Cette collection, tournée vers le Management des Ressources Humaines, s’adresse à celles et à ceux qui travaillent, se forment ou souhaitent continuer leurs formations dans ce domaine.

Composée d’ouvrages pratiques dont les auteurs sont « sur le terrain » des RH – que ce soit dans leur activité professionnelle quotidienne en entreprise ou au niveau de leurs centres d’intérêt et d’action dans un environnement académique et de recherche – cette collection se veut avant tout pragmatique et en phase avec les interrogations des managers RH d’aujourd’hui.

Benoît VRAIE   Stress aigu en situation de crise. Comment maintenir ses capacités de décision et d’action

David ALIS, Charles-Henri BESSEYRE DES HORTS, Françoise CHEVALIER, Bruno FABI, Jean-Marie PERETTI   GRH. Une approche internationale

Claude Blanche ALLÈGRE, Anne Elisabeth ANDRÉASSIAN   Gestion des ressources humaines. Valeur de l’immatériel

Jean-Marie DUJARDIN   Compétences durables et transférables. Clés pour l’employabilité

Bénédicte GENDRON   Mindful management @ capital émotionnel

Mary Jo HATCH, Ann L. CUNLIFFE   Théorie des organisations. De l’intérêt de perspectives multiples

Francis KAROLEWICZ   Écomanagement. Un management durable pour des entreprises vivantes

Guy KONINCKX, Gilles TENEAU   Résilience organisationnelle. Rebondir face aux turbulences

Ilios KOTSOU   Intelligence émotionnelle et management. Comprendre et utiliser la force des émotions

Évelyne LÉONARD   Ressources humaines. Gérer les personnes et l’ordre social dans l’entreprise

Christine MARSAN   Réussir le changement. Comment sortir des blocages individuels et collectifs

Charles MARTIN-KRUMM, Cyril TARQUINIO, Marie-Josée SHAAR   Psychologie positive en environnement professionnel

Bernard MERCK, Pierre-Eric SUTTER   Gestion des compétences, la grande illusion. Pour un new-deal « compétences »

André MULLENDERS   e-DRH. Outil de gestion innovant

François PICHAULT   Gestion du changement. Vers un management polyphonique

Gérard TAPONAT, Philippine ARNAL-ROUX   Dialogue social. Former et développer les compétences des acteurs

Laurent TASKIN, Anne DIETRICH   Management humain

Dave ULRICH, Wayne BROCKBANK   RH : Création de valeur pour l’entreprise

Michel VIAL, Armand MAMY-RAHAGA, Annie TELLINI   Accompagnateur en RH. Les quatre dimensions de l’accompagnement professionnel

Philippe VERNAZOBRES   La valeur ajoutée du coaching. Pour un développement managérial et organisationnel

Remerciements

Merci à toutes celles et ceux qui, à travers leurs recherches, par leurs conseils ou tout simplement leur présence, enrichissent mon chemin dans l’univers passionnant des émotions.

Caroline, pour ta compagnie inspirante et souriante et ta plume inspirée ; je suis heureux que tu existes.

José, Agnès, Françoise et Marie, pour vos conseils et corrections.

Christophe, Moïra, Delphine, Jacques et Jordi, pour votre supervision et collaboration dans la recherche.

Préface

L’intelligence émotionnelle (IE) renvoie aux processus impliqués dans la reconnaissance, l’utilisation, la compréhension et la gestion de ses états émotionnels et de ceux des autres pour résoudre les problèmes et réguler les comportements liés aux émotions (Mayer & Salovey, 1997 ; Salovey & Mayer, 1990). Ce concept renvoie également à la capacité individuelle de raisonner au sujet des émotions et d’utiliser les informations transmises par celles-ci pour enrichir notre raisonnement. L’intelligence émotionnelle fait partie de ces habiletés mentales émergentes au même titre que les intelligences sociale, pratique, personnelle. La recherche sur l’intelligence émotionnelle est le produit de deux aires d’investigation psychologique qui ont émergé à la fin du siècle dernier. Dans les années 80, les psychologues et les chercheurs en sciences cognitives ont commencé à examiner en laboratoire comment les émotions interagissaient avec la pensée et vice et versa. Par exemple, les expériences ont mis en évidence comment nos humeurs pouvaient influer la mémoire autobiographique et le jugement personnel. Au même moment, un assouplissement progressif du concept d’intelligence se produisait pour y inclure un nombre plus important d’habiletés mentales.

L’intelligence émotionnelle se rapporte à une série de comportements sociaux importants dans des domaines variés de la vie (recensés par Mayer, Roberts, & Barsade, 2008 ; Mayer, Salovey, & Caruso, 2008). Et elle est associée à des résultats impressionnants en milieu professionnel. Par exemple, des professionnels des affaires avec une intelligence émotionnelle élevée se voient et sont vus par leurs supérieurs comme capables de gérer le stress et de créer un environnement de travail plus agréable.

