© Éditions Albin Michel, 2021

ISBN : 9782226469236

NOTE DES AUTRICES

Ce livre est issu de plus de mille heures d’entretiens avec plus de quatre cents personnes, majoritairement des cadres et des employés ou ex-employés ainsi que leur famille, leurs amis et leurs camarades de classe, mais également des investisseurs et des conseillers de Facebook. Nous avons aussi puisé dans des interviews données par plus de cent législateurs et régulateurs et leurs conseillers, militants de la défense des consommateurs et de la vie privée, chercheurs aux États-Unis, en Europe, au Moyen-Orient, en Amérique du Sud et en Asie. Les personnes interviewées ont participé directement aux événements décrits ou, dans de rares cas, en ont été informées par des témoins directs. Les mentions de journalistes du New York Times dans certaines scènes se rapportent à nous et/ou à nos collègues.

Le livre s’appuie sur des e-mails, mémos et rapports inédits, rédigés ou approuvés par des cadres de haut niveau. La plupart des personnes interviewées se rappelaient en détail les conversations relatées et nous ont fourni des notes prises sur le moment, des agendas et autres documents que nous avons utilisés pour procéder à des recoupements et à des vérifications. En raison de procès d’État et fédéraux en cours contre Facebook, de clauses de confidentialité dans les contrats d’embauche et de craintes de représailles, la majorité des personnes interrogées ont parlé à la condition d’être identifiées comme sources anonymes plutôt que par leur nom. Dans la plupart des cas, les scènes ont été confirmées par plusieurs personnes, y compris des témoins directs ou indirects. Par conséquent, le lecteur ne doit pas partir du principe que l’individu qui parle dans telle ou telle scène est celui qui a fourni l’information. Si les porte-parole de Facebook voulaient contester la réalité d’un événement, la description d’un cadre dirigeant ou le déroulement d’une scène, qu’ils sachent que plusieurs témoins directs ont confirmé notre récit.

Les personnes qui nous ont parlé, souvent au péril de leur carrière, nous ont été indispensables pour écrire ce livre. Sans leurs témoignages, l’histoire de l’expérience sociale la plus lourde de conséquences de notre époque n’aurait pu être entièrement racontée. Elles ont rendu possible une rare incursion au sein d’une entreprise qui revendique la mission de créer un monde connecté fait de libre expression, mais dont la culture interne exige le secret et une loyauté sans faille.

Si Zuckerberg et Sandberg avaient d’abord informé leurs communicants qu’ils tenaient à ce que leur point de vue soit exposé dans ce livre, ils ont finalement refusé toutes les demandes d’interview. À trois reprises, Sandberg nous a conviées à des conversations en off à Menlo Park et à New York, avec l’assurance que ces discussions mèneraient à des interviews plus longues et officielles. Une fois informée de la nature critique de certains aspects de notre enquête, elle a coupé court à toute communication directe. Il faut croire que le récit sans fard de l’épopée de Facebook ne collait pas avec sa vision de l’entreprise ni de son rôle de numéro 2.

Quant à Zuckerberg, on nous a dit qu’il n’avait aucune intention de s’impliquer dans notre projet de livre.

PROLOGUE

À tout prix

D’après un ancien cadre supérieur de Facebook, Mark Zuckerberg avait trois craintes majeures : que le site soit piraté, que ses employés soient agressés physiquement, et que les instances de régulation ne viennent un jour briser son réseau social.

À 14 h 30, le 9 décembre 2020, cette dernière crainte tourne à la menace imminente. La Federal Trade Commission (FTC, l’agence fédérale de concurrence et de protection des consommateurs) et presque tous les États du pays attaquent Facebook en justice pour avoir nui à ses utilisateurs et à ses concurrents. Ils ont bien l’intention de démanteler l’entreprise.

Des alertes info surgissent sur les écrans de dizaines de millions de smartphones. CNN et CNBC chamboulent leur programmation aussitôt l’annonce tombée. Les sites du Wall Street Journal et du New York Times ajoutent des bandeaux en haut de leur page d’accueil.

Quelques minutes plus tard, la procureure générale de l’État de New York Letitia James, dont le bureau coordonne la coalition bipartite de quarante-huit procureurs généraux, donne une conférence de presse pour exposer la teneur des poursuites judiciaires. C’est la plus grande offensive gouvernementale contre une entreprise privée depuis le démantèlement d’AT&T en 1984(1). Une remise en cause complète de l’histoire de Facebook – et plus précisément de ses dirigeants, Mark Zuckerberg et Sheryl Sandberg(2).

« Cela remonte au tout début, à la création même de Facebook à l’université de Harvard », déclare Letitia James. Depuis des années, Facebook mène une stratégie sans merci consistant à « acheter ou enterrer » pour éliminer la concurrence. Le résultat a été la création d’un puissant monopole dont le pouvoir de nuisance est important. Facebook a mis à mal la vie privée de ses usagers et encouragé une épidémie de contenus toxiques et nuisibles touchant trois milliards d’individus. « Mettant à profit ses vastes réserves de données et de liquidités, Facebook a écrasé ou entravé tout ce qui était perçu comme une menace potentielle, affirme James. Ils ont réduit le choix des consommateurs, étouffé l’innovation et dégradé la protection de la vie privée de millions d’Américains. »

Cité nommément plus de cent fois dans la plainte, Mark Zuckerberg y est décrit comme le fondateur sans foi ni loi d’un projet potache, qui doit son succès au harcèlement et à la tromperie. « Aussitôt que vous marchiez sur les plates-bandes de Facebook ou que vous résistiez à la pression en refusant de vendre, Zuckerberg se mettait “en mode destruction”, exposant votre entreprise à “la fureur de Mark” », écrivent les procureurs généraux, citant des e-mails de concurrents et d’investisseurs. Le P-DG avait si peur de se faire distancer par ses rivaux qu’il a « cherché à supprimer ou à entraver toute menace de concurrence, plutôt qu’à la dépasser par ses performances ou ses innovations ». En outre, les États allèguent dans leur plainte qu’il a espionné ses concurrents et trahi les engagements pris vis-à-vis des fondateurs d’Instagram et de WhatsApp peu après l’acquisition de ces deux start-ups.

Zuckerberg, pendant tout ce temps, a eu à ses côtés Sheryl Sandberg. Cette ancienne cadre de Google a su convertir la prouesse technique du jeune prodige en machine à profit, au moyen d’une mécanique publicitaire innovante et pernicieuse qui « sonde » les données personnelles des utilisateurs. L’activité publicitaire de Facebook est fondée sur une boucle de feedback dangereuse : plus les utilisateurs passent de temps sur le site, plus Facebook récolte de données. L’attrait est la gratuité du service, mais le consommateur paie le prix fort à d’autres égards. « Les utilisateurs ne déboursent rien pour se servir de Facebook. Au lieu de cela, ils échangent leur temps, leur attention et leurs données personnelles contre l’accès aux services proposés », explique encore la plainte des États.

C’est une stratégie de croissance à tout prix, et Sandberg était la meilleure du secteur pour développer ce modèle. Intensément organisée, l’esprit analytique, travailleuse et douée d’un sens du contact hors du commun, elle est l’acolyte parfait pour Zuckerberg. Elle supervise toutes les activités dont il se désintéresse : politique d’entreprise et communication, service juridique, ressources humaines, création de revenus. Forte de ses années d’expérience dans la communication, et épaulée par des consultants politiques pour façonner son image publique, elle est devenue le visage acceptable de Facebook pour les investisseurs comme pour le public, détournant leur attention du problème de fond.

« Le problème, c’est leur modèle de gestion », diagnostique un représentant du gouvernement dans une interview. Le principe de publicité comportementale appliqué par Sandberg traite les données personnelles comme des instruments financiers propres à être négociés sur les marchés, comme le cours du maïs ou du lard. C’est « une maladie contagieuse », ajoute le fonctionnaire, reprenant l’image employée par la chercheuse et activiste Shoshana Zuboff qui, un an plus tôt, a décrit Sandberg comme « jouant le rôle de Typhoid Mary [la première porteuse saine du virus de la typhoïde aux États-Unis] en important le capitalisme de surveillance de Google à Facebook, où elle est arrivée comme bras droit de Mark Zuckerberg(3) ».

L’absence de véritable concurrence – laquelle aurait forcé la direction à veiller au bien-être des utilisateurs – a permis « une prolifération de désinformation et de contenus violents ou à tout le moins répréhensibles sur les plateformes appartenant à Facebook », indiquent les procureurs généraux dans leur plainte. Même confrontés à des dysfonctionnements majeurs comme la campagne de désinformation russe ou le scandale de l’appropriation de données privées par la société Cambridge Analytica, les utilisateurs ne quittent pas le site parce qu’il y a peu d’alternatives. Selon la description succincte de James, « au lieu d’affronter la concurrence au mérite, Facebook a joué de sa position dominante pour éliminer ses rivaux afin de mieux exploiter ses utilisateurs et de gagner des milliards en faisant des données personnelles sa vache à lait. »

Au moment où la FTC et les États lançaient leur série de procès historiques contre Facebook, nous étions en train de boucler notre propre enquête sur l’entreprise, une enquête fondée sur quinze ans de reportages et qui nous offrait un point de vue exceptionnel, de l’intérieur. Plusieurs versions de l’épopée Facebook ont été contées, dans des livres comme au cinéma. Mais si leurs noms sont désormais connus de tous, Zuckerberg et Sandberg restent des énigmes pour le grand public, et ce n’est pas un hasard. Ils protègent farouchement l’image qu’ils ont cultivée – lui, celle du technovisionnaire philanthrope ; elle, de la businesswoman féministe – et ont barricadé le fonctionnement interne de « MPK » (l’acronyme utilisé par les employés pour décrire le campus du siège à Menlo Park, en Californie) derrière une muraille de loyalisme et de culture du secret.

