© V.A. Éditions, 2021
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ISBN Numérique 978-2-36093-183-5
ISBN 978-2-36093-155-2
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Sommaire de la version complète

Page titre

Copyrights

Dédicaces

Avant-propos

Pour commencer

I. L’univers de la Stratégie Réseaux

La dynamique des réseaux

Introspection stratégique

Repères stratégiques

La voie de la Stratégie Réseaux

II. La Stratégie Réseaux en actions

Trouver son levier d’influence

Comprendre son profil de Stratège Réseaux

Le savoir-manager en réseau

Développez votre Stratégie Réseaux

Et maintenant…

Pour Anne et Chantal.

À tous ceux qui ont partagé avec nous un peu de leur expérience en matière de Stratégie Réseaux.

À nos étudiants et stagiaires des diverses formations pour toutes les questions qu’ils ont posées, nous poussant ainsi à poursuivre notre réflexion sur la question de la Stratégie Réseaux.

À tous les futurs Stratèges Réseaux !

AVANT-PROPOS

L’ouvrage que vous tenez dans vos mains trouve son origine dans un autre texte. Au début de ce siècle paraissait, en effet, aux éditions ZéroHeure, (aujourd’hui disparues), un essai intitulé « La stratégie-réseau ». Nous y prenions comme point de départ l’évolution du monde vers une société en réseau, révolution globale, systémique, mais révolution stratégique insuffisamment analysée. À partir de nos travaux respectifs, nous nous proposions alors, exemples à l’appui, de considérer précisément les dynamiques managériales et stratégiques qui sous-tendent l’action en réseau. La recherche sur la question des réseaux focalisait alors trop sur les aspects métriques et structuraux des acteurs et organisations en réseau, lorgnant déjà avec gourmandise vers ce que le numérique pourrait apporter comme nouveaux terrains à ces analyses, mais laissant dans l’ombre la dimension stratégique de la vie des réseaux. Une dimension fondamentale, traversée de tensions, d’incertitude comme toujours dès que l’on caractérise un contexte comme stratégique. Mais une dimension qui se donne à découvrir et à s’analyser pour qui veut s’en donner la peine.

À la poursuite de la dynamique de l’action en réseau, nous avions ajouté nos propres analyses de la dynamique stratégique aux éléments que nos prédécesseurs avaient mis en évidence. Aussi avons-nous alors défini la stratégie-réseau comme la création ou, le plus souvent, l’activation et l’orientation des liens tissés entre des acteurs dans le cadre d’un projet plus ou moins défini. Nous proposions le carré d’as de l’économie des forces au sein d’un réseau d’acteurs, quatre voies de stratégie-réseau réunies dans une matrice, des modes de management adaptés à des contextes réseaux…

En 2004, puis en 2008 (seconde édition), nous reprenions notre analyse afin d’en élargir le public grâce aux éditions Dunod, chez qui nous publiions « Développez et activez vos réseaux relationnels ». À l’essai, imprégné de nos travaux et analyses universitaires, nous faisions succéder une guide pratique à l’usage de cadres à la recherche de conseils pour analyser leurs réseaux et penser leurs actions futures. De nouveaux outils de réflexion et d’action. Une entrée dans l’arène réticulaire.

À l’époque, nous pensions et espérions que d’autres auteurs reprendraient le flambeau de l’analyse en termes de stratégie-réseau. Mais, à notre grande surprise, il n’en a rien été. Les livres parus depuis ont souvent repris le schéma d’un catalogue de bonnes pratiques pour « réussir » en réseau, ou « travailler » en réseau. De bonnes pratiques tout à fait sensées et certainement utiles aux lecteurs. Mais d’approfondissement de la logique stratégique, point.

Dans nos activités, nous n’avons jamais perdu le fil de la logique de stratégie-réseau et avons approfondi ce sillon dans la recherche : cartographie de réseaux d’influence, analyse des réseaux en tant que réponse à une action de déstabilisation, association de la stratégie-réseau aux problématiques de l’intelligence économique, étude de l’effet réseau lorsque les réseaux socionumériques s’en mêlent… Nous avons œuvré à la diffusion de ces notions le plus largement possible, dans nos cours bien sûr, mais également en assurant des formations d’acteurs privés et publics, par des conférences professionnelles. Et nous avons même poussé le vice jusqu’à pratiquer ce que nous enseignions.

