Bernard Garrette
Corey Phelps
Olivier Sibony

Trouvez-moi la solution !

Les méthodes de résolution de problèmes des meilleurs consultants en stratégie

Traduit de l’anglais (États-Unis) par Pascale-Marie Deschamps

Titre original de l’ouvrage :Cracked it! How to solve big problems and sell solutions like top strategy consultants

© 2018 by Bernard Garrette, Corey Phelps and Olivier Sibony. All Rights Reserved.
© Palgrave Macmillan, Springer International Publishing AG, 2018.
© Flammarion, 2021, pour la traduction française et l’édition « Champs ».

ISBN Epub : 9782080240347

ISBN PDF Web : 9782080240361

Le livre a été imprimé sous les références :

ISBN : 9782081510982

Ouvrage composé et converti par Pixellence (59100 Roubaix)

Présentation de l'éditeur

Recettes toutes faites, biais de confirmation, solutions a priori… Les écueils à éviter sont nombreux lorsqu’il s’agit de résoudre un problème complexe. Mal aiguillée, l’intuition n’est pas toujours notre alliée. Il en va de même pour l’expertise, qui rétrécit parfois notre champ de vision. Alors comment s’assurer qu’on a bien trouvé la solution ?

Ce trio d’experts en stratégie présente une méthode en quatre étapes pour devenir un pro de la résolution de problèmes. S’appuyant sur les meilleures pratiques des cabinets de conseil, sur les dernières recherches en psychologie cognitive et sur des études de cas concrets, ils nous expliquent comment identifier, poser et décortiquer un problème donné ; comment tester des hypothèses ou bâtir des arbres de questions ; comment utiliser le design thinking pour générer des solutions créatives ; et comment, au bout du compte, communiquer efficacement sur les solutions trouvées. À vous de jouer : vous allez trouver la solution !

Bernard Garrette est consultant et professeur de stratégie à HEC Paris. Il est notamment co-auteur de Strategor.

Corey Phelps est le doyen du College of Business de l’Université de l’Oklahoma, où il enseigne l’entrepreneuriat.

Olivier Sibony est consultant, auteur et professeur associé à HEC Paris. Il a publié deux livres chez Flammarion dont Vous allez commettre une terrible erreur (« Champs », 2019).

Trouvez-moi la solution !

Les méthodes de résolution de problèmes des meilleurs consultants en stratégie

Avant-propos

Professeurs de stratégie, nous sommes au contact de plusieurs publics, étudiants en MBA, cadres expérimentés… Quelles que soient leur expérience et leurs attentes, tous nous disent rencontrer la même difficulté : comment mettre en pratique ce qu’ils apprennent ?

Les outils et les concepts de management sont relativement faciles à comprendre, ajoutent-ils. Analyser la structure d’un secteur ou évaluer si une entreprise détient ou non un avantage de coût ne présente pas de difficultés intellectuelles insurmontables pour des gens qui ont souvent un diplôme d’études supérieures ou plusieurs années d’expérience professionnelle. Mais quand vient le moment d’appliquer ces outils à des situations concrètes, la réalité ne se conforme pas toujours aux stéréotypes des manuels, ni aux exemples simplifiés des études de cas. Les problèmes rencontrés dans le monde des affaires sont complexes. Les situations sont ambiguës, les faits imprécis. Les attentes changent vite. Qu’elles soient apprises en cours ou au travail, les grilles d’analyse ne manquent pas, mais elles ne sont d’aucun secours pour poser et comprendre les problèmes.

En 2014, nous avons décidé de combler cette lacune en élaborant un cours sur la résolution de problèmes pour le programme MBA de HEC Paris. Il nous est vite apparu que la communication devait en faire partie intégrante, pour des raisons qui paraîtront évidentes à la lecture de ce livre. Après de nombreuses itérations et ajustements, le cours a pris la forme de la méthode décrite dans ces pages.

Celle-ci s’inspire en grande partie de l’approche développée et peaufinée au fil du temps par les consultants de McKinsey. Le métier des grands cabinets de conseil étant d’aider les dirigeants à résoudre les problèmes les plus difficiles, cette compétence est au cœur de leur savoir-faire. Comme l’essentiel du savoir-faire de cette société exceptionnelle, elle se transmet de génération en génération dans un esprit de compagnonnage. Olivier est extrêmement reconnaissant envers les maîtres qui l’ont initié quand il était jeune consultant et les collègues qui, pendant vingt-cinq ans, l’ont poussé dans ses retranchements au cours d’innombrables réunions.

Nous sommes redevables aux centaines d’étudiants et de dirigeants qui ont participé à nos séminaires de résolution de problèmes et de communication ces dernières années. Non seulement ils nous ont permis de clarifier et de préciser notre pensée, mais ils ont aussi attiré notre attention sur une chose : le cours était assez long pour leur faire prendre conscience qu’ils avaient besoin de parfaire leurs compétences, mais trop court pour assimiler l’ensemble des outils et techniques nécessaires. Où trouver, demandaient-ils, le manuel qui fera de nous des pros de la résolution de problèmes ? Nous espérons que vous tenez la réponse dans vos mains.

Plusieurs parties de ce livre ont bénéficié de la contribution et de l’expérience de nos collègues. Nous aimerions remercier ici Blaise Allaz, Pierre Dussauge, Thierry Foucault, Andrea Masini, Anne-Laure Sellier et Mathis Schulte, qui ont élargi notre champ de vision de la résolution de problèmes à leur domaine d’expertise. Nous sommes plus largement redevables à tous nos collègues et amis de nos institutions respectives, HEC Paris et McGill, comme à ceux de l’IESE et de la Saïd Business School avec qui les échanges pendant les différentes étapes de ce projet ont été très stimulants. Naturellement, toutes les erreurs qui nous auraient échappé sont de notre fait.

Nous avons également bénéficié du soutien de la recherche de HEC Paris, de la Fondation HEC et de la Desautels Faculty of Management de l’université McGill que nous remercions vivement.

Transformer en livre une expérience d’amphi est un défi intéressant. Nous espérons que cet ouvrage a conservé un peu de l’esprit expérientiel que nous recherchons dans notre enseignement, tout en respectant les règles qui facilitent la lecture. Si nous y avons quelque peu réussi, nous le devons beaucoup à notre éditrice Jennifer Worick. Isabelle Huynh, notre maquettiste, nous a grandement aidés à transformer un paquet de slides encombrées en visuels élégants. Nous sommes aussi reconnaissants envers Stephen Partridge chez Palgrave Macmillan pour l’édition en anglais, ainsi que Pauline Kipfer et Sophie de Lombarès chez Flammarion pour la version française.

