Couverture : Pierre-André Gualino
Maquette intérieure : Yves Tremblay

Mise en page : Belle Page

© Dunod, 2020
11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff

www.dunod.com

ISBN : 978-2-10-081698-9

Remerciements

Merci à tous ceux qui m’ont accordé leur confiance tout au long de l’écriture de ce livre : les collaborateurs d’Occurrence, les experts de la communication, les associations professionnelles, les partenaires et les étudiants du Celsa et de Sciences Po qui, par leurs questions, m’élèvent et me maintiennent dans un doute fertile. Tous partagent ces fortes convictions : la communication est engagée ou n’est pas ! Elle est portée par des professionnels responsables !

Merci aux auteurs qui m’ont précédé et aux équipes de Dunod qui, dans un contexte totalement inédit, ont permis la réalisation de cette 9e édition : Odile, Chloé, Delphine et Anthony.

Assaël Adary

Je remercie en premier lieu Dunod pour son implication constante et son soutien. Merci à mes parents et mon compagnon pour leur intégrité et leur goût de l’effort. Je salue chaleureusement aussi les personnes diverses, authentiques et engagées qui tissent mon quotidien.

Je fais le vœu que demain, l’ensemble du secteur de la communication soit plus responsable encore dans ses pratiques. L’avenir n’a plus le temps d’attendre.

Enfin, le Communicator 9 entre vos mains sort l’année de la crise du COVID-19. Alors merci aux soignants et à tous ceux qui se sont engagés pour préserver la vie et nous permettre de continuer à lire et écrire des livres.

Céline Mas

Introduction

Vous tenez entre vos mains la 9e édition du Communicator ! Résolument tournée vers le digital et la communication responsable, cette nouvelle édition tente de vous mettre à la page de l’ensemble des évolutions structurelles et des nouveaux outils de ce métier exigeant et protéiforme : la communication.

Le Communicator est toujours un accompagnateur de votre formation, de votre pratique professionnelle ou de votre entrée dans une nouvelle fonction. Quelle que soit votre expérience en communication, il vous donne les idées, les exemples et les bonnes pratiques pour mieux remplir votre mission. Jamais docte et toujours accessible, il est au goût du jour, même si tout s’accélère ; notamment grâce aux apports de We Are COM, premier média en ligne de la communication corporate.

Activité sociale par essence, la communication se transforme et transforme les organisations. La technologie est une partie de plus en plus intégrante du métier et modifie profondément nos modes d’interactions avec les publics. Dans une époque affinitaire et conversationnelle, communiquer est devenu un art, tant le degré d’attention est fragile et notre quotidien bombardé d’informations diverses. Il faut communiquer le sens, au bon moment, et dans le bon format. Il faut être authentique car seuls les plus sincères survivront.

Dans cette 9e édition, nous abordons toutes ces questions du moment et celles de demain parce que la prospective éclaire le présent. Nous vous livrons les clés pour mieux appréhender :

• la communication responsable et l’engagement, nouvelles conditions d’exercice d’une communication efficace et utile dans un monde en danger climatique et exposé aux soubresauts géopolitiques ;

• la technologie : intelligence artificielle, réalité augmentée, blockchain et autres approches, les nouveaux outils changent nos pratiques, enrichissent la créativité et le métier de communicant ;

• les organisations des départements communication, face aux mutations sociales et digitales, dans des entreprises qui ont de plus en plus besoin de se distinguer tout en restant fidèles à leurs valeurs profondes ;

• les réseaux sociaux, tantôt menaçants, tantôt porteurs, au cœur de toutes les préoccupations des communications, qui cherchent à trouver leur style dans ces espaces particuliers où, gestion du temps réel, données avérées et sens de la formule sont des passages obligés ;

• la marque, fondamentale en ce sens qu’elle est le capital immatériel clé d’une organisation. Elle contribue à la construction de son identité et de sa différenciation, elle façonne les échanges entre l’organisation et ses publics ;

• les différents métiers car le secteur regorge de compétences particulières, trop souvent inconnues, qui permettent d’embrasser des parcours professionnels variés et de trouver sa voie singulière ;

• l’évaluation pour progresser dans sa pratique, via des indicateurs définis à partir d’objectifs de communication et de publics-cibles soigneusement déterminés ;

• et enfin, le digital dans son ensemble, début et fin de l’histoire des transformations, toile de fond du secteur.

Structuré en trois parties, le Communicator est aujourd’hui LE livre de référence pour savoir l’essentiel et pratiquer efficacement.

– La première partie explore la question du plan de communication et de son évaluation. Elle aborde les formats organisationnels des départements communication sous un angle « conduite du changement ». Enfin, elle nous plonge dans le futur, sa technologie et ses pratiques innovantes pour imaginer ce que sera la communication demain, après-demain et au-delà.

– La deuxième partie est un voyage illustré et approfondi dans les canaux et outils de la communication : la marque, la crise, les relations publics, l’événementiel, la communication financière, les nouveaux médias ou encore la communication responsable. Chaque chapitre peut se lire séparément et constitue à lui seul un petit manuel pratique, assorti de nombreux conseils et chiffres clés.

– La troisième partie traite du secteur et des métiers. Elle fournit un aperçu des compétences techniques, hard skills, ou relationnelles/comportementales, soft skills, qui font d’un communicant un bon professionnel. Plus de trente fiches métier permettent de mieux calibrer vos choix professionnels et de réussir au mieux votre évolution dans le monde de la communication. Nous remercions notre partenaire COM-ENT, grande association de communicants en France, qui a largement contribué à nourrir cette partie.

Une centaine d’interviews de professionnels du secteur et de chercheurs enrichissent l’ouvrage à travers la rubrique L’œil de l’expert, tandis que les encadrés Focus et Méthode mettent l’accent sur des concepts ou méthodologies à connaître ou sur des données chiffrées. Vous y trouverez en outre des case studies décryptés et de nombreux conseils concrets pour passer à l’action.

En bref, cette 9e édition révisée et dynamisée répond à une lecture en continu ou par chapitres pour vous permettre de relever avec constance les défis quotidiens d’un métier en mouvement : le vôtre. Nous avons tout fait pour que ce Communicator, plus communicant, vous soit utile à chaque étape de votre parcours ; nous espérons avoir réussi.

Bonne lecture !

Les partenaires du Communicator

We Are COM est l’accélérateur des communicants en France. Le collectif We Are COM propose un club et un média indépendants dédiés aux équipes Communication en entreprise.

Le club We Are COM permet aux professionnels de la Communication en entreprise de progresser ensemble. Embarquez dans cette aventure collective pour améliorer l’expertise de chacun grâce à un écosystème complet :

• Club de toutes les COM,

• Innovation pour sourcer les startups en COM,

• Campus pour gagner en méthode de travail,

• Carrière pour trouver un job de rêve et un incroyable talent.

Le média WeAreCOM.fr, sa newsletter et ses comptes sociaux mettent à disposition gratuitement des contenus utiles et pratiques pour tous les communicants.

COM-ENT

COM-ENT (Communication & Entreprise) anime et rassemble tous les professionnels de la communication, qu’ils soient indépendants ou issus de l’entreprise, des agences, des organismes publics, ou encore étudiants. Forte de plus de 1 750 adhérents, la plus importante organisation des métiers de la communication de France joue un rôle référent de représentation et de promotion de la profession.

Elle prend part à des réflexions d’experts sur des grandes thématiques qui impactent les métiers (Comité Communication responsable, Comité Digital, Comité Scientifique, Comité Prospective…) et propose des actions fondées sur la puissance des contenus pour faire reconnaître la communication comme créatrice de valeur pour l’entreprise. En organisant les rencontres, en favorisant les échanges et en diffusant ses contenus, COM-ENT fait grandir ses adhérents, et par là même l’ensemble de la profession. C’est un lieu d’échange, d’engagement et de convivialité depuis 1947.

→ Site Internet : Communicationetentreprise.com

ExtraMile.agency

L’agence ExtraMile accompagne les organisations dans leurs stratégies et projets de transformation : plateforme et déploiement de marque, communication corporate et éditoriale, stratégies digitales (Web et réseaux sociaux), reporting financier et extra-financier, relations presse, marque personnelle et influence, communication interne (engagement, changement, transition).

Chez ExtraMile, nous sommes unis par la conviction que la communication des entreprises doit d’abord être au service d’un projet stratégique, et qu’elle doit reposer sur des idées et du contenu. L’expression going the extra mile caractérise notre approche : toujours aller un cran plus loin que ce qui est attendu en termes de qualité, de réactivité ou de professionnalisme.

ParolesDeLeaders.com est une plateforme media créée par ExtraMile. Elle repose sur des capsules de contenu, vidéos ou podcasts, permettant de délivrer l’essentiel d’un sujet sur les tendances, les enjeux et les case studies business, économiques ou sociaux. Elle a pour but de permettre aux leaders professionnels d’accélérer leur transformation en leaders d’influence.

Partie
1

La communication, des idées à l’action

La communication est un métier exigeant, forgé par ses pratiques et son exécution dans un monde digital, qui accélère les échanges et les interprétations.

Le chapitre 1 aborde les transformations de la fonction communication, les évolutions sociétales qui influencent ses contenus. Il s’attache à mettre en lumière un élément clé de tout bon professionnel de la communication : le plan de communication.

Le chapitre 2 souligne les apports de la mesure en communication et détaille les techniques qui permettent d’en évaluer l’efficacité, ainsi que les indicateurs de mesure les plus usuels.

La communication a une responsabilité de redevabilité : elle doit analyser ses résultats et objectiver en quoi elle contribue à la réussite de l’entreprise. Elle est alors investissement, créatrice de valeur, et non plus charge ou dépense.

Le chapitre 3 détaille les formats d’organisation des départements communication, en pleine mutation. Il permet ainsi de comprendre en quoi le digital oblige à repenser en profondeur la manière d’exercer et d’organiser l’activité pour mieux collaborer et gagner en pertinence.

Le chapitre 4 nous fait entrer dans la communication du futur : celle où l’intelligence artificielle et les nouveaux moyens technologiques amorcent une transformation profonde des stratégies et des outils. En route vers un métier qui se renouvelle profondément au contact de l’avenir !

Plan de la partie

Chapitre 1 De la théorie à la pratique : concevoir son plan de communication

Chapitre
1

De la théorie à la pratique : concevoir son plan de communication

« Gouverner, c’est prévoir. Et ne rien prévoir, c’est courir à sa perte. »

Émile de Girardin

La communication d’entreprise ne se conçoit pas in abstracto : elle s’inscrit dans une trajectoire qui répond à des objectifs. Sa mission : positionner l’entreprise, lui donner une personnalité reconnaissable par tous ses publics, cohérente dans tous ses formats d’expression et une identité distincte de la concurrence. La communication d’entreprise définit ce que « nous » sommes (nous = l’entreprise) par rapport aux différentes parties prenantes.

Ce deuxième chapitre répond à deux questions essentielles.

Quelles sont les tendances sociétales qui influencent les stratégies de communication ?

Comment bâtir un plan de communication efficace ?

Catherine Ladousse en podcast sur le plan de communication

https://ladousse.pdl.plus

Plan du chapitre

1 Les tendances sociétales

2 Concevoir le plan de communication

Bref historique

Dénommés relations publiques, la création, l’entretien et l’amélioration des relations sont la partie la plus ancienne de la communication d’entreprise. Les termes relations publiques et communication ont d’ailleurs longtemps été synonymes jusqu’à ce que, au début des années 1980, le terme communication supplante définitivement celui de relations publiques en le reléguant à l’une des quatre composantes de la communication. De nombreuses définitions des relations publiques existent : un chercheur, Rex Harlow, en avait ainsi dénombré 472 en 1976 !

En 2011, l’Association américaine des relations publiques (PRSA), constatant que les définitions concernant le terme de relations publiques ne satisfaisaient personne, a lancé un travail collaboratif sur Internet, afin d’en moderniser la définition qu’elle avait proposée en 2003. « Les relations publiques sont la discipline professionnelle visant à renforcer de manière éthique les bénéfices mutuels des relations entre les entités sociales. » Une idée sous-jacente était de voir si l’émergence et la généralisation des réseaux sociaux avaient modifié la manière de définir les relations publiques.

Début mars 2012, après un vote sur trois définitions, celle qui fut retenue est la suivante : « Les relations publiques sont un processus stratégique de communication qui construit mutuellement des relations bénéficiaires entre les organisations et leurs publics. »

Comme le fait observer PRSA, chaque mot a été pesé : le terme processus a été préféré à fonction du management qui pouvait signifier une démarche à sens unique, top down de la communication, le mot publics a été préféré à celui de parties prenantes car ce dernier est connoté au monde de l’entreprise.