Aujourd’hui, parce que nos anciens livres ne sont plus disponibles, parce que d’autres n’ont pas pris le relais, parce que les professionnels à qui nous délivrons des formations au management en réseau nous disent l’utilité de ce qu’ils ont trouvé dans celles-ci, il nous semble nécessaire de remettre le fer au feu. Autrement dit, il faut reparler de l’action en réseau comme d’une stratégie. Il faut remettre à disposition des outils d’analyse pour ne pas se trouver démuni dans un monde de réseaux, un monde de coopétition, un monde où agir en réseau est un atout professionnel sous réserve de bien appréhender les dynamiques et d’avoir l’esprit réseau. Sans l’esprit réseau, aucune analyse, aucune méthode, aucun outil ne peut produire son effet.

Ce nouvel ouvrage a pour titre Stratégie Réseaux. Un titre qui sonne comme celui de l’essai initial, mais avec un projet quelque peu différent.

Ce que nous proposons à nouveau, ce sont les fondamentaux, ces incontournables d’une pensée stratégique de l’action en réseau et dans le réseau, qui n’ont pas suffisamment été appropriés, pensons-nous. Pour cela, nous avons puisé dans nos deux ouvrages, actualisé le propos lorsqu’il était utile de le faire, mais gardé le fond, car celui-ci, au fil d’années de travaux et d’expérience, a conservé sa pertinence.

En contrepoint, nous avons introduit dans nos analyses des nuances et changements rendus nécessaires parce que les logiques de la stratégie-réseau, telle qu’elle était mise en œuvre dans un monde dépourvu (ou accessoirement pourvu) de réseaux socionumériques ont été assez profondément transformées par l’irruption de ceux-ci. Non pas que toute stratégie réseaux influente soit désormais numérique. Tant s’en faut ! Le terrain de jeu réticulaire de la diplomatie, lieu d’exercice indiscutable de stratégies d’influence, reste largement sous les radars des plateformes de médias numériques – quand bien même on s’y affronte dans le cadre de stratégies informationnelles d’influence. Il en va de même de certaines actions d’intelligence territoriale dont le fondement essentiel est de rassembler des acteurs d’un territoire, même s’il est décidé de publiciser l’action afin de valoriser son initiateur et ses parties prenantes via des réseaux sociaux. Mais désormais, c’est bien en termes de stratégie-réseaux qu’il faudra mener penser nos analyses afin de signaler la possibilité, effective ou non au cas par cas, que les réseaux socionumériques soient mis à contribution dans la stratégie mise en œuvre.

POUR COMMENCER

L’avenir est à construire plutôt qu’à prévoir. Les ressources sur lesquelles nous le construirons sont à imaginer plutôt qu’à gérer comme un héritage. Soyons-en convaincus : les clés de notre succès ne sont pas dans les ressources aujourd’hui disponibles, mais dans notre détermination stratégique à en trouver de nouvelles. Gary Hamel et C. K. Prahalad1, suggèrent que cette détermination stratégique comporte trois dimensions : le sens de la direction, le sens de la découverte et le sens du destin. Ajoutons-en une quatrième : le sens du réseau. Car bien qu’il puisse paraître naturel à l’homme, le sens du réseau ne va pas nécessairement de soi. Jugez-en vous-même en vous amusant à relever les 7 erreurs qui figurent dans la situation suivante et en imaginant ce qu’il aurait été possible de faire pour les éviter.

Nous sommes dans un institut de formation, en plein cœur d’un massif forestier empli de légendes médiévales. Pour cet institut, la formation n’est qu’un moyen. Son objectif stratégique est de générer une véritable dynamique de réseau entre les chefs d’entreprise de la région.

Une poignée de participants est arrivée la veille pour dîner avec les intervenants. Studieux, ils sont allés se coucher aussitôt le repas pris, l’institut disposant d’un petit complexe hôtelier. Seuls avec l’organisateur, les conférenciers profitent des lieux en appréciant un vieil armagnac, confortablement assis dans de gros fauteuils en cuir.

Les chefs d’entreprises arrivent de bon matin. La journée de séminaire consacrée au… management des réseaux professionnels (!) commence après le sacro-saint café. Théorie, études de cas et petits exercices pratiques se succèdent. À la pause, chacun s’empresse d’allumer son portable pour consulter ses messages. À la fin de la matinée, un homme, jusque-là fort discret, prend la parole, s’adressant en ces termes aux orateurs : « Messieurs, voilà bientôt trois heures que je vous écoute et je dois vous avouer que je bous intérieurement. Je suis bien conscient de la force de certains réseaux, notamment “philosophiques”. Combien de marchés ai-je perdus à cause des Francs-maçons ! Toujours eux ! Moi, dans mon métier de commercial, je me suis toujours défendu d’utiliser, pour ne pas dire manipuler, les amis qui font partie de mon réseau. Alors, je bous en vous écoutant ! ». Devenu rouge pivoine, l’homme se rassoit. Suit un silence pesant… que l’annonce du déjeuner vient troubler. De bonne qualité, celui-ci permet de mieux faire connaissance. L’après-midi se passe sans heurts, l’auditoire étant attentif aux méthodes présentées. À la fin de la journée, les cartes de visite circulent et chacun reprend la route pour profiter d’un week-end qui s’annonce ensoleillé…

