« RENAISSANCE »

une collection des éditions PLON
dirigée par Valérie Rossellini

Titre original :
The Heart of Business
Leadership Principles for the Next Era of Capitalism

Édition originale :
© Hubert Joly 2021
Tous droits réservés
Harvard Business Review Press, Boston, Massachustts
ISBN : 978-1-64782-038-1
Première édition : mai 2021

Édition française :
© Éditions Plon, un département de Place des Éditeurs, 2022
92, avenue de France
75013 Paris
Tél. : 01 44 16 09 00
Fax : 01 44 16 09 01
www.plon.fr
www.lisez.com

Couverture : © Hortense Le Gentil
Création graphique ©

EAN : 978-2-259-31066-6

« Cette œuvre est protégée par le droit d’auteur et strictement réservée à l’usage privé du client. Toute reproduction ou diffusion au profit de tiers, à titre gratuit ou onéreux, de tout ou partie de cette œuvre, est strictement interdite et constitue une contrefaçon prévue par les articles L 335-2 et suivants du Code de la Propriété Intellectuelle. L’éditeur se réserve le droit de poursuivre toute atteinte à ses droits de propriété intellectuelle devant les juridictions civiles ou pénales. »

Ce document numérique a été réalisé par Nord Compo.

À Hortense

Note d’intention de l’éditrice et de la traductrice

Hubert Joly, l’auteur de ce livre, est français. Après plus de vingt années passées aux États-Unis, il est aussi un peu américain. Comme toutes les personnes de double culture, il vit quelque part entre les deux rives de l’océan qui nous sépare de nos cousins américains.

La traduction que vous tenez entre vos mains célèbre cette situation rarissime pour une traductrice française de travailler avec un auteur français. Elle est à la fois très américaine et très française, quelque part entre les deux rives, elle aussi. D’une part, certains anglicismes, expressions et tournures ont été volontairement conservés et sonneront fortement américains à vos oreilles. Dans le même temps, au fil de la traduction, la couleur française s’est précisée par le biais d’adaptations qui ont complété les références et citations françaises spontanément insérées par l’auteur dans la version originale.

Préface à la présente édition française
par Jacques Lecomte

Non, l’entreprise n’a pas pour finalité de permettre aux actionnaires de faire un maximum de profits, mais de contribuer au bien commun et de s’intéresser à l’ensemble de ses parties prenantes : employés, clients, fournisseurs, sous-traitants, collectivités et actionnaires.

Non, le salarié n’est pas un exécutant, mais le cœur même de l’entreprise. S’il trouve du sens à son travail en constatant son utilité, il s’épanouira pleinement et son action bénéficiera à tous.

Non, l’actionnaire n’est pas par essence un être froid, dépourvu de sensibilité. Il est parfaitement capable de comprendre cette nouvelle raison d’être de l’entreprise, dont il se sent alors véritablement partie prenante.

Non, le client n’est pas un individu anonyme à qui il faut s’efforcer de faire débourser le plus d’argent possible. C’est une personne unique qui souhaite que l’on réponde à ses besoins spécifiques.

Non, le leader n’est pas un super-héros aux capacités innées, mais une personne humaine, avec ses limites, qui a besoin des autres pour avancer et qui place le sens et l’humain en premier.

Ces convictions, ce n’est pas un utopiste illuminé qui les défend, mais un grand patron, qui, en appliquant cette vision révolutionnaire, a relevé des décombres Best Buy1. Cette entreprise est aujourd’hui la plus grande chaîne spécialisée dans la vente d’électronique grand public au monde, employant 125 000 salariés, alors même qu’en 2012, de nombreuses personnes prédisaient sa mort prochaine, notamment en raison de la concurrence d’Amazon.

Quel plaisir j’ai eu à lire cet ouvrage ! Au travers de son parcours de patron, revenant sur une longue évolution personnelle, Hubert Joly nous fait profondément réfléchir à la véritable raison d’être des entreprises et aux caractéristiques d’un leader. Tout ceci bien loin des clichés habituellement diffusés. Sa sensibilité aux problèmes humains et aux questions environnementales est très stimulante.

