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© Dunod, Paris, 2012

ISBN 978-2-10-060132-5

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Remerciements

Je tiens à remercier chaleureusement Henri Isaac et Michel Kalika qui ont permis la réalisation de cet ouvrage.

Mes remerciements vont également à l’IESEG School of Management et à l’université Paris-Dauphine, sans lesquelles ce projet n’aurait pu voir le jour.

Enfin, mes remerciements s’adressent tout particulièrement aux personnes qui me sont chères. Merci à mon époux, mes enfants, et mes parents pour leur soutien indéfectible et leurs encouragements.

Présentation des auteurs

Aurélie Leclercq-Vandelannoitte, docteur en sciences de gestion de l’université Paris-Dauphine, est professeur associée à l’IESEG School of Management et membre du laboratoire CNRS LEM (Lille Économie & Management, UMR CNRS 8179). Ses domaines de recherche sont liés à la question du changement organisationnel et technologique. Elle s’intéresse tout particulièrement aux impacts individuels, organisationnels et sociaux des technologies de l’information telles que les technologies mobiles. Sa thèse a obtenu trois prix nationaux (le Prix FNEGE de la meilleure thèse transdisciplinaire, le Prix Fnege-AIM en management des systèmes d’information, ainsi que le Prix solennel Louis Forest de la Chancellerie des Universités de Paris en sciences économiques et gestion). Ses travaux ont fait l’objet de communications lors de conférences nationales et internationales et ont été publiés dans des revues scientifiques nationales et internationales.

Henri Isaac, docteur en sciences de gestion, est maître de conférences à l’université Paris-Dauphine et chercheur au sein de Dauphine Recherches en Management (CNRS, UMR 7088). Spécialiste des systèmes d’information et de l’économie digitale, ses recherches, à la frontière du champ des systèmes d’information et du management, portent sur les effets des technologies sur les entreprises et leur management. Il est l’auteur de nombreuses publications académiques sur ces sujets. Co-responsable du certificat « E-commerce » CCMBenchmark-Dauphine, il est l’auteur, avec Pierre Volle, d’un ouvrage de référence sur le E-commerce (2011, Pearson France). Il est également l’auteur d’un rapport sur « l’Université Numérique » pour la ministre de l’Enseignement supérieur, Mme Valérie Pécresse.

Michel Kalika, professeur à l’université Paris-Dauphine, Scientific Advisor au Business Science Institute, a été directeur de l’École de Management de Strasbourg. Il a créé à Dauphine l’Executive MBA, les programmes MBA International Paris et l’Executive Doctorate in Business Administration. Il a dirigé l’Observatoire Dauphine-Cegos du e-management. Michel Kalika est auteur ou coauteur de plus de vingt ouvrages en stratégie et systèmes d’information, et de nombreux articles et cas pédagogiques. Il a fait soutenir de nombreuses thèses de doctorat dont celle d’Aurélie Leclercq-Vandelannoitte. Ses travaux de recherche les plus récents portent sur la superposition des médias de communication (théorie du millefeuille) et la surcharge informationnelle.

Introduction

« Un monde mobile, toujours plus mobile, un monde de toutes les mobilités. Un monde où plus on bouge, plus on télécommunique ; où l’on est mobile même chez soi et comme chez soi dans les transports ; où la mobilité transforme et mélange le temps, la distance, l’espace ; où le réel et le virtuel s’entremêlent à se confondre ; où le travail, le commerce, la valeur, la ville, la guerre, l’amitié, la famille – bref, la société – se réinventent autour de la mobilité. »

Kaplan et Lafont, 2004

La mobilité est ancrée dans la société contemporaine et s’y exprime de multiples façons. Nomadisme, mouvements, réseaux, flux, migrations, déplacements sont autant de manifestations caractéristiques de ce phénomène qui affecte à la fois les personnes, les capitaux, les biens, les services, les idées, les images et les informations. La mobilité refonde la société, à tel point que le sociologue John Urry (2005) voit dans la mobilité l’émergence d’un nouveau paradigme des sciences sociales.