Dans ce livre, Ilios Kotsou défend que l’intégration de l’émotionnel et du rationnel est la clé d’un management performant. Il est clair que de bonnes décisions requièrent des compétences tant émotionnelles que rationnelles. Trop de l’un ou de l’autre ou leur mauvaise utilisation peut entraîner des problèmes. Cependant, de par son expérience ainsi que par une revue minutieuse de la littérature, Ilios soutient que les managers peuvent apprendre à équilibrer le rationnel et l’émotionnel (et que les émotions sont, en elles-mêmes, souvent rationnelles) afin d’être plus efficaces dans leur fonction. Illustré d’exemples utiles et développé en lien avec les recherches empiriques, ce livre est plein de sagesse. Continuez à le lire, et Ilios vous aidera à devenir un manager plus efficace.

Peter SALOVEY
Doyen de l’Université de Yale
Université de Yale, New Haven, Connecticut USA

MAYER J. D., ROBERTS R. D. & BARSADE S. G. (2008), Human abilities : Emotional intelligence. Annual Review of Psychology, 59, 507-536.

MAYER J.D. & SALOVEY P. (1997), What is emotional intelligence ?, in P. Salovey & D. Sluyter (Eds), Emotional development and emotional intelligence : Implications for educators (pp. 3-31), New York : Basic Books.

MAYER J.D., SALOVEY P. & CARUSO D.R. (2008), Emotional intelligence : New ability or eclectic traits ?, American Psychologist, 63, 503-517.

SALOVEY P. & MAYER J.D. (1990), Emotional intelligence, Imagination, Cognition and Personality, 9, 185-211.

Avant-propos

Dans la sphère professionnelle, les émotions ont longtemps été les ingrédients oubliés des recettes du management performant. Vues comme des facteurs qui troublent le jugement, font commettre des actes inconsidérés ou affectent négativement les prises de décision, opposées à la « raison » indispensable à une bonne gestion, on les a longtemps laissées de côté dans le monde de l’entreprise.

Depuis quelques années pourtant, elles nous sont présentées comme utiles voire nécessaires, et associées à un management et un leadership de haut niveau.

D’un problème, elles seraient devenues une solution, d’une faiblesse une force, d’un frein une richesse. D’où vient ce changement ?

Ce sont essentiellement les découvertes récentes en psychologie des émotions et en neurosciences affectives qui ont bouleversé ce tableau et rendu cette opposition caduque.

Ce livre, tel un pont entre théorie et pratique, a pour objectif d’offrir aux acteurs de terrain un contenu rigoureux, avant tout compréhensible et pratique. Fondé sur des données scientifiques rigoureuses et émaillé de nombreux exemples concrets, il vise à rapprocher l’université du monde de l’entreprise en rendant accessible à tous les professionnels l’éclairage de la science sur nos émotions.

Dans ma vie professionnelle, j’ai la chance d’allier ces deux aspects. Passionné par le sujet, je prépare un doctorat sur l’acquisition des compétences émotionnelles après dix ans d’interventions auprès de diverses organisations, notamment dans la gestion des émotions.

La première partie de cet ouvrage donne un aperçu général du concept d’intelligence émotionnelle. Nous y voyons comment fonctionnent les émotions, ce qu’est l’intelligence émotionnelle, depuis le niveau conceptuel jusqu’aux outils très concrets qu’elle offre, et quelle est l’importance de développer ces compétences.

La deuxième partie propose quelques applications de l’intelligence émotionnelle en lien avec divers contextes organisationnels.

Enfin, les fiches pratiques qui composent la dernière partie de l’ouvrage résument les principaux outils utiles à la gestion des émotions.

À la fin de l’ouvrage, je vous propose quelques lectures supplémentaires pour approfondir le sujet.

Destiné aux acteurs de l’entreprise, ce livre s’adresse avant tout à l’être humain qui sommeille en chaque manager. Je souhaite qu’il puisse vous éclairer et vous permettre d’appréhender, via des outils concrets, la richesse des émotions dans la vie professionnelle.

Partie 1

Une vision panoramique de l’intelligence émotionnelle

SOMMAIRE

Chapitre 1
Pourquoi l’intelligence émotionnelle ?

Chapitre 2
De l’intelligence à l’intelligence émotionnelle

Chapitre 3
Qu’est-ce qu’une émotion ?

Chapitre 4
L’apprentissage des émotions

Chapitre 5
Les compétences de l’intelligence émotionnelle

Chapitre 6
Apprendre à réguler ses propres émotions

Chapitre 7
Mieux gérer les émotions dans les relations professionnelles

Chapitre 8
Utiliser ses émotions à bon escient

Chapitre 9
La pleine conscience : une synthèse

Chapitre 10
Est-il possible d’améliorer
son intelligence émotionnelle à l’âge adulte ?

Chapitre 11
Bâtir une organisation émotionnellement intelligente

CHAPITRE 1

Pourquoi l’intelligence émotionnelle ?

« Le cœur a ses raisons que la raison n’ignore pas. »

Antonio DAMASIO

SOMMAIRE

1. Ouvrir la porte à un acteur inattendu

2. Une approche systémique

3. Une première définition

Dans ce chapitre nous allons explorer l’impact des émotions sur nos vies. Nous partirons d’une illustration de l’utilité des émotions sur la prise de décision avant de nous intéresser à l’importance de l’intelligence émotionnelle dans le monde des organisations. Nous terminerons par une brève définition de l’intelligence émotionnelle.