Il y a quelques années, j’ai moi-même écrit un ouvrage intitulé Les Entreprises humanistes. Comment elles vont changer le monde. Après avoir fait la synthèse de nombreuses études scientifiques et rencontré des patrons, syndicalistes, salariés, j’en suis arrivé à cette conclusion : l’entreprise est une communauté de personnes agissant ensemble au service du bien commun. Ce n’est évidemment pas encore le cas pour beaucoup d’entre elles, mais les mentalités progressent, surtout chez les jeunes qui étudient dans les écoles de commerce, les dirigeants de demain.

Autrefois, de nombreux salariés opéraient une coupure radicale entre leur vie professionnelle et leurs aspirations personnelles. Ce n’est plus le cas aujourd’hui : de plus en plus de jeunes qui arrivent sur le marché du travail souhaitent trouver du sens à leur activité. Les patrons auront de plus en plus de mal à conserver les salariés s’ils n’offrent pas un supplément d’âme, ce qu’Hubert Joly appelle une « cause noble », c’est-à-dire un impact positif dans la vie des gens et sur la planète.

Mais ceci ne doit pas être factice, et Hubert Joly est parfaitement lucide sur ce point. Les exemples existent malheureusement d’écoblanchiment ou de socioblanchiment (greenwashing ou social washing). Mais ces pratiques ont de fortes probabilités de diminuer en raison de l’impact catastrophique sur l’entreprise lorsqu’elles sont révélées.

Hubert Joly nous décrit l’essence non pas d’une entreprise exceptionnelle, mais de ce que peut et devrait être toute entreprise demain : des salariés épanouis, des clients satisfaits d’avoir trouvé réponse à leurs attentes, un engagement des dirigeants au service du bien commun et une vigilance constante aux problèmes d’environnement. Et son livre fourmille d’outils et d’exemples concrets à destination des leaders que nous sommes tous pour aider à faire de cette vision une réalité.

Ainsi l’entreprise pourrait-elle devenir un acteur essentiel de responsabilité sociale et environnementale.

Jacques Lecomte2

1. Best buy signifie « meilleur achat ».

2. Docteur en psychologie, président d’honneur de l’Association française de psychologie positive, auteur de l’ouvrage Les Entreprises humanistes. Comment elles vont changer le monde, Les Arènes, 2016. Grand prix Moron de l’Académie française 2016 (récompensant une œuvre favorisant une nouvelle éthique) pour l’ouvrage La Bonté humaine, Odile Jacob, 2012.

Introduction
« Jim, tu es tombé sur la tête ! »

Nous sommes en mai 2012 et je suis au téléphone avec Jim Citrin, un des grands associés du cabinet de chasseurs de têtes Spencer Stuart. Jim et moi nous connaissons depuis les années 1980, quand nous travaillions tous les deux au cabinet de conseil en management McKinsey & Company. Sa question est simple : Best Buy1 cherche un nouveau directeur général, suis-je intéressé ?

Best Buy est la plus grande chaîne spécialisée dans la vente d’électronique grand public au monde. Son siège social est à Minneapolis, dans le Minnesota. En 2012, je connais l’entreprise depuis longtemps. Certes, j’habite à côté, mais ce n’est pas la raison principale. Au début des années 2000, alors que je vivais à Los Angeles, j’ai appris à affronter les rigueurs de l’hiver du Minnesota quand je me rendais chez Best Buy pour y présenter Diablo II, Half-Life et les grandes nouveautés publiées par la division jeux vidéo de Vivendi Universal que je dirigeais, et qui a depuis été intégrée au sein d’Activision Blizzard. En 2008, le climat ne m’ayant pas découragé, j’ai déménagé à Minneapolis pour prendre la tête de Carlson Companies, multinationale de l’hôtellerie, de la restauration et du voyage. À cette époque, j’ai demandé à l’ancien directeur général de Best Buy, Brad Anderson, de siéger au conseil d’administration de Carlson. Après trente-cinq années au service de Best Buy, Brad avait récemment quitté ses fonctions. J’admirais le géant de la distribution qu’il avait construit avec Dick Schulze, le fondateur, à partir d’un seul magasin vendant de l’équipement audio à Saint Paul, dans le Minnesota.

