...

MIEUX CONNAITRE SON CERVEAU
POUR EN TIRER LE MEILLEUR

Notre cerveau possède une marge de progression phénoménale, pour peu que nous en comprenions les mécanismes et que nous adoptions les stratégies adaptées.

Tenir compte de quelques grandes règles de fonctionnement cérébral nous permet de :

comprendre et gérer nos réactions émotionnelles,

prendre de bonnes décisions en situation de tension ou d’incertitude,

nous adapter aux changements incessants,

déterminer nos motivations durables,

mieux résister au stress,

tisser des relations constructives,

accroître l’efficacité collective.

Cet ouvrage s’appuie sur les avancées les plus récentes en psychologies comportementales et en neurosciences pour ouvrir de nombreuses opportunités d’applications professionnelles, pour soi-même ou dans la gestion d’une équipe...

Bernard Anselem
Emmanuelle Joseph-Dailly

...

Éditions Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris Cedex 05
www.editions-eyrolles.com

Note...

À mon trio lumineux du quotidien

...

AVANT-PROPOS

Ce livre est un alliage de connaissances et de perceptions. Un bouquet de neurones que l’on a essayé de créer et de faire pousser. Tout au long de ces chapitres, qui retracent sept grandes fonctions cérébrales, nous avons voulu allier le meilleur de la complémentarité de nos compétences : neurosciences et psychologies comportementales dans leur forme scientifique et concrète, appuyées par de l’expérience pratique en médecine et imagerie médicale et la transposition de toutes ces sciences comportementales au monde du travail. Pour ce faire, nous nous appuyons sur près de deux décennies d’observations des hommes et des femmes en situation professionnelle et plus de dix ans d’accompagnements individuels ou collectifs de collaborateurs des TPE, PME, grands groupes comme organismes publics. Le tout coloré d’expériences au contact d’indépendants, d’entrepreneurs, de start-upers, pour nous adresser à un public large et que chacun puisse se reconnaître au fil de l’ouvrage.

Les avancées récentes en psychologies comportementales et en neurosciences nous ouvrent aujourd’hui de précieuses opportunités d’applications professionnelles. Mais, ces dernières années, les neurosciences ont eu tellement d’écho qu’elles sont désormais souvent utilisées pour faire figure d’argument d’autorité pour convaincre et clore le débat. Le but de cet ouvrage est tout au contraire de l’ouvrir, de passer du « prêt à penser au prêt à explorer1 ». De comprendre l’étendue de nos possibilités, mais aussi d’identifier les limites de la littérature sur le sujet ou les idées toutes faites sur le fonctionnement...

PROLOGUE

U...

LE LIVRE EN UN COUP D’ŒIL

...

CHAPITRE 1

DÉVELOPPER VOTRE INTELLIGENCE ÉMOTIONNELLE

« Les gens pourront oublier ce que
vous avez dit, mais ils n’oublieront jamais
ce que vous leur avez fait ressentir1. »

Nos sociétés ont la capacité d’envoyer des hommes dans l’espace, de sauver des vies en greffant des cœurs ou de concevoir des intelligences artificielles, mais ne savent pas toujours régler les conflits, effacer les craintes, les démotivations ou les ressentiments. Comment dès lors expliquer cette stagnation des compétences humaines ?

Nous commençons seulement à comprendre le rôle central des émotions. Les neurosciences nous apprennent l’importance des réseaux émotionnels pour sélectionner les informations importantes ou vitales et les gérer dans l’intérêt de notre organisme.

Comme souvent, l’étymologie nous éclaire sur la signification du mot « émotion ». Il nous vient du latin motio, le mouvement, l’impulsion. D’où l’idée que les émotions sont indispensables à notre passage à l’action. Vouloir dissocier nos émotions de nos actions est un non-sens, tant d’un point de vue neurologique que comportemental. Dans l’évolution de notre cerveau, les réseaux émotionnels sont plus centraux et plus anciens que le langage ou les raisonnements abstraits. Les émotions sont à l’origine de toutes nos actions, y compris les plus rationnelles, comme un choix économique. Il n’est donc pas étonnant qu’elles soient plus marquantes et plus influentes que certains raisonnements logiques : le cœur prime la raison.

Pendant longtemps, le monde de l’entreprise et des organisations a très peu investi le champ des émotions. Il y a quelques années, être compétent, instruit et efficace étaient les critères souverains d’une réussite professionnelle. Les autres talents passaient au second rang. De nos jours, les agences spatiales sélectionnent leurs astronautes sur des critères de compétences émotionnelles et les armées du monde entier font de même. En entreprise, les organisations se sont récemment saisies du sujet et intègrent dans leurs programmes de développement des compétences certaines séquences autour de l’intelligence émotionnelle. Cette prise de conscience n’en est qu’à ses débuts, mais les entreprises vont y venir peu à peu, en prêtant bientôt plus d’attention à l’intelligence émotionnelle des candidats qu’à leurs compétences techniques. Le sujet reste cependant encore très marginal au regard des enjeux de demain.

