Titre original : The Truth about Burnout. How Organizations Cause Personal Stress and What to Do about It

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© Éditions des Arènes, Paris, 2011, pour la traduction française

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Burn-out se prolonge sur le site www.arenes.fr

À ceux qui nous sont chers,

grâce à qui notre engagement est aussi fort

que notre burn-out est faible.

Phil, Zara et Tanya

Fran, Nicola et Sasha

Préface du Dr Patrick Légeron

Fondateur du cabinet Stimulus et coauteur du rapport sur « la détermination, la mesure et le suivi des risques psychosociaux » pour le ministre du Travail en 2008 et du rapport de l’Académie nationale de médecine sur « le burn-out » en 2016.

Il y a un peu plus de trente ans, interne à l’hôpital Sainte-Anne de Paris, je constatais déjà que mes patients parlaient beaucoup de leur vie professionnelle. Je connaissais les travaux des psychiatres (je pense à ceux de Freud en particulier) et savais qu’un individu se réalise certes par sa sexualité mais aussi par son travail. Je n’en étais pas moins étonné d’entendre parler si fréquemment dans ma consultation de la difficulté du monde professionnel, des relations tendues avec les collègues, les supérieurs ou les clients, tout autant que de la vie amoureuse ou des rapports de mes patients avec leur famille et leurs proches.

Il est vrai que la société des années 1970 avait été marquée par de profonds bouleversements et que le monde du travail en avait été particulièrement affecté. Les spécialistes attribuaient cela à l’entrée dans une société « postindustrielle » qu’ils faisaient d’ailleurs coïncider avec le premier choc pétrolier. Pourtant, la plupart des gens pensaient que le monde du travail ne serait plus jamais l’enfer décrit par Zola dans Germinal : les machines n’avaient-elles pas remplacé les hommes dans les activités les plus ingrates ? Les nouvelles technologies et les ordinateurs ne simplifiaient-ils pas de nombreuses tâches ? Les environnements ne devenaient-ils pas plus avenants et le nombre d’heures de travail ne diminuait-il pas régulièrement ? Mais l’illusion que la pénibilité du travail allait progressivement se réduire fut éphémère. D’autres formes de contraintes apparaissaient et, avec elles, la notion de pénibilité psychologique.

Le mot « stress », qui appartenait jusque-là exclusivement au vocabulaire médical, faisait alors irruption dans le langage de tous. Ce petit vocable, telle une traînée de poudre, se diffusait rapidement dans la quasi-totalité des langues de notre planète, témoignant de l’universalité du phénomène. Défini historiquement dans les années 1930 par le chercheur canadien en physiologie animale Hans Selye comme la réaction de l’organisme à toute situation difficile, contraignante ou menaçante, le stress n’est pas initialement un phénomène nocif. Il représente même un formidable processus d’adaptation à l’environnement et s’inscrit dans l’ensemble des grandes fonctions de l’organisme, dont la finalité est toujours sa survie. Le stress serait donc tout aussi nécessaire à l’individu que la digestion, la respiration, l’immunité ou la reproduction. La réaction d’adaptation qu’est le stress a suscité (et suscite encore !) un nombre considérable de recherches et nos connaissances scientifiques dans ce domaine sont innombrables. Cette réaction est sous le contrôle de notre cerveau (et plus particulièrement de notre cerveau des émotions, appelé aussi « limbique »), véritable chef d’orchestre de toutes les manifestations du stress et en particulier de la libération par nos glandes surrénales de l’adrénaline et du cortisol. Ces hormones de stress sont des substances chimiques puissantes qui modifient profondément l’état de notre corps mais agissent aussi sur nos comportements, pour nous aider à mieux faire face à la situation d’adversité que nous affrontons.

C’est ainsi qu’est née l’idée d’un « bon » stress, celui qui favorise notre adaptation à l’environnement. D’ailleurs, le titre de l’un des premiers rapports internationaux sur le stress au travail publié en 1999 par l’Agence européenne pour la sécurité et la santé au travail s’intitulait « Stress, piment de la vie ou baiser de la mort », soulignant les deux facettes de ce phénomène. Car, pour paraphraser un slogan sanitaire célèbre, le stress est à consommer avec modération. Lorsqu’il se répète et devient chronique, ses effets délétères apparaissent vite, dus à la suractivation non seulement des réponses biologiques et physiologiques, mais aussi psychologiques et émotionnelles. La phase ultime du stress en est l’épuisement de l’organisme, tant physique que psychologique, le burn-out, telle que la nommait déjà Hans Selye en 1936.