Le Syndicat français des agences de relations publiques, le Syntec RP (aujourd’hui SRP) a proposé le 21 juin 2011 une nouvelle expression, celle de relations publics. Selon Thierry Wellhoff, son président, le terme relations publiques proviendrait d’une erreur de traduction. Le nouveau terme traduirait davantage l’activité concernée, celle de relations avec les publics.

Enfin, il faut signaler que les ouvrages anglo-saxons de communication utilisent généralement le vocable de Public Relations, le terme communication étant, la plupart du temps, réservé à la technologie de la communication (télécommunication). Notons également la terminologie québécoise selon laquelle un chargé de communication est un relationniste.

1

Les tendances sociétales

La communication d’entreprise n’est pas une discipline figée, c’est un domaine en évolution constante où il importe d’être attentif aux tendances structurelles afin d’adapter son style et ses approches. Parmi les tendances actuelles, cinq évolutions majeures peuvent être constatées. D’autres évolutions notables seront également évoquées tout au long de cet ouvrage mais les cinq évoquées figurent parmi les plus déterminantes quant au fonctionnement actuel de la communication.

1 Le modèle VUCA

Inventé par des militaires américains puis transposé dans le monde des affaires, le modèle VUCA (pour Volatility, Uncertainty, Complexity et Ambiguity) est aussi déclinable à la communication des organisations. Ce terme, qui s’est d’abord appliqué à décrire le monde à la fin de la guerre froide, est une grille de lecture appropriée pour approcher certains des grands enjeux de nos métiers.

• La volatilité se rapporte aux positions fluctuantes de parties prenantes en perpétuel mouvement, à commencer par les consommateurs, dont 1 sur 7 en France peut être qualifié de « volatile », en perpétuel changement.

• L’incertitude se fait le reflet d’une époque dans laquelle l’information abonde mais où le sens précis et documenté se fait rare. Elle désigne aussi les innombrables possibilités imprévisibles que les interactions entre la data, l’intelligence artificielle, l’internet des objets et l’extended reality réservent aux communicants.

• La complexité rime avec complexité des audiences, à l’heure où chaque personne peut devenir une partie prenante ou un commentateur, à la fois à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation, et à la communication hyper-personnalisée qui tend à devenir la règle pour engager la conversation.

• L’ambiguïté désigne la communication qui accompagne l’entreprise sur un marché immature ou émergent ou encore le lancement d’un produit en dehors de son cœur d’activité. Elle se rapporte aussi à l’ambivalence des publics face à la communication. (▶ Chapitre 4).

2 La remise en cause de la communication d’entreprise classique

La communication d’entreprise traverse une période de défis qu’il est possible d’analyser en trois étapes.

a. Un métier en mutation

La légitimité de la communication est fortement remise en cause dans une société qui la ramène souvent à une forme de manipulation. C’est un mouvement théorique dont les prémices se situent dans les analyses marxistes de l’École de Francfort (Adorno, Benjamin, Marcuse) et de l’École situationniste (Guy Debord). Selon eux, la communication se réduit à une analyse en termes de manipulation, généralement fondée sur des rapports de domination. Cette vision a été enrichie depuis le début des années 1990 par un courant de pensée hétérogène mais tout aussi critique (H.P. Jeudy, L. Sfez, P. Breton, D. Wolton, D. Quessada, J.-P. Le Goff, R. Debray) selon lequel la communication serait en fait devenue la nouvelle idéologie des temps modernes.

b. Le rôle de l’entreprise en question

L’entreprise est également remise en question car son action est questionnée dans un contexte sociétal en demande d’une meilleure prise en compte du bien commun. L’ère industrielle post Seconde Guerre mondiale semble loin. La disparition des usines et les évolutions rapides du monde du travail incitent de plus en plus les grands groupes à modifier leur chaîne de valeur productive et parfois à externaliser leur production par des contrats temporaires avec leurs fournisseurs. L’entreprise se concentre sur sa marque et sa valeur financière et décentralise fortement la partie amont de sa production, là où les coûts de fabrication sont les plus faibles.

C’est aussi un pilier économique et social qui est fragilisé par les accélérations du monde économique. En effet, même les entreprises les plus solides ne sont pas à l’abri d’un rachat brutal, à l’exemple de l’équipementier aéronautique français Latécoère passé sous pavillon américain fin 2019.

C’est enfin une entreprise remise en cause en tant que facteur de détérioration des grands équilibres (climat, environnement, rapports sociaux, etc.).

Ces changements font écrire au président de l’institut d’études Elabe, Bernard Sananès, dans une tribune « Écoute notre métier changer » du 10 janvier 2020, la chose suivante sur les métiers des études et du conseil : « Cette révolution n’est ni la première ni la dernière. Elle a cependant quelque chose de spécifique. Notre métier n’est plus seulement de rendre audible ce qui est dit, mais de rendre crédible ce qui est fait. Il n’est plus simplement un accompagnement mais bien un engagement. Cette fois, ce n’est pas simplement notre métier qui change. C’est notre responsabilité qui n’est plus la même. »1

c. La confiance fragile dans la communication d’entreprise

Le thème de la confiance est central dans la plupart des communications d’entreprise. Si les partis politiques, les réseaux sociaux et les grandes entreprises cristallisent la défiance des Français avec respectivement 85 %, 74 % et 52 % de taux de défiance, 90 % des consommateurs affirment au contraire se fier aux marques françaises, d’après une étude Kantar-UDA sur « La confiance des Français dans les marques »2.

Une bonne communication entretient la confiance entre le consommateur et la marque, et les critères qui y contribuent concernent autant les produits ou services proposés que la marque elle-même. 71 % des Français attendent des marques qu’elles communiquent et agissent en toute transparence. 72 % des répondants estiment même que ces dernières doivent être capables de reconnaître leurs erreurs et de présenter leurs excuses. 68 % souhaitent également pouvoir échanger avec les marques, par exemple en pouvant contacter facilement le service client.

Dans un contexte où la confiance dans la communication de l’entreprise reste fragile, par le scepticisme grandissant des parties prenantes, le dialogue et l’échange sont des éléments importants à prendre en compte mais 67 % des consommateurs ne souhaitent pas pour autant que les marques s’immiscent dans leur vie personnelle sans consentement. Elles doivent donc être attentives à la fois à la préservation et à la demande d’autorisation préalable des données personnelles mais aussi à la diffusion de publicités aux formats non-intrusifs.

3 La judiciarisation de la profession

Le droit étend son emprise sur la communication. Le communicant de demain devra posséder un minimum de culture juridique ou être entouré d’experts. La prégnance du droit s’explique par le développement de textes juridiques qui encadrent l’activité du communicant.

Les agences de communication ont vu leur activité contrôlée par la loi dite Sapin du 29 janvier 1993 et en 2018 la loi Sapin 2 sur la transparence, la corruption et la modernisation de la vie économique. Certains secteurs sont soit interdits de communication (le tabac), soit fortement réglementés (l’alcool avec la loi Évin du 10 janvier 1991). Des secteurs, comme celui de l’alimentation pour les enfants, sont susceptibles de contraintes nouvelles en raison de l’accroissement de phénomènes d’obésité infantile. Déjà, l’obligation de faire état de mentions spécifiques sur les publicités alimentaires (janvier 2006) ou relatives au domaine de l’énergie (mars 2007) a montré le mouvement.

En parallèle à ces interdictions, certaines entreprises doivent communiquer sur des secteurs comme celui de la prévention des risques industriels, tandis que les sociétés cotées en Bourse, celles avec un CA supérieur à 100 millions d’euros ou un effectif supérieur à 500 salariés ont désormais l’obligation de publier un rapport RSE. Ce document inventorie l’ensemble des engagements et réalisations annuels conduits en matière de responsabilité sociale par les entreprises.

Dernière actualité juridique qui pourrait mettre la jurisprudence en ébullition : les députés ont adopté un amendement en décembre 2019 qui prévoit que le maire ou, à défaut, le représentant de l’État dans le département, puisse interdire par arrêté toute publicité numérique ou toute publicité lumineuse sur les voies de circulation publique, dans les gares, stations et arrêts de transports publics, situés sur le territoire de sa commune.

CASE STUDY

La jurisprudence «  Red Bull donne des ailes »

Une jurisprudence est restée dans les mémoires : Red Bull a dû verser 13 millions de dollars en 2014 à des consommateurs américains de manière à éviter un recours collectif en justice pour publicité mensongère en raison de son slogan « Red Bull donne des ailes ». Non que les plaignants s’attendaient à se voir pousser des plumes… Mais la supériorité de Red Bull n’était pas prouvée par rapport à d’autres boissons.

Ce mouvement juridique devrait s’accélérer à l’exemple des pratiques anglo-saxonnes, de l’inscription le 28 février 2005 du principe de précaution dans la Constitution française, de la création de la class action à la française depuis le 1er octobre 2014, de l’extension des obligations de communiquer sur les effets environnementaux et sociaux à la suite des travaux du Grenelle de l’environnement et notamment de la loi dite Grenelle 2 promulguée le 12 juillet 2010… La conséquence immédiate serait un accroissement de contentieux. Tout ceci doit inciter les entreprises à être toujours plus vigilantes sur leur communication, sous peine d’être exposées à des situations de crise.

Avec cet amendement, il s’agit de « mettre fin aux sources de pollution lumineuse et de gaspillage énergétique qui aggravent le conditionnement au consumérisme », explique la députée Delphine Batho (Deux-Sèvres), à l’origine de l’amendement adopté. Une victoire pour les femmes et les hommes qui militent aujourd’hui pour une régulation de la publicité face à l’urgence environnementale.

FOCUS

Le RGPD3

L’acronyme RGPD signifie règlement général sur la protection des données (en anglais General Data Protection Regulation ou GDPR). Le RGPD encadre le traitement des données personnelles dans l’Union européenne. Il est entré en vigueur le 25 mai 2018.

Une « donnée personnelle » est « toute information se rapportant à une personne physique identifiée ou identifiable ».

Une personne peut être identifiée :

• directement (exemple : nom, prénom) ;

• indirectement (exemple : par un identifiant (no client), un numéro (de téléphone), une donnée biométrique, plusieurs éléments spécifiques propres à son identité physique, physiologique, génétique, psychique, économique, culturelle ou sociale, mais aussi la voix ou l’image).

L’identification d’une personne physique peut être réalisée :

• à partir d’une seule donnée (exemple : numéro de sécurité sociale, ADN) ;

• à partir du croisement d’un ensemble de données (exemple : une femme vivant à telle adresse, née tel jour, abonnée à tel magazine et militant dans telle association).

Ce nouveau règlement européen s’inscrit dans la continuité de la loi française informatique et libertés de 1978 et renforce le contrôle par les citoyens de l’utilisation qui peut être faite des données les concernant.

Un « traitement de données personnelles » est une opération, ou ensemble d’opérations, portant sur des données personnelles, quel que soit le procédé utilisé (collecte, enregistrement, organisation, conservation, adaptation, modification, extraction, consultation, utilisation, communication par transmission, diffusion ou toute autre forme de mise à disposition, rapprochement).

À chaque traitement de données, doit être assigné un but, qui doit bien évidemment être légal et légitime au regard de son activité professionnelle.

En revanche, un fichier ne contenant que des coordonnées d’entreprises (par exemple, entreprise « Compagnie A » avec son adresse postale, le numéro de téléphone de son standard et un email de contact générique « compagnieA@email.fr ») n’est pas un traitement de données personnelles.

Tout organisme, quel que soit sa taille, son pays d’implantation et son activité, peut être concerné.

Le RGPD concerne aussi les sous-traitants qui traitent des données personnelles pour le compte d’autres organismes.

4 L’attente d’une communication plus responsable

Si, comme l’affirmait Milton Friedman, prix Nobel d’économie en 1976, l’entreprise ne peut avoir d’autre finalité que la poursuite du profit, force est de constater que son action et son discours poursuivent aussi d’autres objectifs4.

Sous l’effet de l’accroissement de la pression de l’opinion publique, l’entreprise a augmenté le périmètre de son engagement et de sa prise de parole sur des sujets sociaux, économiques et environnementaux. Sur une base volontaire, de nombreuses entreprises françaises ont embrassé la responsabilité sociétale des entreprises ou RSE, et avec elle, la communication responsable, hissant la France en 3e position sur le podium mondial en matière de RSE, derrière la Suède et la Finlande.