Ils sont nombreux à considérer Facebook comme une entreprise qui s’est égarée en chemin : l’histoire classique, à la Frankenstein, d’un monstre qui a échappé à son créateur. Nous nous inscrivons en faux. Selon nous, dès l’instant de leur rencontre lors d’une fête de Noël en décembre 2007, Zuckerberg et Sandberg ont flairé le potentiel du réseau social, la possibilité d’en faire la puissance mondiale qu’il est devenu(4). En s’associant, ils ont méthodiquement construit un business model irrésistible dans son ascension (85,9 milliards de dollars de chiffre d’affaires en 2020, et une valeur marchande de 800 milliards) et entièrement délibéré dans sa conception(5).

Nous avons choisi de nous concentrer sur une période de cinq ans – d’une élection présidentielle à la suivante –, pendant laquelle l’échec de Facebook à protéger ses utilisateurs et sa vulnérabilité en tant que plateforme ultrapuissante ont l’un et l’autre été exposés au grand jour. Tous les éléments qui ont posé les bases de ce que le réseau social est devenu aujourd’hui sont arrivés à un point critique au cours de cette période.

Il serait facile de classer un peu vite l’histoire de Facebook comme celle d’un algorithme qui a mal tourné. La vérité est bien plus complexe.

1

Ne réveillez pas la bête

Il est tard ce soir-là à Menlo Park, et il y a longtemps que tout le monde est parti du bureau, mais l’ingénieur est tenté de rouvrir son laptop. Il s’est envoyé quelques bières. En partie, se dit-il, parce qu’il sent sa volonté flancher. Il sait qu’en quelques clics il peut accéder au compte Facebook d’une femme avec qui il a dîné quelques jours plus tôt. Il lui a semblé que le rendez-vous s’était bien passé, pourtant elle a cessé de répondre à ses messages au bout de vingt-quatre heures. Tout ce qu’il veut, c’est jeter un petit coup d’œil à son profil pour satisfaire sa curiosité, voir si par hasard elle n’est pas tombée malade, ou partie en vacances, ou si elle a perdu son chien… quelque chose qui puisse expliquer ce silence.

À 22 heures, sa décision est prise. Il se connecte sur son portable et, mettant à profit son accès illimité aux flux de données des utilisateurs Facebook, cherche la demoiselle. Il en sait assez sur elle – nom et prénom, lieu de naissance, université – pour la trouver en quelques minutes. Les systèmes internes recèlent un trésor d’informations, notamment des années de conversations privées avec ses amis par Facebook Messenger, les événements auxquels elle a participé, les photos qu’elle a postées (y compris celles qu’elle a supprimées), et les posts qu’elle a commentés ou sur lesquels elle a cliqué. Il voit les catégories dans lesquelles Facebook l’a placée pour les annonceurs : l’entreprise a déterminé qu’elle était trentenaire, politiquement de centre gauche, et qu’elle menait une vie active. Elle a un vaste éventail de centres d’intérêt, de l’amour des chiens aux vacances en Asie du Sud-Est. Et grâce à l’appli Facebook installée sur son téléphone, il peut la localiser en temps réel. Il aurait pu dîner dix fois avec elle sans en apprendre autant. Alors que là, moins d’une semaine après leur premier rendez-vous, il a accès à tout.

Les managers de Facebook précisent bien aux employés que quiconque sera surpris à utiliser son accès aux données à des fins personnelles, pour espionner le compte d’un ami ou d’un parent, sera mis à pied sur-le-champ. Mais les mêmes cadres savent aussi qu’il n’y a aucun garde-fou. Le système est conçu pour être ouvert, transparent et accessible à tout le personnel. Supprimer la paperasserie qui ralentit les ingénieurs et les empêche de produire du résultat rapidement et sans entraves, c’est la philosophie même de Zuckerberg. Cette règle a été mise en place à l’époque où Facebook avait moins de cent salariés. L’entreprise compte désormais des milliers d’ingénieurs, et personne n’est jamais revenu sur cette pratique. Le seul rempart contre les violations de la vie privée, c’est la bonne volonté des employés eux-mêmes.

L’ingénieur qui a espionné sa cavalière d’un soir n’est que l’un des cinquante-deux salariés de Facebook licenciés entre janvier 2014 et août 2015 pour avoir exploité leur accès aux données utilisateurs à leurs fins personnelles. La vaste majorité d’entre eux sont des hommes qui ont consulté le profil de femmes qui les intéressaient. La plupart des contrevenants n’ont guère fait que regarder des données privées. Mais quelques-uns sont allés beaucoup plus loin. L’un d’eux s’en est servi pour traquer une femme avec qui il était parti en vacances en Europe ; ils se sont disputés pendant le voyage, et l’ingénieur a suivi sa trace jusqu’au nouvel hôtel où elle s’était installée après avoir quitté leur chambre commune. Un autre a accédé à la page Facebook d’une femme avant même leur premier rendez-vous. Voyant qu’elle se rendait régulièrement au parc Dolores, à San Francisco, il l’y a retrouvée un jour, en train de prendre le soleil avec ses amies.

Les ingénieurs licenciés se sont servis d’ordinateurs portables de travail pour consulter certains comptes en particulier, et cette activité inhabituelle a déclenché des alertes et attiré l’attention de la hiérarchie. Ceux-là se sont fait prendre la main dans le sac. Combien d’autres s’en sont tirés sans être inquiétés ?

Le problème est porté à la connaissance de Mark Zuckerberg pour la première fois en septembre 2015, trois mois après l’arrivée d’Alex Stamos, le nouveau directeur de la sécurité. Dans la salle de réunion de la direction, « l’Aquarium », les hauts responsables de l’entreprise de Zuckerberg se sont mentalement préparés à de mauvaises nouvelles : Stamos a la réputation de ne pas mâcher ses mots et d’être extrêmement exigeant. L’un des premiers objectifs qu’il a fixés à son arrivée pendant l’été était une évaluation exhaustive de la sécurité au sein de Facebook. Ce serait la première étude de ce type jamais réalisée par une personne venue de l’extérieur.

Entre eux, les cadres de la direction murmurent qu’il est impossible de réaliser une telle évaluation en si peu de temps, et que le rapport de Stamos va sans doute signaler des problèmes superficiels qui lui assureront quelques victoires faciles dans ses nouvelles fonctions. La vie sera plus simple pour tout le monde si Stamos adopte la posture d’optimisme sans bornes qui règne à la direction de Facebook. La boîte se porte mieux que jamais, la publicité a récemment été accrue sur Instagram et le cap d’un milliard d’utilisateurs quotidiens a été franchi(6). Il ne leur reste plus qu’à se reposer et à laisser ronronner la machine.

Au lieu de quoi Stamos arrive en réunion armé d’une liste détaillée de problèmes détectés d’un bout à l’autre des services, qu’il s’agisse des produits phares, du personnel ou de la structure de l’entreprise. Celle-ci consacre une trop grande part de ses efforts de sécurité à la protection de ses sites, tandis que les applis – Instagram et WhatsApp comprises – sont largement ignorées. Elle n’a pas avancé dans sa promesse de chiffrer les données utilisateurs dans ses serveurs – contrairement à Yahoo, l’ancien employeur de Stamos, qui a agi prestement pour commencer à sécuriser les informations lorsque, deux ans auparavant, le lanceur d’alerte de la NSA, Edward Snowden, a révélé que le gouvernement espionnait probablement les données personnelles qui dormaient dans les disques durs de la Silicon Valley(7). Les responsabilités en matière de sécurité sont éparpillées d’un bout à l’autre de l’organigramme, et, toujours d’après le rapport de Stamos, Facebook n’est « pas préparé, tant techniquement que culturellement », à affronter ses adversaires à leur niveau actuel.

Le pire, ajoute-t-il, est que, malgré des dizaines de licenciements depuis dix-huit mois, Facebook ne fait rien pour résoudre ou prévenir ce qui apparaît clairement comme un problème systémique. Graphiques à l’appui, Stamos démontre que presque tous les mois les outils mis à la disposition des ingénieurs pour leur permettre de créer de nouveaux produits ont été utilisés pour violer l’intimité d’utilisateurs et infiltrer leur existence. Si jamais le public a vent de ces transgressions, ce sera le tollé général : depuis plus de dix ans, des milliers d’ingénieurs de Facebook accèdent librement aux données privées des utilisateurs. Et encore, les cas indiqués par Stamos sont ceux dont l’entreprise est informée. Il souligne que des centaines d’autres ont pu passer inaperçus.