1 Des technologies mobiles, emblèmes et vecteurs de profondes mutations

Signe de ces transformations, la mobilité s’incarne aujourd’hui dans des technologies, qualifiées de mobiles. Ces technologies se sont développées depuis une vingtaine d’années et disséminées dans la profondeur du corps social. Se situant au carrefour de dynamiques à la fois technologiques, économiques et sociales, ces technologies apparaissent comme l’emblème et le vecteur de la mobilité caractéristique de notre société. Ces technologies traduisent et facilitent simultanément une transformation des modes de vie et des économies.

Les technologies mobiles constituent un ensemble interconnecté d’éléments technologiques, sociaux et organisationnels, permettant une mobilité à la fois physique et sociale des acteurs. Elles peuvent être adoptées et utilisées dans des situations variées, telles que les sphères privée et organisationnelle, brouillant par là même les usages développés, et estompant les frontières entre vies professionnelle et personnelle. Elles transcendent les barrières physiques de l’organisation et sont fréquemment utilisées dans des contextes autres que celui de l’entreprise (au domicile, dans les aéroports, trains, gares et autres espaces publics). Elles traduisent l’émergence d’une multicontextualité, c’est-à-dire la coexistence de différents contextes d’utilisation. Ces technologies touchent ainsi aux deux dimensions fondamentales de l’activité et de l’expérience humaines que sont l’espace et le temps, et apparaissent de fait comme des catalyseurs de mutations plus profondes.

Les notions de travail et de management ainsi que le fonctionnement des organisations sont directement touchés par le développement de cette culture de la mobilité et des technologies mobiles qui en sont le reflet, annonçant l’ère du salarié nomade. Bouleversant l’espace-temps traditionnel des organisations, ces technologies sont susceptibles de faire émerger une nouvelle forme d’organisation du travail. Désormais, le travail ne se comprend plus comme un lieu mais comme une activité, pouvant s’exercer hors des cadres spatiaux temporels traditionnels. La spécificité de ces technologies réside en effet dans la possibilité de communiquer, de transmettre des informations, et d’avoir accès à divers services, en des lieux et à des instants jusque-là inaccessibles. Ces technologies sont donc à l’origine d’une accessibilité quasi permanente au système d’information de l’entreprise et d’une disponibilité continue des informations dans le temps et dans l’espace.

Désormais, le management, lui-même doté de la caractéristique d’ubiquité, ne s’exerce plus seulement dans l’enceinte de l’entreprise mais potentiellement en tout lieu, en tout temps et dans des contextes inhabituels. Dès lors, le management n’est plus limité par l’espace-temps traditionnel de l’organisation et ne repose plus nécessairement sur un contexte d’action partagé. Grâce au développement de ces technologies, les managers sont autorisés à exercer leurs fonctions dans des espaces autres que celui de l’entreprise et à des horaires différents de ceux de leurs collaborateurs. Ainsi, les technologies mobiles sont étroitement liées à la question du management et du contrôle organisationnel, puisqu’elles jouent un rôle potentiel dans le contrôle des activités à distance.

Aussi convient-il de s’interroger sur les nouveaux enjeux que génère cette façon d’exercer le management. À l’heure où les pratiques de management se réinventent autour de la mobilité, à travers une porosité des espaces et des temps, il est nécessaire de se pencher sur les enjeux générés par les technologies mobiles et les modes de management et de contrôle renouvelés sur lesquels elles reposent. Ces questionnements deviennent une nécessité alors que la mobilité et la nomadisation se sont complètement banalisées dans la société occidentale. Pour mieux cerner de tels enjeux et préciser la problématique du présent ouvrage, revenons sur l’origine des technologies mobiles, le contexte de leur diffusion, et leurs impacts potentiels dans le cadre de l’organisation.