1. Ouvrir la porte à un acteur inattendu

Une des questions fondamentales en lien avec les émotions est celle de leur place et de leur utilité dans nos organisations : quelle est la relation entre les émotions et les compétences nécessaires pour se gérer et pour gérer efficacement et harmonieusement une équipe ?

Le domaine de la prise de décision nous semble un thème idéal pour illustrer cette question.

Tous les êtres vivants ont à leur disposition un large répertoire de comportements différents et sont constamment appelés à choisir lequel adopter en fonction des événements. La résolution de ce dilemme peut parfois être une question de survie.

Dans le modèle de l’homo œconomicus à la base du paradigme néoclassique1 de l’économie, le décideur est un être parfaitement rationnel. Autrement dit, cet individu est capable d’ordonner ses préférences. Il a des objectifs clairs et explicites, stables dans le temps, mutuellement indépendants et est capable de maximiser sa satisfaction en utilisant au mieux ses ressources. Il peut analyser et anticiper le mieux possible la situation et les événements afin de prendre ses décisions.

Cet idéal est battu en brèche de nos jours. Il est en effet généralement admis que cette rationalité est limitée, ne serait-ce que par la capacité cognitive de chaque individu et par la masse d’informations dont il dispose2. Une prise de décision efficiente est néanmoins envisagée comme basée avant tout sur la raison.

Dans la tradition philosophique occidentale, les processus de prise de décision ont toujours été reliés à la faculté de penser et à l’aptitude à raisonner correctement sur les différentes possibilités d’action offertes. Les résultats des recherches neurologiques et psychologiques de ces quinze dernières années conduisent à réviser ce point de vue et nous invitent à faire évoluer la manière dont nous comprenons les mécanismes de la décision.

La compréhension du lien entre émotions et prise de décision a énormément progressé suite aux travaux du professeur Antonio Damasio et de son équipe.

Les deux cas qui suivent sont extraits de l’ouvrage L’erreur de Descartes3 et illustrent bien les liens entre facultés cognitives, émotions et prise de décision.

L’exemple de Phineas Gage est un des premiers cas documentés faisant le lien entre des lésions cérébrales et des altérations profondes de la personnalité. En 1848, ce jeune ouvrier fut grièvement blessé par une barre de fer qui lui traversa le crâne. Totalement remis sur pied après quelques mois, à l’exception de l’usage de son œil gauche, sa personnalité changea complètement avec des conséquences dramatiques sur ses relations sociales et sa vie en général. L’équilibre entre ses facultés intellectuelles et ses pulsions animales semblait avoir été aboli.

Les conclusions de Damasio indiquent que la lésion du cortex préfrontal de Gage avait supprimé ses capacités à se conduire selon des règles sociales antérieurement apprises, à programmer des actions dans l’avenir et à opérer les choix les plus avantageux pour sa survie. N’étant plus capable de faire le lien entre « émotion » et « raison », il était submergé par ses affects incontrôlés.

FIGURE 1 • Reconstitution de la lésion de Phineas Gage

(Source : Purves et al., Neurosciences, De Boeck, p. 611)

Un autre cas, celui d’Elliot, permet d’encore mieux comprendre ce couple émotions/décision. À la suite d’une tumeur bénigne, cet homme avait été opéré du cerveau dans la zone centrale du lobe préfrontal. L’opération fut couronnée de succès d’un point de vue médical mais, tout comme celle de Gage, sa personnalité fut négativement affectée. Il fut renvoyé de son travail et fit faillite. Pourtant, les tests neuropsychologiques conduits par Damasio et son équipe montraient que son intelligence et sa mémoire à court terme étaient d’un niveau supérieur à la normale et que ses capacités perceptives et ses aptitudes à apprendre, à parler et à faire des calculs étaient intactes. En outre, sa capacité – testée en laboratoire – à élaborer des estimations fondées sur des connaissances disparates demeurait excellente, son profil de personnalité était tout à fait cohérent et son stade de développement du raisonnement moral pouvait être considéré comme élevé.

Damasio prouva que ses troubles du comportement venaient d’un dysfonctionnement neurologique qui avait uniquement endommagé les capacités émotionnelles d’Elliot. Pour Damasio, Elliot était désormais en mesure de connaître mais non de ressentir4.

Sur le terrain, nous avons rassemblé de nombreux éléments empiriques qui témoignent de l’impact des émotions au quotidien. Le travail de Damasio leur donne une assise expérimentale et théorique très solide. Ses découvertes sont confirmées par de nombreuses autres recherches comme celles sur l’alexithymie, dont nous parlerons au chapitre 5.

Rappelons-nous qu’être rationnel, ce n’est pas se couper de ses émotions. « Le cerveau qui pense, qui calcule et qui décide n’est pas autre que celui qui rit, qui pleure, qui aime, qui éprouve du plaisir et du déplaisir »5.

Bien loin de la théorie selon laquelle le fonctionnement de l’esprit humain ressemble à de froids calculs dignes d’un super-ordinateur, nous constatons en fait que l’absence d’émotions empêche d’être vraiment rationnel.