Il existe néanmoins une difficulté de taille : c’est précisément lorsque l’émotion nous submerge qu’il nous est difficile de prendre du recul. Et cette distance est d’autant plus difficile à appréhender que nous avons peu l’habitude de manier ces sujets. Dès la petite enfance, nous avons appris à muscler la part rationnelle de notre cortex. À l’âge adulte, il est nettement plus entraîné que notre cerveau émotionnel, qui pilote la sphère de nos sentiments. Ses productions sont également plus valorisées par une société qui privilégie l’analyse cartésienne à l’intuition. De manière assez logique, la sphère de l’intelligence émotionnelle, complètement négligée par des générations successives à l’école, a donc été peu investie par le monde du travail.

Cette absence de formation n’est pas le seul défi. Les connaissances progressent à un rythme exponentiel, alors que notre capacité de traitement reste linéaire. Face à cette complexité grandissante, au déploiement des technologies envahissantes et des précarités multiples, les capacités de compréhension humaines accèdent au premier plan. Cela prend forme notamment à travers la montée en puissance des connaissances sur l’intelligence émotionnelle et l’émergence croissante des soft skills (compétences comportementales), considérées comme les compétences de demain. À l’heure de la révolution numérique et de l’automatisation de nombreuses tâches intellectuelles par les algorithmes de l’intelligence artificielle, une revalorisation de ce qui fait de nous des humains va forcément s’imposer.

Dans ce chapitre, nous aborderons tout d’abord la compréhension de l’intelligence émotionnelle et les rouages des émotions, afin de préciser ce que nous pouvons modifier et ce que nous devons accepter. Puis nous nous intéresserons aux différentes stratégies de régulation émotionnelle utiles sur le moment et à long terme. Et, enfin, nous considérerons différentes applications au monde du travail dans les domaines de la transformation, de la gestion des conflits, des doutes, de l’anxiété, de la démotivation ou encore du ressentiment.

...

CHAPITRE 2

DÉCIDER : ENTRE INTUITION, RÉFLEXION ET ÉMOTIONS

« Une décision parfaite est une décision qui ne se prend jamais.
Au lieu de chercher à faire le choix parfait, faites un choix basé
sur vos meilleurs informations et instincts et allez de l’avant. »

William M. Marston (1893-1947),
psychologue, inventeur et écrivain américain

Pour prendre une décision, notre cerveau possède des ressources sous-estimées. Mais il peut aussi nous tendre des pièges. Observons les rouages d’une prise de décision, ses causes, ses faiblesses, ses atouts, puis appliquons les connaissances des sciences cognitives dans deux cadres distincts que nous utilisons en permanence dans nos univers professionnels : nos décisions quotidiennes et nos choix stratégiques.

DÉCIDER SOUS INFLUENCE

Ceux qui réussissent leurs parcours professionnels ne sont souvent pas les plus brillants, mais ceux qui savent « sentir » une situation, une opportunité ou éviter les impasses. Ils apprécient jusqu’où ils peuvent aller et savent trouver des motivations pour persévérer. Est-ce un sixième sens inné ? Pas seulement. En effet, l’intuition se dresse, se patine. Développer son intuition et prendre de bonnes décisions, cela se travaille et s’apprend aussi.

Seuls 25 % des salariés de grandes entreprises affirment que leur manager sait « tout à fait décider1 ». Les conséquences de cette absence de compétence sont multiples. L’objectif de ce chapitre est de mieux comprendre ce qui se joue dans notre cerveau quand nous prenons des décisions, afin d’identifier les ressources mobilisables pour que nos décisions soient un succès. Se positionner, trancher ou arbitrer constitue parfois un attendu de notre entourage, une responsabilité. Celle du leader par exemple. Qu’il soit dirigeant, manager d’équipe, chef de projet ou qu’il ait une implication de leadership dans l’action. Or il est...

CHAPITRE 3

MOTIVER ET SUSCITER L’ENGAGEMENT

« Si tu veux construire un bateau, ne rassemble pas tes
hommes et femmes pour leur donner des ordres, pour expliquer
chaque détail, pour leur dire où trouver chaque chose… Si tu
veux construire un bateau, fais naître dans le cœur de tes
hommes et femmes le désir de la mer. »

Inspiré d’un texte de Citadelle, Antoine de Saint-Exupéry

Pour nous mettre en action, sortir de notre lit ou réussir notre carrière, nous savons obéir aux obligations externes, les contraintes de la vie, la nécessité d’assurer les fins de mois. Nous pouvons aussi nous appuyer sur nos rêves de réussite sociale, de richesse ou sur nos envies du moment. La carotte ou le bâton. Pour assurer ces objectifs, il est possible de nous appuyer sur l’intelligence rationnelle et sur notre volonté d’aller de l’avant. Mais il existe des sources de motivations plus puissantes, car plus durables : celles qui nous touchent, qui font appel à nos émotions positives, celles qui viennent de nous.