Ce jour de mai 2012, peu importe l’angle sous lequel je considère la question de Jim, elle me paraît délirante. Je ne connais rien à la distribution. La dynamique du marché n’augure rien de bon pour Best Buy : le commerce en ligne, Amazon en particulier, a changé la donne, mettant sur le carreau des marques jusque-là puissantes. Le distributeur américain Circuit City a ainsi déposé son bilan, et Radio Shack semble prendre la même direction2. De plus, certains des plus gros fournisseurs de Best Buy, tels que Apple, Microsoft et Sony, ont commencé à ouvrir leurs propres magasins. Dans le même temps, et depuis plusieurs années, les performances opérationnelles de Best Buy se détériorent sur son marché intérieur, son attention s’étant portée sur une stratégie d’expansion à l’international.

Comme si cela ne suffisait pas : le patron de Best Buy vient d’être mis à la porte ; Dick Schulze a déclaré la guerre au conseil d’administration et cherche à racheter l’entreprise qu’il a fondée ; enfin, analystes et investisseurs pronostiquent la mort prochaine du distributeur.

« Jim, c’est n’importe quoi ! »

Imperturbable, il continue. « Ce projet t’irait comme un gant. Best Buy a besoin d’être sacrément redressée, et le redressement d’entreprise, tu connais. Tu pourrais au minimum étudier la question. »

Je décide de suivre le conseil de Jim pour trois raisons : premièrement, après huit années chez Carlson, des divergences existent entre la famille Carlson et moi sur l’évolution de leur entreprise, et je suis donc ouvert à l’idée de partir. Deuxièmement, j’ai confiance en Jim. Troisièmement, j’ai effectivement mené plusieurs redressements dans ma carrière et je vois comment mon expérience au sein de secteurs secoués, semblables ou proches de celui de Best Buy, pourrait être utile.

Je procède alors à une évaluation aussi minutieuse que possible de Best Buy : je lis tout ce que je trouve sur l’entreprise et le secteur. J’examine les présentations que l’entreprise délivre aux investisseurs. Je parle avec d’anciens salariés. Je visite des magasins.

Et plus j’en apprends, plus je m’enthousiasme. Amazon n’est pas le vrai problème. Le marché ou la révolution numérique non plus.

En réalité, c’est une période passionnante pour le marché, parce que l’innovation technologique engendre une demande considérable de produits électroniques. De plus, il m’apparaît clairement que le monde a besoin de Best Buy : les consommateurs ont besoin de ses vendeurs pour être accompagnés dans leurs achats technologiques, et les fournisseurs ont besoin de ses magasins pour présenter le fruit de leurs milliards de dollars investis en R et D. Je n’y connais pas grand-chose dans le secteur de la distribution, c’est vrai. Mais il me semble que, si Best Buy affronte des défis, certes considérables, la source de ses problèmes se situe principalement en interne. Ils sont donc, par définition, de son ressort. Best Buy ne fonce pas inévitablement dans un mur. Des solutions doivent exister.

Quand je rencontre pour la première fois le comité de recrutement établi par le conseil d’administration, je ne trouve plus l’idée si farfelue. Je veux ce job !

Lors de mon premier entretien, j’explique à Kathy Higgins Victor et aux autres membres du comité que « toute ma carrière m’a préparé pour ce poste ». Un mois plus tard, le jour de mon anniversaire, je reçois un coup de fil de Kathy qui m’annonce que j’ai été choisi pour être le prochain directeur général de Best Buy.