Les émotions sont fondamentales, indispensables et ne peuvent être dissociées de notre raison. En réalité, le corps et l’esprit fonctionnent comme une unité qui interagit pleinement avec l’environnement physique et social. L’importance de la gestion personnelle de nos émotions ne doit pas occulter l’importance d’effectuer le même exercice à plus large échelle, celui de l’équipe et de l’organisation toute entière.

Jusqu’à présent, la formation des managers à la gestion des émotions était rarement placée comme une priorité, le retour sur investissement d’une telle formation étant fortement mis en doute. Or, de nombreuses recherches sur la contagion émotionnelle démontrent que la gestion des émotions du manager a un impact direct sur l’humeur et les performances de l’équipe6. Une amélioration de l’intelligence émotionnelle du manager est dès lors liée au développement professionnel de l’organisation et pas uniquement au développement personnel du responsable.

2. Une approche systémique

« Le mode de pensée qui a généré un problème ne peut être celui qui va le résoudre. »

Albert EINSTEIN

Dans un ouvrage de référence, Hellriegel et Slocum identifient sept domaines dans lesquels s’exercent les compétences de base de gestion essentielles à l’efficacité du manager7 :

le niveau personnel ;

la communication ;

la diversité ;

l’éthique ;

l’interculturel ;

la conduite d’équipes ;

le changement.

La gestion des émotions est présente à divers degrés dans chacune d’entre elles. Cela paraît évident en ce qui concerne la capacité à se gérer ou les aptitudes liées à la communication. De la même façon, le changement et l’éthique sont aisément associés aux émotions. Nous verrons plus loin que les qualités de leadership, de gestion des relations, de motivation ainsi que de prise de décision sont également liées à la gestion des émotions.

Toutes les organisations (entreprises, associations, gouvernements, organisations multi- ou supranationales) vivent dans des environnements en perpétuelle mutation.

Pour pouvoir évoluer et survivre, elles sont soumises à un impératif d’apprendre8. Selon Argyris, le succès d’une organisation dépend de ses capacités à mieux comprendre son environnement et à produire de nouveaux schémas de comportement. Cela nécessite de tirer plus rapidement les leçons de nos erreurs et d’analyser les raisons de nos succès, d’anticiper les menaces et de nous engager dans des processus d’innovation et d’amélioration permanente.

Dans une économie globalisée où le rythme est rapide et la compétition féroce, des pans entiers d’un système disparaissent faute d’avoir pu réagir à temps aux signaux du changement.

Le paradigme systémique, défendu entre autres par Peter Senge9, éclaire l’interdépendance des phénomènes et évoque même une structure invisible qui les lie entre eux. Il souligne l’influence possible d’un phénomène sur un autre même des années plus tard, comme l’illustre l’effet papillon10.

Le réchauffement climatique est un exemple frappant de l’interdépendance des différentes composantes d’un écosystème. Au niveau de l’entreprise, des décisions d’investissement ou des choix technologiques ont des effets en cascade sur le tissu social. Toute prise de décision a donc un impact potentiel qui s’étend bien au-delà du cadre de l’organisation. Dans ce contexte, la flexibilité, la conscience systémique, la responsabilité sociale et la rapidité d’adaptation – qui font intervenir les compétences émotionnelles – deviennent des compétences fondamentales à développer. C’est la raison pour laquelle les managers doivent être aidés et motivés à développer ces autres types de compétences.

Les compétences liées à la gestion des émotions ne sont bien sûr pas les seules compétences utiles en management. Cependant, elles nous semblent devenues incontournables pour assurer la viabilité économique des organisations et le bien-être des individus qui y travaillent.

Le management de demain sera-t-il un management responsable qui prône autant le savoir-être que le savoir-faire ? Permettra-t-il aux responsables d’équipe de donner à leurs collaborateurs le meilleur d’eux-mêmes en respectant leurs priorités et leur bien-être ? Fera-t-il naître des entreprises qui concilient efficacité et qualité, compétitivité et bien-être au travail ? Formera-t-il des cadres conscients de leurs responsabilités qui adhèrent à une échelle de valeurs où le monde économique est à sa juste place ?

3. Une première définition

Pour souligner l’importance de l’unité du fonctionnement corps/esprit en totale interaction avec l’environnement physique et social, nous nous proposons de définir l’intelligence émotionnelle comme l’interaction harmonieuse de l’émotion, de la cognition et de la sensation. Ainsi, il est clair que nous n’envisageons pas l’intelligence émotionnelle comme une doctrine du tout émotionnel mais comme la prise en compte de dimensions et de compétences supplémentaires longtemps ignorées ou sous-évaluées.

Nous sommes convaincus que les émotions ont une influence directe ou indirecte sur de nombreux paramètres en jeu dans la vie des organisations. Nous pensons par exemple à la qualité des relations interpersonnelles, à la satisfaction au travail, à l’absentéisme, au niveau de stress, au mode de leadership, à la performance et à l’engagement des équipes.

Au chapitre suivant, nous allons découvrir l’historique du concept d’intelligence émotionnelle.