Erreur n° 1 :

Erreur n° 2 :

Erreur n° 3 :

Erreur n° 4 :

Erreur n° 5 :

Erreur n° 6 :

Erreur n° 7 :

Selon nous, les 7 principales erreurs commises sont les suivantes :

Puce Ne pas venir la veille à l’institut pour profiter du gîte et du couvert. Outre la fatigue qui aurait pu être évitée le matin même et donc une meilleure attention portée aux conférenciers, c’est évidemment la logique réseau qui en a pâti. Or, rappelons que notre institut a pour vocation première de mailler les entrepreneurs de la région. Ceci est d’autant plus dommage que le cadre est fort agréable, l’armagnac et les cigares de premier choix. Idéal pour apprendre à se connaître, non ?

Puce Se précipiter sur son smartphone à la première pause venue. Là, encore, c’est une occasion manquée de faire du réseau. Or, c’est souvent l’occasion qui fait le maillon. Bien sûr, il y a toujours un coup de téléphone « urgent », « vital », « stratégique »… Mais franchement, neuf fois sur dix, avouons que tout cela pourrait attendre 12 ou 24 heures, n’est-ce pas ? Ce qui n’attend pas, c’est le temps qu’il est possible de passer avec les participants du séminaire.

Puce Croire que les marchés se perdent nécessairement par la seule puissance des réseaux [notamment « philosophiques »]. Bien sûr, l’effet réseau existe et peut se révéler fort puissant (sans quoi nous n’écririons pas ce livre d’ailleurs !) Mais il faut savoir réseau garder et ne pas surestimer les réseaux des autres. Donner aux réseaux plus de force (occulte) qu’ils n’en ont réellement, c’est souvent le moyen de ne pas se remettre en question. N’est-il pas un peu facile de penser que les autres ont réussi grâce à leurs réseaux et non grâce à leurs compétences propres ? Les réseaux viennent-ils volontiers se compromettre avec des incompétents et des irresponsables ? Mais admettons que les réseaux cités soient bien aussi influents que le dit notre commercial. N’y a-t-il pas un moyen de « neutraliser » leur action (sans bénéficier de leur influence, du moins ne pas en être victime) ? Toujours pas ? Ne serait-il pas alors judicieux de suggérer à notre homme de changer de secteur ou même de métier ? D’être roseau plus que chêne ?

Puce Penser que les réseaux dits influents sont inaccessibles. Si tant est que la puissance des réseaux soit aussi forte, pourquoi alors ne pas devenir franc-maçon, pourrions-nous également rétorquer à notre commercial ? Hors de l’église, point de salut ! Pour ne pas aller contre ses conceptions ? Soit ! Conseillons tout de même à notre homme d’approcher ces réseaux pour mieux les connaître, mais aussi pour aiguiser son analyse des réseaux. Sans doute comprendrait-il alors qu’il faut bien séparer l’institution qui sert de lien initial (ici la franc-maçonnerie, société philosophique) et la connivence positive ou négative qui peut se développer entre certains de ses membres (ici les possibles dérives affairistes de la franc-maçonnerie dite « alimentaire »). Faire un amalgame amène à voir les réseaux là où ils ne sont pas et finalement à ne plus les apercevoir là où ils se trouvent vraiment. Attention donc aux nombreux a priori et idées fausses qui entourent les réseaux.

Puce Refuser a priori de mobiliser ses amis (nous disons bien a priori). Il s’agit d’un problème fort courant, surtout chez les jeunes réseauteurs. Ici, deux conceptions s’affrontent : d’un côté les puristes pour qui il ne faut pas mélanger l’amitié et le travail et de l’autre les pragmatico-cyniques qui rappellent la définition de ce qu’est un ami : quelqu’un sur qui on peut compter… pour compter sur nous ! À chacun de trouver le bon dosage.

Puce Considérer « son » réseau comme un objet bien déterminé alors qu’il est à géométrie variable. La force d’un réseau réside dans sa capacité à accroître sa liberté d’action en multipliant les contacts, pour concentrer finalement ses efforts en un point donné en fonction des objectifs. Dès lors, il est évident que la forme du réseau (qui ? quand ? comment ? où ?) sera fonction du projet (pourquoi ?) et de l’environnement pertinent (comment ?). Il n’existe pas de réseaux tout puissants : il n’y a que des Stratégies Réseaux pertinentes, c’est-à-dire adaptées à un projet et à un environnement donné. Le reste relève de l’imaginaire ou de la propagande.