Suivent huit années d’une expérience inoubliable, au bout desquelles l’entreprise qu’Amazon était censé mettre à terre renoue avec la croissance, la prospérité, réveille l’enthousiasme de ses salariés et devient même partenaire de ce même Amazon. En juin 2019, quand je passe le relais à mon successeur Corie Barry et à son équipe de direction, cela fait six années que Best Buy est en croissance continue. Les profits ont triplé et le cours de l’action, qui en 2012 semblait plonger vers une valeur à un chiffre, s’élève à 75 dollars. Les médias rapportent que nous avons « déjoué les pronostics », « défié les règles » et « sauvé la compagnie ». J’ai le sentiment d’avoir atteint mon objectif. En juin 2020, je quitte mes fonctions de président du conseil d’administration.

Pendant ces huit années, j’ai appliqué beaucoup de choses apprises au cours de ma carrière et j’ai également énormément appris auprès des employés de Best Buy. J’ai appris sur le travail, sur la nature et le rôle de l’entreprise. J’ai appris comment il était possible d’allumer en chaque salarié une flamme qui nourrit d’exceptionnelles performances. Je suis allé à l’école du leadership.

Je me suis rendu compte qu’une grande partie de ce que j’avais appris pendant mes études, puis comme consultant et jeune dirigeant, est soit faux, soit périmé, soit incomplet. J’ai désormais la conviction que, contrairement à ce que Milton Friedman voulait nous faire croire, la finalité d’une entreprise n’est pas de faire du profit. J’ai observé que la vieille approche top-down du management ne porte que rarement ses fruits. Il n’est guère efficace de demander à une poignée de dirigeants très intelligents de formuler d’abord une stratégie et son plan de mise en œuvre, puis de le communiquer à l’ensemble de l’entreprise tout en espérant qu’un système de rémunération puisse véritablement motiver les équipes. Le modèle du leader en super-héros super intelligent et super puissant est dépassé.

L’ensemble de mon parcours professionnel m’a convaincu d’une chose : le sens et les relations entre les personnes sont le cœur de l’entreprise et de l’activité économique. Il est urgent et nécessaire de les placer au centre de la refonte de notre façon d’aborder les affaires. L’économie telle que nous la vivons depuis quelques décennies est en crise, pointée du doigt comme responsable de fractures sociales et de la dégradation de l’environnement. Les employés, les clients et même les actionnaires attendent davantage des entreprises que la poursuite aveugle du profit. La démotivation au travail est une épidémie globale. Les tensions sociales et ethniques, la crise environnementale et la pandémie de Covid-19 renforcent l’urgence de repenser le système si nous voulons nous attaquer aux énormes défis qui s’annoncent.

Dans cette bataille, l’entreprise peut être une source de remèdes et contribuer au bien commun. Elle est aux premières loges pour explorer et appliquer des solutions aux problèmes les plus pressants qui frappent notre planète. Un nombre croissant de leaders en entreprise le pensent, mais eux et moi savons d’expérience à quel point c’est plus facile à dire qu’à faire.

Voilà pourquoi, au moment où j’entame un nouveau chapitre de ma vie, je souhaite partager ce que j’ai appris au fil des années. Quand j’étais PDG, j’ai délibérément fait profil bas, refusant poliment d’apparaître sur les plateaux des télévisions et déclinant les interviews qui m’auraient placé en une des magazines. Pour moi, le management n’est pas un outil au service de la gloire ou de la célébrité du PDG. Je me suis concentré sur mon travail et sur les personnes dont j’avais la responsabilité.

Maintenant que j’ai passé le relais, je consacre mon énergie et mon expérience à la concrétisation de cette vision : une économie et un monde des affaires centrés sur le sens, la recherche du bien commun et l’humain.

Ces convictions s’appuient sur trente années d’un cheminement personnel fait de réflexions, de pratiques et d’apprentissages qui se sont enrichis du travail d’éminents penseurs, chercheurs et professionnels. Elles s’enracinent donc dans les découvertes, l’exploration spirituelle et la sagesse d’autres personnes. Je les ai aussi développées et testées dans la vraie vie, au sein des entreprises que j’ai dirigées. J’ai observé et appris auprès de sources variées, des plus ordinaires aux plus surprenantes, y compris auprès de grands leaders, de collègues, de mentors, de coachs, auprès des membres de ma famille, d’amis, mais aussi dans les bandes dessinées de mon enfance et de nombreux films populaires.