Le phénomène a émergé vers la fin des années 1980 avec le développement de la communication environnementale. Le mouvement éthique s’est greffé sur cette tendance au milieu des années 1990 où l’entreprise rêvait de citoyenneté et propageait des valeurs de solidarité. Puis, est apparu le concept de développement durable, qui s’est développé à partir de celui de développement soutenable issu du rapport Brundtland de 1987.

Aujourd’hui, le développement durable et sa déclinaison au prisme des activités de l’entreprise (la RSE) sont le thème de nombreuses communications d’entreprises. L’organisation est entrée dans une ère où les publics attendent d’elle qu’elle soit « responsable ».

Pour les grandes entreprises, il y a une obligation légale de publier un rapport RSE. Cependant, même lorsqu’un tel rapport n’est pas obligatoire, notamment pour les TPE/PME, avoir une démarche RSE implique nécessairement une communication spécifique, qu’il faut avoir présente à l’esprit lors de l’élaboration du plan de communication. (▶ chapitre 10)

5  La transformation digitale

Il est essentiel de comprendre que la communication dans ses formes et ses approches est directement liée à son époque. Elle formalise et exprime des idées et des concepts, à la fois durables ou dans l’air du temps, elle traduit des éléments de contexte et des messages de fond qui ont vocation à exercer une influence sur le réel. Elle ne fonctionne qu’en lien avec son environnement et jamais in abstracto.

L’un des grands vecteurs de changement de notre époque est la transformation digitale. Par ce terme, on entend la manière dont le digital, dans son fonctionnement et ses outils, exerce une influence sur l’organisation de nos sociétés et sur nos comportements communicationnels.

Au-delà des techniques qui seront traitées plus tard dans cet ouvrage, quatre tendances nous paraissent centrales dans la transformation digitale.

1. La co-construction

La première est le développement de la notion de co-construction. Elle a été popularisée par l’économiste Jérémy Rifkin dans L’Âge de l’accès (2010), et plus récemment dans La Nouvelle Économie du coût marginal zéro (2014). Dans ces ouvrages, l’auteur projette le basculement de notre système capitaliste actuel vers un nouveau système de production et de consommation, celui des communaux collaboratifs (réseaux d’usagers d’objets ou de producteurs de services qui s’organisent autour de l’intérêt de la communauté).

Ce nouveau type d’organisation sociale rendu possible grâce à Internet et aux réseaux sociaux, plateformes de partage, objets connectés, serait en mesure de produire et de favoriser l’intelligence collective au détriment des leaderships isolés. Ce sont par exemple les personnes qui font appel à l’autopartage, au crowdfunding et au couchsurfing.

2. La conversation

Comme l’ont montré Caroline de Montety et Valérie Patrin-Leclère (2011), la conversation constitue un retour aux sources de l’échange entre les êtres humains et vient compenser une ère hyper-technique dans laquelle les outils digitaux et autres applications ont, pendant un temps au moins, mené la danse des échanges. Créer les conditions d’une conversation de qualité, transparente et équitable entre les différents acteurs, voici bien souvent le rôle d’intermédiation vigilante que les communicants sont tenus de jouer plutôt que celui d’inventeurs de nouveautés, à l’instar de chefs d’orchestre possédant une vision d’ensemble des sujets.

3. La surinformation

La troisième tendance, plus fonctionnelle, est l’importance du morcellement de notre temps dans notre capacité à recevoir des messages et à les assimiler. Nous sommes connectés une large majorité du temps, souvent simultanément à plusieurs réseaux et recevons des milliers de sollicitations à la semaine. Même vertigineuses, les statistiques traduisent mal le stress que chacun ressent devant ce flot ininterrompu. Chacun d’entre nous reçoit en moyenne 39 e-mails par jour, soit 14 235 e-mails par an5. Le phénomène se déplace sur mobile et les cadres consacrent cinq heures de lecture par jour en moyenne à leurs e-mails6.

4. Un nouveau rapport au travail

Enfin, la quatrième et dernière tendance correspond au rapport des individus au travail. À l’ère du freelancing, du télétravail et du home office rendus possible par le digital, les individus n’ont plus les mêmes attentes vis-à-vis du travail et la communication doit leur emboîter le pas.

Le digital permet à ces attentes de trouver des réponses concrètes. Le développement des slashers, anglicisme qui désigne des individus multidimensionnels et multitâches, qui cherchent à valoriser leur exception personnelle et leurs multiples talents pour dépasser les logiques de contractualisation, en est un exemple.

FOCUS

La conversation

« La notion de conversation s’est fortement développée et généralisée ces dernières années dans le champ du marketing. Le terme est utilisé par les différents acteurs pour qualifier des pratiques hétérogènes, toutes relatives à des interactions entre internautes et marque, entreprise ou institution : réseaux sociaux, forums, plateformes conversationnelles, stimulation de la collaboration et participation sont ainsi les supports de ce genre discursif aux contours imprécis.

À l’observation, l’usage du terme apparaît métaphorique, la conversation revendiquée ne désignant pas dans les faits observés ce que l’on appelle habituellement une conversation. Ce glissement linguistique témoigne du souci d’afficher, par un pseudo-dialogue, une spontanéité et naturalité de l’échange et une relation privilégiée avec chaque internaute.

Mais bien au-delà d’une discussion sur le bien-fondé du terme en lui-même, la qualification de conversation pose question et illustre la volonté des professionnels d’instaurer un autre mode de relation. La conversation revendiquée par certains professionnels comme nouveau paradigme témoigne de la recherche d’une nouvelle posture.

Dire la conversation serait alors une façon de transformer la communication en la purifiant de ses connotations négatives : loin de l’autoritarisme d’un discours impressif et général de masse, le terme de conversation offre l’idéal d’un mode relationnel symétrique, individualisé et désintéressé.

Ce souhait de repenser chaque internaute comme un interlocuteur privilégié et unique est pourtant antinomique avec la vocation du marketing qui tend à les regrouper en segments homogènes pour apporter des solutions groupées et communiquer en nombre.

Il est peu probable que les agences et entreprises souhaitent quitter le régime traditionnel du marketing et de la stratégie qui tendent à conquérir et fidéliser des cibles en faveur d’offres conçues pour elles.

En revanche, la conversation et son imaginaire professionnel sont le symptôme d’un malaise dans la communication et globalement dans l’échange marchand. Brandir la conversation peut signifier l’incapacité à assurer un service après-vente de qualité, le souhait de compenser l’anonymat et la technicisation des échanges, de masquer la mise au travail du consommateur, la volonté de proposer une relation engageante et continue qui transcende le cadre de la transaction ordinaire, souvent suspectée d’être intéressée.

L’imaginaire conversationnel semble enfin une réponse, fédératrice mais nécessairement limitée et provisoire, à l’incessant besoin de renouvellement des professionnels sur le marché de la relation aux consommateurs. Requalifier la communication devient alors une opportunité de se distinguer auprès des annonceurs sur le marché des agences, l’occasion pour les professionnels de montrer leur dynamisme et leur capacité à repenser la relation aux consommateurs, une relation toujours en reconfiguration, entre rapport de forces et équilibre. Comme la publicité, le marketing relationnel, la communication intégrée puis à 360°, la conversation a de beaux jours devant elle ; nul ne doute pourtant que les professionnels trouveront bientôt des façons complémentaires de régénérer la communication avec de nouvelles offres et pratiques. »

Source : Caroline de Montety et Valérie Patrin-Leclère, « La conversion à la conversation : le succès d’un succédané », Communication & Langages, no 169, 2011.

Dans son ouvrage Nous sommes tous singuliers : Exit le marketing de masse ! (2011), Seth Godin démontre ainsi que la « normalité » est une stratégie aussi inefficace qu’erronée en entreprise désormais en demande de singularité et de personal branding (capacité à défendre son image personnelle et à l’ériger en tant que marque tout en souhaitant faire appel à des individus qui peuvent s’intégrer en son sein sans trop de heurts.)

Les outils digitaux accompagnent ces comportements et favorisent leur accélération. Ils leur fournissent plateformes, espaces d’expression, forums, applications de partage d’informations adéquates pour qu’ils s’ancrent, imposant à la communication, en particulier la communication interne ou de recrutement, de chercher à se connecter à ces réseaux, de s’y inviter avec subtilité pour convaincre ses membres et les embarquer de leur propre chef.

6 La financiarisation de la communication

Les entreprises hésitent encore à le reconnaître mais l’actionnaire tend à devenir la cible principale de la communication d’entreprise. L’entreprise préfère annoncer « le client » ou « ses salariés » mais personne n’est dupe. Parce que les sommes en jeu sont colossales et qu’il suffit d’une déclaration mal préparée pour que le cours de la Bourse s’effondre, parce que le mécontentement des actionnaires entraînera le départ du président (Vivendi, Carrefour, Air France, etc.), la communication financière a pris une part majeure au sein de la communication d’entreprise. On peut penser que la communication financière va se faire de plus en plus institutionnelle, c’est-à-dire qu’elle deviendra partie intégrante de l’image de l’entreprise. Un indice de cette tendance est fourni par le raccourcissement extrême de la durée des plans de communication. Jadis élaborés pour des durées de trois à cinq ans, voire davantage, les plans de communication actuels ont des durées qui dépassent rarement l’année et tendent à devenir semestriels, car l’échéance de la stratégie de communication est fixée aux deux rendez-vous annuels majeurs : la publication des résultats financiers et l’assemblée générale.

7  La communication de proximité

L’entreprise cherche à créer des relations de qualité avec ses interlocuteurs et à cultiver une réciprocité. Cette forme de communication moderne s’effectue autour de deux axes.

a. L’axe instrumental

Dans sa communication, l’entreprise privilégie les outils de la communication possédant un effet direct sur la cible. La communication est fragmentée, segmentée, personnalisée au travers d’outils comme les numéros verts, le phoning, le mailing et les nouvelles techniques comme le géo-marketing et la géolocalisation ou le street-marketing.

b. L’axe géographique

La communication se décentralise. Les sièges sociaux redéploient leurs effectifs dans les délégations régionales, dans les usines ou diverses implantations. La direction de la communication conserve la vision stratégique et l’essentiel des actions de relations publics sont conduites et mises en œuvre au niveau local, au plus près des clients et autres parties prenantes.

L’ŒIL DE L’EXPERT

Les enjeux actuels de la communication7

Julien Landfried, directeur exécutif communication & affaires publiques de Gecina

Quelle est votre vision de la communication ?

La communication d’une entreprise est d’abord très en lien avec la vision de son dirigeant, en l’occurrence de la directrice générale de Gecina, Méka Brunel. Ensuite, je ne pense pas qu’il existe un profil unique de communicant et une seule manière de communiquer. Pour ma part, j’ai un prisme très éditorial. J’aime produire du contenu et je cherche avant tout à le distribuer aux bonnes audiences. Mon objectif est d’éclairer sur la stratégie de l’entreprise et d’accompagner son déploiement, tout en levant les contraintes réputationnelles.

La communication est un moyen d’actionner des leviers, de créer des relations avec tout l’écosystème de parties prenantes de l’entreprise. Nos lecteurs sont des clients, des collaborateurs, des investisseurs, des personnalités politiques, des journalistes… Le temps consacré par nos parties prenantes à nous lire ou nous écouter doit être à la fois utile, agréable, voire passionnant ! Nous sommes en concurrence directe avec d’autres producteurs de contenus (influenceurs, ONG, journalistes, les autres entreprises et marques, etc.). Donc, il est primordial d’adopter une approche media, en respectant l’état de l’art actuel. Le contenu doit être qualitatif, facilement accessible par sa forme, intéressant dans le fond et résilient dans la durée. Finalement, c’est à lui de s’adapter aux usages des gens et non l’inverse.

À quels défis les communicants seront-ils confrontés demain ?

Les contraintes de notre métier sont de plus en plus nombreuses. Avec le développement des réseaux sociaux, les communicants doivent apprendre à traiter avec autant de considération tous leurs publics. De l’internaute simplement curieux au journaliste de presse spécialisée. La qualité de la réputation découle de ce principe. Je suis convaincu qu’il faut continuellement tisser des relations avec de nouveaux partenaires, des intellectuels, des journalistes, des influenceurs… Il faut accorder du temps aux gens pour qu’ils nous en accordent. C’est en travaillant nos différentes cibles et en construisant un narratif intéressant et intégré que l’on crée une dialectique dans la durée.

Le second challenge est de réussir à émerger dans un univers saturé (et sans faire de la com pour de la com !). Cela nécessite de travailler très finement son narratif, de raconter une histoire sincère, authentique et, pour autant, alignée avec la réalité du business. Inutile de faire du corporate pro domo : nous nous devons de livrer une vision experte et de la partager avec des experts indépendants, des architectes, des climatologues, des investisseurs, etc. À nous d’intégrer l’histoire de notre entreprise dans la grande histoire.