CHAPITRE 2

De l’intelligence à l’intelligence émotionnelle

« Je nomme intelligence ce que mesurent mes tests. »

Alfred BINET

SOMMAIRE

1. Qu’est-ce que l’intelligence ?

2. La genèse de l’intelligence émotionnelle

3. Les différents modèles de l’intelligence émotionnelle

Dans ce chapitre, nous allons aborder l’évolution de ce concept depuis les premiers travaux sur l’intelligence jusqu’aux différents modèles de l’intelligence émotionnelle que nous connaissons aujourd’hui.

1. Qu’est-ce que l’intelligence ?

C’est à la fin du 19e siècle que Francis Galton, cousin de Charles Darwin, effectue les premières recherches sur la mesure de l’intelligence. Auteur de théories très controversées sur le caractère héréditaire du « génie » humain, ce dernier a mis au point des techniques encore utilisées aujourd’hui comme l’étalonnage.

En partant de ces travaux, Spearman détermine au début du 20e siècle un indice global qu’il nomme le facteur g, pour intelligence générale1.

À la même période, Binet oriente ses recherches sur la phrénologie. Ce dernier est convaincu que le développement des aptitudes intellectuelles entraîne le grossissement de certaines zones du cerveau au point d’entraîner une déformation du crâne. Selon cette théorie, développée par le neurologue allemand Gall, l’étude de la forme du crâne permet de prédire l’intelligence, la déficience mentale et même les penchants criminels2. Afin de répondre à une demande du Ministère de l’instruction publique qui le charge de développer un moyen de dépister les enfants « arriérés », il élabore en 1905 avec le docteur Simon, une échelle psychométrique appelée « échelle métrique de l’intelligence ». Cette échelle se base sur le concept « d’âge mental », calculé par la moyenne de l’âge des enfants capables de réussir la tâche demandée par le test. Les enfants sont diagnostiqués déficients sur base de leurs résultats rapportés à la moyenne.

L’échelle de Binet-Simon trouvera un écho retentissant aux États-Unis.

En 1916, Lewis Terman, professeur de psychologie à Stanford, modifie le test de Binet sur base des travaux de Wilhelm Stern en calculant le rapport entre les résultats obtenus au test Binet-Simon et l’âge des enfants. C’est de cette époque que date le concept de quotient intellectuel (QI) dont la formule de base est l’âge mental divisé par l’âge chronologique et multiplié par 100. Terman donne au nouveau test le nom de « Stanford-Binet ».

Le test sera encore modifié par de nombreux chercheurs dont l’un des plus connus est le psychologue David Wechsler qui définit à la fin des années 30 un mode de calcul du QI encore utilisé aujourd’hui3. Cette épreuve psychologique établit une échelle qui classe le résultat obtenu par un sujet au sein d’un groupe de référence.

2. La genèse de l’intelligence émotionnelle

Pour la plupart des psychologues, l’intelligence est alors définie principalement par sa dimension cognitive. Cependant, déjà à son époque, Wechsler considère que cette dimension n’explique pas toutes les capacités d’adaptation de l’être humain à son environnement. En 1939, Thurstone remet en cause la thèse de Spearman et décrit l’intelligence comme une construction comprenant sept éléments fondamentaux, dont la dimension spatiale. Thorndike l’envisage quant à lui comme un concept multi-dimensionnel avec une composante sociale.

C’est seulement en 1983, lors de la publication par Howard Gardner de Frames of Mind : the Theory of Multiple Intelligence, que son concept d’intelligence multiple trouve un accueil public important. Il y propose une nouvelle approche pour comprendre l’intelligence des enfants en échec scolaire. Gardner définit neuf catégories d’intelligence : logico-mathématique, linguistique, intrapersonnelle, inter-personnelle, visuo-spatiale, musicale, kinesthésique, naturaliste et existentielle.

Bien que ses théories n’aient pas fait l’objet d’une validation scientifique, elles ont eu le mérite d’élargir le champ des recherches sur l’intelligence et d’initier le débat.

Il semble que le terme d’intelligence émotionnelle ait été employé pour la première fois en 1966 par Leuner dans le domaine de la psychiatrie mais sans avoir été réellement défini.

Les recherches sur l’intelligence émotionnelle se sont développées suite aux limites des tests d’intelligence cognitive pour prédire les résultats dans le domaine professionnel ou, plus généralement, dans la vie. En 1984, Hunter & Hunter estiment leur variance à 25 %4. Une étude réalisée pendant 40 ans sur un groupe de 450 garçons a montré très peu de relation entre leur QI et leur situation dans leur vie professionnelle, sociale et affective, à l’inverse d’un lien établi entre cette situation et leur capacité à gérer la frustration, les émotions et les relations interpersonnelles5. Une autre étude réalisée sur 80 docteurs en sciences ayant été soumis pendant leurs études à une série de tests a conclu que les habiletés sociales et émotionnelles avaient quatre fois plus d’impact que le QI dans la détermination de leur succès et de leur prestige6. Les paramètres sociaux et émotionnels semblent donc constituer un facteur de différenciation complémentaire au QI7.