Ce livre montre comment je suis devenu un leader : en cumulant et en tissant les unes avec les autres des milliers d’idées provenant de milliers d’endroits. Le leader tout fait, prêt à l’emploi, super-héros aux compétences innées, est un mythe. Dans la vraie vie, il y a un coach qui met le doigt sur nos défauts ; un collègue qui articule une vérité tellement clairement et succinctement que nous ne l’oublierons jamais ; un frontliner3, en première ligne, sur le terrain, qui nous montre à quel point il a à nous apprendre. Parce que ces expériences m’ont façonné, elles forment une part importante de ce que je souhaite partager et irriguent l’ensemble de ces pages.

Ce livre tire sa substance de ma vie, mais ce n’est pas une autobiographie. Il ne raconte pas non plus le sauvetage et la transformation de Best Buy au jour le jour, même si j’en parle, bien sûr. Il vise à articuler les principes clés de la nécessaire refonte de l’entreprise et de notre modèle économique, à expliquer comment les mettre en œuvre dans les meilleurs moments comme dans les pires. Plutôt que d’en dresser la liste, il les distille à partir de mon cheminement, de mes lectures et de mes expériences, chez Best Buy et ailleurs.

Il expose ces principes et leur application en quatre parties. Changer notre approche des affaires commence par une réflexion sur notre rapport personnel au travail. La première partie propose une vision du travail bien plus positive et inspirante que l’approche traditionnelle. Le travail n’est pas un fléau ou un mal nécessaire pour pouvoir faire ce que l’on a envie de faire. Il peut être un élément essentiel de notre quête de sens et de notre épanouissement en tant qu’êtres humains.

La deuxième partie montre pourquoi le point de vue classique, selon lequel l’entreprise a pour finalité de maximiser ses profits, est erroné, dangereux et inadapté à notre environnement actuel. Plutôt que de favoriser les actionnaires, l’entreprise peut contribuer au bien commun et servir l’ensemble des acteurs qui font son succès de manière harmonieuse. Pour y parvenir, nous avons besoin de la repenser comme une organisation humaine, faite d’individus œuvrant ensemble à un projet partagé, ce que Lisa Earle McLeod appelle une « cause noble4 ». Dans cette nouvelle architecture du business, la cause noble guide l’entreprise, qui centre ses activités sur les personnes et les relations entre elles.

La troisième partie développe la dimension humaine, pierre angulaire de la nouvelle architecture de l’entreprise, et les conditions indispensables pour libérer ce que j’appelle la magie humaine. Cela requiert de créer un environnement qui mobilise chaque salarié de l’entreprise et favorise des performances si extraordinaires qu’elles peuvent être qualifiées d’irrationnelles.

Enfin, la quatrième partie décrit les qualités de leadership nécessaires pour concrétiser cette vision, les cinq savoir-être du leader porteur de sens : être centré sur le sens, être un chef d’orchestreS, être au service des autres, être guidé par des valeurs, être authentique.

Si la poursuite du profit en tant qu’objectif premier de l’entreprise vous démotive et vous déprime, ce livre est pour vous. Si vous cherchez une approche nouvelle pour que faire des affaires soit aussi contribuer au bien commun, ce livre est pour vous. Quel que soit votre niveau hiérarchique, si vous cherchez comment devenir un leader centré sur le sens et l’humain pour générer une performance spectaculaire, ce livre est pour vous. Si vous avez à cœur que le succès profite à l’ensemble des acteurs de l’entreprise, ce livre est pour vous. Et si vous voulez mieux comprendre comment la quête de sens et les relations humaines mènent à un succès pérenne qui défie toute attente rationnelle, ce livre est pour vous.

