Ce livre a été produit en même temps qu’un parcours de e-learning intitulé « E-learning – Transformation digitale dans l’action publique locale » et accessible sur la plateforme de formation des élus La Gazette des communes à l’adresse :

https://www.eluacademy.fr

Visuel couverture : ©  DamienArt - AdobeStock

© Dunod, 2020
11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff
www.dunod.com

ISBN : 978-2-10-082206-5

Ce document numérique a été réalisé par PCA

Introduction

La transformation digitale occupe en France une place prépondérante dans les différentes politiques des réformes de la fonction publique, cela depuis au moins une dizaine d’années. Toutefois, cette réforme bute sur des niveaux hétérogènes de compétences numériques des administrations, sur une capacité programmatique limitée des acteurs politiques et hauts fonctionnaires et plus encore sur une forte dissonance culturelle du monde de l’administration publique et du monde du numérique.

Si ces cultures sont différentes, sont-elles réellement incompatibles ? A priori, elles sont fortement éloignées ; l’une repose sur des principes intangibles, comme celui de la continuité de l’État et des administrations publiques, sur un respect fort de la norme et de la hiérarchie, parfois au détriment de l’évidence qu’impose l’expérience vécue, sur l’autonomie forte existante entre les trois grandes administrations publiques. Celle du digital est obsessionnelle de l’expérience utilisateur et de l’amélioration continue. Elle se targue d’adopter des principes qui privilégient l’autonomisation des collaborateurs et se joue largement de la norme. Pourtant, ces principes sont certes différents mais ne sont pas nécessairement incompatibles. Les principes qui animent un grand nombre d’agents de la fonction publique comme leur volonté de se tourner vers les usagers sont des atouts forts. Au-delà, les valeurs mêmes qui fondent notre République sont des notions qui se retrouvent largement sous des formes très différentes certes, dans les chartes fondatrices de grands mouvements du numérique, qu’il s’agisse de « l’Open Government Partnership », de la « New Frontier Foundation », ou de la « Mozilla foundation »…

Il n’en reste pas moins que cette mise en route est difficile. Dans les grands indicateurs de la transformation digitale, notre pays stagne en milieu de peloton. Ainsi, dans le baromètre DESI de la Commission européenne, la France est à la 13e place (sur 27) et se situe à la même 13e place dans le classement concernant les services publics numériques. La fonction centrale, engagée par la promesse présidentielle d’une numérisation totale des services publics met les bouchées doubles. La fonction hospitalière, également tenue par une volonté gouvernementale forte, a lancé un ambitieux projet de transformation numérique. La fonction territoriale est aujourd’hui le parent pauvre de cette digitalisation. À cela plusieurs raisons : l’une d’elle est l’absence d’infrastructures numériques essentielles.

Ainsi, l’identité électronique ne commence à émerger qu’en 2021 ; pendant des décennies, il a été non seulement difficile d’identifier les usagers de ces services, mais plus encore laborieux d’essayer de faire communiquer des services différents entre eux sans risque d’erreur sur l’identité de l’utilisateur. Lorsqu’il s’agit de services de proximité, d’inscription à une cantine scolaire par exemple, ce n’est pas dramatique mais ça l’est beaucoup plus lorsqu’il s’agit de rapprocher des droits sociaux avec des déclarations d’impôts par exemple. Il n’y a pas non plus de cloud à l’échelle nationale ni même européenne. Ainsi beaucoup de responsables du numérique en mairie, dans les territoires, n’ont pas d’offre naturelle qui respecte de façon garantie la souveraineté des usagers (et donc ne soit pas d’origine américaine), et qui soit tout à la fois fiable et facile à mettre en œuvre.

Enfin, le personnel administratif et les élus, aussi engagés qu’ils puissent être, sont souvent peu au fait de ces sujets, du fait même d’une organisation très structurée des parcours administratif et de la professionnalisation de la vie politique, qui offrent certes de nombreux avantages, mais qui ont l’inconvénient d’isoler leurs protagonistes des évolutions soudaines de notre monde, dont le numérique fait évidemment partie.

Ce livre répond donc à ce besoin. Il a pour objectif de prendre par la main celles et ceux qui souhaitent s’initier aux grands principes de la révolution digitale. Car ne nous méprenons pas. Cette révolution est, avec les grands enjeux d’environnement auquel nous devons collectivement faire face, l’une des grandes ruptures de notre siècle. Si elle est déjà largement visible, elle ne fait toujours que commencer. Non seulement elle est actuellement en cours d’accélération, mais elle commence désormais à induire de profonds changements dans des domaines qui en étaient immunes jusqu’à présent.

L’action publique est clairement l’un de ceux-là. L’éducation, la santé, les transports, la dépendance, la transition énergétique, sont quelques-uns des domaines où les politiques publiques vont fortement évoluer, à l’aube du numérique, dans les années à venir. Il ne tient qu’à vous d’en être les initiateurs et les architectes.