Puce Ne pas avoir une approche stratégique des réseaux. Dans la situation présentée, notre auditeur bout, laisse libre cours à ses frustrations et à ses fantasmes au détriment d’une approche constructive indispensable tant pour repérer que pour mobiliser les réseaux utiles à sa stratégie. Si vous êtes convaincu de la pertinence de cette seconde approche, cela tombe bien, car telle est bien la philosophie qui guide cet ouvrage. Sans cette philosophie, les méthodes et outils que nous développons vous seront de bien peu d’aide.

Bien entendu, nous savons combien la critique est facile et l’art difficile. Le cas présenté dans cette introduction a essentiellement une valeur pédagogique. Quant à notre commercial, les râleurs sont rarement les bâtisseurs et il a depuis changé de métier. Faire du réseau est une façon d’être. À chacun d’endosser le costume de réseauteur qui est à sa taille et correspond à ses goûts… voire à ne pas l’endosser.

Métro, boulot, réseau

Le réseau fait partie de notre quotidien : réseau d’anciens, réseau professionnel, réseau communautaire, réseau politique, etc. Aujourd’hui comme hier, faire du réseau est nécessaire pour évoluer tant personnellement que professionnellement. Aujourd’hui plus qu’hier. Car dans une société moins figée, plus individualiste, où chacun peut se targuer de multiples compétences et d’atouts singuliers, les réseaux permettent de gagner d’un fil la course à la réussite… mais d’un fil d’Ariane patiemment tissé.

Si le réseau fait partie de notre quotidien, nous diront les esprits chagrins, pourquoi donc l’enseigner ? N’est-il pas aussi naturel et vital de « réseauter » que de respirer ? Ne risque-t-on pas dès lors d’enfoncer des portes ouvertes ? Non bien sûr. Si certains réseautent comme ils respirent, la plupart d’entre nous savent que leur compréhension et leur pratique des réseaux peuvent être largement améliorées. D’ailleurs, les sportifs, musiciens ou pratiquants de yoga le savent bien : respirer aussi cela s’apprend. Et pour réapprendre à bien respirer, il faut désapprendre à mal respirer. Dans le domaine qui nous intéresse, il va donc s’agir d’évacuer un certain nombre d’idées reçues et de préciser certaines notions que l’on emploie couramment sans toujours bien les maîtriser : Qu’est-ce qu’un réseau ? Quels sont ses avantages et ses limites ? Que signifie faire du réseau ? Quels sont ses différents domaines d’application ? Pourquoi ne faut-il pas tomber dans les deux extrêmes, ceux d’un Monsieur Jourdain qui ferait du réseau sans le savoir ou d’un Rastignac pour qui le réseau est un outil que l’on manipule sans limite pour arriver à ses fins ?

Faire du réseau est une démarche stratégique

Une fois cette précaution éthique posée, nous pouvons passer aux choses sérieuses. Faire du réseau est une démarche stratégique. Il convient donc de bien comprendre la dynamique des réseaux afin d’en avoir une vision réaliste et ne pas céder à une vision manichéenne (le réseau impuissant ou tout-puissant) ou « ras-des-pâquerettes » (« patchwork » de recettes pour serrer les mains et récolter des cartes de visite) qui s’avèrent toujours contre-productives. « Connais-toi toi-même ! ». Ce précepte philosophique célèbre énoncé par Socrate a été également quelques siècles auparavant celui du stratège chinois Sun Tzu2. Pour vaincre, il faut connaître son adversaire, mais aussi se connaître. Une évidence qu’il n’est pas si simple de réaliser. Demandez à tous ceux qui ont connu des défaites cuisantes. Vous peut-être ? Allons, allons… C’est pourquoi nous vous proposons une méthode d’accompagnement permettant d’analyser votre réseau sans complexe et de prendre vos repères stratégiques.

Une fois muni d’une boussole et d’une carte, à vous de déterminer votre itinéraire. Un parcours semé d’embûches vous attend, car faire du réseau n’est pas de tout repos. Comment se placer au cœur du dispositif ? Comment trouver le bon levier d’action ? Enfin, pour faire du réseau un moyen efficace de réaliser vos projets (personnels comme professionnels), vous devrez comprendre votre profil de réseauteur ainsi que développer votre savoir-manager en réseau.

Alors, bonne route et bon vent.

1. HAMEL G. & PRAHALAD, 1991, Les stratèges du soleil levant, in Les stratégies des Japonais, Harvard L’Expansion, pp. 39-52

2. SUN TSU, 2000, L’art de la guerre, Éditions Hachette