2 De nombreuses promesses pour les entreprises

En quelques années, le travail nomade, mobile, à distance, est devenu une réalité incontournable dans de nombreuses entreprises françaises. L’ère du salarié nomade serait ainsi arrivée. Selon le Cigref[1], les entreprises « considèrent la mobilité comme une priorité » et ne cessent d’investir dans ce domaine. Bob Egan, directeur de recherche des technologies émergentes de l’institut de recherche TowerGroup situé dans le Massachusetts, voit dans ces technologies « la nouvelle hormone de croissance de la productivité d’entreprise ».

Les technologies mobiles regroupent à l’heure actuelle différents terminaux, tels que le téléphone mobile, l’ordinateur portable, l’agenda électronique personnel (PDA), les smartphones, ou encore les tablettes (Tablet PC) et autres terminaux dédiés, associés à un accès mobile à de nombreuses ressources informationnelles. Les progrès dans le domaine des technologies de la mobilité et des réseaux permettent aujourd’hui une accessibilité quasi permanente au système d’information organisationnel, ce qui présente de nombreuses promesses pour les entreprises.

Les avantages apportés par l’utilisation de ces technologies dans l’entreprise font aujourd’hui figure de lieu commun. Il est désormais largement admis que les technologies mobiles apportent une réponse innovante aux défis posés par un environnement concurrentiel changeant et mondialisé marqué par l’hypercompétition, dans lequel les entreprises sont soumises à des contraintes de coût et à un impératif de réactivité de plus en plus fort vis-à-vis de leurs clients et partenaires. Plusieurs raisons, telles que la contrainte de rentabilité, la compression temporelle, ou encore la focalisation sur les clients, s’associent à ces développements technologiques pour favoriser le développement de la mobilité. Soulignons également que les « pressions isomorphiques » sont fortes dans le domaine de la diffusion de ces technologies. Certaines entreprises adoptent en effet ces technologies parce que d’autres organisations, en particulier les firmes concurrentes, les ont adoptées précédemment ou parce que leur environnement (constitué par les médias, les opérateurs, et la société en général) exerce sur elles une pression implicite à l’adoption, tant les avantages espérés sont nombreux. Selon le Gartner Group, plus de 50 % des entreprises mondiales consacraient aux applications mobiles 5 % de leur budget en technologies de l’information en 2009. L’utilisation des technologies mobiles dans l’entreprise est ainsi devenue « synonyme de valeur en termes de productivité, de collaboration, d’agilité et de réduction des coûts »[2].

Ainsi, les entreprises sont de plus en plus nombreuses à équiper leurs managers, employés, commerciaux, consultants, techniciens, et même des employés traditionnellement plus sédentaires, de technologies mobiles. Dans sa récente étude sur les enjeux de l’adoption des technologies mobiles dans l’entreprise en 2012, le fournisseur de solutions de sécurité informatique Symantec précise ainsi que les technologies mobiles sont devenues des « outils de développement critique » pour les entreprises. Il ressort de cette étude que parmi les 6 000 entreprises étudiées dans 43 pays, un tiers d’entre elles a d’ores et déjà déployé des applications mobiles dédiées à leurs besoins, tandis que 71 % d’entre elles envisagent de développer des applications mobiles sur mesure, répondant à des besoins de productivité spécifiques.

Ces technologies sont un moyen d’introduire dans les organisations une forme nouvelle de flexibilité, en termes de lieux et de temps, et, en ce sens, sont porteuses de nombreuses promesses. L’ubiquité ainsi permise signifie que les salariés peuvent se connecter au système d’information de leur entreprise et être joints par celle-ci à tout moment et en tout lieu. Un salarié peut être qualifié de nomade, dès lors qu’il peut potentiellement travailler hors des frontières de l’entreprise et des horaires de travail. Les avantages à en retirer sont nombreux, au premier rang desquels l’accroissement de la productivité individuelle grâce à la réduction des contraintes spatiales et temporelles dans la réalisation du travail, le renforcement de la flexibilité ou encore la diminution des coûts de coordination. Ces technologies facilitent également l’immédiateté de l’accès à l’information, l’amélioration de la communication et de l’échange de connaissances, et l’accroissement de l’autonomie individuelle. Ainsi, les possibilités d’optimisation des communications, d’accélération des prises de décisions, d’amélioration de la réactivité à l’égard des clients et des transactions avec les partenaires, ne sont plus à démontrer, tant l’actualité regorge de cas d’entreprises ayant su profiter de ces technologies, comme en témoignent les extraits suivants :