Partie I

Introduction au numérique

1

Histoire de la révolution digitale

L’origine de la Révolution numérique ne date pas d’hier. On pourrait la dater à la machine de Blaise Pascal (La Machine Arithmétique de Pascal, 1642) au XVIIe siècle ou à celle de Turing (1936-1942) pendant la Seconde Guerre mondiale. On retiendra arbitrairement l’année 1969, correspondante à l’année de l’invention du microprocesseur, comme année de référence. En effet, c’est au cours de cette année mouvementée que l’ingénieur Gordon Moore, co-inventeur du microprocesseur, va faire sa fameuse prédiction : les microprocesseurs seront appelés à doubler de puissance tous les 24 mois. Non seulement cela s’est avéré exact, mais le niveau de précision avec lequel cette prédiction va s’exprimer ne cessera d’étonner ; en 2006, soit 37 ans plus tard, l’écart entre prédiction et réalisation sera d’environ 4 %.

Moore résume l’importance de cette prédiction ainsi : « C’est avant tout une loi économique. La concurrence acharnée entre les acteurs du secteur a été un facteur décisif. C’est une caractéristique étrange de l’informatique : plus c’est compact, plus c’est efficace. Mais le plus étonnant, c’est que le coût des puces baisse au même rythme que leur puissance augmente. »

Au début des années 1950, un transistor mesurait 10 millimètres de large ; en 1971, 10 microns (mille fois plus petit). Fin 2017 sortaient les tout premiers microprocesseurs qui possédaient des transistors bien plus petits : 10 nanomètres. On compte maintenant 10 milliards de transistors sur un seul microprocesseur et leur puissance informatique ne cesse d’augmenter. Début 2020, des nouvelles puces gravées en 7 nanomètres ont été présentées, et l’arrivée des premiers processeurs gravés en 2 et 3 nanomètres, soit 10 à 15 atomes de large, est prévue. Chaque usine permettant de produire ces microprocesseurs coûterait de l’ordre de 20 milliards de dollars. Un transistor expérimental gravé en 1 nanomètre a même été réalisé. Néanmoins, on considère que les limites physiques sont désormais atteintes dans la mesure où le « bruit quantique » à ces échelles est trop important pour permettre de continuer à réduire la taille des transistors. Ce sont à présent d’autres voies qui sont explorées pour permettre de continuer à accroître la performance de ces technologies : processeurs multi-coeurs, gravures tridimensionnelles (les transistors ne sont plus seulement sur un plan en deux dimensions mais se superposent également), calcul quantique, décentralisation du calcul dans le cloud, etc.

Quelques chiffres :

En 1971, il y a 21 ordinateurs qui sont connectés à l’ancêtre d’Internet : ARPANET.

En 1980, il y en a probablement un millier.

En 1990, il y en a quelques dizaines de milliers.

En 1994, il y en a 1 million.

En 2000, il y en a aux alentours de 250/300 millions.

Début 2020, 4 milliards de personnes environ sont connectées à Internet. On ajoute 250 millions d’internautes par an, presque exclusivement via des moyens mobiles.

L’expression de la loi de Moore a donc permis une massification des usages au travers d’une baisse continue des prix, doublée d’une croissance exponentielle de la puissance de calcul. En 1976, un ordinateur pour un centre de recherche américain coûtait environ 5 millions de dollars, onze en plus tard, un micro-ordinateur valait environ 9 000 dollars, en 2000, un micro-ordinateur portable coûtait approximativement 1 500 dollars. En 2010, un smartphone s’acquérait pour 800 dollars et en 2020, l’opérateur MTN a commercialisé un téléphone mobile capable de faire fonctionner un système d’exploitation sous Linux pour moins de 30 dollars.

Alors qu’en 2020, on estime généralement le nombre d’internautes à plus ou moins quatre milliards d’individus, les cabinets d’analyse prévoient qu’en 2025, il y aura 100 milliards d’objets connectés en plus de 6,5 milliards d’humains connectés à Internet. Chacune de ces machines générera des data de tous types, donnant de précieuses informations sur les activités humaines, sur l’environnement, la médecine, les sciences, les agents économiques et sur le fonctionnement d’une infinité de systèmes complexes, auparavant isolés, incapables de communiquer avec un réseau unique.

L’amélioration continue de la puissance des processeurs permet également le développement de services qui auraient été à peine envisageables il y a seulement quelques années. Les data-center de Facebook par exemple, traitent des centaines de milliards d’interactions chaque jour : il ne s’agit pas seulement de centaines de millions d’heures de vidéo qu’il faut désormais stocker, mais également d’algorithmes sophistiqués, permettant de suggérer de nouveaux amis, de nouveaux articles à lire, et évidemment de définir les publicités les plus appropriées possible. Cette croissance a de nombreux revers : les risques de domination d’une poignée d’acteurs sur de grands pans de l’humanité, qu’il s’agisse d’États ou d’entreprises.