Quelle que soit la taille de votre entreprise, j’espère que ce livre vous aidera à devenir un meilleur leader. Qui que vous soyez, j’espère qu’il vous accompagnera dans votre cheminement vers une vie professionnelle pleine de sens, féconde et joyeuse. J’espère qu’il participera à la construction d’entreprises plus humaines contribuant à un monde meilleur.

1. Best Buy est une société américaine de distribution spécialisée dans la vente d’appareils électroniques et électroménagers pour le grand public. Aujourd’hui, le distributeur dispose de plus de 1 000 points de vente en Amérique du Nord et emploie 125 000 salariés.

2. En France, l’enseigne Surcouf, distributeur de produits électroniques pour le grand public, entre en liquidation judiciaire en octobre 2012.

3. Un frontliner est un employé du terrain, au contact direct du client. La langue française dévalorise particulièrement ces emplois dits « subalternes » en ne proposant pas d’équivalent au mot qui ne soit pas condescendant. Dans le reste du livre, frontliner n’est pas traduit.

4. In Leading with Noble Purpose: How to Create a Tribe of True Believers, (Hoboken, NJ : Wiley, 2016).

Première partie
Le sens du travail

Pourquoi travaillons-nous ? Pour le pouvoir, la célébrité, la gloire, l’argent ? Pour être utile, faire une différence dans le monde ? Parce que c’est le passage obligé avant de faire autre chose ? Notre réponse influence notre attitude et notre niveau d’investissement. Pour moi, le travail peut participer à notre quête de sens et à notre épanouissement. Changer notre regard sur lui, cesser de le considérer comme une corvée, mais plutôt comme une opportunité de se réaliser, voilà de quoi transformer en profondeur le système dans lequel nous vivons.

1
La malédiction d’Adam

Le travail est un mal nécessaire à éviter.

Mark Twain.

En juin 2012, peu de temps après avoir traité Jim Citrin de fou, mais avant ma nomination comme directeur général de Best Buy, je me rends au magasin Best Buy d’Edina, dans la banlieue de Minneapolis. J’ai décidé de m’intéresser à l’entreprise et je l’audite, notamment en jouant au client mystère : la meilleure façon de prendre la température d’un distributeur malade est de visiter un de ses points de vente et d’y acheter quelque chose.

Dès que je franchis les portes, j’ai l’impression d’entrer dans un sous-sol : c’est désert, sombre, déprimant. Je croise quelques rares clients tandis que je déambule dans des allées poussiéreuses. On me laisse tranquille. Au bout d’un moment, j’arrive auprès d’un groupe de trois ou quatre vendeurs en blue shirt, la chemise bleue qui est devenue le nom des vendeurs de Best Buy. Ces Blue Shirts parlent entre eux et m’ignorent. La raison de ma présence dans leur magasin ne les intéresse pas, la possibilité de m’aider non plus.

J’ai décidé d’acheter un film protecteur d’écran pour mon téléphone. Je les trouve difficiles à poser et j’ai toujours peur de ne pas y arriver. J’en attrape un sur un présentoir et m’approche des Blue Shirts, interrompant leur conversation. Je leur demande s’ils peuvent me l’installer. Oui, me répondent-ils, sans montrer une énergie débordante. Oui, bien sûr, ils peuvent le faire. Pour 18 dollars !

Je suis effaré : 18 dollars ? Vraiment ? J’aurais pu m’épargner l’effort de venir jusqu’à leur magasin et faire des économies en achetant le film plastique sur Internet.

De toute évidence, ce jour-là, j’ai affaire à des vendeurs briefés pour rentabiliser chaque contact avec un client et exploiter toute occasion de l’alléger de ses dollars. Je comprends assez vite qu’ils appliquent la politique de l’entreprise.

