Science Institute

Les impats DURABLES de la crise sur le management

Michel KALIKA & Paul BEAULIEU (Dir.)

136 boulevard du Maréchal Leclerc

14000 CAEN

© 2021. EMS Editions

Tous droits réservés

www.editions-ems.fr

ISBN : 978-2-37687-531-4

(versions numériques)

Table des matières

Introduction

PARTIE I. Les impacts sur les organisations : résultats du COVID-DATA-LAB

Chapitre 1. Le COVID-DATA-LAB. Une recherche collective sur les organisations à l’épreuve de la Covid

1. Le projet

2. Aperçus des résultats des différentes enquêtes

3. Discussion

Annexes

Chapitre 2. La transformation digitale des modes de travail : du « crash test » au « new normal »

Introduction

1. Une enquête narrative auprès de managers et de salariés au cœur de la crise

2. Des résultats de l’enquête de terrain aux recommandations managériales pour le new normal

Conclusion

Annexes

Chapitre 3. L’efficacité de l’informel dans le travail : un apprentissage durable de la crise de la Covid-19

1. Un nouveau regard sur l’informel dans le travail chez les salariés et managers

2. Interprétation des résultats et recommandations managériales

Chapitre 4. Crise et changement organisationnel. L’adaptation au télétravail

Introduction

1. Le cadre théorique

2. Notre méthodologie de recherche : la construction de typologies

3. Influence des variables contextuelles

4. Discussion

5. Les implications managériales

Chapitre 5. Télétravail  : dépasser ses paradoxes et transformer la crise en opportunité

Introduction

1. Méthodologie

2. Résultats et discussion

Conclusion

Chapitre 6. « All we need is love ! » : Vers le management du « Monde d’Après ». Une nécessaire reconstruction de la relation entreprise-salariés

Introduction

1. La perte d’utilité de l’entreprise

2. Du sens à retrouver

3. Des propositions de recommandations managériales à déployer

Conclusion

Chapitre 7. Les effets millefeuille dans les réunions virtuelles durant la période de la Covid-19 : le cas de Banque Africaine de Développement

1. Le cadre théorique : la Théorie du Millefeuille

2. La méthodologie

3. Les résultats

Conclusion

Chapitre 8. La fin de la réunionite ? Vive la Covid-19

1. L’importance des réunions

2. Les avantages des réunions à distance

3. Les conditions de succès des réunions à distance

Recommandations managériales

Chapitre 9. Surmonter un blocage cognitif : le savoir-être du manager de crise

1. Un blocage des connaissances né d’une triple résistance

2. La réponse managériale aux blocages cognitifs : les « soft skills » du manager

Chapitre 10. Le manager « dialogiste », un atout pour la gestion des paradoxes et la transformation de la crise en opportunité

Introduction

1. Le manager en contexte post-crise

2. La gestion de la crise articulée en trois postures du manager : repli, réaction et proaction

3. Vers un outil de gestion proactive de la crise dans les organisations en contexte de complexité

4. Comment gérer les paradoxes en contexte de complexité ?

5. Recommandations managériales

Conclusion

PARTIE II. Les impacts sur les secteurs

Chapitre 11. SARS-CoV-2 : Quand un virus accélère la troisième révolution touristique

1. La troisième révolution touristique en cours

2. Accélérer les mutations

3. Au cœur des priorités : l’intelligence collective et les ressources

Chapitre 12. Étude et analyse de la résilience dans les chaines de montage automobile et d’approvisionnements

Introduction

1. Les organisations à l’épreuve de la Covid-19

2. La résilience au centre du secteur automobile au Maroc

3. Phase de reprise et niveau de coordination et de collaboration

4. Quelles leçons à en titrer pour l’avancement des pratiques ?

5. Recommandations managériales

Chapitre 13. Impacts de la Covid-19 sur le management des projets pétroliers et gaziers entre réalité économique et adaptabilité juridique

1. La cartographie des impacts

2. La prise en charge de la réalité économique à travers les décisions stratégiques en réponse à la Covid-19 

3. L’adaptabilité – applicabilité stricto sensu du juridique 

4. Les recommandations managériales

Chapitre 14. Gestion hospitalière et Covid-19, de la crise managériale au management de la crise

Introduction

1. La crise managériale du système hospitalier

2. Le management de la crise du système hospitalier

3. Recommandations

Conclusion

Chapitre 15. L’impact durable de la Covid-19 sur le management hospitalier

1. Un décentrage indispensable du Directeur d’hôpital de sa fonction traditionnelle, au bénéfice d’une proximité nécessaire au leadership et à la gestion de terrain

2. La crise sanitaire a confirmé la place fondamentale des managers de proximité dans la réponse aux enjeux de créativité et d’adaptabilité des organisations

3. Recommandations pour un maintien durable des apprentissages de la crise dans un management hospitalier renouvelé

Chapitre 16. Mobilité internationale des enseignants chercheurs africains en contexte de crise : difficultés et opportunités

Introduction

1. Comprendre la crise

2. Impacts durables de la crise sur la mobilité internationale des enseignants chercheurs africains

Recommandations

Chapitre 17. Comment la crise de la Covid-19 a changé l’approche du service formation d’une organisation patronale ?