Écrire un livre est une forme de relation et, comme toute relation, elle requiert soin et attention, au risque parfois de tout dévorer. Elle procure de la joie un jour, de la frustration le lendemain. Elle éprouve les autres relations et s’en nourrit également. Bernard voudrait particulièrement remercier Béatrice pour son soutien sans faille. Corey est extrêmement reconnaissant envers Tiffany, son épouse, et ses enfants Chloé-Rose et Connor, pour leur accompagnement patient et endurant, de même qu’Olivier envers Anne-Lise, Fantin et Lélia.

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Les cinq pièges
de la résolution de problèmes

Résoudre les problèmes à l’instinct est dangereux, surtout si l’on part d’hypothèses qu’on ne discute pas (voire qu’on ignore inconsciemment) pour sauter directement à la conclusion. Voici, à partir de cinq études de cas, les principaux pièges de la résolution de problèmes.

Cas no 1 :
Les maisons de disques rayées de la carte

Quiconque a été en âge d’acheter un CD se souvient sans doute de la première fois où il a téléchargé un fichier MP3 sur Internet. Pour la plupart des gens, cela s’est produit à la toute fin du siècle dernier. C’est en effet en 1997 que le partage de MP3 est devenu viral chez les étudiants américains, rappelle Stephen Witt dans À l’assaut de l’empire du disque11. Napster, le site qui a popularisé le partage de fichiers en peer-to-peer, est né en 1999. Un an plus tard, il comptait 20 millions d’utilisateurs qui téléchargeaient 14 000 chansons à la minute. Le mot « MP3 » avait pris la première place des requêtes sur les moteurs de recherche, devant « sexe ».

Même les observateurs les moins avisés de la vie des affaires s’apercevaient que le monde de la musique était sous pression. De son côté, l’industrie du disque était parfaitement consciente de la menace. Elle se jeta à corps perdu dans la bataille contre la révolution du partage de fichiers. Les studios d’enregistrement et les usines de CD constituaient la première ligne de défense (et le principal défaut de l’armure, comme les dirigeants ont fini par s’en rendre compte). Il était devenu scandaleusement banal qu’un nouvel album soit disponible sur les sites de partage plusieurs semaines avant sa sortie en magasin, exploit que les pirates ne pouvaient accomplir qu’avec des complices dans la place. Pour lutter contre le vol, les maisons de disques prirent des mesures sophistiquées, jusqu’à installer des portiques de sécurité, comme dans les aéroports, pour filtrer les sorties des salariés.

Peine perdue. La délinquance en col blanc continua de plus belle : en huit ans, un directeur d’usine de CD détourna ainsi 2 000 albums d’une usine de Caroline du Nord. À l’évidence, si quiconque pouvait acheter un disque en magasin le matin même de sa sortie et, dans la minute, le pirater et l’offrir en ligne au monde entier, il fallait changer de stratégie. L’industrie du disque en conclut bientôt qu’elle devait mettre un terme au partage de fichiers lui-même.

Le procédé étant illégal, les dirigeants de maisons de disques firent ce que les citoyens honnêtes font dans ce genre de situation : ils exigèrent l’application de la loi. Malheureusement, en dépit d’un lobbying intense, ils firent chou blanc. Ni le ministère de la Justice, ni le Congrès américain n’étaient enclins à prendre parti pour des dirigeants d’entreprises millionnaires en poursuivant des étudiants qui jouaient avec leurs ordinateurs dans leurs résidences universitaires. Pour ne rien arranger, le secteur était déjà dans le collimateur du Congrès, qui avait tenté sans succès de légiférer contre l’obscénité de certaines paroles de chansons. Les maisons de disques avaient également du mal à convaincre l’opinion de la dangerosité économique du partage de fichiers, sachant qu’en 2000 leur chiffre d’affaires progressait encore et que le secteur, hyperconcentré, était toujours extrêmement rentable. Comme devaient le démontrer des investigations ultérieures, cette rentabilité exceptionnelle était due à une entente sur les prix. L’industrie du disque faisait tout sauf pitié.

Conscientes que la défense ne menait à rien, les maisons de disques passèrent à l’attaque, malgré le risque de s’aliéner leurs jeunes clients. En 2000, elles intentèrent des procès tous azimuts : leur syndicat professionnel, la Recording Industry Association of America (RIAA), attaqua les fabricants de lecteurs de MP3 ; et dix-huit majors poursuivirent collectivement Napster.

Le procès mémorable A&M Records contre Napster s’acheva sur la victoire sans appel des maisons de disques. La sanction fut rapide : en juillet 2001, Napster était débranché. Mais c’était une victoire à la Pyrrhus. La première décennie du XXIe siècle fut horribilis pour le secteur, qui vit s’évaporer les deux tiers de ses revenus. La bataille qu’il avait menée, et remportée, n’était pas la bonne.

Piège no 1 : Un problème mal posé

L’origine du désastre procède de la perception que l’industrie musicale avait du partage de fichiers. Pour les dirigeants des maisons de disques, le procédé se résumait à de la piraterie pure et simple. Qu’elle se passât en ligne ne la distinguait pas de la vente de CD de contrefaçon sur les marchés nocturnes de Bangkok dans les années 1980 ou de la vente de cassettes enregistrées à domicile dans les années 1970. Aux yeux du secteur, le téléchargement de fichiers MP3 était tout simplement du vol à une échelle inédite : s’en défendre requérait des mesures plus drastiques et des ressources plus importantes. Mais il s’agissait toujours du même vieux problème.

Ce postulat étant implicite, les dirigeants ne le discutèrent pas vraiment. Pour l’essentiel, ils formulèrent le problème posé par le MP3 et les technologies numériques en ces termes : « Comment stopper (ou réduire drastiquement) le partage illégal de fichiers de musique afin de protéger notre activité de vente de CD ? »

La question aurait pu être posée de façon très différente et plus productive. Par exemple : « Comment gagner de l’argent dans un monde où la technologie transforme la distribution de la musique ? » Une entreprise, Apple, la posa de cette manière. En lançant l’iPod en janvier 2001, puis iTunes en 2003, le groupe créa un nouveau business model pour distribuer la musique dématérialisée.

Le magasin digital iTunes, qui ne vend pas d’albums mais des titres, devint le centre d’une expérience virtuelle et flexible pour les consommateurs, tout en mettant en place un système de gestion des droits digitaux (DRM ou Digital Rights Management) pour limiter la piraterie. Le procédé n’élimina pas complètement la piraterie, pas plus que les chèques de voyage n’ont supprimé les attaques de banques, mais il permit de créer une activité importante et rentable. Les ventes de musique en ligne décollèrent pour atteindre 4 milliards de dollars en 2012, seuil à partir duquel elles commencèrent à s’effriter sous la pression des services par abonnements proposés par Spotify et Tidal. Le véritable intérêt d’Apple n’était pas de commercialiser de la musique mais des iPod : la vente de plus de 50 millions d’unités par an entre 2006 et 2010 lui rapporta environ huit milliards de dollars de chiffre d’affaires et prépara le terrain au succès phénoménal de l’iPhone.