Ces chiffres déconcertent visiblement Zuckerberg, contrarié qu’on ne l’ait pas alerté plus tôt. « Tout le monde, dans les équipes, savait qu’il y avait eu des abus dans la gestion des données. Ces cas n’avaient jamais été compilés, et leur nombre étonnait les responsables », se rappelle Stamos.

« Comment se fait-il que personne n’ait songé à réévaluer ce système qui donne l’accès à n’importe qui ? » demande alors Zuckerberg. Personne dans la salle ne fait remarquer que c’est lui-même qui l’a conçu et mis en place. Au fil des années, ses employés ont suggéré d’autres manières de structurer la conservation des données, en vain. « À plusieurs moments dans l’histoire de Facebook, il y a eu des chemins possibles, des décisions que nous aurions pu prendre, et qui auraient limité, ou même diminué, le volume des données utilisateurs que nous récoltions, explique un employé de longue date, entré chez Facebook en 2008 et passé par divers services au sein de l’entreprise. Mais c’était contraire à l’ADN de Mark. Avant même de lui soumettre ces options, on savait qu’il n’irait pas par là. »

Les dirigeants de Facebook, y compris ceux chargés du volet ingénierie, comme Jay Parikh et Pedro Canahuati, brandissent l’accès comme un argument de vente lorsqu’ils recrutent des nouveaux dans leurs équipes. Facebook est le plus grand laboratoire de recherche au monde, avec pour cobayes un quart de la population mondiale. Les chefs de service présentent cet accès comme une manifestation de la transparence radicale de Facebook, et de sa confiance envers ses ingénieurs. Telle utilisatrice apprécie-t-elle le lancer de ballons qui se déclenche lorsqu’elle souhaite un joyeux anniversaire à son frère, ou bien l’emoji gâteau d’anniversaire obtient-il plus de réactions ? Au lieu d’en passer par des processus interminables et bureaucratiques pour savoir ce qui fonctionne, les ingénieurs peuvent simplement soulever le capot et voir par eux-mêmes, en temps réel. Mais Canahuati les avertit que l’accès à ces données est un privilège. « Nous n’avions aucune tolérance pour les abus, c’est pourquoi l’entreprise avait toujours licencié quiconque était surpris à consulter des données sans raison valable », se justifiera-t-il plus tard.

Stamos, toujours lors de cette réunion de septembre 2015, soutient que licencier des employés après les faits ne suffit pas. Facebook a la responsabilité de prévenir ces atteintes à la vie privée. Il demande l’autorisation de modifier le système en place, de telle manière que l’accès de la majorité des ingénieurs soit révoqué. Si l’un d’eux a besoin de renseignements sur un utilisateur, il devra en faire formellement la demande en passant par les canaux appropriés. Sous le système en place, 16 744 employés ont accès aux données privées. Stamos veut réduire ce nombre à moins de cinq mille. En ce qui concerne les informations les plus sensibles, comme la localisation GPS et les mots de passe, il souhaite limiter l’accès à moins de cent personnes. « Alors que tout le monde savait qu’une masse gigantesque de données était à la portée des ingénieurs, personne n’avait pensé au fait que la boîte avait énormément grossi ni au nombre de gens qui avaient désormais accès à ces données, se souvient Stamos. Ils n’avaient pas fait attention. »

Parikh, responsable de l’ingénierie, demande alors en quoi il est nécessaire de chambouler entièrement le système. Il est sûrement possible de mettre en place des procédures qui limiteraient le volume des informations mises à disposition d’un ingénieur, ou qui sonneraient l’alarme lorsque des salariés consultent certains types de données. Les changements proposés par Stamos risquent de ralentir gravement le travail des équipes Produits.

Canahuati, directeur de l’ingénierie des produits, abonde dans le même sens. Il explique à Stamos que son idée d’obliger les ingénieurs à soumettre une demande écrite chaque fois qu’ils veulent accéder à des données n’est pas tenable. « Cela aurait dramatiquement freiné le travail dans toute l’entreprise, y compris le travail sur d’autres mesures de protection et de sécurité », dira-t-il plus tard.

Revoir le système est une priorité absolue, tranche Zuckerberg. Il demande à Stamos et à Canahuati de trouver une solution et de tenir le groupe au courant de leurs avancées dans les douze mois. Mais au sein des équipes d’ingénieurs, cela va sérieusement ruer dans les brancards. Beaucoup de cadres présents à la réunion grommellent en privé que Stamos a volontairement présenté un scénario catastrophe pour convaincre le patron de remanier entièrement la structure.

Une personne brille par son absence, lors de cette réunion de septembre 2015 : Sheryl Sandberg, veuve depuis tout juste quatre mois. La sécurité fait partie de ses responsabilités, et sur le papier Stamos est placé sous son autorité. Mais jamais elle n’a suggéré les changements d’envergure qu’il propose, pas plus qu’elle n’a été consultée à ce sujet.

Stamos l’a emporté ce jour-là, mais il s’est aussi fait plusieurs ennemis puissants.

Le 8 décembre 2015, tard dans la soirée, Joel Kaplan se trouve dans le centre d’affaires d’un hôtel de New Delhi lorsqu’il reçoit un coup de téléphone en provenance de Menlo Park. Un collègue l’informe que sa présence est requise à une réunion convoquée en urgence.

Quelques heures plus tôt, l’équipe de campagne de Donald Trump a posté sur Facebook la vidéo d’un discours prononcé par le candidat à Mount Pleasant, en Caroline du Sud. On y voit Trump promettre d’adopter une ligne extrêmement dure contre les terroristes, après quoi il fait un lien entre terrorisme et immigration. Le président Obama, dit-il, a mieux traité les immigrants illégaux que les blessés de guerre. Avec lui, ce sera autre chose, assure-t-il à son public. « Donald J. Trump appelle à une interdiction totale et complète d’entrée sur le territoire pour les musulmans, jusqu’à ce que les représentants de notre pays arrivent à comprendre ce qui se passe(8) », annonce-t-il dans un tonnerre d’applaudissements.

Trump a fait de ses propos incendiaires sur la race et l’immigration un pilier central de sa course à la présidence. Sa campagne se sert activement des réseaux sociaux pour verser de l’huile sur le feu. Sur Facebook, le discours islamophobe a rapidement généré plus de 100 000 likes et a été partagé 14 000 fois.

Cette vidéo met la plateforme dans une position délicate. Elle n’est pas préparée à un candidat tel que Trump, qui provoque un intérêt énorme, mais qui divise aussi beaucoup les utilisateurs comme les employés. Pour un éclairage avisé sur cette situation, Zuckerberg et Sandberg se tournent maintenant vers leur vice-président chargé de la politique publique internationale, qui est en Inde pour tenter de sauver le service d’Internet gratuit de Zuckerberg.

Kaplan se joint à une visioconférence où sont également présents Sandberg, Monika Bickert (responsable internationale de la politique de l’entreprise), Elliot Schrage (responsable de la politique extérieure et de la communication), et une poignée d’autres chargés de politique et de communication. Kaplan, en déplacement depuis des jours, a treize heures et demie de décalage horaire avec ses collègues au siège. Il regarde la vidéo en silence et écoute les inquiétudes exprimées par le groupe. Zuckerberg, lui dit-on, a clairement indiqué qu’il trouvait cette publication préoccupante et que l’idée de la supprimer, selon lui, pouvait se défendre.

Lorsque Kaplan rend son verdict, c’est pour déconseiller toute réaction précipitée. Des considérations politiques viennent compliquer les décisions sur la rhétorique islamophobe de Trump. Toutes ces années de soutien financier et public apporté au camp démocrate ont terni l’image de Facebook aux yeux des républicains, qui croient de moins en moins à la neutralité de la plateforme. Kaplan n’appartient pas au monde de Trump, mais il voit dans sa campagne une réelle menace. La large audience du candidat sur Facebook et sur Twitter met en évidence une fracture béante au sein même du parti républicain.

Supprimer le post d’un candidat à la présidentielle est une décision monumentale, qui sera vue comme une censure par Trump et par ses adeptes, ajoute Kaplan. Ce sera interprété comme un nouveau signe de favoritisme gauchisant envers sa rivale Hillary Clinton. « Ne réveillez pas la bête(9) », les met-il en garde.

Sandberg et Schrage sont indécis. Ils se fient à l’instinct politique de Kaplan ; ils n’ont aucun contact dans l’entourage de Trump et aucune expérience de cette politique de l’électrochoc. En revanche, certains responsables présents à la réunion sont horrifiés : Kaplan semble faire passer la politique politicienne avant les principes. Comme l’expliquera l’un d’eux, « son obsession de ne pas faire de vagues l’empêchait de voir que c’étaient les commentaires de Trump qui déchaînaient la tempête ».