1. Méthodologie

2. Présentation résumée des cas

3. Discussions et recommandations managériales

Chapitre 18. La E-Education sur les traces du E-Commerce : de l’hybridation au comodal

1. Le contexte : la quête de la continuité pédagogique

2. E-Commerce et E-Education : des similitudes intéressantes

3. L’étudiant au cœur du système : le comodal

4. Des recommandations stratégiques et opérationnelles pour une mise en œuvre réussie

Conclusion

PARTIE III. Les impacts sur les outils et pratiques de gestion

Chapitre 19. Post-Covid et sustainability : l’état d’urgence

1. Un concept polysémique, œcuménique et médiatique

2. Longue marche et effet d’accélération

3. Dans les entreprises : quels changements ?

4. Pour les managers

Chapitre 20. De la gestion de la crise de la Covid à la transition durable : quelles leçons pour les managers ?

Introduction

1. Analyse de la gestion de la crise de la Covid

2. Des tendances globales qu’il faut prendre en compte pour un développement durable

3. Conséquences managériales : conduire le changement aujourd’hui !

Conclusion

Chapitre 21. Les tiers-lieux, de nouveaux espaces de travail collaboratif d’avenir après la crise de la Covid-19 ?

1. De l’utilité sociale des « tiers-lieux » de transition sociétale

2. Quels enseignements tirons-nous des terrains que nous avons explorés ?

Chapitre 22. Des applications numériques massivement distribuées pour gérer les crises systémiques : quelles leçons de la pandémie ?

Introduction

1. Une gestion stratégique derrière des choix techniques

2. Penser boîte à outils, écosystème et mille-feuilles technologique

Conclusion et recommandations managériales

Chapitre 23. Quelle place pour les technologies digitales dans les stratégies marketing des organisations en situation de crise ?

Introduction

1. La collecte des données

2. Résultats de la recherche et discussion

3. Implications managériales, limites et perspectives

Chapitre 24. Et si la gouvernance partenariale était une solution aux dérives du New Public Management ? Un retour d’expérience autour de l’application CovidTracker

1. L’application CovidTracker : un exemple de gouvernance partenariale pour traduire et exploiter les données sanitaires pour le grand public

2. La gouvernance partenariale pour répondre aux défis et enjeux publics de demain

Chapitre 25. De la fin du New Public Management

Introduction

1. Le questionnement des attendus du NPM

2. La contestation des modalités institutionnelles du New Public Management

3. Le questionnement de la dés-institutionnalisation / ré-institutionnalisation inhérente au NPM

Conclusion

Chapitre 26. Corporate Storytelling : Intégrer la pandémie dans l’histoire de l’entreprise

1. Domaines d’application du storytelling hors Covid

2. La narration durant la période Covid

3. Recommandations managériales

Chapitre 27. Les 7 clés pour survivre en temps de crise

1. Développer ses capacités entrepreneuriales

2. Apprendre à rebondir, la résilience

3. Savoir coopérer 

4. Être solidaire

5. Prendre soin de ses équipes

6. Se socialiser à un environnement nouveau

7. Développer ses capacités d’anticipation

Chapitre 28. Une révélation de la crise de la Covid-19 : la réalité des risques majeurs globaux

1. La confusion des objets

2. La « révélation commune » de cette crise

3. Que faire ?

4. Pour ne pas se retrouver encore une fois « une crise en retard »

Conclusion. L’émergence progressive d’une nouvelle normalité

Présentation des auteurs

Introduction

Michel Kalika et Paul Beaulieu1

Cet ouvrage, Les impacts DURABLES de la crise sur le management (septembre 2021) est le prolongement du livre publié en septembre 2020 intitulé L’impact de la crise sur le management. Ce premier ouvrage, initié en mars 2020, dès le début de la pandémie en Europe visait à comprendre quelles étaient les réactions des managers dans un contexte de crise totalement imprévu et en quoi le management des entreprises était susceptible d’être affecté. Cet ouvrage a regroupé les contributions de 28 professeurs du Business Science Institute ainsi que 3 de ses docteurs et avait permis de livrer « à chaud » une série d’impacts de la crise sur le management. Il a été couronné par le prix de l’Académie des Sciences Commerciales (2021).

Ce 2e ouvrage Les impacts DURABLES de la crise sur le management vise à approfondir la question initiale avec la prise de recul permise par la poursuite de la crise. Il cherche à analyser ce que sont et seront les conséquences DURABLES de la crise sanitaire, qui se perpétue au plan mondial, sur le management des entreprises et des organisations.

L’ouvrage est fidèle dans son approche aux valeurs du Business Science Institute et en cohérence avec le programme de Doctorate in Business Administration (DBA) qu’il porte.

–L’appétence pour les données issues des terrains où se trouvent les doctorants-managers et les docteurs du programme ainsi que la réflexion conceptuelle débouchant sur des préconisations managériales qui caractérisent le programme doctoral de DBA.