Quant au concept de burn-out, il est apparu dans le monde du travail il y a une quarantaine d’années, se référant à des manifestations d’épuisement professionnel. Cependant, on retrouve loin dans le temps des descriptions assez précises de sa symptomatologie. C’est le cas de « la grande fatigue » du prophète Élie dans l’Ancien Testament. Et le terme même de burn-out est utilisé par Shakespeare à la fin du XVIe siècle. Dans l’une des œuvres les plus fameuses du romancier allemand Thomas Mann, il est possible de reconnaître un cas de burn-out chez le personnage de Thomas Buddenbrook. Dans une approche plus clinique, c’est au psychiatre américain Herbert Freudenberger qu’il convient d’attribuer les premières descriptions médicales du phénomène qu’il observait chez des personnes dont les activités professionnelles étaient de s’occuper des autres (soignants ou travailleurs sociaux), voire de se « sacrifier » pour les autres. Le terme de burn-out qu’il proposa alors en 1974 se basait sur la nouvelle « A Burnt-Out Case » publiée en 1960 par l’écrivain anglais Graham Green.

Si ces dérèglements de la fonction du stress ont été identifiés très tôt, il ne fait pas de doute que Christina Maslach fait figure de pionnière dans l’étude de cette forme particulière d’épuisement survenant en milieu professionnel. Le concept même de « burn-out » (ou plus exactement d’« occupational burnout », si l’on se réfère spécifiquement à son expression au travail) est intimement lié à son nom et à ses travaux. Il désigne un état psychologique, émotionnel et physiologique résultant de l’accumulation de stresseurs professionnels variés. Contrairement à une réaction banale de stress qui va être ponctuelle et immédiate, le burn-out trouve ses racines dans le temps, c’est-à-dire qu’il se manifeste en réponse à une quantité de stresseurs qui se répètent continuellement et s’inscrivent dans la durée. Il est donc plus juste de voir le burn-out comme une sorte d’aboutissement, de conséquence de réactions de stress quotidien qui finissent par user et épuiser l’individu. Se manifestent alors des symptômes physiologiques et psychologiques spécifiques, plus ou moins intenses, qui deviennent particulièrement dérangeants et handicapants pour son fonctionnement personnel et celui du contexte dans lequel il évolue.

Le phénomène de burn-out est un processus qui comprend trois composantes principales :

• Dans un premier temps, le burn-out se traduit par un état de fatigue psychologique caractérisé par une absence quasi totale d’énergie émotionnelle qui se répercute sur la vitalité physique de l’individu. Celui-ci, trop engagé dans des activités professionnelles, épuise peu à peu son « capital » énergie. Il va donc puiser constamment dans ses ressources personnelles la force dont il a besoin pour mener ses tâches à bien. Ces ressources n’étant pas illimitées, elles finissent par se tarir. Il se sent littéralement « vidé », « au bout du rouleau ». Ce manque d’énergie est d’autant plus néfaste que l’individu pense qu’il n’a aucun moyen à sa disposition pour « recharger ses batteries ». La seule pensée d’avoir à affronter une nouvelle journée au travail dans ces conditions lui est insupportable. Cette composante d’épuisement émotionnel représente la dimension « stress » du burn-out.

• Le deuxième stade du burn-out se traduit par un état de dépersonnalisation caractérisé par une attitude négative et détachée de la part de l’individu envers les personnes avec qui il interagit dans son contexte professionnel (collègues, clients, usagers, patients etc.) qui finissent par être traités tels des objets. En établissant des barrières émotionnelles entre lui, les personnes qui l’entourent et les situations susceptibles d’exiger trop d’énergie de sa part, l’individu met en place spontanément un mécanisme de défense personnel qui lui permet de ne plus « gaspiller » cette énergie qui lui fait si cruellement défaut. Ce détachement excessif est souvent accompagné d’une perte d’idéalisme. La composante de dépersonnalisation correspond à la dimension « interpersonnelle » du phénomène de burn-out.