En résumé, la révolution numérique c’est à la fois :

De la puissance de calcul.

Du transport et du stockage d’informations.

Une importante réduction de la taille des équipements.

Tout cela pour un coût en réduction permanente.

Cela a eu une conséquence incidente : en facilitant le transfert d’information, il a été possible de rendre accessible aux masses des technologies très sophistiquées. L’open source, c’est-à-dire le partage gratuit de technologies logicielles, est l’une des conséquences heureuses de la révolution numérique.

Dans la suite de ce cours, nous allons mieux comprendre en quoi des innovations technologiques peuvent avoir un impact massif sur l’organisation des entreprises. On conçoit bien que des systèmes d’information puissent accroître la productivité des collaborateurs, ou même que la bureaucratie puisse être réduite dans des organisations très digitalisées où l’on aurait réduit au strict minimum les opérations administratives traditionnelles. Mais on conçoit plus difficilement que ces organisations changent réellement de nature de l’organisation de l’entreprise.

Il importe avant toute chose de revenir sur l’épopée de l’informatique, puis sur la révolution numérique au cours des 50 dernières années passées. Il fut un temps où parler d’informatique revenait à évoquer un département très isolé, composé d’ingénieurs cybernéticiens en blouse blanche et dont les contacts avec le reste de l’entreprise étaient finalement assez limités. Il a fallu des décennies pour que ces technologies se démocratisent progressivement et que – au moins dans le monde tertiaire – chaque collaborateur soit muni d’un ordinateur.

Cette évolution est souvent dénommée Troisième révolution industrielle ou encore révolution informationnelle dans la mesure où, sans nécessairement révolutionner les processus de production, elle n’en a pas moins considérablement changé les techniques bureaucratiques des entreprises, souvent pour les complexifier.

Mais d’une façon générale, la révolution informationnelle n’a pas modifié de façon structurelle le mode de production des entreprises. Celles-ci ont maintenu le modèle taylorisé composé de « commandement et de contrôle » ainsi que de départements spécialisés par thématique fonctionnelle. L’informatique a en particulier plutôt renforcé les effets de silos en opacifiant les processus propres à chaque département et en rendant les données que ceux-ci produisent plus opaques et moins disponibles par les autres fonctions des organisations. L’informatique a donc été un moyen de faire perdurer les processus productifs issus de la Première et de la Seconde révolution industrielle essentiellement composées de hiérarchie et de silos fonctionnels. C’est d’ailleurs probablement pour ces raisons que l’économiste Robert Solow a pu affirmer en 1986, l’année où il obtint son prix de l’académie de Suède d’économie, qu’il « voyait des ordinateurs partout sauf dans les statistiques de productivité » résumant ainsi l’étrangeté statistique à avoir des investissements significatifs dans une technologie informationnelle sans incidence sur l’efficacité des systèmes productifs. Une aberration qui a longtemps interpellé les économistes et qui résume en soit la différence entre informatique et numérique. Car avec le développement du protocole qui sous-tend le fonctionnement de l’Internet -TCP-IP, les organisations ont commencé à unifier la circulation de l’information au sein des systèmes productifs.

Pendant des décennies, cette unification a été largement ralentie pour la résistance centripète des membres des sous-divisions des organisations et, il faut aussi l’admettre par un certain nombre d’acteurs, sociétés de services informatiques et certains éditeurs importants de logiciels de type ERP1, qui vivaient de la complexité de ces systèmes. Mais peu à peu, des entreprises comme Apple ont démocratisé notre rapport à la machine et aux logiciels tandis que le champ réservé des informaticiens devenait plus accessible au reste de l’entreprise et réciproquement, les néophytes étaient de plus en plus capables d’utiliser l’informatique.

Quatre notions à avoir à l’esprit

ARPANET aurait eu 50 ans en 2020. Le premier « réseau à transfert de paquets », développé par l’Agence pour les projets de recherche avancée de défense américaine (la DARPA), a créé tous les protocoles qui ont permis la naissance de son héritier : Internet. Le 29 octobre 1969, soit il y a maintenant plus de 50 ans, le réseau Arpanet effectuait sa première communication. Les trois dernières lettres de ce premier message, le simple mot « login », mettent plusieurs heures avant de parvenir à destination mais qu’importe, le Advanced Research Projects Agency Network, ou ARPAnet, a rempli sa première mission : des paquets de données ont transité avec succès entre l’université de Californie à Los Angeles (UCLA) et l’Institut de recherche de Stanford. L’ancêtre d’Internet (qui n’est donc pas le Minitel) est né ! Et il s’agit d’une collaboration entre militaires et universitaires.