Quels sont vos prochains challenges ?

Nous allons à présent concentrer nos efforts en communication interne, avec notamment la refonte de notre intranet. L’objectif n’est pas de créer un nouvel intranet classique ou un réseau social d’entreprise. Nous sommes à la recherche du bon compromis entre de l’information top down, des fonctionnalités pour favoriser le travail collaboratif en interne et l’employee advocacy vers l’externe. Il est certain que la transformation de Gecina avec YouFirst ne peut pas se faire sans un tel outil. Nous avons besoin de vulgariser l’information, de la rendre collaborative au point de la partager hors de nos murs, et de disposer pour cela de la brique technologique adéquate.

Quels conseils donneriez-vous aux communicants ?

Soyez polyvalents et curieux avec une soif d’apprendre jamais assouvie. Lisez la presse, surtout économique quand vous travaillez en entreprise. La communication financière est fondamentalement intéressante quand on s’y met.

Intéressez-vous à la technologie et aux nouveaux formats qui émergent. Hiérarchisez, verticalisez l’information ; mais ne compartimentez rien. Distinguez une mode d’une tendance sociétale. Consacrez-vous aux choses qui ont de la valeur (et souvent ce sont les détails qui font la différence…). N’ayez pas peur d’être un artisan de la communication.

Enfin, j’ajouterais que la communication n’est pas une fonction support. Au contraire, elle porte la vision stratégique de l’entreprise abreuvée de l’interne et de l’externe. Alors aimez votre business, votre entreprise et vos produits. Restez passionnés !

2

Concevoir le plan de communication

Que dire ? À qui ? Dans quel objectif ? Via quel canal et aux moyens de quelle technique ? L’entreprise ne peut communiquer à tous vents. Comme tout investissement, la communication doit être pensée, connectée aux enjeux de l’entreprise et cohérente avec sa stratégie globale. Elle opère en tant qu’interprète de la stratégie. Pour mieux définir l’orientation générale, la dotation en moyens et leur gestion, le plan de communication s’avère être un outil indispensable.

L’ŒIL DE L’EXPERT

Coca-Cola, made in France

Emmanuelle de Kerleau, vice-présidente communication & affaires publiques de Coca-Cola European Partners8

Coca-Cola est implanté depuis bientôt un siècle en France, comment utilisez-vous cette réalité en communication ?

L’ancrage local fait partie de l’ADN de la marque. Les consommateurs d’aujourd’hui accordent beaucoup d’importance au Made in France. Finalement, leurs nouvelles attentes sont en totale adéquation avec notre business model d’origine, toujours d’actualité. Il y a dix ans, certains consommateurs pensaient encore que Coca-Cola arrivait par bateau, alors que la production en France a démarré dès 1921. Nous avons donc décidé de communiquer sur notre empreinte locale et de raconter l’histoire de Coca-Cola en France. Nous renforçons cette communication depuis cinq ans. Cet ancrage est le socle de notre communication corporate tout au long de l’année, qui culmine avec notre campagne print annuelle.

Coca-Cola, campagne 2016.

Bouchon « Produit en France ».

Pour une entreprise qui a autant de secrets de fabrication, vous avez osé proposer une visite virtuelle d’une usine grâce à la réalité virtuelle. Quel bilan tirez-vous de cette initiative ?

En effet, nous proposons une visite de notre usine de Grigny grâce à la réalité virtuelle. L’objectif de ce dispositif était de valoriser la qualité du produit et la production Made in France dans un souci de transparence. Ouvrir ainsi les portes d’un site de production avec cette innovation était inédit. C’est devenu un véritable outil de communication en externe et en interne qui présente un intérêt auprès de toutes nos parties prenantes. Nous avons offert un cardboard (lunettes 3D en carton) à chacun des collaborateurs pour qu’ils puissent partager cette expérience avec leurs proches. Ce fut une grande source de fierté collective. Le film a beaucoup intéressé la cible B to B, c’est-à-dire nos clients directs, à l’occasion de la remise du Trophée de l’Innovation LSA 2016. Aujourd’hui, le dispositif a une telle richesse d’utilisation qu’il a rapidement été adopté par toutes nos équipes dans leurs actions de shopper marketing.

Quelle est la place de la communication corporate chez Coca-Cola ?

La réputation est au cœur des problématiques stratégiques de l’entreprise et a un véritable impact pour le business. La marque Coca-Cola attire les foudres de certains et déchaîne les passions. Nous sommes là pour promouvoir comme pour défendre la réputation de l’entreprise. Les communicants sont aussi des équipes de terrain, à l’instar des commerciaux. Nous n’avons pas qu’une fonction de recommandation. Nous devons aussi porter nos convictions auprès du business. Pour preuve, nous nous interdisons de faire de la publicité avec des enfants de moins de 12 ans. La dimension éthique est de plus en plus émergente dans la communication, avec le levier de la RSE. Les enjeux de marque sont tellement importants en termes d’image auprès des consommateurs, que la communication corporate a pris une place centrale au cœur des entreprises. Et c’est dans sa capacité à être partenaire des autres fonctions de l’entreprise qu’elle prend toute sa valeur : en apportant du fond et en étant force d’accompagnement et de conseil. La communication doit irriguer l’entreprise de son expertise.

Comment valorisez-vous votre engagement en tant que marque responsable ?

Coca-Cola est une marque qui s’adresse au grand public, de ce fait les messages adressés aux consommateurs doivent être d’abord simples, immédiatement compréhensibles, et perçus comme légitimes et cohérents par rapport aux valeurs de la marque et au fameux purpose de la marque qui porte sur l’unité et l’inclusion. C’est pourquoi nous privilégions des communications sur l’inclusion et la solidarité avec de grands partenaires comme les Restos du Cœur.

De plus, nous nous devons d’être responsables, d’assumer les enjeux environnementaux posés par nos activités et en tout premier lieu nos emballages et proposer des actions à la hauteur des attentes de nos consommateurs. Nous utilisons différents supports de communication : les étiquettes de nos produits, une communication directe dans les points de vente, dans les lieux événementiels à fort trafic, de l’affichage sur l’espace public et de la communication digitale interactive. Coca-Cola est également une marque leader qui se doit d’être exemplaire, non seulement pour montrer l’exemple mais également afin d’en préserver la réputation. La preuve et l’exemple sont clés et à ce titre nous ouvrons également régulièrement les portes de nos sites industriels aux consommateurs afin qu’ils viennent constater eux-mêmes ces actions.

1 Le plan de communication : un cadre indispensable

Une organisation ne peut se passer d’un plan de communication, surtout dans le contexte actuel de plus en plus complexe. Traduction de la vision du département communication, outil tactique de mise en œuvre coordonnée des actions, moyen de suivre les investissements, plateforme de dialogue entre les membres du département communication, autant de raisons qui en font un élément central.

a. Un indispensable outil d’aide à la décision

Le temps de la communication est souvent caractérisé par l’urgence. Tout doit être fait rapidement et les décisions sont donc de plus en plus difficiles à prendre. Le plan de communication est une boussole, généralement élaborée avec du recul et de la réflexion. Il doit jouer le rôle d’un référent dans les phases opérationnelles et lorsque le temps manque. Même s’il n’est pas toujours respecté à 100 %, il constitue au moins un élément de temporisation par rapport à des actions que l’on a tendance à précipiter pour répondre à des exigences internes, notamment de la part du top management.

b. Un outil de négociation

En structurant l’allocation des ressources, le plan de communication constitue un outil de négociation budgétaire très utile. En effet, les liens établis entre les objectifs, les actions associées et les ressources financières à y dédier pour réussir, sont autant de données qui viennent nourrir la discussion avec la direction financière. Ils permettent notamment des arbitrages budgétaires, mais également à démontrer le ROI (retour sur investissement) des initiatives du département communication. Ils dotent le directeur de la communication d’une posture très professionnelle en cherchant à établir de manière structurée l’ambition et les moyens mobilisés pour la réaliser.

Autre atout plus technique : l’existence d’un plan de communication permet de programmer les achats de prestations à venir (les achats auprès d’agences médias, par exemple) et de favoriser par là même des négociations globales.

Attention toutefois à garder un plan de communication simple et à l’alimenter au fil des mois pour qu’il ne se mue pas en outil inerte et déconnecté des réalités opérationnelles du département communication.

MÉTHODE

Les neuf questions inspirées des cinq W de Lasswell

Avant de pouvoir considérer son plan de communication comme bouclé, il faut avoir une réponse ou un début de réponse aux neuf questions essentielles décrites ci-dessous.

Ces étapes sont conditionnées par quelques grands principes. Notamment la compréhension fine du contexte de l’entreprise et de son marché, l’identification de ses parties prenantes et des critères de succès prédéfinis du plan de communication.

Who says What through What channel to Whom with What effect ?

Quelles que soient les limites de la théorie de Harold Lasswell, celui-ci pose cinq des neuf questions fondatrices de toute réflexion stratégique en matière de communication :

• Qui est l’émetteur ?

• Quel message doit-il diffuser ?

• Auprès de quel(s) public(s) ?

• À travers quel canal ?

• En en attendant quels effets ?

• Dans quel contexte nous plaçons-nous ?

• Quelle est la problématique que la communication doit résoudre ?

• Quand ?

• À quel coût ?

Source : Assaël Adary, Aude Riom, Thierry Libaert, Toute la fonction communication, Dunod, 2010.

c. Une plateforme de dialogue

Le plan de communication, même imparfait, peut être co-construit avec les équipes du département communication. Le directeur de la communication dans son rôle de chef d’orchestre organise des réunions collectives ou workshops qui favorisent l’émergence des objectifs partagés et stimulent la discussion autour du projet commun du département. C’est une très bonne manière d’embarquer les acteurs autour des objectifs de l’année.

Par ailleurs, le plan de communication peut aussi être partagé avec d’autres parties prenantes internes : DAF, DG, direction RSE, etc. Ainsi, chacun peut être informé des grandes lignes qui vont structurer la communication annuelle, en tirer profit sur son périmètre et surtout engager une discussion avec les communicants autour des thèmes qu’il faudrait ajouter ou affiner.

2 Repères méthodologiques pour bâtir un plan de communication

a. Une phase d’audit : le bilan de l’année n- 1

Cette phase est essentielle, car elle permet de comprendre d’où l’on part et de disposer d’un t0 par rapport à l’atteinte des objectifs.

Elle procède de l’analyse du contexte de l’entreprise et de son marché via des données disponibles quantitatives en interne. Pour cela, un SWOT (forces, faiblesses, opportunités et menaces) en fin d’analyse permet utilement de récapituler la vision d’ensemble.

Elle doit aussi incorporer les résultats des études de l’année qui vient de s’écouler, notamment sur l’efficacité de la communication mise en œuvre. Elle peut aussi se fonder sur des discussions plus informelles en interne, chaque acteur détenant une part d’expérience quant au passé récent.

b. Définir les objectifs de l’année n

Ces objectifs doivent s’enraciner dans ceux de l’entreprise. Par exemple, une entreprise qui envisagerait de se développer sur les marchés émergents doit pouvoir s’appuyer sur un message spécifique pour ces marchés, pour l’international en général et assorti d’une mise en œuvre locale.

Il faut savoir aussi limiter le nombre d’objectifs. Trop d’objectifs équivalent à des actions nombreuses et dispersées dont l’impact reste limité. Pour être stratégique, il faut prioriser et savoir ce que l’on souhaite faire d’abord. Outre leur importance, certains objectifs sont de court terme et d’autres de long terme. C’est aussi une dimension à prendre en compte.

On distingue quatre grandes familles d’objectifs de communication :

1. Notoriété : c’est une base nécessaire quand on veut toucher une partie prenante. Mais ce n’est pas tout. Une notoriété très grande associée à des activités mal comprises peut même être un handicap. Lorsque la notoriété d’une marque est très développée, il est difficile de la modifier du jour au lendemain.

2. Image : différents problèmes d’image peuvent survenir : une image peut être floue, en décalage avec la réalité de l’entreprise, mauvaise… Parfois, il s’agit simplement de faire évoluer l’image d’une entreprise ou d’une marque en accord avec son époque pour qu’elle ne vieillisse pas. L’image n’est pas la réputation : elle reflète à un instant t, aux yeux des parties prenantes, l’état de la marque. La réputation au contraire se construit avec le temps.