Bien que le concept d’intelligence émotionnelle soit aujourd’hui mondialement associé au nom de Daniel Goleman qui le popularisera dans un livre paru en 19958, c’est en fait à Peter Salovey et John Mayer qu’en revient la paternité. En 1990, ils publient un article fondateur dans lequel ils définissent l’intelligence émotionnelle comme une forme d’intelligence qui suppose l’habileté à contrôler ses sentiments et émotions et ceux des autres, à faire la distinction entre eux et à utiliser cette information pour orienter ses pensées et ses actions9.

Pour autant, il ne s’agit pas de sous-estimer l’importance de l’intelligence cognitive. Les études démontrent qu’elle est indispensable pour être performant dans diverses fonctions du management comme la gestion financière ou la planification ou pour atteindre un certain niveau de connaissance et de maîtrise du monde qui nous entoure. Par ailleurs, ce n’est pas parce que la mesure du QI ne peut prédire que 5 à 20 % de la réussite que l’intelligence émotionnelle en détermine les pourcentages restants.

Concluons simplement en disant que l’intelligence émotionnelle constitue l’un des paramètres importants de la performance et du bien-être et que dans certains cas, les qualités émotionnelles expliquent mieux ces paramètres que les compétences cognitives.

3. Les différents modèles de l’intelligence émotionnelle

L’intelligence émotionnelle ne représente pas un champ unifié. Nous allons maintenant nous intéresser à différents paradigmes théoriques à travers trois modèles, celui des habiletés, le modèle mixte, et enfin un modèle qui envisage l’intelligence émotionnelle uniquement comme un ensemble de traits de personnalité.

3.1 LES MODÈLES DE L’INTELLIGENCE ÉMOTIONNELLE EN TANT QU’HABILETÉ

La première conceptualisation de l’intelligence émotionnelle selon ce modèle revient à Peter Salovey et John Mayer. Selon eux, elle apparaît comme une forme d’habileté mentale et par conséquent comme une intelligence pure.

En 1997, ils transforment ce concept en un construit de quatre compétences10 :

la perception émotionnelle ou habileté à percevoir et exprimer les émotions ;

l’assimilation émotionnelle ou facilitation émotionnelle de la pensée ;

la compréhension émotionnelle ou habilité à comprendre et raisonner au sujet d’émotions même complexes ;

la gestion des émotions ou habilité à gérer ses émotions et celles d’autrui.

Salovey et Mayer définissent l’intelligence émotionnelle comme l’habileté à percevoir, comprendre, gérer et utiliser les émotions pour faciliter la pensée.

3.2 LES MODÈLES MIXTES DE L’INTELLIGENCE ÉMOTIONNELLE

D’autres modèles ont été construits sur base d’une combinaison de capacités mentales et de traits de personnalité.

3.2.1 Le modèle de Bar-On

Reuven Bar-On est l’un des premiers chercheurs à avoir proposé l’expression de quotient émotionnel pour mesurer l’intelligence émotionnelle. Selon lui, elle se situe au croisement de compétences et d’habiletés émotionnelles et sociales qui favorisent un comportement intelligent11.

Il définit 5 méta-facteurs de l’intelligence émotionnelle :

intra-personnel (conscience de soi et expression de soi) ;

interpersonnel (conscience des autres et interaction) ;

gestion du stress (gestion et contrôle du stress) ;

adaptabilité (gestion du changement) ;

humeur générale (auto-motivation).

Chacun de ces méta-facteurs comprend d’autres compétences et habilités qui y sont reliées.

3.2.2 Le modèle de Goleman

Daniel Goleman, psychologue et journaliste scientifique pour le New York Times, a donné à travers ses livres et articles une reconnaissance mondiale au concept d’intelligence émotionnelle.

Basé sur un ensemble de compétences émotionnelles et sociales qui contribuent à la performance managériale, ce modèle décrivait à l’origine l’intelligence émotionnelle comme un concept à 5 dimensions : la conscience de soi, la maîtrise de soi, l’auto-motivation, la perception et la compréhension des émotions d’autrui et la gestion des relations. Le modèle proposé actuellement se structure en 18 compétences organisées en 4 branches : conscience de soi, gestion de soi, conscience des autres et gestion des relations12.

3.2.3 Le modèle de Petrides et Furnham13

À la différence des modèles précédents, celui de Petrides et Furnham envisage l’intelligence émotionnelle comme une caractéristique de la personnalité. Selon eux, elle est constituée des différentes dispositions en jeu pour prêter attention, traiter et utiliser une information affective de nature intra- ou interpersonnelle14.

3.3 LE MODÈLE DES COMPÉTENCES ÉMOTIONNELLES

Le modèle des compétences émotionnelles envisage l’intelligence émotionnelle comme un ensemble de cinq compétences : identifier, comprendre, exprimer, gérer et utiliser les émotions, et ce tant dans une dimension intra-personnelle (qui concerne mes émotions) que dans une dimension interpersonnelle (dans mes relations avec les autres)15. Ces compétences, relativement stables, peuvent s’apprendre. Nous pouvons donc évoluer, nous améliorer, même à l’âge adulte, ce que nous verrons au Chapitre 10.

3.4 LES OUTILS DE MESURE

Les différents modèles de l’intelligence émotionnelle ont des bases conceptuelles variées et donc des outils de mesure différents. Parmi ces modèles, certains nous semblent plus intéressants conceptuellement tandis que d’autres ont développé un instrument de mesure plus valide.