L’industrie du disque tenta elle aussi de saisir cette opportunité. En 2002, les labels lancèrent à grands frais des services comme PressPlay et MusicNet. Mais l’obsession de combattre la piraterie et de protéger les ventes d’albums était plus forte : les téléchargements sur MusicNet s’autodétruisaient au bout de trente jours et PressPlay empêchait de graver plus de deux titres du même artiste sur un CD. Avec « des fonctionnalités aussi franchement débiles », expliquait PCWorld dans un palmarès des « Pires produits tech jamais mis sur le marché », il n’est pas étonnant que ces services n’aient jamais décollé.

La différence entre les majors du disque et Apple illustre l’importance de poser le bon problème. Le secteur de la musique avait défini le sien d’une façon telle qu’elle ne pouvait pas le résoudre. Dès lors que la technologie permettait de compresser un titre dans un fichier numérique de quelques mégabits et que l’accès à Internet s’était généralisé, il aurait dû paraître évident qu’obliger les clients à payer 14 dollars pour acheter des albums complets était un modèle économique à l’agonie. Aux États-Unis, les ventes dégringolèrent pour passer de 18,2 milliards de dollars en 2000 à 1,5 milliard en 2015, soit une chute de 92 %. En sous-estimant le pouvoir disruptif de la technologie, l’industrie musicale s’était condamnée à résoudre le mauvais problème et à mener les mauvaises batailles.

Il faut noter qu’il n’aurait pas forcément suffi de poser le problème différemment pour que l’avenir fût rose. Quel que fût le scénario, la révolution digitale aurait réduit la rentabilité globale du secteur. Mais il est frappant de voir que les majors n’ont soutenu aucun des grands modèles économiques en émergence. « Spécifier » une question sous la forme d’un problème insoluble masque les opportunités.

Mal poser le problème est le premier piège qui attend celui qui veut le résoudre ; à l’inverse, bien le spécifier est la première étape de la méthode 4S que nous présentons dans ses grandes lignes au chapitre 2, avant de revenir sur chacune d’elles dans les chapitres suivants.

Cas no 2 :
Le yaourt fortifiant de Grameen-Danone

En octobre 2005, Franck Riboud, P-DG de Danone, géant de l’agroalimentaire fort de 13 milliards de dollars de chiffre d’affaires dans les laitages, les boissons et l’alimentation pour bébés, déjeune à Paris avec Muhammad Yunus, père de la microfinance, fondateur de la Grameen Bank et futur prix Nobel de la paix 200622. Les deux hommes discutent de la malnutrition des enfants au Bangladesh, patrie de Muhammad Yunus et l’un des pays les plus pauvres de la planète. Leurs organisations respectives devraient pouvoir imaginer des solutions innovantes, se disent-ils. Danone fabrique des produits alimentaires sains et d’excellente qualité notamment pour les bébés et les enfants. En s’appuyant sur sa R & D de pointe en nutrition, l’entreprise pourrait développer un produit adapté et bon marché. Danone est également respectée pour son engagement vigoureux en faveur de la responsabilité sociale de l’entreprise. De son côté, Grameen (« village » en bengali) a un accès direct aux consommateurs, et la réputation de Robin des Bois de Muhammad Yunus n’est plus à faire. La banque a étendu ses services de microfinance aux régions les plus pauvres et mal desservies du pays et s’est diversifiée dans la téléphonie mobile. En tant que social business, ces activités couvrent tout juste leurs coûts opérationnels, sans dégager « ni pertes, ni dividendes ». Franck Riboud est prêt à tenter l’expérience dans un pays où Danone est encore absent.

À partir de là, tout s’enchaîne. Trois jours après le déjeuner, une petite équipe a déjà conçu le business model d’une unité de production de yaourts commune, baptisée « Grameen Danone Foods Limited » (GDFL). C’est le premier exemple d’entreprise sociale impliquant une multinationale. En mars 2006, le P-DG de Danone se rend au Bangladesh pour lancer officiellement la société qui, quatre mois plus tard, achète un terrain à Bogra, une ville de 200 000 habitants à 300 kilomètres environ de Dhaka, la capitale, puis inaugure l’usine en grande pompe et en présence de Zinedine Zidane. En février 2007, le premier yaourt sort sous la marque Shoktidoi (yaourt fortifiant).

Malgré cette performance, les résultats sont mitigés33.

D’abord, le choix du produit s’est d’emblée révélé malheureux. Produit laitier, Shoktidoi devait être transporté et stocké au frais, ce que le climat et le manque d’infrastructures rendaient compliqué. Un produit non périssable aurait été plus judicieux, mais Danone avait cédé sa branche biscuits quelques années auparavant. Le groupe aurait pu également choisir un aliment lyophilisé pour bébé, mais, comme les acteurs européens du secteur, il gardait un mauvais souvenir des mésaventures de Nestlé, accusé trente ans plus tôt d’avoir dissuadé les mères pauvres d’allaiter en leur vendant du lait en poudre.

En outre, le lait au Bangladesh est un produit de luxe. Sa rareté et la volatilité des prix rendaient le Shoktidoi inabordable pour les villages déshérités. Enfin, les bénéfices nutritionnels du yaourt sur lesquels Danone avait lourdement investi en R & D ne pouvaient apparaître que sur la durée, alors que les familles ne l’achetaient qu’en de rares occasions. Tout bien considéré, le yaourt était loin d’être un produit optimal.

Par ailleurs, la distribution dans les campagnes posait un autre type de difficulté. S’appuyant sur l’expérience de Grameen en microfinance (les microcrédits étaient distribués par les « Grameen Ladies »), GDFL avait monté une équipe de représentantes de commerce indépendantes, les Shokti Ladies, qui vendaient le yaourt en porte-à-porte ; ce qui avait aussi le mérite de créer des emplois et de contribuer à l’objectif de lutte contre la pauvreté que l’entreprise s’était donné.

Les dirigeants du groupe se rendirent rapidement compte que le réseau n’était pas viable. Le nombre de vendeuses variait fortement au gré des fluctuations des approvisionnements en lait et des prix : de 273 personnes en février 2008, il devait passer à 17 cinq mois plus tard. Il fallut relancer une campagne de recrutement. À partir de 2010, le réseau se stabilisa autour de 500 personnes. Mais le vrai problème était que la plupart ne restaient pas, faute de gagner suffisamment pour vivre.