3. Relation : une image peut être bonne en soi, mais ne rien apporter à la marque. Or, la communication d’aujourd’hui est profondément relationnelle. Les réseaux sociaux ont accentué cette tendance à créer des réflexes et organisations communautaires de supporters de marques ou d’entreprises. L’attractivité pure ne suffit plus, il faut de la loyauté et de l’engagement.

4. Comportements : déclencher une action est l’objectif ultime de la plupart des stratégies de communication. On appelle cette notion conative en sciences de la communication. Les actions peuvent être de différentes natures : faire acheter, postuler, voter, donner, cesser d’avoir des conduites à risques, s’engager, participer, adopter des comportements socialement responsables, etc. À noter que les comportements mettent du temps à évoluer. Il faut pouvoir intégrer cette variable temps dans le plan de communication.

c. Identifier les parties prenantes ou cibles

Bien souvent, cette phase paraît facile ou superflue aux directeurs de la communication. Elle est pourtant plus complexe qu’il n’y paraît et exige une nomenclature sérieuse.

Qui sont les parties prenantes ou cibles (le terme cible étant plutôt du registre du marketing) ?

Traditionnellement, on distinguait les cibles selon les 4C :

• clients/cibles commerciales ;

• collaborateurs/cibles internes et publics dits sociaux ;

• capitaux/cibles actionnaires, analystes financiers ;

• citoyens/tout ce qui touche à l’opinion publique mais aussi aux pouvoirs publics.

Aujourd’hui, les schémas sont moins évidents. Si les citoyens sont des parties prenantes clés, notamment via les réseaux sociaux, ils peuvent multiplier les casquettes de parties prenantes, en étant par exemple actionnaires d’une entreprise. Les rôles se superposent et rendent plus difficile l’élaboration de messages unidirectionnels. Le temps est à la conversation, il faut que les entreprises acceptent de lâcher prise sur le tout contrôle. Leurs parties prenantes sont souples et malléables tout en étant a priori plus informées, elles s’adaptent à beaucoup de changements, tout en respectant surtout les interlocuteurs sincères qui font ce qu’ils disent et disent ce qu’ils font.

Les parties prenantes doivent être qualifiées et si possible quantifiées. La qualification est de deux ordres : les critères socioprofessionnels qui définissent la partie prenante en question et son état de perception (attentes, freins, motivations, etc.) par rapport à la marque ou à la problématique en présence. Elle peut générer une segmentation précise des parties prenantes permettant d’adapter les messages et actions de communication en conséquence.

Une fois la nomenclature établie, il est sage de pouvoir établir un ordre de priorité parmi les parties prenantes. Bien souvent, les clients sont la partie prenante essentielle et en bout de chaîne (les médias étant des entités d’intermédiation) pour les marques.

d. Formuler les messages clés

Le message est central en communication. Il est porteur du sens et donne la direction dans laquelle veut aller la marque ou l’organisation.

Un bon message est univoque et clair. Il dépend du média dans lequel il va exister. Par exemple, un message en ligne sera toujours plus court qu’un message papier, car le temps d’appréhension de l’information dans ces deux médias est sensiblement différent. Le message exprime un attribut, une promesse, une vision de l’entreprise. Chaque concepteur-rédacteur travaillera différemment. Certains sont très « rupturistes » et vont surtout tenter d’apporter de la différenciation dans le message. D’autres, plus classiques, continueront de refléter la marque avec classicisme. Dans tous les cas, un message qui a de l’impact a aussi un style, il imprime quelque chose formulé avec authenticité. Un message dont les parties prenantes découvriraient le manque de véracité serait dévastateur pour l’entreprise ou l’organisation concernée. C’est pourquoi il faut intégrer les attentes des parties prenantes au moment du travail autour de la plateforme de messages. L’approche actuelle est user-centric : le message s’ancre dans les préoccupations de son destinataire. Une autre tendance, est de passer de la définition de messages à la production de contenus, dans une logique plus éditoriale d’une part et plus interactive d’autre part.

MÉTHODE

Comment se faire entendre et être relayé par les médias

Pour commencer, recenser les moyens de communication :

• ceux qui sont déjà à disposition de l’entreprise (inutile parfois de recréer un outil alors qu’il suffit d’actualiser ceux qui existent et d’utiliser les rendez-vous périodiques de communication de l’entreprise) ;

• ceux que l’entreprise pourrait/devrait créer afin d’optimiser son action de communication.

Ensuite, définir les points de contact, leurs performances auprès de la/des cibles à toucher et leur capacité à faire émerger le message.

Les habitudes de consommation média/hors-média doivent être prises en compte :

• quantitativement : nombre de contacts ;

• qualitativement : quelle est la capacité de tel ou tel point de contact à délivrer tel ou tel message ?

• en fonction de la qualité d’écoute du récepteur d’une part (on n’écoute pas la radio le matin entre 7 heures et 9 heures de la même manière que l’on regarde la télévision à 19 h 30, donc on ne reçoit pas le même message de la même façon) ;

• en fonction de « l’encombrement » et de l’environnement éditorial du support : si la presse magazine reste un support encore très prisé, c’est aussi parce que l’environnement éditorial est des plus valorisants ;

• en fonction de la capacité intrinsèque du support à délivrer tel ou tel message. Un « 30 secondes » en TV ne délivre pas la même nature d’information qu’une pleine page presse quotidienne ou qu’un site Internet.

Définir également le coût au contact des différents supports ou actions en jeu.

• Attention à la tentation de croire que certains contacts sont « gratuits », sous prétexte qu’ils n’engendrent pas de frais supplémentaires. On sait bien qu’une campagne médias coûte cher là où le journal d’entreprise existe de toute façon, ou bien encore où une campagne de presse ne génère que peu de coûts additionnels. Pour autant, aucun contact n’est gratuit, il faut essayer de les valoriser au plus juste, sans omettre les coûts internes.

• Attention aussi à ne pas avoir comme seul et unique référent le coût au contact. C’est un indice important pour comparer différents supports les uns par rapport aux autres, mais ce n’est pas le seul. Les notions de puissance et d’affinité ne doivent pas être occultées par cet indice.

Enfin, intégrer une logique 360° dans la stratégie des moyens. Il est clair que la logique média/hors-média est aujourd’hui dépassée. Chacun a un parcours de consommation d’informations et de contacts avec les marques qui inclut notamment deux nouveaux paramètres : la mobilité et l’interactivité, avec un phénomène de fragmentation des audiences. L’entreprise doit être là où ses publics l’attendent, dans une logique de rendez-vous, mais aussi là où elle n’est pas forcément attendue, dans une logique d’impact et d’émergence.

Source : A. Adary, A. Riom, T. Libaert, Toute la fonction communication, Dunod, 2010.

e. La phase de budgétisation

La budgétisation doit prendre en compte les coûts externes – par exemple, les agences ou prestataires impliqués dans le projet – et les coûts internes, qu’il s’agisse de finances ou de temps passé des équipes.

Il y a plusieurs méthodes de budgétisation parmi lesquelles :

• la méthode par objectifs en fonction des buts à atteindre, souvent utilisée pour justifier d’une augmentation de budget ;

• la méthode par répartition : on dispose de tel niveau de budget, comment l’affecter en fonction des priorités ? Méthode difficile, car on sait souvent tard dans l’année quel sera le budget de l’année suivante et les priorités ne sont pas toujours clairement dégagées en début d’année ;

• la méthode par coûts : on a telle ou telle action à gérer, combien ça coûte et que reste-t-il pour faire autre chose ?

• la méthode par parties prenantes, c’est-à-dire en fonction des audiences visées : moins utilisée, car plus difficile à établir mais très stratégique pour atteindre les parties prenantes visées.

La plupart du temps, la budgétisation est le fruit de ces méthodes.

f. La question du ROI (Return On Investment)

Démontrer l’efficacité de la communication est une question de professionnalisme mais aussi de survie. La communication doit faire la preuve de son utilité, d’autant plus compte tenu des niveaux de budgets qui lui sont attribués, toujours remis en question par la pression financière globale mise sur l’entreprise.

Est-ce possible de quantifier un ROI en communication ? Comment le mesurer ? Quels sont les indicateurs de succès qui seront pris en compte dans la mesure d’efficacité ? (▶ Chapitre 2 KPI − Key Performance Indicator).

Il existe de très bons instruments de mesure, sur le plan quantitatif et qualitatif. Aucun d’entre eux n’est parfait mais ils permettent de mieux piloter sa stratégie. Ils seront évoqués au chapitre 2. C’est sans conteste un point sur lequel les communicants doivent encore le plus progresser.

Sur la question de la mesure d’efficacité, il est fondamental de retenir que lorsqu’on met en œuvre une action de communication, on est mal placé pour en mesurer les effets. C’est une question de légitimité et de crédibilité de la démarche de mesure.

g. La mise en œuvre

Un bon plan de communication doit être fait en fonction de la structure et de la culture de l’entreprise.

Le plan de communication peut être décliné en interne, à un niveau régional par exemple. Le national portera les grands messages et principes de cohérence, le régional traitera des actions locales. Ceci est aussi vrai de l’international : les marchés étrangers nécessitent des adaptations culturelles. Dans tous les cas, il doit y avoir une structure commune entre les différents niveaux de déclinaisons.

Il arrive également que le plan de communication soit décliné par endroits sur des thématiques particulièrement stratégiques pour l’entreprise. Ainsi, il est fréquent que des sujets RSE soient mis en lumière et traités avec un soin particulier.

Le point crucial étant bien sûr de veiller à la cohérence de l’ensemble de ces plans de communication. L’un des facteurs facilitateurs de cette cohérence réside dans l’adoption d’un format similaire pour les différents plans de communication réalisés.

MÉTHODE

Sommaire type d’un plan de communication

1. Bilan de l’année/de l’action en cours.

2. Objectifs stratégiques de l’entreprise/objectifs de communication ; SWOT.

3. Le motto de l’année, ou le fil rouge exprimé sous forme de phrase courte/slogan qui synthétise l’axe de communication principal.

4. Les messages.

5. Les parties prenantes.

6. La stratégie des moyens.

7. La budgétisation et le planning.

8. Les critères de succès et le système d’évaluation.

L’ŒIL DE L’EXPERT

Communiquer à l’international

Marielle Desmarais, présidente d’Armadesis, cabinet de formation et conseil en communication

« Les organisations évoluent dans un environnement mondialisé : leur stratégie s’est internationalisée pour répondre aux contraintes de marchés “globalisés”. Dans ce contexte, comment communiquer à l’international ? En quoi, la dimension internationale change-t-elle la donne de la communication ?

La communication à l’international diffère-t-elle d’une communication nationale ?

Les communications nationale et internationale posent des problématiques différentes : le contexte international est souvent plus complexe qu’un environnement national, notamment en ce qu’il doit intégrer des différences linguistiques et surtout culturelles. De ce fait, la conception et la mise en œuvre de la communication s’avèrent plus problématiques, la coordination plus difficile, et la mesure des résultats plus aléatoire. Quant aux outils et canaux utilisés, ils sont assez semblables, que la communication soit nationale ou internationale.

Quels sont les vecteurs de l’internationalisation ?

Les entreprises opèrent dans un monde devenu « post-national », dans lequel les États-nations ne sont plus les acteurs centraux des relations internationales : ils sont désormais concurrencés, voire dépassés, par des acteurs omnipuissants :

– les entreprises multinationales : leur nombre et leur taille se sont considérablement développés, le chiffre d’affaires de certains de ces géants dépassant largement le PIB de certains pays ; les acteurs de la révolution numérique de la fin du XXe siècle, les GAFAM (Google, Apple, Facebook, Amazon et Microsoft) sont les nouveaux champions de la mondialisation ;

– la société civile : partie prenante incontournable des organisations et dont la crédibilité aux yeux de l’opinion ne cesse de se renforcer au détriment de celle d’acteurs plus traditionnels ; la société civile est le tiers état de la mondialisation et joue le rôle de contrepoids de l’ordre établi ;

– la révolution numérique : elle est à l’origine de l’essor des acteurs de la mondialisation. L’explosion des nouvelles technologies, désormais ATAWAD (Any Time, AnyWhere, Any Device), a créé un nouveau paradigme de la communication : les organisations ne sont plus seulement ce qu’elles prétendent être mais ce que leurs parties prenantes disent d’elles, via les réseaux sociaux notamment. Les organisations sont donc dépossédées de leur communication, telle qu’elle était conçue traditionnellement, au profit de tiers, ce qui implique de repenser le rôle des communicants.

Communiquer à l’international : le défi de l’interculturel

La mondialisation et l’uniformisation, qui vont de pair, ont eu tendance à masquer la résurgence au XXIe siècle des facteurs identitaires. Communiquer à l’international revient à communiquer auprès de publics de cultures différentes : toute communication internationale est donc une communication interculturelle.