Plusieurs membres de la direction s’expriment en faveur de la position de Kaplan. Ils s’inquiètent des gros titres et du contrecoup à prévoir si la plateforme supprime les déclarations d’un candidat à la présidentielle. Trump et ses supporters considèrent déjà les leaders tels que Sandberg et Zuckerberg comme des représentants de l’élite libérale, de riches et puissants gardiens de l’information capables de bâillonner les voix conservatrices à l’aide de leurs algorithmes secrets. Facebook doit apparaître comme impartial. C’est indispensable pour protéger les affaires.

La conversation porte ensuite sur l’explication de la décision. Le post de Trump peut être vu comme contraire aux « Standards de la communauté », les règles d’utilisation de Facebook. Des utilisateurs ont déjà signalé le compte de la campagne de Trump pour incitation à la haine, et la répétition des blâmes constitue un motif suffisant pour la suppression pure et simple d’un compte. Schrage, Bickert et Kaplan, tous diplômés en droit de Harvard, se donnent du mal pour trouver des arguments juridiques justifiant le choix de maintenir la publication. Ils coupent les cheveux en quatre pour déterminer ce qui constitue un discours haineux, jusqu’à l’usage que fait Trump de la grammaire.

« À un moment, ils ont dit en plaisantant que Facebook allait devoir refaire le même coup que le juge de la Cour suprême qui avait un jour défini la pornographie comme ceci : “Je la reconnais quand j’en vois”, se souvient un employé qui a assisté à la conversation. Leur était-il possible de tracer une ligne au-delà de laquelle un propos de Trump lui vaudrait l’exclusion ? Cela ne semblait pas bien sage. »

En principe, la plateforme interdit les discours haineux, mais sa définition de la haine évolue constamment. Sa politique à ce sujet diffère d’ailleurs d’un pays à l’autre, en fonction de la législation en vigueur. Il existe une définition universelle pour les contenus prohibés en matière de pédopornographie et de violence. En revanche, la notion d’incitation à la haine fluctue non seulement selon les pays, mais aussi selon les cultures.

À force de débattre, les responsables parviennent à la conclusion qu’ils n’auront pas à défendre la rhétorique de Trump s’ils trouvent une stratégie de contournement. Ils tombent d’accord pour dire que le discours politique doit être protégé au nom d’un critère de « valeur informative ». L’idée est que le public mérite, pour se faire son propre avis sur les candidats, de connaître leurs opinions dans leur intégralité. Les dirigeants de Facebook sont là en train de poser les bases d’une nouvelle approche de la liberté d’expression, et cela uniquement par réaction réflexe face à Donald Trump. « C’était n’importe quoi, se souvient un employé. De l’improvisation totale. »

C’est un moment critique pour Joel Kaplan, pour ce qui est de prouver sa valeur. Bien qu’impopulaire aux yeux de certains pendant la réunion, il apporte des conseils cruciaux sur une menace croissante en provenance de Washington.

À l’arrivée de Sandberg en 2008, il y avait déjà un moment que l’entreprise négligeait les conservateurs. Une erreur fondamentale : dans la bataille entre la récolte des données et les régulations, les républicains sont les alliés de Facebook. Lorsque la Chambre des représentants a basculé vers une majorité républicaine en 2010, Sandberg a embauché Kaplan pour rééquilibrer les rangs lourdement démocrates du bureau de lobbying et pour infléchir l’idée reçue, à Washington, selon laquelle Facebook favorisait le camp démocrate.

Kaplan présentait des états de service conservateurs impeccables. Cet ancien chef de cabinet adjoint du président George W. Bush est aussi un ancien officier d’artillerie des US Marines, diplômé en droit de Harvard, qui a assisté le juge à la Cour suprême Antonin Scalia : l’antithèse du geek libéral typique de la Silicon Valley. En outre, du haut de ses quarante-cinq ans, il est plus vieux de vingt ans que l’essentiel du personnel de Menlo Park. (Sandberg et lui se sont rencontrés en 1987, pendant leur première année à Harvard. Ils ont eu une brève aventure et sont restés amis depuis.)

Kaplan est un bourreau de travail qui, comme Sandberg, ne jure que par l’organisation. À la Maison-Blanche, il avait toujours dans son bureau un tableau blanc à trois volets avec des listes de problèmes brûlants sous les titres « Renflouement de l’industrie automobile », « Réforme de l’immigration », « Crise financière ». Son travail consistait à gérer des questions de stratégie politique complexes et à empêcher que les problèmes n’arrivent jusqu’au Bureau ovale. Chez Facebook, il fait peu ou prou la même chose. Il est chargé de protéger le modèle de gestion contre l’ingérence du gouvernement, et il remplit ce rôle avec zèle.

En 2014, Sandberg l’a promu en lui offrant de diriger la politique internationale en plus du lobbying à Washington. Depuis deux ans, les dirigeants de la plateforme se préparent à l’éventualité d’une administration républicaine après les mandats d’Obama. Mais Trump les désarçonne. Il n’est pas issu de l’establishment républicain. Le capital politique de Kaplan ne vaut plus rien avec lui.

Et Trump, s’il provoque des migraines en cascade chez Facebook, est aussi un utilisateur puissamment moteur et un important annonceur. Depuis le début de la campagne présidentielle, son gendre, Jared Kushner, et son directeur du numérique, Brad Parscale, réservent l’essentiel de leur budget médias au réseau social(10). Ils concentrent leurs efforts sur Facebook parce que la plateforme offre des outils de ciblage simples et peu chers pour amplifier la portée des clips de campagne. Parscale utilise les outils de microciblage pour atteindre les électeurs en couplant les listes de mailing de la campagne avec les listes d’utilisateurs de Facebook. Il travaille avec des salariés de Facebook directement intégrés au QG de campagne à New York pour rebondir sur les discours quotidiens d’Hillary Clinton et diriger les clips négatifs vers un public précis(11). Ils achètent des publicités de type carte postale et des messages vidéo par centaines. Ils touchent facilement un public plus étendu qu’à la télévision, et Facebook les seconde avec ardeur. Trump est devenu une présence incontournable sur la plateforme(12).

L’élection présidentielle de 2016 va balayer les derniers doutes sur le poids des médias sociaux dans les campagnes politiques. Début 2016, 44 % des Américains diront que c’est sur Facebook, Instagram et YouTube qu’ils trouvent leurs informations sur les candidats(13).

Pendant presque dix ans, Facebook a tenu chaque fin de semaine une réunion informelle, ouverte à toute l’entreprise, appelée « Questions and Answers » (Questions-Réponses), ou Q&A. Le format est simple, et assez standard dans la profession : Zuckerberg s’exprime brièvement, puis répond aux questions qui ont récolté le plus de voix dans une liste soumise aux votes des employés au cours de la semaine. Une fois qu’il a traité celles ayant reçu le plus de suffrages, il prend encore des questions non filtrées dans le public. C’est plus décontracté que les réunions générales trimestrielles, les « plénières », à l’ordre du jour plus rigide et comprenant des programmes et des présentations.

Environ deux cents employés sont réunis dans les locaux de Menlo Park, et des milliers d’autres suivent la séance en vidéo depuis les bureaux de Facebook du monde entier. Après le discours de Trump sur les musulmans, des salariés se sont plaints dans leurs groupes Facebook internes – appelés « Tribus » – que la plateforme ne l’ait pas supprimé. Dans les forums plus larges qui abritent des discussions plus professionnelles – appelés « groupes Workplace » –, on réclame un historique de la manière dont Facebook a traité les publications de responsables politiques. Les gens sont furieux que la direction n’ait pas pris position contre ce qui est clairement vu comme une incitation à la haine.

Lors de la Q&A qui suit l’incident, un employé s’approche du micro, et le silence se fait. Vous sentez-vous l’obligation de supprimer la vidéo de campagne de Trump appelant au bannissement des musulmans ? demande-t-il. La stigmatisation des musulmans, ajoute-t-il, semble enfreindre la règle de Facebook interdisant les discours haineux(14).

Zuckerberg a l’habitude de répondre à des questions difficiles lors des Q&A. Il a déjà été attaqué sur des accords commerciaux douteux, sur le manque de diversité dans le personnel, et sur ses plans de conquête de la concurrence. Mais cette fois, l’employé qui lui fait face pose une question sur laquelle la direction elle-même n’arrive pas à se mettre d’accord. Zuckerberg se rabat sur un de ses arguments de base. C’est une question difficile, dit-il. Mais il est un fervent défenseur de la liberté d’expression. Supprimer la publication serait trop radical.