Le sigle TCP/IP signifie « Transmission Control Protocol/Internet Protocol » et se prononce « T-C-P-I-P ». Il provient des noms des deux protocoles majeurs de l’Internet, c’est-à-dire les protocoles TCP et IP). TCP/IP représente d’une certaine façon l’ensemble des règles de communication sur Internet et se base sur la notion d’adressage IP, c’est-à-dire le fait de fournir une adresse IP à chaque machine du réseau afin de pouvoir acheminer des paquets de données.

L’intelligence artificielle a été inventée dans les années 1950 par l’un des papes de cette discipline, mais en réalité, il n’y a pas eu beaucoup d’usage de celle-ci jusqu’aux années 2007-2008, lorsque plusieurs acteurs, tel que Sebastian Thrun, Yann LeCun, Andrew Ning, réussirent à révolutionner la discipline grâce au microprocesseur et à de nouveaux algorithmes.

La Defense Advanced Research Projects Agency (DARPA), est une agence du département de la Défense des États-Unis chargée de la recherche et du développement des nouvelles technologies destinées à un usage militaire. Jusqu’à aujourd’hui, la DARPA a été à l’origine du développement de nombreuses technologies qui ont eu des conséquences considérables dans le monde entier dont les réseaux informatiques (notamment l’ARPANET qui a fini par devenir Internet) et le NLS (sigle représentant, en anglais, l’expression On-Line System, en français, littéralement, « système en ligne ») qui a été à la fois le premier système hypertexte et un précurseur important des interfaces graphiques devenues omniprésentes de nos jours. Les trois technologies évoquées plus haut, ARPANET, TCP/IP et l’intelligence artificielle ont toutes trois été financées et promues par la DARPA.

Ressources

Sites Web

https://www.digitall-conseil.fr/

https://www.kokoroe.fr/list/competences-humaines/article/transformation-digitale-definition-1220

https://www.blogdumoderateur.com/

https://www.profideo.com/

Dossiers de presse

Alexandre Serres, Université de Rennes 2, « Quelques repères sur l’émergence d’ARPANET » (2001)

Inria, « Éléments d’histoire de l’informatique » (2019)

Olivier Wyman, « Révolution digitale » (2015)

Articles

Bernard Jomard, « Qui a peur de l’intelligence artificielle ? » (Forbes, 2019)

Homéric de Sarthe (Pitchboy), « Comment l’Intelligence artificielle et le digital ont repoussé les limites de la formation » (Informatique news, 2019)

Christophe Cornevin et Véronique Guillermard, « L’intelligence artificielle au service de la sécurité des entreprises et des États », (Le Figaro, 2019)

« Comment l’intelligence artificielle va changer nos vies », (CNRS, Le journal, 2018)

Grégory Rozières, « 6 inventions folles de la Darpa, l’agence américaine dont Macron veut s’inspirer », (Huffingtonpost, 2017)

Dominique Filippone, « Avec FastNic, la Darpa veut muscler les performances réseaux », (Le monde informatique, 2019)

Tristan Gaston-Breton, « Arpanet, le monde en réseau », (Les Echos, 2012)

AFP, « 50 ans après l’ancêtre d’Internet, la désillusion des fondateurs », (Le journal de Montréal, 2019)

Pascal Baratoux, « Le digital, une révolution sans précédent », (ADP, 2016)

Vidéos

« Création d’Internet, de la première connexion au réseau mondial » (Lumni.fr)

« Révolution numérique – banque et finance », Gilles Babinet à TEDx Issy les Moulineaux

« Les 3 piliers de la transformation digitale » (La Mêlée)

« Révolution numérique, en sommes-nous qu’au début ? » (DecideursTV)

Livres sur le sujet

Lydia Babaci-Victor et Christophe Victor, Révolution digitale : transformer la menace en opportunités : 10 tendances clés et plus de 50 exemples pour éviter de se faire « ubériser », Eyrolles, 2017

Gilles Babinet, L’ère numérique, un nouvel âge de l’humanité : cinq mutations qui vont bouleverser notre vie, Le Passeur, 2014

Gilles Babinet, Transformation digitale : l’avènement des plateformes, Le Passeur, 2016

1. Enterprise Ressources Planning : il s’agit de logiciels intégrés qui gèrent des fonctions transverses aux organisations comme les flux productifs. S’ils ont indiscutablement accru la productivité de ces organisations, leur opacité et leur manque de flexibilité sont souvent décriés comme des facteurs de rigidification des processus organisationnels.

2

Management digital

Avec l’arrivée des techniques du numérique, la justification du modèle de management en « commande et contrôle » et en silos est progressivement devenue moins évidente : dans la mesure où l’informatique plutôt que d’introduire de l’opacité, pouvait créer de la transparence et de la transversalité, il devint plus naturel d’envisager de réorganiser les processus des organisations productives. Les organisations digitales ont mis en place des méthodes dites « agiles » qui permettent une plus grande productivité et une meilleure qualité de gestion de projets qui sont par nature de plus en plus complexes. Cette culture digitale est la conséquence directe des opportunités permises par la technologie : meilleure communication, meilleure synchronisation, meilleure gestion de services technologiques communs.