« Le fabricant d’appareils électroniques Nikon comme le fabricant d’automobiles Nissan ont déployé des technologies mobiles pour améliorer le travail en collaboration. […] L’accès à l’information essentielle leur permet de prendre des décisions rapidement et d’améliorer le délai d’accès au marché. Nissan estime que les capacités de collaboration améliorées au niveau global lui permettront d’économiser au moins 135 millions de dollars américains au cours des prochaines années. »

Source : Howard Baldwin, microsoft.com[3]

« De La Poste, qui d’ici à 2015 veut équiper ses 100 000 postiers d’un smartphone pour délivrer des services postaux ou autres (relever les compteurs de gaz…), à AXA, qui est en train de doter 4 000 commerciaux d’un iPad leur permettant d’élaborer un contrat personnalisé et de le faire signer, en passant par e.l.m. leblanc (groupe Bosch), dont les installateurs bénéficient d’un logiciel pour le choix des chaudières, il ne se passe pas une semaine sans qu’une application professionnelle pour appareil nomade ne soit annoncée. »

Nikolaz Foucaud, directeur marketing et stratégie de Microsoft, dit avoir « l’impression d’être au début d’une nouvelle ère ».

Source : Jacques Henno, Les Échos, 24 avril 2012[4].

Ainsi, les médias, opérateurs de télécommunications, sociétés informatiques et groupes de consultance ne sont pas avares d’exemples d’entreprises ayant su tirer parti des technologies mobiles pour accroître la flexibilité et l’autonomie de leurs collaborateurs, leur performance et leur rentabilité. Les technologies mobiles se sont ainsi développées dans un discours ambiant qui met en valeur leurs capacités de transformation de l’organisation, les progrès qu’elles permettent, et la performance qu’elles génèrent pour les entreprises.

Il convient ainsi de reconnaître « la transformation profonde des situations de travail permise par ces technologies, dans le sens d’un développement de l’autonomie et de la responsabilité » (Besseyre des Horts et Isaac, 2007). Pourtant, au regard des effets ambivalents des technologies mobiles, la réalité semble quelque peu différente.

3 Des technologies paradoxales, mêlant autonomie et contrôle

L’accent est souvent mis sur l’opposition entre les bénéfices attendus et les conséquences sociales inattendues des technologies mobiles. Leur diffusion dans les entreprises conduit à plusieurs effets pervers, dont des études récentes permettent de prendre conscience.

Ces technologies apparaissent, certes, comme des instruments au service de l’indépendance et de la mobilité des salariés, mais n’en sont pas moins également le symbole d’un maintien des chaînes hiérarchiques au-delà même des frontières de l’entreprise. L’utilisation par les salariés des technologies mobiles permet aux entreprises d’exercer une forme potentielle de traçabilité digitale, qui ne va pas sans provoquer un certain stress. Des exigences de disponibilité et de réactivité quasi permanentes semblent ainsi apparaître avec le déploiement de ces technologies. Selon une enquête récente menée par Sciforma et Zebaz (2012)[5], ces technologies, pensées à l’origine pour améliorer la productivité et le confort de travail, conduisent les salariés à travailler dans un sentiment d’urgence permanente : 84 % des personnes interrogées se disent perturbées par ces technologies, 89 % disent travailler dans l’urgence et 95 % d’entre elles voient leur vie personnelle affectée par leurs urgences professionnelles.