En ce qui concerne l’Intelligence émotionnelle envisagée comme habileté, le test le plus connu est le MSCEIT (Mayer-Salovey-Caruso Emotional Intelligence Test)16. Ce test comprend notamment des tâches et des exercices pour évaluer l’émotion exprimée par un visage ou choisir parmi certaines actions proposées la plus efficace dans la gestion de l’émotion.

Les instruments d’évaluation utilisés dans le cas de la perspective mixte ou du modèle basé sur les traits de personnalité sont des tests auto-rapportés (questionnaires). Ces tests varient quant aux compétences et aux items traités mais proposent un score final global.

TABLEAU 1 • Différents outils de mesure

Test

ECSIa et ECIb

EQ-Ic

TEIQue

PEC

Auteur

Goleman

Reuven Bar-On

Petrides et Furnham

Brasseur et al.

Structure du test

4 groupes

5 dimensions

4 facteurs

2 dimensions

18 compétences

15 sous-dimensions

15 facettes

2 × 5 facteurs

72 items

133 items

153 itemsd

50 items

a. Emotional & Social Competency Inventory.

b. Emotional Competence Inventory.

c. BAR-ON R. (2000), Emotional and social intelligence : Insights from the Emotional Quotient Inventory (EQ-i), in BAR-ON R. and PARKER J.D.A. (Eds), Handbook of emotional intelligence : Theory, development, assessment and application at home, school and in the workplace, San Francisco, Jossey-Bass, pp. 363-88.

d. Dans la version longue.

Le modèle théorique de Salovey & Mayer est conceptuellement très intéressant. Il a ouvert le champ à de nombreuses autres recherches dans le domaine des émotions. Le fait qu’il soit basé sur des habiletés le rend également applicable dans une organisation de manière plus opérationnelle puisqu’il informe sur les compétences à développer. Il est en revanche plus complexe à mettre en œuvre qu’un questionnaire et ses propriétés psychométriques sont plus faibles.

Le TEIQue de Petrides et Furnham possède, quant à lui, d’excellentes propriétés psychométriques17 mais n’a pas de modèle théorique et conceptuel cohérent et utilisable sur le terrain. De plus, la probabilité que le sujet ne réponde pas tout à fait honnêtement, comme pour tout questionnaire, reste un inconvénient majeur.

Le PEC (Profile of Emotional Competence) de Brasseur, Grégoire, Bourdu & Mikolajczak18 est un test créé sur base du modèle des compétences émotionnelles, sous la forme de cinquante questions. Il a une base théorique et conceptuelle solide et de très bonnes propriétés psychométriques. Il permet de mesurer les compétences émotionnelles avec un score total ou de différencier les cinq compétences intra-personnelles et les cinq compétences interpersonnelles. Une version courte en vingt items (S-PEC) a également été validée par Mikolajczak, Brasseur et Fantini-Hauwel19.

TABLEAU 2 • Comparaison TEIQue/MSCEIT

Intelligence émotionnelle comme un trait : TEIQue

Intelligence émotionnelle comme une habileté : MSCEIT

Intelligence émotionnelle comme une compétence : PEC

Forme du test

Questionnaire

Test avec de bonnes réponses

Questionnaire

Pertinence au niveau conceptuel

Faible

Forte

Forte

Propriétés psychométriques

Bonnes

Faibles

Bonnes

Relation avec la personnalité

Forte

Faible

Fortes

Performances mesurées

Habituelles

Maximales

Habituelles

Possibilité de tricher

Oui

Non

Oui

(Inspiré de Hansenne, 2007)

Chacun des modèles a ses points forts et ses points faibles.

Pour nous, la question se pose moins au niveau du débat sur la nature présumée de l’intelligence émotionnelle que sur la cohérence et l’adéquation entre un modèle théorique et des interventions concrètes de formation.

Notre modèle20, basé sur celui des compétences émotionnelles, sera dévoilé au Chapitre 5. Il suit une logique pragmatique et appliquée car il se veut être un outil pratique de développement de celles-ci.

Après avoir posé les bases du concept d’intelligence émotionnelle dans ce chapitre, le chapitre suivant s’intéressera aux émotions.

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De Boeck Supérieur s.a., 2019
Rue du Bosquet, 7 – B-1348, Louvain-la-Neuve

EAN 978-2-8073-2379-7

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Notes

1. MENGER C. (1871), Grundsätze der Volkswirthschaftslehre, Wien, Wilhelm Braumüller.

WALRAS L. (1936), Études d’économie sociale, 2e édition, Paris, R. Pichon & R. Durand-Auzias.

2. SIMON HERBERT A. (1997), Models of bounded rationality, vol. 3 : Empirically grounded economic reason, Cambridge, MA : The MIT Press.

3. DAMASIO A. (1995), L’erreur de Descartes : La raison des émotions, Paris, Odile Jacob.

4. DAMASIO A., op. cit.

5. DAMASIO A., op. cit.

6. SY T., CÔTÉ S. & SAAVEDRA R. (2005), The contagious leader : Impact of the leader’s mood on the mood of group members, group affective tone and group processes, Journal of Applied Psychology, 90, 295-305.