Cette première expérience en tant que client mystère est un fiasco. Le niveau de démotivation des vendeurs me frappe. Ils agissent machinalement, au strict minimum, ne répondant à mes questions que lorsque je les pousse à le faire. Engager une conversation fructueuse, comme identifier chez moi d’autres besoins latents, ne les intéresse pas. Je pensais qu’acheter et me faire installer un film de protection serait une transaction simple, mais je la vis aussi mal qu’un arrachage de dent. Certes, les Blue Shirts m’ont aidé. Mais je vois bien que leur travail ne leur apporte aucune joie. Leur attitude et leur conduite ne m’ont pas donné envie de renouveler mon expérience de client.

C’est pourtant ce que je fais quelques jours plus tard dans un autre magasin situé à Richfield, près du siège de Best Buy. Cette fois, je veux acheter un téléphone mobile. Immédiatement, je reprends courage : le magasin est mieux éclairé, net, propre. Mieux encore, je trouve un téléphone à rabat LG pour la modique somme de zéro dollar (à l’époque, les distributeurs percevaient des primes lorsqu’ils recrutaient des abonnés pour le compte des opérateurs de téléphonie. Ils offraient le téléphone pour inciter à prendre un abonnement). Les Blue Shirts du rayon de téléphonie mobile me reçoivent chaleureusement. Je demande à l’un d’eux d’activer l’abonnement pour moi, y compris les appels à l’international, et je quitte le magasin, content. Peut-être mon expérience précédente à Edina était-elle une malencontreuse exception ?

Ce même après-midi, j’essaie d’appeler ma fille en France avec mon nouveau téléphone. Échec. Le téléphone ne fonctionne pas pour l’étranger. J’entre alors dans l’univers kafkaïen du service client. D’abord, je contacte le magasin et leur demande de me passer le rayon téléphonie mobile. Personne ne décroche. Ensuite j’appelle le service client et parle à un agent qui ne peut rien faire pour moi. Au final, je ne débloque la situation qu’en retournant au magasin. Je pense alors avoir affaire à un cas d’école, celui d’une entreprise centrée davantage sur la vente de produits que sur le service aux clients.

Best Buy se tirait une balle dans le pied : comme elle ne créait pas l’environnement permettant aux vendeurs de s’investir auprès du client, elle les démotivait ou les rendait incapables de répondre aux besoins.

La démotivation au travail, une épidémie planétaire

Malheureusement, le comportement des Blue Shirts rencontrés lors de mes visites mystères n’est pas un cas isolé, loin de là. Le travail indiffère au mieux la plupart des salariés, quand il n’est pas cause de souffrance. Ils n’en tirent aucune vitalité. L’entreprise qui les emploie leur importe peu. En conséquence, ils manquent de motivation pour lui donner le meilleur d’eux-mêmes et lui consacrer toutes leur attention, énergie, créativité. Lors d’un sondage de 19 000 salariés réalisé dans 19 pays, l’ADP Research Institute a traduit en chiffres cette épidémie globale. Leur étude révèle que seulement 16 % des salariés sont « complètement investis » dans leur travail. D’où il ressort que plus de 8 salariés sur 10 ne s’impliquent pas au-delà de leur simple présence physique au travail, une proportion atterrante. Même si les niveaux de désengagement varient d’un pays à l’autre, le phénomène est clairement mondial1.

Comme nous passons une part importante de notre vie au travail, chaque salarié démotivé vit une tragédie personnelle : son potentiel, son énergie, son talent restent inexploités. Ainsi des millions de personnes n’ont pas la chance de trouver dans leur boulot une source d’inspiration, de plénitude, de réalisation de soi.

Comme le démontrent les études les unes après les autres, la démotivation se traduit aussi par un gigantesque gâchis du point de vue économique. Sans conteste, l’implication des salariés a une influence positive sur la productivité de l’entreprise. Le coût de l’épidémie de démotivation est estimé à la jolie somme de 7 000 milliards de dollars2. Comme les Blue Shirts rencontrés au Best Buy d’Edina, la plupart des salariés ne font que passer le temps au travail, ne déployant qu’une fraction de leur vitalité, créativité, intelligence et émotion.