Anywhere, anytime : voici à quoi se réduit généralement l’utilisation des technologies mobiles, impliquant une connexion quasi continue à l’entreprise. La notion d’astreinte, autrefois réservée à certaines catégories de personnel, serait en passe de se généraliser. De plus en plus de collaborateurs se plaignent d’une surcharge informationnelle, communicationnelle et cognitive, qui repose largement sur l’utilisation des technologies mobiles. À tout moment, l’individu doit être joignable, se trouver prêt à répondre, et éprouver le désir de communiquer. Impliquant souvent l’idée de joignabilité continue, l’utilisation de ces technologies soulève certaines questions en termes d’empiètement sur la vie privée et d’effacement des frontières entre vie privée et vie professionnelle. L’utilisation des technologies mobiles par les salariés pose également des problèmes de fragmentation et d’interruption dans le travail, puisqu’elles semblent favoriser « la distraction plutôt que le temps de la réflexion »[6]. Dans la même veine, les collaborateurs peuvent se sentir oppressés par l’émergence d’une culture de la vitesse et de l’instantanéité, et un sentiment d’urgence permanente, qui les obligent à prendre des décisions précipitamment ou dans des contextes inadaptés à la prise de décision, ce qui peut s’avérer finalement contre-productif.

De surcroît, la remise en cause de l’espace-temps commun aux salariés et des relations en face-à-face est susceptible d’affecter la coopération, la cohésion, la confiance entre les individus au sein de l’entreprise, la prise de décision collective et, de façon plus large, les rapports interpersonnels. Dès lors que les frontières spatiales et temporelles du collectif que constitue l’entreprise se brisent, se posent effectivement les questions du maintien d’un sentiment d’appartenance à un groupe, ou encore de la coordination des individus et des activités. En mettant en cause le partage des contextes d’action, les technologies mobiles touchent finalement aux fondements de l’action collective et de l’organisation, cette entité où se joue une interaction permanente entre l’information et les acteurs organisationnels.

Les technologies mobiles apparaissent ainsi comme des outils particulièrement équivoques. Elles se caractérisent par une dualité, liée à leur capacité d’autonomie parallèlement à leur potentiel de contrôle. Un paradoxe émerge autour de ces technologies, tour à tour considérées comme des instruments d’autonomisation ou de contrôle, de libération ou d’asservissement. Si elles semblent favoriser le développement d’organisations plus flexibles, réactives, agiles et dynamiques dans lesquelles les collaborateurs disposeraient de plus d’autonomie, elles apparaissent également comme des instruments de renforcement du contrôle et des exigences en termes de disponibilité et de réactivité, et comme des outils au service de la traçabilité des salariés, symbolisant le maintien d’une laisse électronique au-delà même des frontières organisationnelles. Comme le notait déjà Isaac en 2004, « si les entreprises favorisent le nomadisme en équipant leurs salariés, c’est parce qu’elles peuvent les contrôler. Ce droit régalien de l’employeur continue de s’exercer même si l’unité de temps et de lieu a disparu ». 39 % des salariés considèrent même ce type de technologies comme un nouveau moyen de contrôle, alors que 70 % des employeurs affirment ne pas les utiliser comme moyen de suivi des objectifs individuels[7].

Différents paradoxes émergent ainsi de l’usage des technologies mobiles, directement liés à la dialectique entre autonomie et contrôle, ou encore à l’opposition entre la latitude de décision des individus et les contraintes nouvelles qui pèsent sur leurs activités. Les paradoxes entre la liberté et l’esclavage, l’indépendance et la dépendance, l’improvisation ou la planification, l’engagement ou le désengagement, sont autant de conséquences contradictoires de l’utilisation des technologies mobiles. Les professionnels en entreprise reconnaissent ainsi l’existence de conséquences paradoxales des technologies mobiles, à travers un renforcement de l’autonomie, des responsabilités, et des opportunités d’apprentissage, parallèlement au développement de nouvelles contraintes et d’un renforcement des exigences des autres acteurs. Les technologies mobiles offrent aux professionnels plus de latitude dans leurs prises de décision, mais se trouvent également à l’origine d’un renforcement des contraintes, en ce sens où ils peuvent être joints en permanence.