En réalité, le plan de développement en milieu rural ne devait jamais vraiment décoller. Dès 2008, GDFL décidait de distribuer son yaourt dans les petites épiceries pour augmenter les volumes. En juin 2009, elles représentaient 80 % des ventes, mais les magasins s’adressaient plus à la classe moyenne urbaine qu’à la population pauvre des campagnes. Ce qui permit d’augmenter les prix et de recourir aux techniques de marketing traditionnelles : campagnes de publicité télévisées et diversification des gammes (boissons et yaourts parfumés).

Grâce à ces nouvelles sources de revenus, GDFL put se développer, mais sans jamais atteindre ses objectifs de lutte contre la malnutrition infantile. En 2015, huit ans après le démarrage de la production, l’entreprise vendait quelque 2 000 tonnes de yaourt par an, ce qui ne représentait que les deux tiers des capacités de l’usine.

Malgré tout, Danone et Grameen estiment qu’il s’agit d’une réussite en raison des enseignements tirés de cette expérience audacieuse. La simple existence de GDFL et l’implication de Danone ont largement motivé les salariés du groupe. La création de produits sains destinés au plus grand nombre est devenue un élément à part entière de sa stratégie. Enfin, l’expérience a ouvert la voie à la création de Danone Communities, un réseau d’activités sans but lucratif reconnu comme l’un des plus dynamiques au monde.

Piège no 2 : Une solution a priori

Les difficultés rencontrées par GDFL ne procèdent pas cette fois d’une mauvaise définition du problème. Riboud et Yunus se sont attelés à un sujet bien identifié et documenté. La malnutrition est en effet responsable de près de la moitié des décès d’enfants avant leur cinquième année, soit trois millions de vies perdues chaque année, selon l’Unicef44. Le problème n’est pas encore résolu, mais il peut l’être : le nombre d’enfants dénutris a considérablement baissé au cours des vingt-cinq dernières années.

Bien avisés, les deux dirigeants ont circonscrit ce problème mondial et leur action à un pays, le Bangladesh, où 40 % des enfants sont atteints de rachitisme (le taux le plus élevé au monde), et une région en particulier, ce qui leur a permis de maîtriser leur sujet. Danone a également investi des ressources importantes et lancé GDFL à une vitesse inédite pour ce genre de décision.

Mais, revers de cette efficacité remarquable, l’entreprise est tombée dans le piège de « la solution a priori ». Au lieu de partir du problème – la malnutrition infantile – et de l’analyser pour dégager une solution adaptée et économiquement viable, Danone et Grameen ont commencé par réfléchir à la solution qu’ils pouvaient y apporter. Le canal de distribution a été choisi en faisant l’hypothèse qu’on pouvait s’inspirer de celui de Grameen Bank. En dépit des difficultés rencontrées, qui auraient dû remettre en cause ce choix, GDFL a relancé à plusieurs reprises le même concept de réseau commercial, sans jamais l’abandonner. De même, côté produit, l’hypothèse était que la solution se trouvait dans le portefeuille d’activités de Danone. Personne ne semble l’avoir vraiment discutée. Comme les produits pour bébés étaient jugés trop risqués, il ne restait, semble-t-il, que le yaourt. Or il y avait d’autres solutions. Par exemple, les aliments thérapeutiques prêts à l’emploi (ATPE), qui améliorent désormais la vie de centaines de milliers d’enfants africains sous l’égide de l’OMS55 et de l’Unicef. Ce produit à base de beurre de cacahuète et de nutriments peut être conservé à domicile pendant trois ou quatre mois sans réfrigération, même sous des températures tropicales.

Les solutions potentielles sont des éléments essentiels de tout processus de résolution de problèmes. Mais il y a une différence entre le fait de les considérer comme des hypothèses à tester ou au contraire de les tenir pour acquises. Passées au filtre d’un processus rigoureux, les solutions produit et distribution de Riboud et de Yunus auraient dû être considérées comme des hypothèses de travail à mettre à l’épreuve des faits. Au lieu de quoi, comme il arrive souvent, l’aspect louable de l’initiative et le soutien des dirigeants se sont cumulés pour transformer ces hypothèses en croyances a priori, impossibles à remettre en cause. Au chapitre 2, nous présenterons le rôle des hypothèses et des solutions potentielles dans la deuxième étape de la méthode 4S, « structurer » les problèmes. Au chapitre 4, nous discuterons des avantages et des inconvénients de la structuration de problème par hypothèses et nous présenterons la structuration par questions ouvertes.

Cas no 3 :
Le recrutement au centre d’appels

DRH de CallCo, un grand opérateur de centres d’appels, Lisa66 devait répondre à une question aussi difficile qu’universelle : comment recruter les bonnes personnes ?

Chez CallCo, comme chez la plupart des prestataires de services, le recrutement est un processus laborieux : publication des annonces, tri des CV, organisation des tests et des entretiens, pour, en fin de compte, faire une offre à moins de 10 % des candidats retenus et en embaucher encore moins. Pour accompagner sa croissance, CallCo ne cessait de relever ses objectifs et d’élargir le champ de ses recherches.

Lisa discernait plusieurs problèmes. Le premier touchait à la qualité des décisions d’embauche. Les superviseurs expérimentés menaient plusieurs entretiens et étaient souvent en désaccord sur les candidats, sans qu’il y eût de moyen sûr de savoir qui portait le meilleur jugement. Spécialiste des RH, Lisa savait que des décennies de recherche avaient démontré la piètre performance des entretiens. Il devait exister de meilleurs moyens de procéder.

Deuxième souci, Lisa avait des raisons de penser que les procédures de recrutement du groupe étaient biaisées. La proportion des minorités recrutées était à l’évidence inférieure à celle du pool de candidats. CallCo s’exposait à des difficultés juridiques et de réputation si quelqu’un s’avisait que l’entreprise discriminait les candidats issus des minorités.

Troisième problème aussi important et plus urgent encore : les coûts de recrutement et de formation explosaient. Le temps considérable que les superviseurs consacraient aux entretiens était un coût en soi. Puis les opérateurs embauchés devaient être formés et coachés à leur poste avant d’être productifs. Hélas, nombre d’entre eux ne restaient pas assez longtemps pour que leur travail chez CallCo couvrît les frais de formation. Avec un taux d’attrition supérieur à 30 % (et plus chez les nouveaux), l’entreprise gaspillait près de la moitié de son investissement en formation sur des gens qui ne restaient pas.