L’origine de la révolution

Dans le précédent chapitre, nous avons vu que le protocole de l’Internet, TCP-IP, en tant que norme pour ainsi dire universelle, a favorisé une large circulation de la donnée. Dans un même temps, la Loi de Moore a réduit considérablement le coût des technologies informationnelles. Ce qui était opaque, complexe, relevait d’une forme de gnose réservée à un très petit nombre d’initiés, est devenu une pop-culture dont il est difficile de s’affranchir. La « crowd-culture », cultures et contre-cultures geeks basées sur l’émancipation numérique, s’est généralisée ; les savoirs notamment techniques sont devenus massivement accessibles, grâce en particulier à l’open source. Une nouvelle génération de programmeurs, managers et entrepreneurs est apparue, dont les règles de fonctionnement étaient en rupture forte avec celles de leurs aînées.

Cela a probablement commencé au sein des équipes de développeur informatique au début des années 1990, où il est progressivement apparu que le système cellulaire, agile, mettant en œuvre de petites unités « pizza teams » pour résoudre un grand nombre de taches disséminées, était potentiellement plus efficace que les modèle dit « en V » ou encore que les modèles de type MOA (assistance à maîtrise d’ouvrage) – MOE (assistance à maîtrise d’œuvre) où l’on consacrait une importante énergie à définir et décrire ce que l’on souhaitait programmer pour ensuite lancer des développements qui pouvaient potentiellement être très difficiles à réorienter en cas de problème. La MOA étant le donneur d’ordre et la MOE étant le bras exécutif, cela induit de façon structurelle des comportements typiques : la MOA aura tendance à en demander toujours plus, la MOE à en proposer toujours moins de peur d’être débordée ; la relation devenant chroniquement conflictuelle.

Avec l’événement de systèmes plus ouverts où le code était plus flexible, et où l’informatique/numérique était de plus en plus intégrée dans l’essence même du projet productif, il est devenu essentiel de parvenir à structurer des organisations de projets plus souples à des échelles désormais importantes.

Comment fonctionnent les systèmes de management des organisations digitales ?

Au cours des années 2000, de nombreuses entreprises, surtout issues du monde du numérique, font ressortir l’idée que des développeurs qui ne travaillent plus dans le cadre de tâches mais dans celui d’objectifs sont généralement sensiblement plus performants. Ce qui est nouveau, c’est qu’avec Internet, il est désormais possible de synchroniser de larges équipes de développeurs et de tester ce que l’on vient de coder plus rapidement qu’auparavant. En 2001, les chercheurs Jeff Sutherland et Ken Schwaber promeuvent le Manifeste agile du développement logiciel, qui marquera un réel tournant. De nombreuses entreprises, ICQ, PayPal, mais également Motorola et d’autres, moins connues, observent que des méthodes relativement proches (eXtreme Programming, Adaptive Software Development et Feature-Driven Development), généralement inspirées de l’esprit Agile, permettent des niveaux de productivité très sensiblement plus élevés qu’auparavant.

Aujourd’hui encore, le monde du « code » initie des pratiques d’organisation qui sont largement d’avant-garde. L’open source, la certification collective, le Devops (développement ET exploitation) en sont quelques-unes et chacune d’entre elles représente en soi une révolution, généralement incomprise en dehors de l’univers du digital, par rapport aux processus qui préexistaient. Ainsi, la marche difficile à franchir consiste à importer ces pratiques à l’extérieur du monde du code et à contaminer l’entreprise – au-delà des fonctions de production informatique – par ces pratiques. Il fut déjà difficile aux codeurs de s’extraire de leur travail subordonné à de plus nobles fonctions au sein de l’entreprise ; imaginer qu’ils puissent être source d’inspiration pour créer de nouvelles normes managériales de l’entreprise fut jusqu’au début du millénaire à peine concevable. C’est pourtant ce qui est en train de se passer : il y a une vingtaine d’années, Mark Andressen avait affirmé que « le logiciel dévore le monde », on pourrait désormais dire que « les codeurs dévorent le management traditionnel ». Le scrum évoqué plus haut en particulier, en induisant des niveaux d’autonomie très significatifs pour de petits groupes, fut vécu par de nombreuses équipes de production et de design comme une révolution émancipatrice. Celui-ci engage plusieurs notions importantes :

Le principe de product owner, sorte de « client du produit », qui va réaliser les arbitrages au niveau de son équipe pour favoriser un minimum viable product qui répondra au mieux aux attentes du client, lui-même représenté en interne par un « Business Owner » chargé de faire l’interface avec l’ensemble des expressions de besoin.

La taille réduite des équipes, limitée en tout cas à 9, voire 12 personnes (on parle de pizza team, car en Californie on jugeait que l’on devait pouvoir nourrir cette équipe avec un maximum de deux pizzas de type familial).