La supervision et le contrôle sont directement affectés par l’émergence des technologies mobiles. En conséquence, le déploiement des technologies mobiles, et le potentiel de contrôle qu’elles représentent, ne sont pas neutres en termes d’appropriation, comme en témoignent ces extraits d’entretiens conduits auprès de différents acteurs de grandes entreprises françaises :

« L’introduction de ces outils doit être progressive car cela peut être un choc sur le contrôle des activités. Nous devons trouver un équilibre pour introduire ces outils harmonieusement, pour qu’ils soient acceptés, pour avoir de la productivité sans rejet social sur cette question. »

Directeur des systèmes d’information, entreprise de cosmétiques.

« On va avoir un regard un peu policier sur l’employé pour le surveiller. Auparavant, il était beaucoup plus libre, c’était du format papier. Aujourd’hui [avec ces technologies mobiles] on a un regard sur le nombre de rendez-vous réalisés, le nombre de contrats, c’est beaucoup plus cadré. »

Directeur commercial régional, compagnie d’assurances.

« Avant, quand on n’avait pas tous ces moyens, on ne savait pas ce qui était imputable à la non réactivité ou à la durée du transport de l’information. »

Directeur des systèmes d’information, compagnie pétrolière.

« On est dans une logique de contrôle par les résultats ou par la conformité. En matière de management, le meilleur outil qui soit est la dissuasion. Le type n’est pas surveillé tout de suite mais il sait en permanence qu’il peut l’être. Du coup, on n’a plus besoin de le faire, c’est ce que j’appelle le système autorégulé. »

Directeur général, compagnie d’assurances.

« Pour moi, mon téléphone mobile, ça a été mon manager qui a voulu avoir la possibilité de me joindre en permanence. C’est donc une laisse électronique. Mon manager m’avait dit qu’il payait mais qu’il fallait qu’il soit allumé 24/24. »

Itinérant, société d’équipements de télécommunication.

4 Enjeux

Il convient de questionner les formes traditionnelles d’organisation, de management et de contrôle suite au développement des technologies mobiles dans les entreprises. De plus, si, pour les entreprises, les avantages à retirer de l’intégration des technologies mobiles paraissent indéniables, encore faut-il que ces technologies soient acceptées, correctement appropriées et utilisées et par les membres de l’organisation. Or, au-delà de l’adoption d’une nouvelle technologie, n’est-ce pas la question de l’acceptation d’un nouveau mode d’organisation du travail, d’un nouveau type de contrôle à distance, et d’une reconfiguration du rapport à l’entreprise qui se pose, traduisant un processus de changement à la fois technologique, social et humain ? Il s’agit de s’interroger sur l’acceptation par les collaborateurs nomades en entreprise, non seulement d’une technologie, mais également des nouvelles conditions de travail, mêlant autonomie et contrôle, qui en accompagnent le déploiement. En quoi l’utilisation des technologies mobiles dans l’organisation est-elle susceptible de modifier les systèmes de contrôle existants et quelles sont les logiques d’appropriation qui en résultent ?

À l’ère du e-management, où la mobilité représente une évolution centrale de la société, cette interrogation sur l’évolution des systèmes de contrôle et des modes de management associés aux technologies mobiles constitue une problématique majeure de la recherche en sciences de gestion. Pourtant, les recherches sur ce sujet sont encore rares. Il est surprenant de constater que, malgré le bouleversement des pratiques et de la façon de travailler qu’elles provoquent, les technologies mobiles et leurs impacts sur l’organisation, le management et le contrôle organisationnel sont encore peu explorés. Ainsi, la recherche en management a tendance à occulter la dimension mobile des pratiques de gestion, de même que les conséquences de la multicontextualité de l’utilisation des technologies mobiles.

Ces questionnements sont également de première importance pour les praticiens, dans le domaine du management, de la gestion des ressources humaines et des systèmes d’information, puisqu’ils touchent directement à la gestion du changement et à l’adoption des technologies susceptibles de bouleverser les pratiques dans l’entreprise. Cet ouvrage se situe ainsi au carrefour de plusieurs disciplines (la gestion des ressources humaines, le management, les systèmes d’information). Il met en évidence l’enchevêtrement des dimensions technologiques, humaines, organisationnelles et sociales dans l’analyse des impacts des technologies mobiles sur l’organisation, le management et le contrôle.