Après quelques recherches, Lisa repéra que BigHRData, un fournisseur de solutions analytiques pour les RH, était susceptible de répondre à son problème. Le logiciel de cette entreprise administrait aux candidats un questionnaire de personnalité en ligne puis, à l’aide d’algorithmes d’intelligence artificielle, sélectionnait ceux qui présentaient les traits de personnalité les plus proches de ceux des employés ayant une ancienneté importante dans l’entreprise. À mesure que la base de données s’enrichirait de candidats et d’embauches réussies, les algorithmes prédiraient de mieux en mieux les profils les plus susceptibles de rester ou de partir, aidant ainsi CallCo à mieux les sélectionner.

La solution pouvait régler les trois problèmes de Lisa. En filtrant les candidatures avec BigHRData, les superviseurs rencontreraient des personnes déjà présélectionnées. La sélection automatique des CV neutraliserait les préjugés et protégerait l’entreprise d’accusations de discrimination. Surtout, le prestataire affichait d’impressionnantes références d’entreprises dont le taux de fidélisation à un an des nouvelles recrues avait augmenté après la mise en œuvre de son logiciel.

Lisa se demanda si elle devait rejoindre la longue liste des clients de BigHRData. Quelque chose la chiffonnait. Après réflexion, elle mit le doigt dessus : le logiciel l’obligeait à penser son problème d’une façon particulière, à travers des lunettes particulières. Le modèle qu’il proposait pour régler son problème de RH se fondait sur des postulats tacites et discutables.

Le premier postulat est qu’un questionnaire de personnalité en ligne mesure quelque chose d’important : la personnalité. Or la fiabilité de ces tests laisse parfois à désirer. Certains livrent des résultats très différents quand la même personne les passe deux fois de suite. Il arrive aussi que des candidats contournent le questionnaire en repérant les traits de personnalité recherchés.

En admettant que la personnalité puisse être mesurée de façon fiable par un rapide test en ligne, la méthode de BigHRData est fondée sur un second postulat, lequel pose que la personnalité est un facteur important du turnover élevé chez CallCo. Or les salariés peuvent quitter l’entreprise pour de nombreuses raisons : salaire trop faible, manager déplaisant, meilleure offre d’emploi ailleurs… Lisa ne devrait-elle pas y regarder à deux fois avant d’accepter l’idée que la personnalité des salariés prédisait leur stabilité chez CallCo ?

Le sujet de Lisa, l’énoncé de son problème, concerne le processus de recrutement, et non la réduction du turnover. Mais si la solution repose sur un lien entre le recrutement et le turnover, ce lien doit être explicite. Il est possible qu’il y ait une corrélation entre certains traits de personnalité et la durée dans l’emploi chez CallCo. Les données que le prestataire traite ne sont pas forcément dénuées de sens. Mais en ne s’intéressant qu’à ce lien, la solution impose une grille d’analyse, une façon de raisonner qui lie la personnalité à des résultats tels que la fidélité à CallCo. Choisir ce modèle, c’est exclure de l’analyse d’autres facteurs qui pourraient être beaucoup plus importants.

Afin de les découvrir, Lisa prit le temps de rencontrer des salariés sur le départ. Elle apprit ainsi que la grande majorité d’entre eux n’étaient pas du tout satisfaits de leur emploi et se plaignaient de la faiblesse des rémunérations, des piètres conditions de travail et de la brutalité du management. Ceux qui restaient, disaient-ils, pensaient la même chose, et s’ils ne partaient pas, c’est simplement parce qu’ils n’étaient pas en mesure de trouver mieux ailleurs.

Tout en hésitant à tirer des conclusions d’une poignée d’entretiens, Lisa se demanda ce que le modèle du prestataire recommanderait dans ce contexte. S’il fonctionnait comme prévu, il identifierait précisément les traits de personnalité des salariés de CallCo dont aucun autre employeur ne voulait, avant de rechercher ces mêmes traits chez les candidats ! Cela se traduirait peut-être par une baisse du turnover (qui expliquerait le succès de l’outil dans d’autres entreprises), mais qu’en serait-il de la performance, un facteur jusque-là absent de la discussion ? Comment cela affecterait-il la capacité qu’a CallCo de faire évoluer certains opérateurs vers des postes de superviseurs et de managers ? Était-ce vraiment la solution que cherchait Lisa ou ferait-elle plus de mal que de bien ?

Piège no 3 : Un mauvais choix de modèle

L’utilisation d’un modèle inadapté, erreur que Lisa fut à deux doigts de commettre, est le troisième piège de la résolution de problèmes. Dans cet exemple, comme dans la plupart des contextes professionnels, différentes grilles d’analyse peuvent s’appliquer au même problème. Le postulat implicite du modèle de BigHRData était que « la durée dans l’emploi dépend de la personnalité ». La reformulation de Lisa après ses entretiens postule plutôt que « la durée dans l’emploi dépend de plusieurs facteurs, notamment la satisfaction au travail ». Si les deux facteurs ne s’excluent pas mutuellement, ils mènent à des conclusions très différentes.

Comme les théories, les modèles sont des façons de voir et de comprendre le monde qui nous entoure. Ils contiennent des postulats implicites sur les causes des phénomènes. Ils nous disent quelles sont les variables importantes auxquelles prêter attention dans telle ou telle situation et nous fournissent une histoire pour l’expliquer et la comprendre. Mais les modèles, comme les théories, sont insidieux : en nous suggérant ce qu’il faut regarder, ils nous imposent aussi ce qu’il faut ignorer : les modèles modélisent la réalité. Nous voyons et prêtons attention à ce qui se trouve à l’intérieur du modèle, et nous ignorons le reste. Comme l’a dit le philosophe et critique littéraire Kenneth Burke : « Une façon de voir est aussi une façon de ne pas voir77. » Ou, dans les termes plus crus d’Abraham Maslow : « Si le seul outil dont vous disposez est un marteau, il est tentant de tout prendre pour des clous88. » Nos choix de modèles peuvent masquer des aspects importants du problème et mener à des solutions coûteuses et inefficaces.

Le point clé illustré par le cas de CallCo est que, pour comprendre et résoudre des problèmes, il faut reconnaître les postulats implicites des modèles utilisés. Sinon, le piège est de se laisser guider par une modélisation inadaptée. Parce qu’ils sont essentiels à la structuration des problèmes d’entreprise, nous consacrerons le chapitre 5 aux modèles et grilles d’analyse dans l’étape « structurer » de la méthode 4S.

Cas no 4 :
Nouvelle stratégie chez J.C. Penney

Le 14 juin 2011, la chaîne américaine de magasins J.C. Penney annonce l’arrivée à sa tête de Ron Johnson, le patron des Apple Stores99 au succès phénoménal. Les marchés saluent la nouvelle par une hausse de 17,5 % du cours de Bourse du distributeur, tombé à 30 dollars contre 82 quatre ans plus tôt. Johnson arrive pour redresser des ventes en érosion continue depuis 2006 et des marges de 1 % à 3 % contre 4 % ou 5 % chez les concurrents.