• Finalement, le troisième et dernier stade du burn-out comprend une diminution du sens de l’accomplissement et de la réalisation de soi. À ce stade, l’individu va porter un regard particulièrement négatif et dévalorisant sur la plupart de ses réalisations et accomplissements personnels et professionnels. Il est démotivé et son estime de soi s’en ressent. La perte de confiance résultant de ce type d’attitude est associée à des états dépressifs importants et à une incapacité à faire face aux obligations professionnelles. Cette composante de diminution du sens d’accomplissement représente la dimension d’« autoévaluation » du burn-out.

L’état complet de burn-out se manifeste alors par de nombreux symptômes que l’on peut regrouper en trois catégories :

• les symptômes physiologiques (troubles du sommeil, fatigue chronique, insomnies, douleurs diffuses chroniques) ;

• les symptômes cognitifs et affectifs (dysphorie, hypersensibilité, pessimisme, désespoir, dépression, cynisme, indécision, manque de concentration, tendance à tenir les autres et le système responsables des problèmes personnels, isolement et détachement émotionnel, image négative de soi) ;

• les symptômes comportementaux (baisse marquée de la productivité, augmentation de l’abus de substances toxiques comme alcool ou drogue, irritabilité, agressivité, impulsivité, repli sur soi).

L’échelle d’évaluation du niveau d’épuisement professionnel mise au point par Christina Maslach, le « Maslach Burnout Inventory » (MBI), est toujours l’outil mondial de référence d’évaluation de la symptomatologie du burn-out, même s’il ne peut pas être considéré comme un outil diagnostique. Il repose justement sur les trois dimensions décrites par l’auteur (épuisement émotionnel, dépersonnalisation et diminution du sens de l’accomplissement et de la réalisation de soi).

Étonnamment, le terme de burn-out n’appartient pas encore au répertoire des maladies psychiatriques et ne se retrouve dans aucune des grandes classifications internationales des troubles mentaux qui servent de référence aux professionnels de la santé mentale. Ses critères diagnostiques sont en effet encore discutés. La question se pose donc de savoir s’il s’agit d’une pathologie très spécifique ou d’une forme particulière de dépression (celle d’épuisement par exemple), d’un trouble de l’adaptation avec humeur dépressive (TAHD) ou encore d’une forme mixte associant dépression et TAHD. Par ailleurs, la distinction entre le non-pathologique et le pathologique n’est pas vraiment définie, aboutissant à considérer parfois comme burn-out non seulement de vrais troubles, mais aussi toute fatigue ou épuisement passager. Cela conduit à une imprécision concernant l’ampleur du phénomène du burn-out dans le monde du travail qui varie considérablement selon les études.

L’Institut français de veille sanitaire (InVS) indiquait en 2015 qu’environ 500 000 salariés présenteraient en France des souffrances mentales pathologiques liées au travail, dont (mais pas exclusivement) un état de burn-out. Pour l’InVS, ces pathologies seraient en progression régulière au cours des dernières années. D’autres études annoncent des taux bien plus élevés de burn-out, pouvant atteindre de 20 à 30 % des individus au travail, voire 50 % pour certaines professions. Comme le souligne un rapport de l’Académie nationale de médecine en 2016, le concept même de burn-out pose de nombreuses questions à la science médicale et plus particulièrement à la discipline psychiatrique. Si ces chiffres interrogent, car on ne sait pas toujours très bien sur quelle base critériologique ils ont été établis, il n’en reste pas moins vrai que le burn-out devient une réalité inquiétante et croissante.

L’intérêt des travaux de Christina Maslach et de son équipe réside surtout dans le fait qu’il a été montré que les dysfonctionnements majeurs observés n’appartiennent pas seulement à l’individu lui-même, mais aussi à son environnement de travail. Les facteurs liés à l’organisation du travail et au type de management dans l’entreprise sont essentiels dans l’apparition d’un burn-out, même si les caractéristiques propres à l’individu ne sont pas à négliger. Ainsi une personnalité perfectionniste, une propension à l’hyperactivité et à l’addiction au travail (« workaholisme ») ou des difficultés à gérer le stress augmentent le risque de développer un burn-out. Mais ce n’est donc pas tant l’individu qu’il faut soigner que son environnement de travail ! Un certain nombre de facteurs environnementaux sont reconnus comme contribuant au développement de ce phénomène. Il est donc essentiel de prendre en compte ces facteurs externes en complément des symptômes décrits précédemment. Le stress professionnel et le burn-out qui risque de s’ensuivre résultent finalement d’une absence d’harmonie et d’un décalage entre l’individu et son travail. Et plus l’interaction entre l’individu et son environnement professionnel va manquer d’harmonie, plus le risque de burn-out est important. Plusieurs causes spécifiques en provenance de l’environnement de travail ont été identifiées et sont largement décrites dans cet ouvrage :