J’ai connu cette démotivation. Quand j’étais adolescent, le temps d’un été, j’ai été aide-mécanicien dans le garage BMW de Valenciennes, dans le nord de la France. Même quand je fais des efforts, mes compétences en mécanique sont limitées. Déjà, à l’époque, je ne montrais aucune aptitude particulière pour ce travail et il ne m’intéressait pas. J’avais juste besoin d’argent. Les journées se suivaient, interminables d’ennui. Je n’étais pas capable de faire quoi que ce soit d’utile dans l’atelier et, pour être honnête, j’y rechignais aussi. J’adorais sortir les poubelles, parce que je pouvais m’éloigner du garage et prendre plus de temps que nécessaire avant d’y retourner. J’étais un flemmard et je ne m’en vantais pas.

Au bout de deux semaines environ, j’ai été renvoyé. Pour un premier emploi, je commençais fort !

L’été suivant ne s’est pas beaucoup mieux passé. J’avais besoin d’un nouveau vélo et donc d’argent. Le travail, encore une fois, était un mal incontournable pour atteindre mes fins. Un hypermarché assez proche de la maison m’a engagé. Toute la journée, je collais des étiquettes de prix sur des boîtes de conserve. J’étais payé au SMIC. Je sortais une boîte d’un carton, la visais de mon pistolet à étiquettes, tirais, puis la plaçais sur l’étagère à côté de la précédente. Puis une autre. Et encore une autre. Des haricots verts. Du maïs. Des tomates. Chaque minute de chaque heure s’éternisait, le temps se suspendait. Je n’avais aucun contact avec les clients qui passaient en coup de vent et se servaient eux-mêmes dans les allées. Je n’avais d’interactions qu’avec des collègues assignés à des tâches aussi abêtissantes que les miennes. Nous étions malheureux, repliés sur nous-mêmes et ne disposions d’aucun encadrement, d’aucun accompagnement. Je n’ai pratiquement jamais vu de responsable. Je n’ai pas eu une seule conversation avec un manager. Ce travail n’avait pas d’âme. Je n’attendais qu’une chose : gagner les quelques centaines de francs dont j’avais besoin pour m’acheter un vélo et quitter l’endroit le plus rapidement possible.

Puis j’ai eu de la chance : je me suis fait renverser. Alors que j’emportais des cartons au compactage derrière le magasin, un avion de chasse est passé au-dessus de nos têtes. Distrait, le conducteur d’un chariot élévateur a enclenché une marche arrière sans me voir et m’a percuté. J’ai écopé d’un coccyx endolori qui m’a ouvert les droits à un congé maladie jusqu’à la fin de l’été. J’ai pu acheter un vélo en restant à la maison à me tourner les pouces. Ciao, les conserves de légumes ! J’étais ravi.

Aujourd’hui encore, je me souviens de m’être dit, pendant ce congé, qu’un jour je serais manager et qu’alors je me rappellerais ce que j’avais ressenti pendant mon stage de collage d’étiquettes. Le sentiment de vide, de déconnexion. Peu m’importait que l’entreprise réussisse. J’étais indifférent ! Les tâches abrutissantes manquaient de sens. Le premier été, j’étais tellement démotivé que j’avais fait traîner la mission poubelle pour me soulager ; l’été suivant, je m’étais réjoui quand un chariot élévateur m’avait renversé et m’avait dispensé de mon travail. Je m’étais aussi promis de faire tout mon possible pour empêcher que mes futurs collaborateurs ne ressentent ce mal-être, quand ils occuperaient des postes de frontliners.

Et si, au lieu de 20 %, plus de 80 % des salariés engageaient le meilleur d’eux-mêmes dans leur travail ? Les structures dont le niveau d’implication des salariés est le plus élevé sont 17 % plus productives et 21 % plus rentables que les organisations enlisées dans les niveaux d’implication les plus faibles3. De nombreuses études confirment que des salariés plus motivés, plus heureux, ont un impact direct sur les performances financières et sur le cours de l’action4.