Le plan du nouveau P-DG repose sur deux piliers visant à repositionner l’enseigne. D’abord, en finir avec la multiplication des soldes et promotions (600 opérations rien qu’en 2011) en les remplaçant par une politique systématique de prix bas. Ensuite, réorganiser les magasins fourre-tout en une centaine de boutiques de marques, comme Levi’s ou Martha Stewart, disposées autour d’une sorte de place centrale. Les salariés, invités à s’habiller à leur guise, sont équipés de terminaux de paiement mobiles. Le groupe se rebaptise « jcp », au prix d’une campagne de publicité agressive vantant son nouveau positionnement, et lance en marketing direct des guides de tendances et de styles mariant différentes marques. Des centaines de millions de dollars sont consacrées à cette relance stratégique.

La sanction tombe en février 2013, à la présentation des résultats de 2012 : c’est une catastrophe. Le chiffre d’affaires a reculé de 4,3 milliards de dollars. Les pertes se chiffrent à un milliard de dollars ; l’action poursuit sa dégringolade et chute à 18 dollars. Deux mois plus tard, le conseil d’administration débarque Johnson et rappelle son prédécesseur, Mike Ullman, qui reviendra rapidement sur la plupart des choix de Johnson.

Piège no 4 : Une recette toute faite

Que s’est-il passé ? Johnson n’est pas tombé dans le piège du problème mal posé. Avec plus de vingt ans d’expérience dans la grande distribution, les facteurs clés de succès du secteur n’avaient plus de secrets pour lui. En le nommant, le conseil d’administration de J.C. Penney avait également validé la nécessité d’un repositionnement stratégique de l’enseigne.

En revanche, plusieurs indices laissent penser que Johnson s’est laissé piéger par une solution a priori. Or cette solution n’avait rien de spécifique au problème posé : Johnson se contentait d’appliquer une recette qui avait marché ailleurs. Sa stratégie marketing (des produits de marque, vendus sans promotion dans des magasins au look moderne) sortait tout droit de la bible d’Apple, comme ses discours à la Steve Jobs. Et après qu’il a décidé d’appliquer cette stratégie, il n’a pas tenu compte des avertissements (objectifs non tenus dès le premier trimestre 2012, chute du cours de Bourse en mai, etc.). Pourquoi ?

En fait, à aucun moment le nouveau P-DG ne s’est interrogé sur les raisons de la désaffection des clients de J.C. Penney. D’emblée, il a pensé qu’ils étaient lassés des promotions permanentes. Il n’a pas non plus envisagé de tester sa nouvelle stratégie à petite échelle avant de la déployer nationalement. En somme, son échec résulte de la volonté d’appliquer une recette toute faite.

Face à un problème complexe, dont on a une compréhension superficielle, on est parfois tenté de le réduire à une situation déjà rencontrée, ce qui permet de raisonner par analogie et d’appliquer rapidement des recettes déjà connues. Efficace de ce point de vue, la méthode présente aussi le risque de conséquences désastreuses. De fait, Johnson a commis l’erreur de supposer que les clients de J.C. Penney ressemblaient à ceux d’Apple.

Dans les situations complexes qui mettent en jeu des facteurs humains, il est donc préférable d’investir dans la compréhension du problème du point de vue des individus concernés, ce qui a le mérite de faire apparaître des solutions qui sinon passeraient inaperçues. Il s’agit également de ne pas céder à la tentation de s’en tenir à une recette unique et de privilégier plutôt l’émergence de solutions multiples que l’on testera pour identifier la meilleure.

La démarche de design thinking que nous présentons au chapitre 7 répond à ces objectifs, en lien avec les étapes « spécifier », « structurer » et « solutionner » de la méthode 4S.

Cas no 5 :
Bon gras et mauvais sucre

Dès la fin des années 1950, un scientifique britannique, John Yudkin, prouva que l’excès de sucre (et non celui de matières grasses) était le principal responsable de l’obésité, des diabètes et des maladies cardiovasculaires. Son livre1010, bien qu’ayant connu un certain succès dans les années 1970, fut largement ignoré par la classe politique. À sa mort en 1995, ses travaux étaient tombés dans l’oubli1111.

Ce n’est qu’en 2009 qu’ils furent exhumés par Robert Lustig, un endocrinologue de l’université de Californie à San Francisco, qui dénonça dans une vidéo sur YouTube1212 le rôle du fructose, un sucre très répandu dans les boissons et les aliments industriels, dans l’épidémie d’obésité qui frappe la planète.

Dans l’intervalle – quarante ans ! – nutritionnistes et autorités sanitaires luttèrent contre la consommation de graisses saturées en sous-estimant le rôle du sucre. La hausse des maladies précitées, malgré la réduction massive de la consommation de viande, de beurre, d’œufs et de fromages dans la plupart des pays développés, entretint ce consensus antigras. Dans le même temps, l’industrie agroalimentaire saturait notre alimentation en sucres. Aujourd’hui, les nutritionnistes tâchent de combattre un désastre sanitaire peut-être précipité ou en tout cas qu’ils n’ont pas vu venir.

L’une des principales raisons de ces errements est qu’une version de l’histoire fut présentée de façon séduisante et l’autre maladroitement. La première était également plus facile à comprendre et donc plus facile à communiquer. La plupart d’entre nous pensent spontanément qu’on grossit si on mange trop gras. Ou bien qu’une calorie étant une calorie, on grossit quoi qu’on mange, dès qu’on mange trop et qu’on ne fait pas assez d’exercice. Or cette croyance est fausse dans la mesure où certains aliments comme l’alcool et le sucre sont plus dangereux, car ils sont addictifs et ne rassasient pas. En coulisse, les groupes agroalimentaires ont alimenté cependant cette perception erronée en finançant des études qui mêlaient l’effet du fructose, dont ils faisaient un large usage, à celui d’autres facteurs corrélés à l’obésité et autres pathologies.

Ensuite, un chercheur de l’université du Minnesota, Ancel Keys, valida l’hypothèse selon laquelle les graisses favorisaient les maladies cardiovasculaires par une étude1313 menée dans sept pays auprès de 12 770 quinquagénaires, au moment où les États-Unis affrontaient une montée des infarctus touchant cette population, à commencer par le président Eisenhower en personne. Bizarrement, le chercheur n’avait pas inclus dans son étude des pays comme la France et l’Allemagne, où les données tendaient à infirmer l’hypothèse. Ce qui n’empêcha pas le Congrès américain de publier des recommandations bannissant les graisses de l’alimentation ; elles ont fait florès dans le monde entier.