La fréquence de mesure de l’avancement (réduite en général à une ou deux semaines), les fameux « sprints » qui permettent de réorienter les développements qui ne donnent pas les résultats souhaités et de maintenir la dynamique des processus d’innovation. On conçoit que les outils de type analytics – des tableaux de bord très synthétiques qui comprennent les principaux indicateurs à surveiller dans le cadre du développement du projet – soient évidemment des auxiliaires bienvenus dans ce travail d’évaluation. Cette notion d’agilité et d’autonomie des équipes n’est toutefois qu’un des multiples fondements de la révolution digitale. Ainsi, observer les expériences les plus radicales, les entreprises américaines Airbnb, Amazon, SalesForce, mais également en France l’école de codeurs 421, permet d’identifier des traits communs faisant émerger de l’innovation de rupture. Si l’on devait les résumer, les valeurs de l’agilité se résument généralement à trois facteurs centraux :

la transparence (avoir les informations) ;

l’inspection (inspecter les indicateurs) ;

l’adaptation (améliorer, réorienter).

Ces facteurs en apparence anodins sont en réalité très structurants ; ils induisent de nouvelles façons d’appréhender le contexte, de le rendre dynamique et malléable. On évoquera également à ce sujet par la suite l’importance de la pensée design, qui a comme principale caractéristique celle de créer une forte intimité avec l’utilisateur et son contexte. Au-delà de ces processus organisationnels, ce qui frappe et qui exacerbe les différences entre les organisations traditionnelles et celles qui sont digitales concerne les enjeux de culture. Ces enjeux sont d’ailleurs si profonds, que la tentation est grande de parler de contexte anthropologique pour qualifier l’une ou l’autre de ces cultures managériales.

Que peut-on faire pour adopter les compétences managériales issues de la culture digitale ?

Dans une organisation classique, le mode « Command and control » est généralement très présent et structure largement l’organisation du travail et des flux d’informations. Lorsque les processus sont trop verticaux, on observe une déperdition d’énergie qui se traduit par une moindre attention aux clients, ou à l’utilisateur final d’un service. C’est l’un des travers que l’on peut observer dans les fonctions publiques, où la standardisation des systèmes hiérarchiques à très large échelle se traduit par une forte verticalisation et surtout une segmentation en silo de l’organisation. Donc, un usager devra interagir avec plusieurs « silos » pour réussir à accéder au service qui l’intéresse. L’une des conséquences induites est que le management est l’une des fonctions qui est aussi le moins en contact avec l’usager final. Dans une structure moderne, l’on privilégie le rapport à l’usager, et les organisations sont généralement dessinées pour répondre au mieux à ses besoins.

L’intérêt de travailler dans le cadre de workshops se trouve dans le fait de recréer ce lien perdu avec l’utilisateur final. Le workshop consiste à mettre l’ensemble des parties prenantes dans un petit groupe de travail, où seront présents les utilisateurs finaux, pour que collectivement, l’enjeu à résoudre soit traité. L’une des caractéristiques fortes des workshops est que l’on cherche à effacer les marqueurs sociaux, hiérarchiques, réglementaires, durant cette parenthèse de travail. Un workshop consiste à énoncer un sujet clairement, à en cerner le contour et à évoquer de nombreuses façons de le résoudre en s’assurant à chaque fois que le service est rendu de façon élégante, sans rupture de charge ni de manquement aux obligations connexes (légales, réglementaires, etc.). Un workshop nécessite typiquement une journée de travail où l’on va (1) faire un ice breaker – l’on va chercher à créer une atmosphère chaleureuse – propice à un travail de qualité (2), créer une phase de définition de l’enjeu où l’ensemble des parties prenantes vont exprimer leurs préoccupations (3), puis rentrer dans une phase de résolution qui peut passer par la création d’un démonstrateur, avec l’aide de codeurs et designers.

Ce type de travail est remarquable dans la mesure où il va montrer au management (élus, hauts fonctionnaires…) la nécessité de redescendre vers la base et la vertu que cela peut avoir en termes de qualité de service et d’écoute des besoins des usagers.

Le design thinking

Parmi les techniques qui semblent le plus prometteuses pour développer des services publics se trouve le design thinking dont la caractéristique première est d’être totalement orienté vers l’utilisateur tout en privilégiant une approche pragmatique de concertation avec l’ensemble des parties prenantes. Si cette technique commence à se répandre, surtout dans les pays anglo-saxons, elle fait l’objet de pratiques particulièrement hétéroclites, parfois si éloignées de son intention première qu’elle en vient à générer frustrations et échecs. Écrit par de jeunes designers mais néanmoins experts de cette discipline, Passez au Design Thinking (Eyrolles, 2019) est un condensé pratique des processus les plus appropriés pour mettre en œuvre des projets, dans le numérique ou tout autre domaine, où la concertation et les besoins de l’utilisateur final sont prioritaires. Présenté sous forme d’un guide comprenant une soixantaine de fiches-outils, il permet réellement de trouver toutes les ressources permettant de réussir la mise en œuvre de cette pratique. Peu à peu, les praticiens feront appel à de nouvelles ressources comprenant le « ice breaker » – comment mettre les participants dans un état d’esprit positif, « totem d’équipe » – comment résumer les valeurs d’un projet en termes simples, « personas » – quels sont les différents profils d’utilisateur à prendre en compte, etc.