C’est là un refrain fondamental de l’école de pensée libertarienne, auquel il reviendra encore et toujours : l’importance capitale de la protection de la liberté de parole, telle que décrite dans le premier amendement de la Constitution américaine. Selon son interprétation de ce précepte, le discours ne peut souffrir aucune entrave ; Facebook abritera une cacophonie de voix et d’idées opposées pour le bien de l’éducation et de l’information de ses utilisateurs. Mais la protection de la liberté de parole adoptée en 1791 a été conçue spécifiquement pour favoriser une démocratie saine en assurant la pluralité des idées sans contraintes gouvernementales. Le premier amendement est censé protéger la société. Et le ciblage publicitaire qui donne la priorité au nombre de clics, aux contenus scabreux et à l’exploration des données personnelles est absolument contraire aux idéaux d’une société saine. Les dangers que représentent les algorithmes de Facebook sont « utilisés et distordus par des politiciens et des commentateurs médiatiques hurlant à la censure et présentant à tort la modération des contenus comme le trépas de la liberté de parole en ligne », pour reprendre les mots de Renée DiResta, chercheuse en désinformation à l’Internet Observatory de Stanford. « Le droit à l’amplification algorithmique n’existe pas. Au contraire, c’est là le problème même qui doit être réglé(15). »

La question est complexe, mais pour certains, au moins, la solution est simple. Dans un post publié sur le groupe Workplace ouvert à tout le personnel, Monika Bickert explique que le discours de Trump ne sera pas supprimé. Les gens, dit-elle, pourront juger par eux-mêmes.

2

La nouvelle sensation

Impossible de comprendre comment Facebook en est arrivé à son seuil critique sans prendre la mesure du chemin parcouru par le réseau social, et de la vitesse à laquelle cela s’est fait.

La première fois que Mark Zuckerberg a vu un site web appelé « The Facebook », celui-ci avait été conçu, codé et baptisé par quelqu’un d’autre. C’était un projet bénévole pour aider les amis à se connecter entre eux. C’était gratuit. Et le premier instinct de Zuckerberg a été de le briser.

En septembre 2001, Mark Zuckerberg, dix-sept ans, est en terminale à la Phillips Exeter Academy, un prestigieux internat dans le New Hampshire qui s’emploie depuis plus de deux siècles à former les futurs leaders de l’industrie et de la politique. Fils de dentiste, Zuckerberg n’a pas le même pedigree que ses camarades, descendants d’anciens chefs d’État et de capitaines d’industrie. Mais l’adolescent dégingandé a rapidement trouvé sa place. Avec ses résultats brillants en latin et en informatique, il s’est attiré une réputation de geek du lycée. Carburant au Red Bull et aux Cheetos, il entraîne les autres dans des marathons de codage qui durent des nuits entières, essayant de pirater le système informatique du lycée ou de créer des algorithmes pour faire les devoirs plus vite. Parfois, il organise des concours de programmation ; la plupart du temps, c’est lui qui gagne.

Au même moment, le Bureau des élèves projette de mettre en ligne le trombinoscope du lycée. Le « Photo Address Book », un recueil à la couverture plastifiée qui recense les noms, numéros de téléphone, adresses et photos d’identité de tous les élèves, est une institution à Exeter. « The Facebook », comme tout le monde l’appelle, n’a pratiquement pas changé depuis des décennies.

L’initiative émane d’un certain Kristopher Tillery, en terminale comme Zuckerberg. Il se considère comme un codeur du dimanche, mais est fasciné par les entreprises comme Napster et Yahoo, devenues extrêmement populaires auprès des jeunes. Il veut faire d’Exeter, ce lycée fondé en 1781, un lieu cool et moderne. Et pour ça, quoi de mieux, se dit-il, que de transférer le trombinoscope sur Internet ?

Jamais il ne se serait attendu à un succès si fulgurant. La facilité qu’il y a à afficher le profil de n’importe quel camarade en appuyant sur quelques touches, ça change tout. L’art de la farce atteint alors de nouveaux sommets. Des pizzas aux anchois sont livrées dans les dortoirs. Des élèves se faisant passer pour des administrateurs du lycée appellent des camarades pour leur faire croire que le bâtiment est inondé ou pour les accuser d’avoir plagié une dissertation.

Mais les utilisateurs ne tardent pas à signaler un problème à Tillery : la page de Mark Zuckerberg ne fonctionne pas. Chaque fois qu’on essaie d’ouvrir son profil en ligne, ça fait planter le navigateur. La fenêtre se ferme toute seule, et parfois l’ordinateur se fige entièrement et doit être redémarré.

En menant l’enquête, Tillery découvre que Zuckerberg a lui-même inséré dans son profil une ligne de code qui provoque ces plantages. C’est facilement réglé. Évidemment que ça vient de Mark, songe Tillery, qui racontera : « Il avait un sens aigu de la compétition, et il était très, très, très intelligent. Il voulait voir s’il pouvait pousser ce que je faisais un peu plus loin. J’ai pris ça comme un test, et comme une manière de signaler aux autres que ses talents, eh bien… dépassaient largement les miens. »

L’histoire de la genèse de Facebook – Zuckerberg prenant une cuite un soir à Harvard, deux ans plus tard, et lançant un blog pour noter ses camarades de sexe féminin – est aujourd’hui bien rodée. Mais ce qui est souvent omis de la mythologie, c’est le fait que, si beaucoup d’étudiants ont immédiatement adopté la création de Zuckerberg, appelée « FaceMash », d’autres ont été alarmés par cette invasion de leur vie privée. Quelques jours à peine après le lancement, deux groupes d’étudiants de Harvard, Fuerza Latina (un groupe culturel pan-latino) et l’Association des femmes noires de Harvard, ont écrit un mail à Zuckerberg pour lui faire part de leurs inquiétudes(16).

Zuckerberg a répondu directement aux deux groupes, en expliquant que la popularité de son site l’avait pris par surprise. « J’ai compris qu’il comportait quelques éléments un peu problématiques et je voulais un peu plus de temps pour réfléchir à l’opportunité de le lancer dans la communauté de Harvard », écrit-il, conscient que son mail sera rendu public. Il ajoute : « Je ne voulais pas que les choses se passent ainsi, et je vous présente mes excuses pour tout dommage qu’aurait causé ma négligence à envisager une diffusion si rapide du site et les conséquences qui en découlent. »

Le département des services informatiques de Harvard dépose plainte, alléguant que Zuckerberg a commis des atteintes au copyright ; il a potentiellement aussi enfreint le règlement sur les documents d’identité des élèves. À l’audience, il répète les explications qu’il a données aux groupes d’étudiants : le site n’est guère qu’une expérience de programmation ; ce qui l’intéresse, ce sont les algorithmes et la science informatique qui fait tourner le site. Il ne s’attendait pas à ce que le projet connaisse un succès viral, insiste-t-il, et il s’excuse si certaines de ses camarades se sont senties atteintes dans leur intimité. Dans ce qui va devenir un schéma récurrent, il s’en tire avec un sermon et la promesse de s’entretenir régulièrement avec un conseiller de l’université.

Cela fait, il se remet au travail pour créer un réseau social privé, exclusivement réservé aux étudiants. Plusieurs de ses pairs tournent autour de la même idée, notamment Cameron et Tyler Winklevoss, qui, avec Divya Narendra, tout aussi connecté, l’ont approché en lui proposant de coder pour eux. Mais Zuckerberg, à l’époque, ne s’intéresse qu’à un étudiant un peu plus âgé, qui a déjà une bonne avance sur lui. Au début de l’automne, un certain Aaron Greenspan, en troisième année, a lancé un site de réseautage appelé « The Face Book ». C’est un site simple, au look professionnel. L’idée de Greenspan était de créer un outil utile pour les professeurs et les jeunes en recherche d’emploi. Mais les premières versions sont critiquées parce qu’elles permettent aux étudiants de publier des détails personnels sur leurs camarades, et le Harvard Crimson démolit le projet en pointant les problèmes de sécurité(17). À cause de ces critiques, le site est vite arrêté dans son élan.

Greenspan a contacté Zuckerberg après avoir entendu son nom circuler dans le campus, et une amitié empreinte de rivalité s’est alors formée entre eux. Lorsque, le 8 janvier 2004, un message instantané de Zuckerberg surgit sur son écran, Greenspan est étonné : il ne lui a jamais donné son identifiant AOL. Tous deux viennent de partager un dîner un peu gêné à Kirkland House, l’une des résidences universitaires de Harvard, où Zuckerberg a esquivé ses questions sur la suite de ses projets. Mais au fil des conversations par tchat(18), Zuckerberg se met à évoquer l’idée de combiner son réseau social en développement avec le projet de Greenspan. Celui-ci se refuse à revoir la conception de son site, mais propose à Zuckerberg d’y incorporer ce qu’il est en train de construire. « Ce serait un peu comme Delta avec Song Airlines », écrit-il.

« Song Airlines appartient à Delta », réplique Zuckerberg.

Zuckerberg ne tient pas à rogner ses ambitions pour les faire entrer dans le cadre créé par Greenspan et se demande tout haut s’ils ne vont pas plutôt devenir concurrents. Il veut que sa création à lui soit moins guindée. Les utilisateurs ont plus de chances de parler de leurs hobbies ou de leurs musiques préférées dans leur salon que dans leur bureau. Si le réseau social apparaît comme « trop fonctionnel », écrit-il à Greenspan, les utilisateurs partageront moins de choses. Ce qu’il veut faire, lui, c’est un endroit « où on va pour perdre son temps ».