Nous vivons dans le même monde, mais nous ne le voyons pas de la même façon. La communication à l’international doit tenir compte de spécificités culturelles, intégrer des variables liées à la manière d’être, raisonner et agir face à des groupes d’individus différents : la langue bien sûr, mais aussi le poids des traditions, les croyances religieuses, la symbolique des couleurs et des chiffres, etc.

La communication corporate glocale, citoyenne et responsable

L’entreprise communique globalement, mais elle ne doit pas pour autant verser dans le discours uniforme : pour assurer la cohérence de son message corporate, l’entreprise doit donner du sens à ses propos et démontrer son utilité dans la société, globalement et dans les différents pays, régions, où elle est implantée.

Cette approche globale se conjugue avec une proximité renforcée du terrain : la dimension glocale de la communication corporate, à la fois globale et locale, est plus que jamais la règle ; les politiques RSE illustrent cette double dimension.

La réputation, enjeu incontournable d’une communication internationale

Le communicant devient le gardien de la réputation de son organisation. Il la construit lentement et durablement, sachant qu’elle demeure un actif fragile qui peut s’effondrer à l’occasion d’une crise, sous la pression de ses parties prenantes. »

h. Communiquer autour : avant, pendant et après

C’est capital de le garder en tête et de le mettre en œuvre concrètement : le plan de communication doit être partagé en amont et en aval. Cela lui permet d’être le fruit d’un plus grand consensus et d’embarquer plus de collaborateurs dans son sillage. C’est la dimension « politique » du plan. Un plan confectionné en « chambre » entre deux personnes n’a pas de sens.

Une fois le plan établi et accepté par la direction générale – c’est la plupart du temps une décision du comité exécutif ou de la direction de l’entreprise qui entérine le plan de communication – il faut le présenter aux différentes équipes opérationnelles concernées par sa mise en œuvre, autrement dit les clients internes de la communication dans l’entreprise, et pas seulement les patrons des différentes directions.

Le plan sera aussi un outil de dialogue avec les prestataires externes et les agences qui pourront mieux comprendre les objectifs de l’entreprise. Il ne faut jamais oublier qu’un prestataire bien informé est plus efficace au service de son client.

i. Un plan agrémenté d’outils annexes

La plateforme de marques est un document de synthèse qui incarne l’identité d’une marque ou d’une entreprise, à la fois sur la forme et sur le fond. Cet outil absolument fondamental est très lié au plan de communication.

Elle comprend généralement les éléments suivants :

• Vision : le constat stratégique qui donne du sens à l’action de l’entreprise dans un marché donné (européen) ou la description de la problématique centrale du marché sur lequel opère la marque concernée (US).

• Mission/engagement : l’engagement que prend l’entreprise auprès de ses différents publics.

• Ambition : ce pour quoi elle veut être reconnue.

• Valeurs : au nom desquelles elle agit.

• Champ de compétences : le territoire sur lequel l’entreprise agit et interagit (métier, point de différence, limites).

• Statement : une phrase claire qui résume le positionnement de marque.

Le second outil à disposition des communicants et de leurs interlocuteurs est la charte graphique, qui comprend généralement le logo, ses applications, les typographies, les univers chromatiques de la marque, des éléments online et, le cas échéant, un style visuel.

Elle doit permettre l’identification immédiate de l’émetteur et caractériser l’univers visuel de la marque donnée. Dans un contexte où la communication visuelle prend une grande place, la charte graphique constitue un outil d’identité différenciant et important. Son élaboration est souvent confiée à des partenaires externes. On peut aussi développer une charte audio. De plus en plus, les entreprises se dotent également d’une charte signalétique, en ligne avec les autres éléments visuels retenus. D’une manière générale, la pierre angulaire de la charte graphique est le travail sur le logo, dont découle l’univers visuel de l’entreprise dans son ensemble.

Figure 1.1 La plateforme de marques et ses composants

MÉTHODE

Intégrer des data dans le plan de communication

Le plan de communication est en partie constitué de data pour :

• dresser le bilan de l’année qui vient de s’écouler ;

• fixer les bons seuils à atteindre pour l’année à venir ;

• mesurer la performance.

La collecte de ces données doit être programmée dès le départ afin de pouvoir choisir les méthodologies les plus adéquates et organiser le travail.

La majorité des instituts d’études sont en mesure de vous accompagner sur ce sujet via leur branche conseil. À privilégier à une agence de communication qui aura la vision communication mais non l’approche data et sera toujours « juge et partie ».

L’ŒIL DE L’EXPERT

De l’usage et de la constitution du plan de communication…

Pierre Gomez, directeur général adjoint du cabinet Occurrence

« Vous avez dit plan de communication ? C’est plutôt de plusieurs plans de communication dont il s’agit. En effet, s’il y a quelques principes clés ou ingrédients incontournables à tout plan de communication (cibles, messages, actions, planning, etc.), il y a autant de formes ou d’usages que de structures et de directeurs de la communication. Tous ces plans ont leur utilité, et ce n’est pas partout la même… Petit tour d’horizon.

Patchwork

Un peu “discours de synthèse”, un peu liste des courses. Chaque service fait part de ses besoins, de ses attentes, de ses projets et l’équipe communication assemble en donnant une cohérence de façade, grâce à la charte graphique et à quelques supports structurants mis à la disposition de toutes les actions. Peu engageant, il satisfait tout le monde jusqu’au jour où… Le reflet d’organisations décentralisées et d’une communication à la remorque ?

En retard

Finalisé à la fin du premier semestre de l’année qu’il couvre… Logique, il y avait la convention de lancement de l’année, les vœux du président, le journal interne à boucler, et puis il n’y a qu’une personne qui soit en capacité de le faire. Et c’est comme ça tous les ans, mais l’année prochaine on s’y prend plus tôt. Le reflet d’une dircom “à la ramasse” ?

Opportuniste

Un problème ? Une demande ? Et hop, la direction de la communication vous concocte votre plan de communication. C’est une approche service et réactive qui permet de rassurer les uns et les autres, à commencer par les équipes communication quant à l’utilité de leur service. Utile, mais pas suffisant s’il n’est pas adossé à quelque chose de structurant permettant une mise en harmonie avec un cadre général et de faire en sorte que des synergies se créent entre toutes les actions et renforcent la cohérence d’une marque. Le reflet d’une communication sur ressorts ?

Fantomatique

Oui, ça existe et plus que l’on ne le croit… de grandes, très grandes structures, internationales, cotées, qui n’ont pas de plan de communication. Bref, compte tenu des liens entre le dirigeant et son homme lige (homme de confiance), un outil trop engageant. Le reflet d’une communication au-dessus de tout.

Efficace

Celui qui fait le lien entre divers fondamentaux de l’entreprise : la stratégie, la plateforme de marque, le système d’indicateurs et de mesure d’efficacité, les degrés de responsabilité des uns et des autres, les instances de débats et de décision de l’entreprise. Bref, celui qui plus qu’un guide devient une référence et un outil permanent auquel on se réfère. Un outil synthétique, accessible et en permanence réajusté… parce que le monde change. Un outil qui a donné lieu à un travail collectif progressif, analytique, permettant à chacun et à tous de regarder derrière – ce qui a fonctionné/pas fonctionné et pourquoi – et devant sur ce qui doit être modifié. Bref, un dispositif SMART (Spécifique, Mesurable, Ambitieux, Réaliste, inscrit dans une Temporalité). Le reflet d’une communication managée, n’est-ce pas un service comme les autres après tout ? (Même si elle est habitée par des gens bizarres.) Son efficacité n’est-elle pas liée à sa normalité ?

Politique

Mais comment pourrait-il en être autrement ?

Et puis… le plan qui marche… car au-delà de ses différentes caractéristiques, le plan de communication est avant tout un levier pour :

– suivre des progressions et les engagements pris ;

– mettre en évidence l’apport de valeur de la communication à la marque, à la réalisation des objectifs de l’entreprise, à l’évolution des comportements, etc. ;

– faire réfléchir une communauté de communicants et les aider à mieux se positionner dans l’organisation et identifier les contributions croisées ;

– aider les communicants à devenir de vrais ambassadeurs d’une politique de communication ;

– contribuer à la pédagogie de la communication, notamment en proposant des repères au management et à ceux qui n’ont pas une très haute idée de la communication ;

– ne pas s’interdire d’évaluer le plan de communication lui-même, puisqu’il reste un outil qu’il est toujours possible d’optimiser, notamment quand l’entreprise connaît des phases de transformation. »

3 Le plan de communication comme garant de l’image

Le plan de communication est la boussole de la communication de l’entreprise. Il sous-tend également la politique d’image de l’entreprise, dont nous détaillons ci-dessous les fondamentaux.

a. Image ou réputation ?

Chaque image correspond à une cible homogène et à une réalité fonctionnelle de l’entreprise. Les différentes images interagissent les unes avec les autres. Indissociables, aucune d’elles n’est pourtant assez forte pour tirer seule l’image institutionnelle. La confiance globale dans une entreprise dépendra de l’équilibre de chacune de ces composantes. Mais sachez qu’en la matière, rien n’est acquis. Une image, bonne ou mauvaise, n’est pas définitive : elle évolue au fil du temps. Elle n’est pas non plus universelle : elle varie en fonction du public considéré. Elle doit également évoluer lorsque le groupe change de nom.

À noter que l’image n’est pas identique à la réputation. La réputation se consolide dans le temps et en fonction de l’accumulation d’expériences positives ou négatives avec les publics.

On distingue généralement deux objectifs d’image : un objectif de notoriété, qui tend à renforcer la connaissance de l’entreprise, de ses activités, produits et services et un objectif de nature plus institutionnelle.

On notera qu’il existe un grand nombre de définitions de l’image et que certains différencient l’image de la réputation. Ainsi, selon Jean-Pierre Piotet, qui dirige l’Observatoire de la réputation, l’image concernerait davantage le court terme et répondrait à un objectif de « faire aimer », alors que la réputation s’inscrirait sur le long terme et répondrait à un objectif d’établissement ou de renforcement de la confiance (tableau 1.1).

Tableau 1.1 Les objectifs de communication

Selon Laurent Sacchi, directeur délégué à la présidence et secretaire du conseil d’administration Corporate Affairs du groupe Danone, il n’y a pas lieu de s’inquiéter sur ces querelles d’experts : « Relations publiques ou communication corporate, image ou réputation, dans la réalité du management de la communication en entreprise, personne ne fait la différence. »

1. Le rapport sur l’état de l’image

Toute démarche de communication vise, in fine, à doter ou modifier l’image de l’entreprise. Pour ce faire, elle doit commencer par confronter trois images : l’image réelle ou objective (ce qu’est l’entreprise), l’image perçue ou subjective (la manière dont l’entreprise est perçue) et l’image désirée (la manière dont l’entreprise aimerait être perçue). Les grandes entreprises trouveront dans la presse de précieuses indications sur l’évolution des opinions qui les concernent et l’état de la concurrence. Les PME auront tout intérêt à sonder leur environnement (professionnel, sectoriel et régional).

L’image n’est pas un phénomène abstrait, plaqué, mais bien la représentation d’un état de fait. Aucune politique de communication ne peut passer outre la réalité. Pour mesurer l’état de leur image, de nombreuses entreprises ont institué un baromètre. Instrument de mesure, consulté périodiquement, le baromètre leur permet de voir où elles en sont et d’infléchir leur politique de communication.

Exemple

illustration Les compagnies aériennes procèdent régulièrement à ce type de mesure sur les marchés français et internationaux (USA, Japon, Proche-Orient, France). À partir de trois critères de base : des données fonctionnelles (état de la flotte, ponctualité, qualité des navigants…), un aspect qualitatif (traitement des passagers), des éléments strictement commerciaux (coefficient de remplissage, nombre de voyageurs…). Ces mesures permettent à la compagnie de suivre les évolutions de son image, de se situer vis-à-vis de la concurrence et d’infléchir ses actions.

Ces mesures d’image sont éminemment temporelles : valables à l’instant t, elles devront être reconsidérées à l’instant t + 1.

2. Comment mener une politique de réputation ?

Communiquer, c’est se bâtir un capital confiance fondé sur la valeur de l’entreprise, sur sa compétence, et un capital sympathie, permettant à l’entreprise d’être choisie, appréciée et défendue. Cette démarche est à la fois active et réactive :

• Active : une image forte permet de lutter contre la concurrence, d’améliorer ses résultats économiques et ses performances financières.

• Réactive : elle permet en outre d’éviter les faux problèmes, les rumeurs ; d’être soutenue en cas de crise.