La révolution digitale : modèle technologique, modèle organisationnel ou les deux ?

C’est donc la libre circulation de la data qui a permis de repenser les organisations. La révolution digitale est donc tout à la fois un modèle technologique et un modèle organisationnel. Si on devait résumer la révolution numérique on pourrait dire qu’elle a changé les façons de travailler en maximisant l’usage du projet agile, qu’elle a normalisé les relations informationnelles au travers de TCPIP, qu’elle a beaucoup plus recours aux modèles d’itérations et qu’elle est largement structurée autour de l’open source et des modèles de plateformes. Tout cela n’a que peu à voir avec l’informatique qui a précédé, on l’a donc vu.

Pour les grandes entreprises et pour les administrations publiques, cela change beaucoup de choses ; les organisations qui étaient auparavant structurées de façons hiérarchiques et en divisions ou silos se retrouvent à des contextes beaucoup plus transversaux, presque antinomiques avec leurs natures. On y substitue une logique d’organisation tournée vers le manager à une logique d’organisation tournée vers l’usager.

Dans ce dessin, les briques en bas à gauche représentent des systèmes d’information anciens qui ne communiquent que marginalement entre eux. À droite le cercle représente un système moderne – une plateforme – où les données – le cercle autour – sont unifiées à l’échelle de l’entreprise.

Ce type d’organisation ne fonctionne toutefois convenablement que si elle est munie d’un système de circulation de l’information – la data – qui soit en mode plateforme, c’est-à-dire qui soit facilement mobilisable. En d’autres termes, le mode projet n’a de sens que s’il va de pair avec une infrastructure et une organisation technologique qui soit structurellement en regard de l’organisation digitale.

On vient de voir que les organisations traditionnelles sont généralement organisées en silo avec des systèmes d’information qui renforcent ces silos : les données appartiennent à chacune des divisions et sont presque indissociables de ces divisions. Ainsi les données du département marketing appartiennent à la fonction marketing et ne sont pas mobilisables par la fonction de la production ou de la division services par exemple. En réalité, on peut même penser que les systèmes d’information ont renforcé la structuration en silos des entreprises en exacerbant la notion de système spécialisé et donc n’appartenant qu’à une seule division.

On conçoit que si les entreprises conservent les mêmes systèmes d’information et se mettent à travailler en mode projet (dessin en haut à droite), ce n’est pas optimal car cela leur impose d’aller chercher des données issues de différentes divisions sans pour autant que ces données soient cohérentes entre elles. De nombreuses entreprises se sont essayées à ce type d’organisation avec des succès divers. On a souvent à l’esprit les entreprises dites « libérées » vantées par des gourous du management comme Isaac Getz ou Frédéric Lalou2 ; il s’agit en effet de modèles en mode projet, mais dans lesquels l’on fait généralement abstraction du potentiel des outils digitaux.

On pourrait certes imaginer que certaines entreprises parviennent à mettre en place le modèle inverse : une circulation de la donnée qui est facilitée par une infrastructure en mode plateforme et des équipes qui restent largement structurées en silo. Si en théorie cela est possible, aucun cas connu n’a encore été identifié parmi les entreprises traditionnelles, probablement parce que le mode plateforme de données est un concept technologique si récent qu’il n’a pu être mis en œuvre que par des sociétés fondées au plus tard au début de la décennie 2010. Or, il est difficile d’envisager que les fondateurs d’une telle entreprise puissent réellement considérer mettre en œuvre des modèles de management désormais considérés comme appartenant à un autre siècle. En revanche, certaines entreprises du monde digital comme Google, se sont récemment restructurées en division, notamment pour essayer de limiter la contestation sociale que certains de ses projets comme Dragonfly, son moteur de recherche pour la Chine, expurgé des termes censurés par le parti communiste chinois, ont initié au sein de cette entreprise.

Finalement, le modèle optimal est celui mettant en œuvre un management en mode projet et une infrastructure technologique en mode plateforme. C’est ainsi que sont organisées les entreprises digitales les plus performantes, comme Airbnb, Spotify, Lyft, Facebook ou Tesla. Ce modèle fait également intervenir, pour ce qui concerne le développement de logiciel, le concept de microservices, qui désigne à la fois une architecture et une approche de développement logiciel consistant à décomposer les applications en éléments les plus simples, indépendants les uns des autres. Contrairement à une approche monolithique classique, selon laquelle tous les composants forment une entité indissociable, les microservices fonctionnent en synergie pour accomplir les mêmes tâches, tout en étant séparés. Chacun de ces composants ou processus est un microservice. Granulaire et léger, ce type de développement logiciel permet d’utiliser un processus similaire dans plusieurs applications. Il s’agit d’un élément essentiel pour optimiser le développement des applications en vue de l’adoption d’un modèle natif pour le cloud.