Il révèle aussi qu’il songe déjà aux manières de réutiliser les données personnelles. Le site de Greenspan demande à ses utilisateurs des informations spécifiques dans un but bien précis. Les numéros de téléphone permettent aux étudiants de s’appeler ; les adresses, de trouver des lieux où se réunir pour réviser en groupe. « Avec un site où les gens donnent leurs infos personnelles dans un seul but, il faut énormément de travail et de précautions pour employer ces infos à autre chose », écrit Zuckerberg. Il veut, lui, que ses utilisateurs communiquent leurs données d’une manière ouverte, afin d’étendre et de diversifier le genre d’informations qu’il peut récolter.

Tous deux envisagent un moment de partager une base de données d’utilisateurs, et d’inscrire automatiquement les étudiants sur les deux versions de Thefacebook (comme cela s’écrit désormais) lorsqu’ils ouvrent un compte sur l’une ou sur l’autre. Leurs conversations connaissent des hauts et des bas, mais Zuckerberg finit par décider que son projet à lui a des caractéristiques uniques, et qu’il préfère son approche plus décontractée.

Zuckerberg a l’intuition que la réussite de son site dépendra de la volonté des étudiants à partager des détails intimes sur eux-mêmes. Les comportements humains le fascinent ; sa mère a été psychiatre avant d’avoir des enfants, et lui-même suit un cursus de psychologie. Il s’intéresse particulièrement à la facilité avec laquelle les étudiants livrent des informations personnelles. Les photos alcoolisées, les blagues blessantes, les anecdotes vantardes, tout ça, c’est du contenu gratuit. Ce contenu poussera de plus en plus de gens à s’inscrire sur Thefacebook pour voir ce qu’ils ratent. Le défi consiste à faire du site un lieu où les utilisateurs feront distraitement défiler les pages : « Je veux un peu devenir le nouveau MTV(19) », dit-il à des amis. Plus les utilisateurs passeront de temps sur Thefacebook, plus ils en révéleront sur eux-mêmes, volontairement ou non. Les amis dont ils vont voir les pages, la fréquence à laquelle ils y vont, les coups d’un soir qu’ils avouent… Chaque connexion renforce sa vision d’un immense réseau d’interactions sociales.

« Mark récoltait des données pour les données car, je crois, il me ressemble beaucoup. Je pense qu’il comprenait que plus vous aviez de données, plus vous pouviez construire une modélisation précise du monde et le comprendre, explique Greenspan, qui a continué de le fréquenter même lorsqu’il a lancé son site concurrent. Les données sont quelque chose d’extrêmement puissant, et ça, Mark le voyait. Ce qu’il voulait, au bout du compte, c’était le pouvoir. »

Zuckerberg assure en page d’accueil que le réseau, du fait qu’il est limité à Harvard, reste intrinsèquement privé. Mais les premières conditions d’utilisation ne mentionnent nulle part l’usage qui sera fait des infos personnelles des utilisateurs (lesquels ne songent même pas encore à les considérer comme des données personnelles). Des années plus tard, Zuckerberg vantera jusqu’à plus soif la capacité de son invention à relier les gens – le monde entier, même. Mais dans les débuts, son intérêt se porte tout à fait ailleurs. Sur un tchat(20), il ne se cache pas de collectionner les données. Il commence la conversation par une fanfaronnade, en disant à son pote que si jamais celui-ci a besoin de se renseigner sur quelqu’un à Harvard, il n’a qu’un mot à dire.

ZUCK : j’ai plus de 4 000 mails, photos, adresses, dtc

SON AMI : hein !? comment t’as fait ?

ZUCK : les gens me donnent ça d’eux-mêmes

ZUCK : je sais pas pourquoi

ZUCK : ils « me font confiance »

ZUCK : les pauvres couillons

En janvier 2005, Zuckerberg entre en traînant les pieds dans une petite salle de réunion du Washington Post pour un rendez-vous d’affaires avec le président du journal, l’un des plus anciens et des plus vénérés des États-Unis. Il va bientôt fêter le premier anniversaire de son réseau social, Thefacebook. Son site compte plus d’un million d’utilisateurs, ce qui le place déjà dans les hautes sphères à vingt et un ans. Il assume son statut de célébrité parmi les geeks comme lui, mais en arrivant à ce rendez-vous-là il est visiblement intimidé.

Il est mal à l’aise dans les couloirs politiques de Washington DC, et hors de son élément dans le milieu feutré des médias de la côte Est. Depuis six mois, il est installé à Palo Alto, en Californie, avec quelques amis de Harvard(21). L’expérience qui devait durer le temps des grandes vacances – faire tourner Thefacebook depuis une grande maison de plain-pied avec tyrolienne tendue au-dessus de la piscine – s’est transformée en congé de longue durée, passé à rencontrer des investisseurs en capital-risque et les patrons de quelques-unes des entreprises technologiques les plus excitantes du monde.

« Il était comme une sorte de star de ciné ultra-geek », raconte un de ses amis qui a travaillé pour la start-up et fréquenté la maison de Palo Alto, rebaptisée par Zuckerberg et ses colocs la « Casa Facebook ». « Facebook était encore petit, du moins pour la Silicon Valley, mais beaucoup de gens voyaient déjà en lui la nouvelle sensation. »

Les idées que Zuckerberg aurait absorbées s’il était retourné en troisième année à Harvard sont remplacées par la philosophie d’entrepreneurs comme Peter Thiel, cofondateur de PayPal, qui a investi 500 000 dollars dans Thefacebook en août 2004, ou Marc Andreessen, cofondateur de Netscape. Deux des hommes les plus puissants de la Silicon Valley qui ne se contentent pas de créer des start-ups et d’y investir : ils façonnent aussi la mentalité des pionniers de la tech. Leur idéologie émane directement de la philosophie libertarienne américaine, qui porte aux nues l’innovation et le libre marché, et rejette l’ingérence de l’État et des instances de régulation(22). Son noyau dur est une foi dans l’autonomie de l’individu inspirée par des philosophes et des écrivains comme John Stuart Mill et Ayn Rand, fervents défenseurs du rationalisme et grands sceptiques envers l’autorité. Les buts ultimes sont le progrès et le profit. Les jeunes pousses de la Silicon Valley jettent aux orties les anciens usages, les mauvaises habitudes inefficaces qui doivent être brisées. (En 2011, Thiel accordait une bourse aux étudiants qui arrêtaient leurs études pour apprendre sur le terrain et lancer leur entreprise(23).)

L’instruction est informelle. « Je n’ai jamais vu Mark lire un bouquin ou exprimer le moindre intérêt pour les livres », témoigne un de ses amis, qui en revanche se souvient de nombreux marathons de jeux vidéo nocturnes au cours desquels de vagues idées sur l’art de la guerre et sur les batailles faisaient office d’allégories des affaires. « Il absorbait les idées qui flottaient dans l’air à l’époque, mais ne s’intéressait pas spécialement à l’origine de ces idées. Et il est certain que, de manière générale, il ne s’intéressait pas à la philosophie, à la pensée politique ni à l’économie. Quand on lui posait la question, il répondait qu’il n’avait pas le temps de lire : il était trop occupé à conquérir le monde. »

Zuckerberg a alors peu de contacts en dehors du milieu des passionnés de technologie et des ingénieurs. Mais pendant les vacances, sa camarade de classe Olivia Ma a convaincu son père, vice-président du Washington Post chargé des nouvelles initiatives, de rencontrer ce jeune développeur précoce dont le site fait un tabac sur les campus du pays entier. L’homme, impressionné, lui a donné rendez-vous au siège du journal, à Washington.

Zuckerberg se pointe dans les bureaux en jean et pull, accompagné par Sean Parker, le créateur de Napster, président de Thefacebook depuis quelques mois. Le dernier à entrer dans la petite salle de réunion où on les a emmenés est Donald Graham, directeur du Post, propriété de sa famille depuis trois générations.

Graham, qui fréquente depuis l’enfance les familles de John F. Kennedy et de Lyndon Johnson ainsi que des magnats des affaires comme Warren Buffett, est un pilier des pages mondaines de New York et de Washington. Sous sa direction, le Post, propulsé par la réputation qui l’auréole depuis sa couverture du scandale du Watergate, a remporté presque deux douzaines de prix Pulitzer et autres prix de journalisme(24). Mais Graham perçoit la menace des médias numériques. Les annonceurs sont surexcités par l’explosion de la fréquentation d’Internet, et les sites tels que Google et Yahoo piquent des articles à CNN, au Post et à d’autres pour attirer le public vers leurs propres plateformes et le soustraire aux sites web naissants des journaux eux-mêmes.

Graham veut toucher une nouvelle génération de lecteurs. Contrairement à beaucoup de ses homologues dans le secteur de la musique et à Hollywood, il n’a pas d’hostilité envers les plateformes technologiques ; au contraire, il cherche à se renseigner sur des partenariats potentiels. Il a déjà parlé à Jeff Bezos du service de livraison de livres Amazon, et ce jeune passionné de nouvelles technologies qui s’est mis en congé de sa vénérable université pique sa curiosité. « Je n’étais pas quelqu’un qui avait des connaissances profondes en technologie, mais je voulais apprendre », se souvient-il.