La réputation se construit nécessairement dans la durée.

b. Une image juste : quand la réalité valide le message

L’entreprise doit se faire connaître pour ce qu’elle est. Une campagne d’image n’est jamais un coup de peinture : elle doit être crédible à l’intérieur comme à l’extérieur de l’entreprise.

Notre conseil

Ce n’est pas un hasard si les entreprises des secteurs chimique et pharmaceutique furent les premières à communiquer de façon institutionnelle. Ce sont des secteurs structurellement « à risques », qui ont compris l’importance de s’appuyer sur la « moins mauvaise image possible ». Pour bâtir une image d’entreprise, respectez quatre principes. Une bonne réputation sera :

• juste ;

• positive ;

• durable ;

• originale.

CASE STUDY

Air Liquide : l’alpha et l’omega du repositionnement

Début 2017, l’acquisition de l’américain Airgas, finalisée en mai 2016, et la mise en place du programme d’entreprise NEOS pour la période 2016-2020 marquent une nouvelle étape dans l’histoire d’Air Liquide. Le groupe industriel français se transforme et change son identité visuelle avec un nouveau logo, le cinquième depuis la création de l’entreprise, il y a plus de 115 ans.

Ce repositionnement marque une nouvelle étape dans l’histoire du leader mondial des gaz, technologies et services pour l’industrie et la santé. Tout en conservant les fondamentaux de la marque (le nom, les couleurs et la construction du logo), le monogramme AL laisse place à un nouveau symbole, l’alpha qui signe le début d’une nouvelle phase. La précision de l’alpha fait écho à l’expertise du groupe, sa culture scientifique et ses capacités technologiques et d’innovation. La rondeur du signe et la typographie minuscule évoquent la proximité du groupe avec ses parties prenantes et son engagement dans les grands enjeux de société. Enfin, la suppression du cadre autour de la marque symbolise l’ouverture du groupe, que ce soit dans sa manière d’innover ou dans son dialogue avec les communautés.

Le quatrième logo d’Air Liquide

Le cinquième logo d’Air Liquide

Le décalage entre l’image qu’une entreprise dégage (son identité) et l’image qu’elle propage (ses manifestations) est dangereux. Il sera révélé par les comportements des salariés sur le terrain (salariés, commerciaux, distributeurs…) ou sous l’épreuve des faits (produits en deçà des promesses, résultats financiers décevants, etc.).

C’est ainsi que la gigantesque campagne d’image sur le thème SNCF, c’est possible a été démentie par la grève des cheminots la plus dure des quinze dernières années dans les années 1980. Un pays paralysé, une situation interne inextricable (rupture du dialogue et des négociations) et… un slogan totalement discrédité qui a fait le bonheur d’humoristes comme Les Nuls pendant plusieurs années.

c. Une image positive : faut-il valoriser l’entreprise à tout prix ?

Les temps ont changé : faire connaître une entreprise sous son meilleur jour en risquant de perdre son authenticité est risqué.

Valoriser, certes, mais avec prudence. En faisant un éloge excessif, on risque donc d’attirer l’attention sur ses insuffisances.

Enfin, dans cette même perspective, il est important de noter l’évolution dans le discours des entreprises durant les deux dernières décennies, passant du triomphalisme satisfait des années 1980 à une modestie de meilleur aloi, plaçant le client au centre. Hier, les signatures évoquaient la réussite, la performance, la toute-puissance des entreprises (avec les slogans N° 1 oblige de l’UAP ; Le pouvoir de dire oui du Crédit Lyonnais ; Performance à l’appui de Hewlett Packard…).

En France, deux baromètres s’emploient à évaluer l’image et la réputation des entreprises du CAC 40 : le baromètre « Posternak/IFOP » et le baromètre « Burson-Marsteller i&e/Reputation Institute de la réputation des entreprises ». Voici deux exemples du classement de ces actifs immatériels stratégiques qui, bien gérés, favorisent la constitution d’une communauté, l’attraction des talents, l’engagement des collaborateurs et l’efficacité de la communication de crise (le tableau suivant représente le baromètre « Posternak/IFOP »).

Tableau 1.2 Les entreprises françaises qui ont la meilleure image

Source : baromètre Posternak/IFOP juin 2019.

Au niveau international, l’étude la plus connue est celle effectuée par le magazine Fortune et son classement annuel « The World’s most admired companies ». Pour l’édition 2019, le classement des entreprises était le suivant :

Tableau 1.3 Les entreprises les plus admirées

Source : « World’s most admired companies », fortune.com, 2019.

FOCUS

La communication : un investissement de long terme

Si la communication peut sélectionner certains aspects de l’entreprise et les exalter, elle ne peut en créer de toutes pièces. C’est pourquoi, avant d’élaborer un discours sur l’entreprise, il convient de connaître sa réalité, pour en tirer des directives.

Étude de la situation

• Historique.

• Personnalité : métier, structure, activités.

• Personnel : hautes figures (fondateurs, dirigeants), salariés (structure, qualification, motivation, profil général).

• Résultats : performances, évolution.

• Environnement : état de la concurrence, dimensions du marché, perspectives futures.

Mise en perspective

• Définir des points forts et travailler à leur amélioration : produits, qualité du service, management…

• Mettre en évidence des points faibles, puis les effacer : mauvaise image de marque, manque de dynamisme du personnel, etc.

• Recherche de la valeur ajoutée de l’entreprise.

• Projection dans l’avenir : « Que sera la société dans trois, cinq, sept ans ? » La communication est un investissement de long terme ; elle sert le présent tout autant qu’elle prépare l’avenir… 

Une image durable : faite pour vivre des années… sinon toute une vie

Puisqu’elle porte la vocation de l’entreprise, l’image est un élément théoriquement immuable. Sa longévité est logiquement à l’aune de son efficacité. Une image inexacte disparaîtra vite. En revanche, on ne change pas un concept « qui gagne » : on l’adapte.

d. Une image originale : se distinguer de ses compétiteurs

Rien ne sert de mener une politique d’image, si c’est pour se fondre dans la masse des entreprises de son secteur. Ceci est particulièrement critique dans les secteurs où les produits/services sont banalisés : faute de pouvoir vendre des produits différents, les entreprises sont obligées de se doter d’une vraie personnalité, c’est-à-dire d’une image de firme originale et spécifique.

Exemple

illustration Considérons la communication des laboratoires pharmaceutiques. Tous communiquent autour de thèmes rabâchés, tels que la vie, l’espoir, la santé, l’engagement vis-à-vis du consommateur, etc. Dans cet univers de banalité, le laboratoire soucieux de se distinguer doit faire preuve d’imagination, trouver le ton et les mots justes. Et pourquoi pas décaler son discours : axer sa campagne sur la proximité avec l’utilisateur ; ou, au contraire, s’adresser à d’autres cibles (médecins ou pharmaciens), prescripteurs, mais non directement acheteurs ; et encore mieux, faire preuve d’humour ou d’originalité… ?

e. Une politique homogène et cohérente

1. Tout commence par l’interne…

L’expression que l’entreprise donne d’elle-même doit être conforme à la réalité, pour être reconnue et approuvée par les salariés, premiers ambassadeurs de la firme.

Exemple

illustration En 1974, les agents de la BNP avaient ressenti un certain malaise face au célèbre slogan Pour parler franchement, votre argent m’intéresse et la représentation de leur métier de banquier : excellente idée publicitaire, mais totalement déconnectée de la réalité et difficile à assumer en interne.

En revanche, on peut constater la force de slogans comme ceux d’AccorHotels. Lancé en 2015, Feel Welcome succède aux signatures Open new frontiers in hospitality (septembre 2011) et Nous fabriquons du sourire (1998). La plus élémentaire prudence conduit donc à tester le message à l’intérieur de l’entreprise avant de le rendre public. Cela permet de vérifier qu’il est porteur des vraies valeurs et de s’assurer qu’il peut être adopté et diffusé par le personnel. Il n’est pas possible de prôner une communication externe dynamique, et de négliger la communication interne !

2. … et se prolonge à l’externe

On ne peut que constater des interférences entre les différentes disciplines : certes, une campagne de publicité est essentiellement conçue pour accompagner les ventes, mais elle motive aussi le personnel de l’entreprise (et notamment sa force de vente) ; une campagne de notoriété sert bien sûr à solidifier l’esprit d’entreprise, mais elle n’est pas pour autant sans incidence sur le chiffre d’affaires… Les frontières entre les actions internes et externes sont perméables : les discours que l’entreprise tient aux uns (ses salariés) et aux autres (ses interlocuteurs extérieurs) doivent s’harmoniser et ce principe s’est considérablement renforcé avec la généralisation des réseaux sociaux.

Tableau 1.4 Les composantes de l’image d’une entreprise

Pour faire vivre une image hors de ses murs, l’entreprise doit bien sûr composer avec ses salariés. Mais elle doit surtout s’appuyer sur une structure efficace de communication externe (voir tableau 1.4).

f. Une approche globale : la plateforme de communication

Une politique d’image cherche à tracer un territoire et à l’imposer aux diverses expressions de l’entreprise. Il s’agit en somme de créer les conditions de l’indépendance dans l’interdépendance. Indépendance car chaque acte de communication est spécifique ; interdépendance puisque tous doivent participer du même message institutionnel. Pour assurer cette homogénéité, le plus efficace pour l’entreprise est de s’approprier une valeur et de la décliner dans ses différents actes de communication : message institutionnel, publicité-produit, communication visuelle, action de sponsoring, etc.

Notre conseil

Si vous ne pouvez pas suivre l’ensemble des étapes de la plateforme de communication, suivez a minima les cinq premières.

1. Des étapes à respecter

Travailler une image d’entreprise ne s’improvise pas et trop souvent elle résulte de quelques observations et intuitions rapides comme s’il était urgent de s’intéresser avant tout aux moyens à mettre en œuvre. Une image d’entreprise solide ne peut être que la résultante d’un travail qui prend en compte les réponses aux points suivants.

1. Définition : comment puis-je définir mon entreprise ?
C’est la description objective de l’activité, des produits ou services de l’entreprise.

2. Vision : Quelle est la vision de mon entreprise ?
C’est le point de vue de l’entreprise, ce qu’elle pense de la société, du marché ou de ses publics. C’est un fait d’analyse, un constat, un credo qui va être le point de départ pour la construction de l’image.

Cela répond à la question : « Que pense, que croit profondément l’entreprise ? »

3. Mission : c’est le rôle traditionnel que l’entreprise estime avoir sur son marché.
Cela répond à la question : « Quelle est la raison d’être de l’entreprise ? »

4. Ambition : c’est ce que souhaiterait avoir l’entreprise, ce qu’elle aimerait développer, ce qu’elle va chercher à se donner comme fonction ou comme image, de l’ambition qu’elle va afficher sur son marché (futur).
Cela répond à la question : « Vers quoi l’entreprise ou la marque souhaite évoluer ? »

5. Positionnement/Posture : c’est la position que l’entreprise a (ou voudrait avoir) sur son marché par rapport à ses concurrents. Un positionnement se trouve en analysant préalablement la position des autres acteurs du marché (mapping) et en décidant soit de choisir une position non encore occupée, soit de venir attaquer frontalement un concurrent sur une position déjà prise, soit de se placer à la périphérie d’un acteur important avec une spécificité mineure pour bénéficier d’un effet d’aspiration.
Cela répond à la question : « Comment l’entreprise ou la marque se caractérise-t-elle ? »

6. Personnalité : c’est l’ensemble des éléments de nature socio-psychologique attribués à une entreprise ou une marque.
Cela répond à la question : « Quelle relation la marque ou l’entreprise souhaite entretenir avec ses publics (émotionnelle, affective, sentimentale) ? »

7. Promesse : c’est le bénéfice que l’entreprise va promettre à ses publics. Contrairement à la vision et à la mission qui n’engagent que la marque, la promesse est un contrat concret passé entre la marque et le consommateur. Elle se rédige en général dans une formule de type : « Voici ce que nous pouvons faire pour vous. »
Cela répond à la question : « Que me propose concrètement l’entreprise ? »

8. Justifications/Preuves/Reason to believe : ce sont des éléments concrets (et pas seulement déclaratifs) qui viendront étayer la promesse, les preuves données aux différents publics de sa véracité. Il peut s’agir de caractéristiques produit, de prix, d’histoire de l’entreprise, d’éléments scientifiques, de témoignages, etc.
Cela répond à la question : « Pourquoi croirais-je la promesse de cette entreprise ? »

9. Ton/Style : c’est la manière dont l’entreprise souhaite développer ses messages, cela influe sur le caractère que l’on souhaite donner à la marque.
Ton : léger, sérieux, institutionnel, humoristique, sympathique, connivent, impertinent, etc.
Style : classique, trendy, esthétique, généreux, élégant, simple, populaire, etc.