5 Plan de l’ouvrage

Afin d’appréhender ces questionnements, le premier chapitre s’appuie sur la littérature existante relative au contrôle organisationnel. L’analyse des ressorts du contrôle organisationnel est effectivement une première étape indispensable à la compréhension de la façon dont les technologies de l’information, a fortiori les technologies mobiles, s’insèrent dans les relations hiérarchiques de contrôle et de management. Le contrôle est reconnu en théorie des organisations comme un rôle essentiel du manager, qui a évolué au fil du temps vers un rôle d’animation des hommes. Notre analyse permet de mettre en exergue la place fondamentale de l’information dans ce processus de contrôle, et par là même, le rôle clé joué par les technologies susceptibles d’agir sur la maîtrise de cette information.

Afin d’éclairer la problématique de cet ouvrage, la pensée du philosophe français Michel Foucault apparaît comme un cadre conceptuel d’une grande puissance heuristique. Le deuxième chapitre présente le prisme théorique adopté dans cet ouvrage, dont les principaux concepts (les discours et la vérité ; le savoir et le pouvoir, ainsi que l’éthique et le sujet) permettent d’analyser l’émergence de modes de contrôle technologique, plus sophistiqués et moins visibles, qui n’en restent pas moins mal compris, voire méconnus. À l’heure où le management se constitue autour de discours et de savoirs gestionnaires, cette perspective fournit une grille d’interprétation permettant de comprendre comment certaines ressources technologiques, telles que les technologies mobiles, peuvent être utilisées dans les relations hiérarchiques et les systèmes de contrôle.

Le troisième chapitre présente les résultats de quatre études de cas. Quatre entreprises présentant une grande diversité d’activité, dans lesquelles différentes populations ont été équipées de technologies mobiles, sont présentées. Des entretiens auprès de managers, cadres dirigeants, opérationnels et populations de terrain illustrent de façon concrète la problématique de cet ouvrage. Ces études de cas permettent d’analyser différents projets d’implémentation de technologies mobiles et de comprendre leurs impacts sur l’organisation, les modes de management et les systèmes de contrôle. Nous mettons en exergue la façon dont les modes de contrôle sont affectés par l’interaction entre les acteurs, la technologie, l’organisation, et le contexte environnemental plus large.

Afin de tirer des conclusions de ces cas, le quatrième chapitre propose une analyse inter-cas destinée à effectuer des recoupements et distinctions entre les cas. Cette analyse reflète les relations entre les discours autour du déploiement des technologies mobiles dans les organisations, l’évolution des systèmes de contrôle, et la nature des réactions individuelles. Ce chapitre est également l’occasion d’une mise en perspective sur le long terme des relations entre contrôle et technologies de l’information. Une généalogie du contrôle et de la surveillance nous permet de mettre en exergue un lien indéfectible entre le contrôle et l’information. Le déploiement des technologies mobiles doit ainsi être replacé dans le cadre de la société moderne, marquée par une systématisation de la surveillance et une extension de la collecte d’informations à des fins de réduction de l’imprévisibilité des comportements.

Enfin, la conclusion nous permet de synthétiser les résultats de cet ouvrage, avant d’en identifier les contributions pratiques.

[1]  « Usages business des technologies sans fil », Cigref, septembre 2004.

[2]   Gartner Group, « Mobile & Wireless Summit 2007 », Londres, 17 avril 2007.

[3]  Howard Baldwin, « Pourquoi votre entreprise doit adopter les technologies mobiles dès maintenant – La mobilité à l’œuvre » http://www.microsoft.com

[4]  Henno J. (2012), « Les smartphones et les tablettes s’invitent dans l’entreprise », Les Échos, 24 avril 2012.

[5]  « Travailler dans l’urgence est le lot quotidien de 89 % des Français », Sciforma et Zebaz, étude en ligne, 22 mai 2012.

[6]  Ettighoffer D., « Les maux de “la société de l’impatience” », http://www.ettighoffer.com

[7]  Enquête Cegos, in Dany et Hamoumou, 2002.