Le gamin lui semble extrêmement gauche et timide. Zuckerberg, apparemment sans cligner des yeux, entreprend d’expliquer à son aîné de presque quarante ans le fonctionnement de Thefacebook. Les étudiants de Harvard créent eux-mêmes leur page en y mettant des informations de base : leur nom, leur classe, leur dortoir, leurs clubs universitaires, leur ville d’origine, les cursus qu’ils suivent. N’importe lequel d’entre eux peut aller voir la page d’un autre et le demander comme « ami ». Une fois la connexion faite, chacun peut laisser des commentaires sur la page de l’autre et y poster des messages. « Qui veut aller à la bibliothèque Widener jeudi soir ? » ; « Qui veut réviser pour l’exam de chimie ? ». Le site diffuse quelques publicités pour les commerces des environs, juste de quoi réinvestir dans du matériel(25).

« Eh bien, c’est la fin du Crimson, commente Graham, parlant du journal étudiant de Harvard. Toutes les pizzerias de Cambridge vont arrêter d’y passer leurs pubs à cause de vous. » Étant donné l’attention que s’attire le réseau social, et le tarif relativement bas de ses publicités, les magasins de sport, d’informatique ou les agences de voyages qui veulent toucher les étudiants seraient fous de ne pas y faire leur pub, ajoute-t-il.

Zuckerberg éclate de rire, et en convient. Mais, poursuit-il, ce n’est pas vraiment le chiffre d’affaires qui l’intéresse (Graham remarquera plus tard qu’il ne semble pas connaître la différence entre chiffre d’affaires et bénéfice), ce sont les gens. Il veut plus d’utilisateurs. Il dit à Graham qu’il doit se dépêcher de s’étendre à toutes les universités du pays avant que quelqu’un d’autre ne le fasse.

La plateforme cherche avant tout à développer son envergure et l’implication des usagers. Et contrairement au Post, Zuckerberg a une longue piste de décollage pour construire cette audience sans la pression de devoir faire rentrer de l’argent. Graham est frappé par le potentiel du concept. Il le voit non comme une menace envers la presse papier traditionnelle, mais comme une avancée technique à laquelle il pourrait s’associer pour négocier l’avenir du Post en ligne ; il a vu les dégâts dans les secteurs de la musique et de l’audiovisuel au moment du passage au numérique. Au bout de vingt minutes de conversation, il dit à Zuckerberg que Thefacebook est une des meilleures idées qu’il ait vues depuis des années. Quelques jours après le rendez-vous, il propose 6 millions de dollars pour une participation de 10 % dans l’entreprise.

Parker aime l’idée d’un investissement venu d’une société de médias. Il a l’impression de s’être fait rouler dans la farine par les investisseurs en capital-risque à l’époque où il dirigeait Napster, et il s’en méfie. En contraste avec Zuckerberg, Parker dégage une image de commercial raffiné ; sa préférence pour l’implication d’une société de médias ne manque pas d’ironie, étant donné son historique comme cofondateur d’un service de partage de musique en peer-to-peer qui a essuyé de nombreux procès pour piratage de la part des labels de disques. Quoi qu’il en soit, tous trois ne tardent pas à esquisser les grandes lignes d’un accord. Il n’y a pas de contrat écrit, juste un engagement oral.

Pendant les semaines suivantes, les avocats du Washington Post et de Thefacebook entreprennent de négocier un contrat officiel. À un moment donné, le réseau social demande plus d’argent et souhaite que Graham siège au conseil d’administration. En mars, Zuckerberg le rappelle. Il a un « dilemme moral », avoue-t-il. Il a reçu une offre d’Accel Partners, des investisseurs en capital-risque, plus de deux fois supérieure à ce que Graham a mis sur la table.

Accel apporte des moyens conséquents sans les tracasseries ni les valeurs à l’ancienne de la finance traditionnelle(26). Il n’y a aucun intérêt à entraver de jeunes entrepreneurs comme Zuckerberg avec des questions comme la profitabilité ou la reddition de comptes. Les start-ups sont encouragées à opérer avec des millions de pertes par mois, du moment qu’elles attirent des clients et qu’elles innovent. La stratégie est simple : être les premiers sur le marché, grossir à un rythme effréné, et s’occuper de l’argent plus tard.

Graham apprécie que Zuckerberg lui parle franchement de son dilemme. Il dit au jeune homme d’accepter l’offre la plus sensée pour son affaire. Le conseil correspond parfaitement à l’instinct de compétition de Zuckerberg. « Quand on rencontrait Mark, c’était la première chose qu’on retenait de lui, dit l’ami de longue date qui a fréquenté la Casa Facebook. C’était un type qui n’aimait pas perdre. »

À l’hiver 2005, Thefacebook est devenu l’une des entreprises qui font le plus parler d’elles dans la Silicon Valley. Pas seulement pour le nombre d’utilisateurs qui rejoignent chaque jour la plateforme, mais aussi pour sa mine d’or de données. Les gens livrent d’eux-mêmes leurs informations personnelles dès l’instant où ils se créent un compte : ville d’origine, numéro de téléphone, écoles fréquentées, emplois occupés, préférences en livres et en musique. Aucune autre entreprise technologique ne récolte de données comparables, en profondeur comme en envergure. Fin 2004, la plateforme a passé le cap du million d’utilisateurs(27). Plus impressionnant encore, ils s’y connectent plus de quatre fois par jour, et sur chaque campus que Zuckerberg approuve pour le site, la majorité des étudiants s’inscrit.

Les investisseurs voient dans Zuckerberg le nouveau génie fondateur, marchant dans les pas des Gates, Jobs, Bezos. « C’était une idée prégnante dans la Vallée à l’époque, cette notion qu’on ne pouvait pas contester les fondateurs, qu’ils étaient des rois, note Kara Swisher, une journaliste témoin de l’ascension de Zuckerberg, et qui a suivi de près ses mentors. L’impression qu’il me faisait, c’était d’être intellectuellement un poids plume, très facilement influencé par Andreessen ou Peter Thiel ; comme il voulait que ceux-ci le trouvent intelligent, il adoptait les changements qu’ils suggéraient et les idées libertariennes qu’ils professaient. De toute manière, Zuckerberg était tellement motivé qu’il était prêt à tout pour que son entreprise réussisse. »

Il a déjà montré cet instinct de tueur dans sa manière de verrouiller le contrôle de Thefacebook dès la première année. Tout au début, à Harvard, il a généreusement distribué les titres et recruté ses copains dans sa nouvelle boîte ; un camarade de classe, Eduardo Saverin, a ainsi reçu le titre de cofondateur contre la somme modeste qu’il avait investie pour aider au lancement de la plateforme. Mais dès juillet 2004, Zuckerberg a procédé à une restructuration qui revenait globalement à un rachat de la société qu’il avait formée avec Saverin. Cet arrangement a permis à Zuckerberg de redistribuer les parts d’une manière qui lui garantissait la majorité, tout en faisant fondre la participation de Saverin d’un tiers à moins de 10 %. Saverin proteste et, plus tard, attaquera en justice pour réclamer une compensation. Le conseil d’administration, qui comprend deux des premiers investisseurs, Jim Breyer d’Accel et Peter Thiel, a un rôle essentiellement consultatif et laisse à Zuckerberg les coudées franches pour ce genre de décisions(28).

En septembre 2005, la plateforme, qui a abandonné l’article défini devant son nom pour devenir « Facebook » tout court, commence à accepter les lycées tout en continuant à s’étendre dans les universités. Depuis ses locaux minuscules au-dessus d’un restaurant chinois dans le centre de Palo Alto, Zuckerberg motive ses employés à faire des journées de plus en plus longues pour suivre la demande. À la fin de l’année, alors que la plateforme enregistre plus de 5,5 millions d’utilisateurs, il prend l’habitude de conclure les réunions hebdomadaires en brandissant le poing et en braillant : « Domination ! »

Les investisseurs et les offres de rachat affluent(29) : Viacom, MySpace, Friendster… Toutes se mettent sur les rangs, dans le sillage des offres du Washington Post et d’Accel. Celle de Yahoo, qui en juin 2006 propose 1 milliard de dollars, est la plus difficile à refuser. Aucune start-up aussi petite que Facebook, et n’engrangeant aucun bénéfice, ne s’est jamais vu proposer une somme pareille. Un certain nombre d’employés implorent Zuckerberg d’accepter. Son conseil d’administration et d’autres conseillers lui disent qu’il pourrait partir de Facebook avec la moitié de la somme – et une stature suffisante pour faire tout ce qu’il veut.

L’offre de Yahoo le force à réfléchir à sa vision à long terme. En juillet, il dit à Thiel et à Breyer qu’il ne sait pas ce qu’il ferait de cet argent, et qu’il ne ferait sans doute que recréer une autre version de Facebook(30). Et au fond, il a pris conscience que la plateforme pouvait encore connaître une croissance exponentielle. « Pour la première fois, nous étions vraiment obligés de regarder vers l’avenir », racontera-t-il par la suite. Lui et son cofondateur Dustin Moskovitz ont conclu qu’ils pouvaient « en fait connecter bien plus que les dix millions d’individus présents dans les universités(31) ».