7. HELLRIEGEL D. & SLOCUM J. W. (2006), Management des organisations, Bruxelles, De Boeck.

8. ARGYRIS C. & SCHÖN D. (2002), Apprentissage organisationnel. Théorie, méthode, pratique, Bruxelles, De Boeck.

9. SENGE P. (1991), La cinquième discipline, Paris, éditions First.

10. Edward LORENZ, physicien spécialisé en météorologie au Massachusetts Institute of Technology, présenta en 1972 une communication intitulée « Predictability : Does the Flap of a Butterfly’s Wings in Brazil Set Off a Tornado in Texas ? ». Il fut l’un des précurseurs de la théorie du chaos.

Notes

1. Charles SPEARMAN se rend compte qu’il existe un lien si l’on regarde toutes les variables des tests et qu’on les compare. En effet, les enfants qui réussissent le mieux les tests d’épreuve verbale réussissent aussi mieux les tests d’épreuve numérique ou d’épreuves spatiales. Il existerait une sorte de socle de l’intelligence qu’il va nommer le facteur « G ».

2. GALL F.- J. (1807), Crâniologie, ou découvertes nouvelles concernant le cerveau, le crâne et les organes, Paris. Si cette théorie a développé des conclusions pour le moins contestables, on peut reconnaître à son fondateur, le neurologue allemand Franz-Josef GALL, d’être le découvreur de la notion de spécialisation cérébrale.

3. WECHSLER D. (1939), The measurement of adult intelligence, Baltimore, Williams & Wilkins.

4. HUNTER J.E. & HUNTER R.F. (1984), Validity and utility of alternative predictors of job performance, Psychological Bulletin, 96(1), 72-98.

5. SNAREY J. R. & VAILLANT G. E. (1985), How lower- and working-class youth become middle-class adults : The association between ego defense mechanisms and upward social mobility, Child Development.

6. FEIST G. J. & BARRON F. (1996), Emotional intelligence and academic intelligence in career and life success. Paper presented at the Annual Convention of the American Psychological Society, San Francisco, CA.

7. CHERNIS C. (2000), Emotional Intelligence : What it is and Why it Matters, Paper presented at the Annual Meeting of the Society for Industrial and Organizational Psychology, New Orleans, LA, April 15, 2000.

8. GOLEMAN D. P. (1995), Emotional Intelligence : Why It Can Matter More Than IQ for Character, Health and Lifelong Achievement, New York, Bantam Books.

9. SALOVEY P. & MAYER J.D. (1990), Emotional intelligence. Imagination, cognition and Personality, 9, 185-211.

10. MAYER J.D., SALOVEY P. & CARUSO D. (2000), Models of emotional intelligence, in STERNBERG R. Handbook of intelligence (pp. 396-420), Cambridge, Cambridge University Press.

11. BAR-ON R. & PARKER J.D.A. (2000), Handbook of emotional intelligence : Theory, development, assessment and application at home, school and in the workplace, San Francisco, Jossey-Bass.

12. BOYATZIS R. E., GOLEMAN D. & RHEE K. S. (2000), Clustering competence in emotional intelligence : Insights from the Emotional Competence Inventory (ECI), in BAR-ON R. & PARKER J. D. (Eds), Handbook of emotional intelligence, San Francisco, Jossey-Bass.

13. PETRIDES K. V., FURNHAM, A. & MAVROVELI, S. (2007), Trait emotional intelligence : Moving forward in the field of EI, in MATTHEWS G., ZEIDNER M. & ROBERTS R. (Eds), Emotional intelligence : Knowns and unknowns (Series in Affective Science), Oxford, Oxford University Press.

14. PETRIDES & FURNHAM (2003), in Mikolajczak M. (2006), The moderating effect of emotional intelligence on the psychological and neuroendocrine responses to stress, Thèse de doctorat non publiée, UCL, Belgique.

15. MIKOLAJCZAK, M., QUOIDBACH, J., KOTSOU, I., & NELIS, D. (2009). Les compétences émotionnelles. Paris, Dunod.

16. MAYER J.D., SALOVEY P., CARUSO D.R. & SITARENIOS G. (2003), Measuring emotional intelligence with the MSCEIT V2.0, Emotion, 3, 97-105.

17. MIKOLAJCZAK M., LUMINET O., LEROY C. & ROY E. (2007), Psychometric properties of the Trait Emotional Intelligence Questionnaire, Journal of Personality Assessment, 88, 338-353.

18. BRASSEUR, S., GRÉGOIRE, J., BOURDU, R., & MIKOLAJCZAK, M. (2013). The Profile of Emotional Competence (PEC) : development and validation of a self-reported measure that fits dimensions of emotional competence theory. PloS one, 8(5) : e62635.

19. MIKOLAJCZAK, M., BRASSEUR, S., & FANTINI-HAUWEL, C. (2014). Measuring intrapersonal and interpersonal EQ : the short profile of emotional competence (S-PEC). Personality and individual differences, 65, 42-46.

20. MIKOLAJCZAK, M., QUOIDBACH, J., KOTSOU, I., & NELIS, D. (2009). Les compétences émotionnelles, Paris, Dunod.