Enfin, les hypothèses plus justes de John Yudkin étaient plus difficiles à expliquer au grand public1414, et le chercheur était lui-même moins porté sur la polémique que son adversaire. Il fallut attendre le talent télévisuel de Robert Lustig pour renverser le rapport de force.

Piège no 5 : Des erreurs de communication

Cet exemple illustre l’importance de la communication pour pousser à l’action. Avoir raison ne suffit pas. Résoudre le problème n’a pas de sens si l’on est incapable de convaincre les décideurs d’adopter la solution. La mésaventure de John Yudkin montre que la communication maladroite d’une bonne solution entraîne frustration, perte de temps et inaction.

Cela arrive bien trop souvent dans les entreprises. Combien de rapports de consultants ont été accueillis avec scepticisme puis archivés et oubliés, sans produire le moindre effet ? La recommandation était-elle inadaptée ou mal présentée ? Qui sait ? et d’ailleurs peu importe : une recommandation qui ne convainc pas est aussi inefficace qu’une solution inadaptée.

L’idée n’est pas nouvelle. Les bons livres et les bonnes méthodes ne manquent pas sur la façon de communiquer ses idées efficacement. Mais si l’échec de John Yudkin illustre les dangers de mal communiquer la bonne solution, l’exemple d’Ancel Keys montre que l’inverse est encore plus dangereux : la communication réussie d’une mauvaise stratégie conduit parfois à des actions malavisées, voire dommageables. C’est pourquoi nous insistons sur l’importance d’intégrer la communication à la résolution du problème. D’où la 4e étape de la méthode 4S intitulée « Scénariser », que nous développons aux chapitres 8 et 9.

Les exemples abondent d’erreurs étonnantes et coûteuses commises par des dirigeants pourtant expérimentés. La plupart résultent des cinq pièges développés ci-dessus :

1. Un problème mal posé conduit à des solutions erronées.

2. Partir d’une solution a priori conduit à négliger les raisons pour lesquelles elle pourrait échouer.

3. Analyser le problème en se trompant de modèle en masque des aspects importants et conduit à des solutions inefficaces et coûteuses.

4. Tenter d’appliquer une recette toute faite invite à des analogies superficielles qui mènent à des actions inefficaces.

5. Quand bien même les quatre premiers pièges seraient évités, les bonnes solutions ne « se vendent pas » toutes seules. Une solution mal communiquée est aussi inefficace qu’une mauvaise solution.

Au chapitre suivant, nous exposerons dans ses grandes lignes la méthode 4S (Spécifier, Structurer, Solutionner, Scénariser) qui vous permettra de contourner ces pièges.

Le chapitre 1 en une page

◆ Les cinq pièges de la résolution de problèmes

◆ Piège no 1 – Un problème mal posé

- L’industrie du disque a envisagé le partage de fichiers comme de la piraterie au lieu de le considérer comme une stratégie de disruption de la distribution de la musique. Poser le problème en termes de « lutte contre la piraterie » l’a rendu insoluble.

◆ Piège no 2 – Une solution a priori

- Les deux dirigeants de Grameen-Danone ont proposé une solution qui n’a pas été contestée malgré ses faiblesses évidentes.

◆ Piège no 3 – Un mauvais choix de modèle

- Pour améliorer ses recrutements, un groupe de centre d’appels est tenté de confier la sélection des CV à des algorithmes qui corrèlent ancienneté et personnalité des salariés. Mais ce postulat implicite sert-il vraiment l’objectif de l’entreprise ?

◆ Piège no 4 – Une recette toute faite

- Le fondateur des Apple Stores a échoué en voulant appliquer la même stratégie au distributeur J.C. Penney, en raison d’une analogie réductrice entre les deux situations.

◆ Piège no 5 – Des erreurs de communication

- Une bonne solution mal communiquée entraîne frustration, perte de temps et inaction, tandis qu’une idée erronée bien vendue peut être encore plus dangereuse ; la preuve par le cas du gras contre le sucre.

2

Résoudre un problème :
la compétence clé que vous n’avez pas apprise à l’école

Le 16 juillet 2004, Michael Dell annonce que son bras droit, Kevin Rollins, lui succède à la tête du groupe. Avant de rejoindre l’entreprise huit ans auparavant, Rollins, alors associé du cabinet de conseil Bain & Company, lui avait conseillé le modèle de vente directe qui a fait sa fortune. Au moment de la transition, Dell est le fabricant d’ordinateurs le plus rentable du secteur. Son cours de Bourse culmine à 35 dollars, son record depuis l’éclatement de la bulle Internet à l’été 2000. Mais deux ans et demi plus tard, en 2007, la situation n’a plus rien à voir : le chiffre d’affaires du groupe ne progresse plus, sa part de marché s’est rétrécie et HP l’a détrôné. Il a perdu près d’un tiers de sa valeur en Bourse après avoir déçu plusieurs fois les analystes. Fin 2006, le fabricant a dû rappeler quatre millions de portables dont les batteries prenaient feu ou explosaient. Quelques mois plus tôt, la SEC, le gendarme de la Bourse américaine, avait lancé une enquête sur d’éventuelles irrégularités comptables, contraignant l’entreprise à réviser ses résultats sur la période 2003-2006. Enfin, un sondage auprès des salariés révèle une perte de confiance très nette dans la direction.

Le problème de Dell est sérieux. Furieux, les actionnaires comme les salariés aspirent à un retour à meilleure fortune. Président du conseil d’administration et premier actionnaire, Michael Dell est aux premières loges et le premier intéressé au retournement de la situation. Si vous aviez été à sa place début 2007, qu’auriez-vous fait ?

Réfléchir vite ou lentement

Le problème de Dell en 2007 tient à un ensemble complexe de facteurs mal compris qui en a compliqué l’énoncé, sans parler de sa résolution. Rares et spécifiques, ces problèmes complexes et mal définis ne se prêtent pas aux approches ni aux solutions toutes faites. Il est néanmoins tentant de penser qu’il y a une solution bien simple au problème de Dell : tout est la faute de Kevin Rollins ; il suffit de le remplacer. Cadrer ainsi le problème le simplifie. Au lieu de s’engager dans une longue et difficile tâche de définition, de structuration et d’analyse, puis de proposer des solutions et d’en sélectionner une, nous réduisons le processus à une alternative : garder Rollins ou le remplacer.