Tout l’encadrement démissionne en signe de protestation lorsqu’il décline l’offre de Yahoo. Son pire moment en tant que dirigeant d’entreprise, reconnaîtra-t-il plus tard. La boîte se trouve aussi à la croisée des chemins. « Le plus douloureux n’a pas été de décliner l’offre, commentera-t-il. Ça a été le fait qu’énormément de gens s’en aillent parce qu’ils ne croyaient pas à ce qu’on faisait. »

Et pourtant, ce geste va booster la réputation de Zuckerberg. Son audace apporte à l’entreprise un regain de confiance en soi. Il commence à débaucher du monde chez Microsoft, Yahoo et Google. « Les gens voulaient travailler chez Facebook. Tout le monde sentait que ça allait devenir quelque chose d’énorme, observe un employé qui faisait partie des cinquante premières embauches. On savait qu’avoir Facebook sur son CV, ça en jetait. »

Le prestige de l’entreprise a beau grimper, le fonctionnement en interne reste folklorique. Les employés s’agglutinent autour des mêmes petits bureaux, souvent jonchés de gobelets de café et d’emballages de barres chocolatées laissés par ceux du quart précédent. Les réunions sont abruptement annulées si les ingénieurs n’arrivent pas à montrer un prototype achevé de leur idée, alors qu’ils n’ont pas de chefs pour donner un avis ou des conseils. Les marathons nocturnes pendant lesquels les employés, carburant à la bière et aux boissons énergisantes, programment de nouvelles fonctionnalités, sont monnaie courante.

Zuckerberg adore les sessions de programmation, mais il consacre l’essentiel de son temps à une idée qui, pense-t-il, propulsera Facebook loin devant la concurrence, l’idée qui lui a déjà donné le culot de repousser Yahoo(32) : une page d’accueil centrale personnalisée. Pour l’instant, quand les utilisateurs veulent voir les publications de leurs amis, ils doivent se rendre sur la page de chacun. Facebook fonctionne comme un simple annuaire, sans connexion entre les profils ni possibilité de communiquer facilement. La nouvelle fonctionnalité, baptisée « fil d’actualité », ira chercher dans les posts, les photos et les mentions des différents profils, et les réorganisera en un flux unifié : un flot continu d’informations perpétuellement rafraîchies, en somme.

Malgré le nom, Zuckerberg veut que son fil d’actualité vienne brouiller la conception traditionnelle de l’info. Alors que dans la presse c’est la rédaction qui décide de la hiérarchie des articles apparaissant en une du journal et en page d’accueil du site, Zuckerberg imagine une hiérarchie personnalisée « selon l’intérêt », qui déterminera ce que chaque utilisateur verra sur sa version individuelle du fil(33). En premier, les utilisateurs voudront voir des contenus parlant d’eux, si bien que toute publication, photo ou mention les concernant devra apparaître tout en haut. Ensuite viendront les contenus parlant de leurs amis, par ordre décroissant, jusqu’à ceux avec qui ils interagissent le moins. Les contenus des pages et groupes annexes arriveront en dernier.

Aussi simple que puisse paraître le fil d’actualité dans ses carnets, Zuckerberg sait que ce sera compliqué à mettre en œuvre. Il a besoin de quelqu’un de compétent pour l’aider à concevoir un algorithme capable d’évaluer et de classer ce que les utilisateurs désirent voir. Il charge Ruchi Sanghvi, une ingénieure embauchée dès les débuts de la boîte, d’assurer la partie technique. Et il affecte à la supervision du projet un groupe de cadres récemment arrivés, notamment Chris Cox.

Il est allé chercher Cox à Stanford, dans un programme de troisième cycle consacré à l’étude du traitement du langage naturel, un champ de la linguistique qui analyse comment l’intelligence artificielle peut aider les ordinateurs à traiter et à analyser la manière dont les gens parlent. Avec sa boule à zéro et son bronzage perpétuel, Cox a l’air d’un surfeur, mais il parle comme un technologue. Il s’est taillé une brillante réputation à Stanford ; son départ pour une petite start-up qui rivalise avec des sociétés bien plus grosses et mieux financées comme MySpace et Friendster a déconcerté ses professeurs et ses collègues. Il a accepté le poste chez Facebook sans rencontrer Zuckerberg, mais dès l’instant où ils ont été présentés, l’alchimie entre eux a fonctionné. Cox a du charisme et le talent de mettre son patron à l’aise, et il semble savoir d’instinct ce que Zuckerberg pensera d’un produit ou d’une idée.

NOTES

PROLOGUE

(1) « NY Attorney General Press Conference Transcript : Antitrust Lawsuit against Facebook », 9 décembre 2020.

(2) State of New York et al. v. Facebook, Inc., affaire antitrust déposée devant la cour de district des États-Unis pour le district de Columbia, Case 1 : 20-cv-03589-JEB, document 4, classée le 9 décembre 2020. https://ag.ny.gov/sites/default/files/state_of_new_york_et_al._v._facebook_inc._-_filed_public_complaint_12.11.2020.pdf

(3) John Naughton, « “The Goal is to Automate Us” : Welcome to the Age of Surveillance Capitalism », Observer, 20 janvier 2019.

(4) Elise Ackerman, « Facebook Fills No. 2 Post with Former Google Exec », Mercury News, 5 mars 2008.

(5) Facebook, « Facebook Reports Fourth Quarter and Full Year 2020 Results », dossier de presse, 27 janvier 2021.

CHAPITRE 1

(6) Vindu Goel et Sydney Ember, « Instagram to Open Its Photo Feed to Ads », The New York Times, 2 juin 2015.

(7) Barton Gellman et Ashkan Soltani, « Russian Government Hackers Penetrated DNC, Stole Opposition Research on Trump », The Washington Post, 30 octobre 2013.

(8) Jenna Johnson, « Donald Trump Calls for “Total and Complete Shutdown of Muslims Entering the United States” », The Washington Post, 7 décembre 2015.

(9) Sheera Frenkel, Nicholas Confessore, Cecilia Kang, Matthew Rosenberg et Jack Nicas, « Delay, Deny and Deflect : How Facebook’s Leaders Fought through Crisis », The New York Times, 14 novembre 2018.

(10) Issie Lapowsky, « Here’s How Facebook Actually Won Trump the Presidency », Wired, novembre 2016.

(11) Sarah Frier et Bill Allison, « Facebook “Embeds” Helped Trump Win, Digital Director Says », Bloomberg, 6 octobre 2017.

(12) Andrew Marantz, « The Man Behind Trump’s Facebook Juggernaut », The New Yorker, 9 mars 2020.

(13) Jeffrey Gottfried, Michael Barthel, Elisa Shearer et Amy Mitchell, « The 2016 Presidential Campaign : A News Event That’s Hard to Miss », journalism.org, 4 février 2016.

(14) Deepa Seetharaman, « Facebook Employees Pushed to Remove Trump’s Posts as Hate Speech », The Wall Street Journal, 21 octobre 2016.

(15) Renée DiResta, « Free Speech Is Not the Same as Free Reach », Wired, 30 août 2018.

CHAPITRE 2

(16) Katharine A. Kaplan, « Facemash Creator Survives Ad Board », The Harvard Crimson, 19 novembre 2003.

(17) Laura L. Krug, « Student Site Stirs Controversy », The Harvard Crimson, 8 mars 2003.

(18) Aaron Greenspan, « The Lost Chapter », aarongreenspan.com, 19 septembre 2012.

(19) Claire Hoffman, « The Battle for Facebook », Rolling Stone, 15 septembre 2010.

(20) Nicholas Carlson, « “Embarrassing and Damaging” Zuckerberg IMs Confirmed by Zuckerberg, The New Yorker », Business Insider, 13 septembre 2010.

(21) Erica Fink, « Inside the “Social Network” House », site Internet de CNN, 28 août 2012.

(22) Noam Cohen, « The Libertarian Logic of Peter Thiel », Wired, 27 décembre 2017.

(23) https://thielfellowship.org/

(24) https://www.pulitzer.org/winners/washington-post

(25) Seth Fiegerman, « This is What Facebook’s First Ads Looked Like », Mashable, 15 août 2013.

(26) https://accel.com/relationships/facebook.

(27) Anne Sraders, « History of Facebook : Facts and What’s Happening », TheStreet, 11 octobre 2018.

(28) Allison Fass, « Peter Thiel Talks about the Day Mark Zuckerberg Turned down Yahoo’s $1 Billion », Inc., 12 mars 2013.

(29) Nicholas Carlson, « 11 Companies that Tried to Buy Facebook Back When it Was a Startup », Business Insider, 13 mai 2010.

(30) A. Fass, « Peter Thiel Talks about the Day Mark Zuckerberg Turned down Yahoo’s $1 Billion », art. cit.

(31) « Mark Zuckerberg : How to Build the Future », 16 août 2016, l’interview par Sam Altman est disponible sur YouTube.

(32) Stephen Levy, « Inside Mark Zuckerberg’s Lost Notebook », Wired, 12 février 2020.

(33) Steven Levy, Facebook. The Inside Story, New York, Blue Rider Press, 2020.