QU’EST-CE QUE LA MOTIVATION ?

La question principale est : « Que voulez-vous le plus ? » Elle peut paraître simpliste, pourtant la réponse reste très souvent floue. Nous avons tendance à éluder, à nous mentir. Il est beaucoup plus difficile de se connaître qu’il n’y paraît, nos objectifs sont parfois influencés par des facteurs matériels transitoires ou des normes culturelles.

Après avoir déterminé ce que vous voulez, votre énergie sera mobilisée, votre attention sera plus concentrée sur la question, les solutions à vos problèmes et à vos craintes apparaîtront plus clairement et...

CHAPITRE 4

TRAVAILLER VOTRE CAPACITÉ À VOUS ADAPTER ET À CHANGER

« Ce n’est pas que les gens n’aiment pas changer,
c’est qu’ils n’aiment pas qu’on les change. »

Richard Teerlink,
CEO de Harley-Davidson de 1989 à 1997

Les croyances liées à nos compétences sont importantes pour nous adapter aux changements divers. Les personnes persuadées que toutes leurs capacités sont fixées depuis l’enfance ont des difficultés à se lancer et à persévérer dans leurs apprentissages. Les changements sont vécus comme des épreuves, la nouveauté représente pour elles un risque d’échec. À l’inverse, celles qui pensent qu’il est toujours possible de progresser et que nos résultats dépendent plus des efforts fournis que de nos aptitudes innées acceptent les transformations, les difficultés, les erreurs et sont plus réactives et plus résilientes après un échec. Les études comportementales actuelles nous indiquent qu’une part non négligeable de nos comportements est améliorable par des actions volontaires et des apprentissages.

Cela conforte l’idée qu’il existe une marge de progression accessible à la plupart des individus1. Les neurosciences nous indiquent par ailleurs que notre cerveau est adaptable jusqu’à un âge avancé, grâce à ses capacités de neuroplasticité.

DÉVELOPPER VOTRE APTITUDE À ACCUEILLIR LE CHANGEMENT

Le mot « changement » s’accommode de toutes sortes de compléments : changer de chemise, de vitesse, de domicile… Cela peut faire référence à un changement superficiel, qui n’atteint que les apparences. Mais le verbe « changer » peut aussi s’employer dans des expressions où seul le sujet est concerné : « Il a énormément changé depuis l’an dernier », « Le climat de la région a changé ». On parle alors de changement qui atteint la nature de l’être, l’équilibre des rapports. Pour être exact, il faudrait au moins deux mots pour distinguer ces deux sortes de changements.

Paul Watzlawick, de l’École de Palo Alto, propose de distinguer deux types de changements :

le changement de type 1, qui prend place à l’intérieur d’un système donné qui, lui, reste inchangé. L’exemple pris est celui de convoyeurs de fonds attaqués par des voleurs. Pour y mettre fin, la compagnie de transfert décide de renforcer les blindages des camions et de raccourcir la distance pour le chargement des sacs contenant l’argent ;

le changement de type 2 qui modifie le système. Nos mêmes...

CHAPITRE 7

EXPLOITER L’INTELLIGENCE COLLECTIVE

« L’innovation est souvent le résultat de deux
connaissances qui ne se parlaient pas. »

Anonyme

Jouer collectif, produire une intelligence de groupe, coopérer en vue d’un résultat commun n’est pas chose aisée. Ces dernières années, l’injonction de collectif s’est largement répandue, parfois de façon un peu culpabilisante pour des salariés qui n’ont pas appris à construire ensemble et qui, pour la plupart, ont grandi dans des environnements qui valorisaient en premier lieu la réussite individuelle.

C’est finalement peu énoncé, mais le collectif demande un réel effort : une écoute attentive et respectueuse, de la confiance, un regard introspectif, doublé d’un travail sur soi qui permette de la justesse dans le rapport à l’autre. C’est loin d’être chose aisée !

Récemment, face au besoin grandissant de collectif, les plus prestigieuses universités se sont dotées de chaires sur l’intelligence collective. En 2006, le MIT a créé le Centre pour l’intelligence collective, dirigé par Thomas Malone1. Depuis 2012 se tient par ailleurs chaque année une conférence internationale, réunissant les scientifiques du monde entier qui travaillent sur le sujet2...

Pour suivre toutes les nouveautés numériques du Groupe Eyrolles, retrouvez-nous sur Twitter et Facebook

...