– la surcharge de travail et la complexité des tâches ;

– l’absence de contrôle et la non-maîtrise sur ses activités ;

– le manque de récompense et de reconnaissance pour les efforts fournis, l’absence de soutien social et de cohésion d’équipe ;

– le décalage entre les valeurs de l’individu et celles de l’entreprise ;

– le sentiment d’injustice ou de non-équité entre salariés ;

– le manque de ressources ou de formation appropriée pour réaliser son travail.

Il est intéressant de constater que ces facteurs de stress à l’origine du burn-out sont en tout point comparables aux indicateurs des risques psychosociaux qu’a élaborés en 2011 le collège d’expertise de l’Insee sur le suivi statistique de ces risques, à la demande du ministère du Travail français. Les pouvoirs publics, préoccupés par les vagues de suicides en entreprise qui se sont succédé dans les années 2005-2007 (tout d’abord dans l’industrie automobile, puis à France Télécom), se sont en effet emparés de la question du stress et plus largement des risques psychosociaux au travail. À la suite du rapport que nous avions eu l’honneur de remettre en 2008 au ministre du Travail, ce dernier a souhaité que notre pays se dote au niveau national d’un véritable outil de mesure et de suivi des risques psychosociaux et du stress en milieu professionnel, comme c’est déjà le cas depuis plusieurs années au Canada, en Grande-Bretagne ou dans les pays scandinaves.

Nous ne pouvons que nous réjouir que s’opère enfin en France une véritable prise de conscience des dégâts du stress sur la santé psychologique des individus, mais aussi sur l’économie des entreprises qui les emploient. Les effets négatifs du stress sont évidents dans les « symptômes organisationnels » tels que l’absentéisme et la rotation du personnel, les faibles performances en matière de productivité, la perte d’innovation et le manque d’enthousiasme des salariés, et tout cela a un coût considérable. Ainsi, les travaux réalisés dans les États membres de l’Union européenne et dans d’autres pays révèlent qu’entre 50 et 60 % de l’ensemble des journées de travail perdues sont liées plus ou moins directement au stress. Aux États-Unis, le coût du stress avoisinerait 300 milliards de dollars par an pour les entreprises. Dans l’Union européenne, il serait de 20 milliards d’euros et, en France, l’Institut national de recherche et de sécurité estime qu’il dépasserait les 2 milliards d’euros par an. A contrario, les entreprises qui ont fait de la lutte contre le stress au travail et la promotion du bien-être une stratégie majeure de leur politique reconnaissent un impact financier bénéfique.

On considère que chaque euro dépensé pour prévenir le stress et promouvoir la qualité de vie au travail permet à l’entreprise d’éviter d’en perdre trois, voire cinq. « C’est bon pour le business aussi », me confiait déjà il y a une quinzaine d’années l’un des responsables des ressources humaines d’un grand groupe international. Avec un « retour sur investissement » de 1/3 ou même de 1/5, lutter contre le stress au travail est très rentable économiquement.

Il est donc temps que les entreprises de notre pays s’engagent encore plus avant dans cette démarche. Le dernier rapport de l’Agence européenne pour la sécurité et la santé au travail publié à l’été 2015 situait la France nettement en dessous de la moyenne européenne pour les actions mises en place dans les entreprises. Il est vrai que l’accord national sur le stress au travail n’a été signé par les partenaires sociaux français (patronat et syndicats) qu’en juillet 2008, alors qu’un tel accord existait dès 1977 au Danemark. Ainsi, et pour ne prendre qu’un seul exemple, moins de la moitié des entreprises françaises forment aujourd’hui ses managers à la prévention de ces risques alors que la moyenne européenne est de trois quarts, nous plaçant en queue de peloton des pays de l’Union dans ce domaine.