–La diversité des approches qui constitue une caractéristique de la communauté de plus d’une centaine de professeurs que regroupe le réseau ainsi que la diversité des thématiques abordées.

–La volonté d’intégrer une communauté de professeurs et de docteurs sur un projet commun au-delà des institutions d’appartenance.

Cet ouvrage se distingue du premier au plan de l’initiative du projet dans la mesure où l’ouvrage précédent avait été initié par le président du Business Science Institute (approche top-down) alors que celui-ci résulte davantage d’une démarche émanant des collègues ayant à la fois pris goût au travail commun et souhaitant poursuivre la collecte et l’analyse des données ainsi que les réflexions afférentes aux impacts de la crise (approche bottom-up).

Les collègues2 dont les chapitres sont regroupés dans la première partie du livre ont joué un rôle particulier dans ce projet. Ils ont développé une dynamique originale de travail en réseau sur un projet commun initié dans le premier ouvrage dans lequel les données collectées étaient déjà partagées et accessibles à tout chercheur sous la forme d’un COVID-DATA-LAB. À l’initiative du professeur Jean Moscarola, et avec le soutien de la Société Sphinx, cette idée de partage et d’accessibilité des données est amplifiée au travers d’un projet de CO-DATA-LAB Business Science Institute où tous les chercheurs et doctorants du Business Science Institute pourraient partager les données collectées dans différents champs du management. Ce nouveau projet constituera l’un des impacts de cette crise en cohérence avec la dynamique entrepreneuriale du Business Science Institute.

Cet ouvrage révèle aussi le rôle croissant joué par les docteurs du DBA du Business Science Institute dans la communauté. Ils sont en effet huit à avoir contribué à des chapitres du présent ouvrage qui se situent dans la lignée du premier livre de la collection du Business Science Institute, La création de connaissance par les managers (Beaulieu, Kalika, 2015). Ce rôle croissant est aussi visible au travers de l’ouvrage coordonné par Cédric Baudet, Les docteurs conseillent les doctorants qui paraît également en septembre 20213.

Le terme « durable » ajouté au titre de l’ouvrage précédent peut prêter à discussion. Qu’est-ce qu’un impact durable ? Un impact qui résiste au temps ? Un changement de comportements et de pratiques managériales qui va s’inscrire dans la durée ? Se pose alors la question de la période de temps requise pour apprécier ce caractère durable ainsi que la période sur laquelle les effets durables se programment. Une année pour apprécier le caractère durable d’un changement peut paraître court, mais le rôle du chercheur en management n’est pas celui de l’historien. Il est d’observer, d’expliquer, de déceler les évolutions, mais aussi d’anticiper. Il est aussi de formuler des recommandations pour l’action. C’est le parti pris de ce livre.

En effet, chaque auteur s’est prêté à l’exigence de terminer son analyse par des recommandations à destination des managers. Ce choix éditorial est en cohérence avec le positionnement du DBA du Business Science Institute dans lequel l’analyse conceptuelle et empirique se doit de conduire à des recommandations managériales génératrices d’impact.

Le livre Les impacts DURABLES de la crise sur le management est structuré en trois parties dont la diversité des résultats, des contributions et des approches témoigne de l’ampleur des impacts durables annoncés de cette crise sur le management.

La première partie regroupe les contributions présentant les impacts de la crise sur les organisations qui reposent sur l’analyse des données d’enquêtes collectées dans le COVID-DATA-LAB initié par les chercheurs du Business Science Institute. Après une présentation des méthodologies mises en œuvre, les résultats sur les impacts durables de la crise sont abordés dans une dizaine de chapitres qui traitent de la transformation digitale des modes de travail, de l’efficacité de l’informel dans le travail, de l’adaptation au télétravail et des modes de coordination à distance dans les organisations.

La deuxième partie s’intéresse aux impacts de la crise sur différents secteurs, chaque auteur ayant la caractéristique d’être enraciné dans ces industries. Ainsi, les impacts de la crise dans les secteurs touristique, automobile, pétrolier, hospitalier et de la formation sont abordés dans huit chapitres riches en illustrations et réflexions prospectives.

Enfin, la troisième partie vise à identifier les impacts de la crise sur les outils et les pratiques managériales. Les dix chapitres traitent de l’impact de la crise sur le développement durable, enjeu majeur s’il en est aujourd’hui, les lieux de travail, les applications numériques et les technologies digitales, le management public et la façon dont les managers vont devoir gérer durablement ces impacts du développement dans les différents domaines du management.

Nous formulons le vœu que ces résultats et ces réflexions soient utiles aux praticiens et aux doctorants-managers.

1. Les auteurs remercient Caroline pour le soutien apporté tout au long de la réalisation de cet ouvrage et Aline pour la relecture finale. Elles appartiennent toutes les deux à l’équipe qui soutient les activités du Business Science Institute.

2. Aurélie Dudézert, Florence Laval, Chantal Fuhrer, Olivier Lavastre et Jean Moscarola.

3. À paraître aussi en anglais, Doctors Advising Doctoral Students, octobre 2021, éditions EMS.