10. Contraintes : ce peut être le respect de la charte graphique, des contraintes budgétaires, des contraintes de timing… ou tout autre élément important à prendre en compte dans l’élaboration de la stratégie de communication ou dans sa mise en œuvre, notamment le positionnement des concurrents, ou les contraintes des règles publicitaires.
Cela répond à la question : « Que ne faut-il pas oublier ? »

2. Une réalisation rigoureuse et contraignante

La démarche se déroule en deux temps. D’abord, concevoir une ligne directrice : l’image/le message que vous souhaitez diffuser. Puis, définir les différents territoires d’application : communication interne, relations publics, identité visuelle, communication financière, etc.

CASE STUDY

Accor et l’endossement des marques

Accor est un cas exemplaire en matière de politique globale de communication. Créée en 1967 autour de 40 marques (Sofitel, Novotel, Ibis, Ticket Restaurant, etc.) et de deux métiers (l’hôtellerie et les tickets restaurant), sa notoriété auprès des leaders d’opinion et de la communauté financière internationale restait faible. « La marque mère était plus jeune que ses filles », explique un porte-parole. Il fallait donc agir.

On observe trois phases principales dans la valorisation de la marque Accor : 1997-1999, 2000-2003 puis à partir de 2011. « En 1997, Accor est surtout perçu comme un holding financier, explique un porte-parole du groupe, nous décidons donc de construire sa notoriété, de lui donner une image corporate et de créer un message international cohérent », le tout grâce à une nouvelle identité visuelle (logo, signalétique, etc.) et à la mise en place dans tous les points de vente des repères de la marque : une plaque de verre, un drapeau, des PLV, etc. Une campagne internationale est menée sur le thème : Accor. Nous fabriquons du sourire.

Puis, en 2000, le groupe renforce la stratégie d’endossement des marques. Chaque logotype de marque intègre dans l’ensemble de ses applications une mention Accor-hôtel, Accor-services ou Accor-travel, en fonction de son métier. Internet devient la clé de voûte d’un système de communication qui doit porter l’offre transversale d’Accor à travers le monde, fédérée par accorhotels.com.

Une nouvelle campagne de publicité en avril 2003 vise à élargir l’audience d’Accor avec pour thème un regard neuf, celui de l’ensemble de ses collaborateurs. Résultat : une notoriété qui a crû significativement.

En 2011, le groupe se fixe l’objectif de s’imposer comme « LA référence mondiale de l’hôtellerie capable d’inventer les hôtels du futur ». L’entreprise se recentre sur son cœur de métier après avoir cédé ses activités non hôtelières. Le groupe organise son portefeuille de marques en supprimant les marques All seasons et Étap-hotel au profit de Ibis-style et Ibis-budget. Le lien et la cohérence entre Accor et ses différentes marques sont renforcés. Les trois notions structurantes sont dégagées comme axe de communication : la modernité, la simplicité et le bien-être. L’ancienne signature Nous fabriquons du sourire qui était restée identique de 1998 à septembre 2011 est remplacée par Open new frontiers in hospitality pour mieux traduire la dimension internationale et les nouvelles formes de l’hospitalité notamment par la communication digitale, le programme de fidélisation ou le club AccorHotels.

En 2015, Accor change de nom et devient AccorHotels. L’oiseau bleu du logo passe au miel, et le groupe adopte une nouvelle signature : Feel Welcome, des changements visant à lui donner une image plus chaleureuse (▶ Chapitre 6).

Logos AccorHotels 2015.

Rebondissement en 2019 : le Groupe Accor efface Hotels de son patronyme. C’est le retour de la marque Accor, déjà utilisée de 1983 à 2015. Pour incarner le caractère premium de son portefeuille de marques, Accor inaugure un nouveau langage visuel. Accor et ALL, le nouveau programme de fidélité du groupe, utilisent désormais le même monogramme A, label d’excellence iconique, qui associe la lettre A à la bernache, l’emblème historique du groupe.

Logos Accor 2019.

La politique de communication sert à maîtriser les diverses expressions de l’entreprise dans un double souci de cohérence et d’efficacité. Une interview dans la presse, une réunion du personnel, une opération de mécénat, un uniforme, un tweet… contribuent, chacun dans son registre, chacun à sa façon, à forger une certaine image de la réalité. L’entreprise capitalise d’une campagne à l’autre. Rappelez-vous que le tout n’est pas égal à la somme des parties : il lui est supérieur (ou inférieur). Cette stratégie répétitive donne une impression de profusion, et permet éventuellement de limiter le nombre d’opérations de communication à entreprendre.

Il est bien sûr plus simple d’organiser un « coup » ponctuel que de mettre sur pied un projet d’ensemble. Or, c’est ce qu’impose la communication globale : toutes les expressions de l’entreprise lui sont asservies. Il ne s’agit pas de répéter à l’envi le même et unique message, mais de le laisser transparaître à chaque prise de parole.

Exemple

illustration Quand Accor, BNP Paribas, Bouygues Construction, la Caisse des Dépôts, Elior Group, Engie, FDJ, JCDecaux, LVMH, La Poste, la Maif, Orange, la RATP, la SNCF, Suez et Vivendi se sont associés pour accompagner la candidature de « Paris 2024 » aux Jeux Olympiques et pour apporter plus de 30 millions d’euros, ils ont adopté des prises de position étrangères à l’exercice de leur métier stricto sensu. Mais ils ont émis un discours de progrès, de compétitivité et de citoyenneté, et ont valorisé ainsi leur image.
Lors de l’inauguration du « Cercle des Partenaires Paris 2024 », Bernard Lapasset, co-président du Comité « Paris 2024 », insistait : « Savoir que ces douze grandes entreprises soutiennent et s’engagent pour ce projet exceptionnel est un élément indispensable pour mener la candidature. Nous sommes convaincus que chacun d’entre eux va venir renforcer notre projet avec ses savoir-faire et jouer un rôle important dans la mobilisation ». Dont acte : le 13 septembre 2017, le CIO a décidé d’attribuer les Jeux Olympiques et Paralympiques de 2024 à Paris.

Logo du Comité de candidature de Paris aux Jeux Olympiques et Paralympiques de Paris 2024.

MÉTHODE

Le budget de communication

Le plan de communication a sa contrepartie financière : un budget défini en début d’exercice. Quelles sommes lui consacrer ? Comment les fixer ?

Comment fixer un budget raisonnable ?

La faiblesse des sommes peut être un handicap à l’efficacité d’une politique de communication. Ne « mégotez » pas : il y va de l’image de votre entreprise ! Mais comment fixer à l’avance un budget raisonnable ?

Certaines entreprises l’évaluent en fonction de leur chiffre d’affaires. Cette méthode a le double mérite de la facilité et de l’objectivité. Elle est néanmoins rigide. Quel rapport y a-t-il entre un chiffre d’affaires et le montant nécessaire à une politique de communication ?

D’autres entreprises fixent leurs budgets en fonction de leurs objectifs. Cette solution est plus rationnelle, mais peu sécurisante : jusqu’où aller ? Elle ne sera adoptée que par les sociétés disposant d’ordres de grandeur conséquents en la matière, qu’elles soient assistées par des agences, ou qu’elles aient déjà « commis » certaines actions de communication.

Comme pour n’importe quel budget, il est sage de prévoir un volant de sécurité de 10 %, sommes non attribuées dont l’entreprise dispose pour faire face aux imprévus.

Comment évaluer la rentabilité d’une action ?

Comment calculer l’amélioration d’une image de firme ? Comment connaître et quantifier le caractère opérationnel de cette image ? Comment lui attribuer avec sûreté telle part dans la croissance des ventes, telle hausse du cours du titre ? L’entreprise a le choix entre deux méthodes : l’une quantitative, inspirée de la publicité ; l’autre plus pointilliste.

• La méthode quantitative permet de rapprocher le coût d’une opération de ses retombées. Cette démarche est communément pratiquée dans le cadre de campagnes publicitaires ; elle cherche à comparer les rentabilités respectives de différents supports, et à évaluer les effets de la campagne sur les ventes. Le calcul est plus délicat dans le cadre d’une campagne non publicitaire.

• La méthode pointilliste ne peut être employée qu’a posteriori. À la suite d’une campagne de communication, l’entreprise mesure l’évolution de certains repères déterminés à l’avance. Voici quelques indicateurs simples sur lesquels l’entreprise peut se fonder :

– Notoriété de l’action : il ne suffit pas que l’action soit connue ; encore faut-il qu’elle soit correctement attribuée à l’entreprise initiatrice. Qui est au courant ? Avec quel degré de précision ?

– Réactions de l’entourage : qu’en pensent personnel, force de ventes, distribution, clients, fournisseurs, voisins, etc. ?

– Répercussions sur la motivation interne : l’action est-elle parvenue à sensibiliser les salariés ?

– Mise en valeur et exploitation par les médias : les journalistes ont-ils repris l’événement ? Dans quel esprit ? En quels termes ?

Aucune de ces méthodes n’est parfaite. Toutes deux apportent de précieuses indications, qui peuvent être corroborées par des études confiées à des cabinets extérieurs. Ceux-ci travailleront à partir de check-lists établies par l’entreprise ; leurs analyses seront d’autant plus pertinentes qu’elles seront faites dans un souci d’objectivité9.

Comment analyser un budget de communication ?

Au-delà des approches strictement comptables et financières, le budget s’audite : le nombre de lignes indiquant son niveau de fragmentation, le budget moyen par action, la part dédiée à l’innovation, les provisions en cas de crise, la part du budget dédiée à la communication interne, la répartition du budget entre communication corporate et commerciale : autant d’éléments clés qui vous permettront de mieux comprendre votre budget et de le constituer en fonction de vos objectifs.

À RETENIR

Les tendances sociétales

Plusieurs tendances sociétales modifient la manière dont se pratique la communication :

• l’entrée dans une nouvelle ère (VUCA) : volatile, incertaine, complexe et ambigüe ;

• sa remise en cause dans un contexte de défiance vis-à-vis des grandes entreprises ;

• la judiciarisation de la profession ;

• l’attente d’une communication responsable ;

• la transformation digitale.

Concevoir le plan de communication

Le plan de communication est un outil indispensable qui :

• fixe le cap ;

• aide à la décision et à l’organisation ;

• constitue une plateforme de dialogue interne et un levier de gestion des ressources.

Pour bâtir un plan de communication efficace, quelques règles méthodologiques simples sont conseillées :

• fixer la stratégie de communication ;

• dresser un bilan de l’année n-1 ;

• définir les objectifs de l’année n ;

• identifier les parties prenantes ou cibles ;

• formuler les messages clés ;

• construire un budget structuré ;

• traiter la question du ROI et des indicateurs de mesure.

Le plan de communication comme garant de l’image

• L’image, sur le court terme répond à un objectif de notoriété, d’appréciation. La réputation s’inscrit sur le long terme et répond à un objectif de confiance.

• Le plan de communication garantit une image juste, où la réalité valide le message, sans décalage avec le contexte vécu par les salariés et les clients de l’entreprise. Il ne peut être une approche uniquement positive de la société. Dans une époque d’engagement, il doit refléter la réalité des atouts et des faiblesses de l’entreprise pour structurer ses développements.

• Il est donc le garant d’une image authentique et efficace, qui distingue l’entreprise de ses concurrents.

• L’arche de communication est une approche globale qui consiste à décliner un même message dans tous les domaines de la communication : interne, externe, institutionnel, produits…

1. https://www.strategies.fr/blogs-opinions/chroniques/4038716W/ecoute-notre-metier-changer.html

2. Kantar-UDA, « La confiance des Français dans les marques », avril 2019.

3. Source : CNIL : https://www.cnil.fr/fr/rgpd-de-quoi-parle-t-on

4. https://www.communicationresponsable.fr/la-responsabilite-societale-de-lentreprise-est-daccroitre-ses-profits/

5. D’après « Les chiffres 2019 de l’e-mail », https://www.arobase.org.

6. « 15 chiffres étonnants sur l’e-mail, 45 ans après son invention », Capital, 7 mars 2016.

7. Retrouvez l’interview complète ici : https://www.wearecom.fr/2019/09/cest-au-contenu-de-sadapter-aux-usages-gecina-julien-landfried-wiztopic/

8. Interview par We Are COM, le premier média dédié à la communication corporate en France : https://www.wearecom.fr/

9. A contrario, les analyses pratiquées en interne risquent de pécher par leur subjectivité.