On voit que le chemin est encore long avant que le monde du travail ne devienne un lieu d’épanouissement et non de destruction de l’individu, remettant celui-ci au centre de l’entreprise et ne le considérant pas comme une simple « ressource » au service d’un seul projet économique. L’ouvrage de Christina Maslach et Michael Leiter que j’ai le grand plaisir et l’honneur de préfacer est une importante contribution à cet objectif. Il en souligne l’urgence et nous indique les moyens de l’atteindre. Car, comme le précise le Bureau international du travail, « la lutte contre le stress au travail représente sans doute l’un des grands défis que devront relever les gouvernements, les employeurs et les syndicats au cours des années à venir. Et les entreprises qui auront le plus de chances de réussir à l’avenir seront celles qui aideront les travailleurs à faire face au stress et qui réaménageront soigneusement le milieu de travail afin qu’il soit mieux adapté aux aspirations humaines ».

Paris, janvier 2016

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La crise actuelle

Aujourd’hui, le burn-out est en train devenir une véritable épidémie dans de nombreux pays du globe. Nous ne sommes pas en cause, c’est le monde et la nature du travail qui ont fondamentalement changé. L’univers professionnel – que ce soit l’entreprise, l’hôpital, l’école ou les services publics – est devenu froid, hostile et exigeant, sur le plan tant économique que psychologique. Les individus sont émotionnellement, physiquement et spirituellement épuisés. Les exigences quotidiennes liées au travail, à la famille et à tout le reste ont fini par éroder leur énergie et leur enthousiasme. La joie de la réussite et la satisfaction d’avoir rempli ses objectifs sont de plus en plus difficiles à atteindre, et le dévouement et l’engagement professionnels sont en train de disparaître. Les gens deviennent cyniques, ils gardent leurs distances, essayant de ne pas trop s’impliquer.

Ce phénomène représente un recul majeur dans la dynamique vers une vie professionnelle meilleure. Au cours des cent cinquante dernières années, le monde du travail avait évolué vers un idéal commun, on voulait en finir avec l’exploitation que la révolution industrielle imposait dans les fabriques et les mines. Dans les usines du XIXe siècle, les travailleurs étaient considérés comme les simples rouages d’une machine, facilement remplacés. Ils se tuaient lentement à la tâche. Au prix d’efforts considérables, les pratiques d’exploitation de la main-d’œuvre ont cessé, et sont apparues des entreprises où les travailleurs pouvaient légitimement escompter une certaine satisfaction professionnelle.

Les fruits de ces efforts sont désormais en péril. La notion d’entreprise comme machine économique rentable vient ébranler une autre représentation : l’entreprise comme cadre sain et sûr où les individus peuvent se réaliser à travers un travail gratifiant en soi et pour lequel ils reçoivent une juste compensation.

COMMENT LE MONDE DU TRAVAIL A CHANGÉ

Que s’est-il passé ? Qu’est-ce qui est à l’origine de cette crise ? Pourquoi le burn-out fait-il désormais partie de notre vocabulaire courant ? Pourquoi les salariés, les managers et les leaders communautaires 1 bien intentionnés ne peuvent-ils rien y faire ? L’origine du problème réside dans les tendances de l’économie, dans la technologie et dans la philosophie du management.

Moins de valeur intrinsèque

Ce qui est particulièrement préjudiciable pour le monde du travail, c’est que les entreprises tirent un profit financier de leur valeur intrinsèque. Au lieu de fournir les conditions nécessaires à la recherche et une croissance à long terme, elles encaissent leurs actifs pour réaliser des performances boursières à court terme. L’argent emprunté alimente le rythme effréné des fusions-acquisitions au sein des entreprises internationales. L’envergure de ce phénomène laisse les entreprises endettées dans des proportions colossales, et ce de façon permanente. À cause de cette pression énorme et constante, la priorité absolue est de générer un flux de trésorerie pour couvrir les dettes, et non pour fabriquer d’excellents produits, ni pour créer une communauté plus soudée. Ce dernier point devient la préoccupation des seuls individus, de manière très localisée dans l’entreprise, tandis que le système dans son ensemble se préoccupe seulement de la gestion financière.