Chapitre
1

Management du contrôle et TIC

OBJECTIFS

Les caractéristiques des technologies mobiles, leurs modes d’utilisation, ainsi que leurs enjeux sur l’organisation amènent à se poser la question du management et du contrôle en des termes renouvelés. Afin de comprendre ces évolutions, il convient :

d’analyser le concept de contrôle dans l’organisation ;

de comprendre comment le contrôle s’insère dans les pratiques de management ;

d’étudier l’évolution des modes de contrôle dans les fonctions du manager ;

d’identifier le rôle des TIC dans ce processus ;

enfin, d’examiner l’évolution des mécanismes contemporains de « contrôle technologique ».

SOMMAIRE

Section 1 Le contrôle organisationnel

Section 1

Le contrôle organisationnel

1 Définition

Toute action organisée repose sur des structures de contrôle. Le contrôle est un ressort fondamental de l’action collective, et fait partie intégrante de la façon dont les organisations opèrent. Le contrôle est requis dans toute activité de coopération afin de coordonner les contributions des individus. Toute organisation se caractérise en effet par une division du travail, et se trouve ainsi confrontée à la question d’assurer une coopération entre des individus ayant des tâches différentes et des intérêts partiellement divergents.

Les systèmes de contrôle ont quatre fonctions : inciter les individus à prendre des décisions et à agir conformément aux objectifs organisationnels ; intégrer les contributions de différentes parties d’une organisation ; fournir des informations relatives aux résultats des opérations et aux performances individuelles, et, enfin, contribuer à la mise en œuvre de plans organisationnels et stratégiques.

Si, dans les organisations de petite taille et ayant une structure simple, la supervision directe, un suivi de près des actions et un engagement physique ont été originellement utilisés pour coordonner et contrôler les actions des individus, la croissance des organisations s’est très vite traduite par une complexité, une taille et des risques, qui ont rendu nécessaires la délégation des décisions et la création de dispositifs formels ou informels de contrôle. Un équilibre a dû être trouvé entre la délégation des décisions auprès des membres organisationnels les plus aptes à la maîtrise d’une situation, et le maintien d’une certaine cohésion, la conservation d’un contrôle des idées, des décisions et des actions.

Le contrôle s’inscrit donc dans un « programme d’organisation de l’autonomie », qui « consiste à organiser des systèmes de pouvoirs et de contre-pouvoirs qui freineront les dérives sans arrêter le progrès » (Bouquin, 2005). Le contrôle peut donc être considéré comme un instrument de gouvernement d’entreprise, permettant de garantir une certaine cohérence dans l’exercice de l’autorité et d’identifier les possibilités de délégation de la part de la direction.

À ce titre, le contrôle est une notion ambiguë puisqu’il revêt plusieurs significations : d’une part, « vérifier », c’est-à-dire s’assurer que les activités produisent les résultats attendus ; et d’autre part, « maîtriser », c’est-à-dire réguler les comportements. Dans son premier sens, le contrôle apparaît donc comme un système de définition de standards et de vérification des résultats par rapport à des cibles prédéfinies. Dans sa seconde acception, le contrôle signifie diriger les subordonnés dans leurs activités. Les deux acceptions du contrôle semblent étroitement liées, complémentaires, voire inséparables. Elles sont les maillons d’un même processus qui lie le contrôle a priori (la maîtrise) et le contrôle a posteriori (la vérification) (Bouquin, 2005).

En synthèse

Le contrôle organisationnel recouvre des finalités complexes : il est tout d’abord un instrument économique, de calcul, à l’origine d’une meilleure gestion de l’entreprise et de ses processus. Il est également un instrument du gouvernement de l’entreprise, permettant de déléguer la mise en œuvre des politiques tout en tenant les managers informés des résultats de l’application de la stratégie. C’est par ailleurs un instrument de modélisation des comportements, qui contribue à une meilleure lisibilité des actions au sein de l’organisation. Il fournit aux individus des représentations de leur rôle et véhicule des messages dans l’entreprise.