Le psychologue Daniel Kahneman, prix Nobel d’économie, explique dans son livre fondamental, Système 1, Système 211, que notre cerveau combine deux systèmes cognitifs qui se disputent en permanence nos opérations mentales. Par défaut, notre pensée fonctionne en mode rapide, même quand les problèmes qu’elle rencontre sont complexes. C’est le Système 1. L’activité du Système 1 est involontaire, automatique et inconsciente. En pensant vite, nous nous limitons aux informations à portée de main, au lieu d’aller chercher celles qui nous aideraient à mieux comprendre la situation. Daniel Kahneman nomme cette tendance COVERA, pour « ce qu’on voit et rien d’autre22 ». Ce système fonctionne aussi par associations : l’information limitée dont nous disposons (et à laquelle nous prêtons attention) active aussitôt des idées analogues stockées dans notre mémoire qui déclenchent à leur tour d’autres associations d’idées. En fabriquant de la cohérence et en fournissant des solutions, cette réaction en cascade nous permet de faire rapidement face aux situations nouvelles. Autrement dit, notre cerveau est très doué pour les conclusions hâtives.

Inversement, la pensée lente (ou Système 2) ne peut être qu’intentionnelle, parce qu’elle exige des efforts d’attention et une réflexion consciente. Mais ces efforts sont coûteux sur le plan cognitif : la capacité mentale est une ressource rare qu’il nous faut allouer au problème (d’où l’expression « prêter attention »). C’est pourquoi, face à des problèmes difficiles, nous cédons souvent à la loi du moindre effort : nous nous reposons sur les résultats fournis par le Système 1, plus rapide et plus économique en ressources mentales, et notre Système 2 se contente de les endosser. Bien sûr, en y mettant énergie et méthode, la réflexion lente, sceptique et méthodique du Système 2 permettrait de rechercher l’information manquante et de remettre en cause les a priori. Elle pourrait utiliser des outils et des concepts adéquats pour jauger la situation, mieux la comprendre et trouver la bonne façon de la résoudre. Mais notre cerveau ne déclenche le Système 2 que sous pression, quand le Système 1 est mis en échec et qu’il faut en quelque sorte « déployer les grands moyens ». Comme l’a montré la recherche en neurosciences, le contrôle du processus de résolution de problèmes fait l’objet d’une concurrence entre différents circuits cognitifs : la réflexion en mode rapide n’active pas la même région du cerveau que celle en mode lent33.

Le risque dans le cas de Dell est de se précipiter sur une solution « évidente », en négligeant la réflexion lente et délibérative. À comparer les résultats de Dell sous la direction de Kevin Collins et celle de son fondateur, il est tentant et facile de s’en tenir là. D’autant que nous tendons à associer la qualité des performances d’une entreprise à celle de sa direction : bonnes performances = bon patron ; mauvaises performances = mauvais patron. Dès lors, la solution saute aux yeux : il suffit de virer Rollins.

Mais parviendrait-on à la même conclusion si l’on s’interrogeait sur les informations dont on dispose et qu’on creusait davantage la question ? On apprendrait, par exemple, qu’en dépit de sa chute en Bourse, Dell surpassait encore tous ses concurrents. On découvrirait que Rollins était très respecté et admiré chez Dell, alors que d’autres dirigeants avaient perdu la confiance des salariés. On constaterait que Dell avait acheté ses batteries défectueuses chez Sony, fabricant pourtant réputé. On s’apercevrait que Dell avait certes perdu sa première place au profit de HP, mais simplement parce que celui-ci venait de racheter Compaq. En s’intéressant de plus près à cette question de perte de marché, on verrait qu’elle était due pour partie à la stagnation de la demande des clients professionnels (la clientèle principale du fabricant) et à la hausse de la demande grand public que Dell ne savait pas bien servir. Et pour partie, peut-être, à un intérêt moindre pour la possibilité de créer son ordinateur sur mesure (qui était au cœur de la proposition de valeur de Dell), à mesure que les progrès des composants informatiques se traduisaient en machines standard de qualité suffisante pour la plupart des clients. À ce propos, on comprendrait que Michael Dell avait promu son bras droit justement pour maintenir le cap de l’entreprise sur les clients professionnels et le sur-mesure, plutôt que de modifier le business model afin de répondre aux changements du marché (ce que Rollins souhaitait faire). Enfin, on prendrait conscience du fait que l’enquête de la SEC sur les pratiques comptables de Dell résultait de décisions prises par le fondateur, pas de celles de Rollins. Avec toutes ces informations, n’analyserait-on pas le problème différemment ?

Suspendre son jugement en s’interrogeant sur la pertinence des informations dont on dispose et en creusant davantage nous met en position de dépasser ses préjugés, de voir le problème autrement et de proposer des solutions différentes, voire meilleures.

Mais voilà, nous avons tendance à réfléchir trop vite (ou paresseusement) et à conclure hâtivement. Comme l’a montré Adam Grant, professeur à Wharton, dans Osez sortir du rang !44, nous sommes capables de tricoter une histoire cohérente à partir de n’importe quelles informations, même si celles-ci nous parviennent de façon aléatoire. On ne peut pas s’empêcher de détecter des signaux, même dans le brouhaha, au risque de croire à ce qu’on se raconte et d’agir en conséquence.

La tragédie d’Othello en est une illustration. Le héros shakespearien décide de tuer Desdémone, son épouse, quand il voit le mouchoir qu’il lui a offert en témoignage de son amour dans les mains d’une autre femme. Celle-ci affirmant l’avoir reçu de Cassio, c’est donc que Desdémone le lui a donné. Le traître Iago ayant entre-temps convaincu Othello que Cassio et Desdémone étaient amants, le mouchoir devient la preuve irréfutable de la tromperie. En réalité, Desdémone avait perdu le mouchoir, et Iago l’avait ramassé et glissé dans les affaires de Cassio…

Le risque inverse est qu’en voulant éviter la précipitation d’Othello, on s’enlise dans une analyse sans fin du problème, comme un autre héros shakespearien : Hamlet. Le prince du Danemark hésite à venger son père assassiné par son oncle Claudius lequel a ensuite épousé sa mère. Il doute de sa culpabilité. À force de tergiverser, il commet l’irréparable et précipite la chute du royaume.

Alors, êtes-vous plutôt Othello ou Hamlet ? Si les conclusions hâtives sont un défaut courant chez les individus, la paralysie est fréquente dans les grandes entreprises qui multiplient études et rapports avant d’agir (ou de ne jamais agir !). D’un côté, réfléchir vite ou paresseusement nous fait économiser des ressources cognitives rares et coûteuses, avec le risque de s’en remettre à des solutions médiocres ou inefficaces ; de l’autre, recherches et réflexion sont nécessaires pour venir à bout de problèmes complexes – le propos de ce livre –, mais le processus peut ralentir la décision et contrarier l’action. Pour être efficaces, les entreprises et les institutions ont besoin d’individus capables de surmonter ces difficultés : de gens qui ont la rigueur de Hamlet, sans ses atermoiements, et le goût pour l’action d’Othello, sans sa précipitation. Mais même les individus les plus intelligents, pointus et expérimentés ont besoin d’une méthode rigoureuse.