Dans la quatrième partie de cet ouvrage, vous allez apprendre comment constituer des façons de travailler qui maximisent le potentiel du mode projet et utilisent autant que possible la donnée. L’objectif est clairement de créer des logiques dans lesquelles les équipes projets sont beaucoup plus autonomes et ou les itérations sont beaucoup plus présentes. Dans la mesure où le monde du logiciel est désormais très puissant dans sa capacité de créer des interfaces évoluées et à traiter des grandes quantités de données, son potentiel créatif est devenu presque illimité et beaucoup plus accessible qu’auparavant. C’est pour cela qu’il est important de maximiser les itérations ou travers d’innovations rapidement tentées. On parle à juste titre de « bac à sable » (sandbox) où il sera possible de faire de petits prototypes en se jouant de beaucoup de contraintes qui ne seront prises en compte que par la suite.

Par exemple dans le cas de l’accès au droit (logement, formation, CAF, accès au système de santé, etc.) on va fréquemment demander à l’usager les documents suivants :

preuve d’identité ;

justificatif de (non) revenus ;

justificatif de loyer ;

justificatif de paiement de loyer ;

éventuellement justificatif de recherche d’emploi, scolarisation.

Et on vérifiera fréquemment que l’ensemble du dossier est conforme, ce qui conduira à une validation de ces pièces au sein de l’administration :

validation de l’identité ;

de la situation fiscale ;

du statut de locataire ;

de chercheur/euse d’emploi.

Pourtant, dès lors que l’on dispose d’une identité certaine, on conçoit que l’ensemble de ces processus puissent être totalement intégrés, les vérifications faites de façon automatique auprès de chacune des administrations, etc.

On peut même envisager d’être proactif : prédéfinir qui peut disposer d’une aide et le prévenir le cas échéant. Cela sous réserve d’une compatibilité avec le RGPD ainsi que de l’acceptation par les utilisateurs, ce qui ne sont pas des points mineurs. Il faut cependant avoir à l’esprit que l’Estonie, pourtant à l’avant-garde des enjeux d’e-administration, a renoncé à faire certains traitements proactifs pour éviter d’inquiéter ses citoyens. Mais même sans cela l’enjeu est, on le conçoit, d’arriver à ne plus partir de la norme administrative (souvent considérée comme intangible) et des contraintes des différentes administrations organisées en direction, qui sont autant de silos, mais du besoin de l’usager ; c’est-à-dire de privilégier la « pensée design » et de considérablement simplifier les parcours usagers.

Ressources

Sites Web

https://management-digital.com/

https://www.supdigital.fr/management-applique-digital/

http://pdxdigitalpm.com/

ESSCA : https://www.essca.fr/wp-content/uploads/sites/1/2014/04/plaquette-management-digital-et-strategie-de-marque.pdf

Dossiers de presse

Christine Aubé, « Le management digital » (2017)

François-Xavier Sambron, « Impact du digital sur les métiers de l’entreprise » (2016)

Mohammed Fannane, « Le management et l’organisation : avant et après la digitalisation » (2019)

Sofrecom, « Comprendre et accompagner la transformation numérique » (2018)

Articles

François-Xavier Sambron, « Les 6 impacts du digital qui révolutionnent la fonction de manager », (Omninnov, 2016)

Guirec Gombert, « Le digital transforme tout, même le management ! », (Cadreo, 2017)

Philippe Gérard, « 7 lois du management digital », (Cegos, 2016)

Laura Barberis, « Les meilleurs outils et méthodes pour manager à l’ère du digital », (Visiplus Academy, 2019)

Vidéos

« L’impact du digital sur le management et les RH – conférence » (ORSYS Formation)

« Transformation digitale des Ressources Humaines – Paroles d’experts » (La Tribune des PME, Alexia Borg)

« Gilles Babinet : transformation digitale, l’ère numérique » (Pôle Universitaire Léonard de Vinci)

Livres sur le sujet

Olivier Zara, Le manager digital, Axiopole, 2016

Emily Métais et David Autissier, La transformation digitale des entreprises, Eyrolles, 2016

Pascal Delorme et Jilani Djellalil, La transformation digitale, Dunod, 2015

Gilles Babinet, Transformation digitale : l’avènement des plateformes, Le Passeur, 2016

1. Financée depuis quelques années par le « tycoon » Xavier Niel et dont la pédagogie a été inventée par les anciens dirigeants de l’école Epitech (Nicolas Sadirac et Kwame Yamgname).

2. Frédéric Lalou, Reinventing organization, Nelson Park, 2014.