Couverture : © Dedraw Studio – Adobe Stock
Direction artistique : Élisabeth Hébert
Maquette : Hung Ho Than
Mise en page : Nord Compo

© Dunod, 2020
11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff
www.dunod.com

ISBN : 978-2-10-081938-6

REMERCIEMENTS

Cet ouvrage n’aurait pas été possible sans l’aide de plusieurs partenai

Sciences Po Executive Education, en particulier le réseau des Alumni RH, les participants et les membres du comité de pilotage de l’Executive Master RH ;

les Prix du DRH de l’Année et de l’Innovation RH, organisés par Le Figaro Décideur, CadreEmploi, Morgan Philips et Sciences Po EE, notamment les DRH, membres du jury et Vincent Monfort ;

le Lab RH (Yves Grandmontagne, son président, Alexandre Stourbe, son directeur général, et toute l’équipe : Laurène, Pauline, Clément, Lionel, Jean…) et ses adhérents « Grands comptes » dont plusieurs ont témoigné dans cet ouvrage ;

l’ANDRH à travers, d’une part, son vice-président délégué et sa présidente et, d’autre part, les membres du groupe Nation Alesia (ANDRH IDF) ;

le Master 2 « GRH dans les multinationales » de l’IAE Gustave Eiffel.

res :

Merci d’avoir rendu possible cet ouvrage.

Nous voulons également remercier Marie-Cécile de Vienne, notre éditrice à l’initiative de ce projet, de nous avoir donné l’opportunité d’écrire cet ouvrage, ainsi que Ludivine Le Gall pour son investissement dans ce projet et son travail éditorial.

Un immense merci aux quarante DRH qui ont partagé leur retour d’expériences de ces derniers mois.

Enfin, un remerciement chaleureux à Eva et Jacqueline pour leur travail de retranscription.

LISTE DES CONTRIBUTEURS

LES AUTEURS

Michel Barabel est maître de conférences à l’Université Paris-Est où il dirige le Master 2 « GRH dans les multinationales » (IAE Gustave Eiffel). Il est également professeur affilié à Sciences Po Executive Education où il assure la direction scientifique de l’Executive Master RH. Directeur des éditions du Lab RH, il est rédacteur en chef adjoint du MagRH.

Olivier Meier est professeur des Universités (Paris-Est) et directeur de recherche au Lipha. Il est également Visiting professor à Harvard Business School Europe. Directeur de collections aux éditions Management et Société, il est rédacteur en chef de la revue « Management et Stratégie ».

LES PARTICIPANTS

Franck Aimé, DRH, Veepee

Ilhem Alleaume, Learning Director France, L’Oréal

Thierry Baril, Chief HR Officer, Groupe Airbus

Cyril Barkian, responsable RH, Vitalliance

Hubert Blondeau, Associate HR Director, IQVIA

Manuel Bougeard, directeur de la Transformation RH, Groupe ENGIE

Aymeric Brellmann, DRH du site de Marolles, Arquus

Olivier Cagnac, directeur RH et Communication, Exterion Media

Matthieu Clémendot, DRH, Vinci Construction Maritime et Fluvial

Maylis Danne, directrice Talents et Engagement, Nestlé

Marc Deluzet, chargé de mission à la DRH, Groupe ENGIE

Laure Demain-Martinet, Head of Talent Development, Diversity and Inclusion, Publicis

Camille Devise, VP People & Legal, AB Tasty

Juliette Dumas, responsable RH, Adecco

Virginie Flore, directrice Performance et Innovation RH, Spie Batignolles

Stéphanie Fraise, VP Global Talent Management, BlaBlaCar

Marc François-Brazier, Senior Advisor, Deloitte, et Président de Solvitur Ambulando Evolution

Frédéric Gautier, vice-président People Emea, Dassault Systèmes

Laure Girodet, directrice Santé Sécurité, Groupe Suez

Anne Grjebine, Campus & HR Innovation, Air France

Marie Lambert, People Director, AKQA (ici)

Alexandra Lange, directrice du Développement Professionnel, AG2R La Mondiale

Dominique Laurent, DRH France, Schneider Electric

Erwan Le Tallec, Cluster HR Head, Johnson & Johnson

Julia Levy, responsable RH, Epsor

Carolina Mantelli, responsable Partenariats Écoles et Projets Innovation RH, Spie Batignolles

Claude Monnier, DRH, Sony Music France

François Nogué, directeur général Ressources Humaines, Groupe SNCF

Dominique Pépin, directeur de la Formation, Saint-Gobain

Servane Petit, DRH, Club Identicar

Pascale Place, DRH, Groupe Burger King Quick France

Laurent Reich, Learning Practice International Director, L’Oréal

Jules Robert-Le Hérissé, responsable international du Développement RH, Chloé

Guillaume Saintagne, directeur du recrutement, Mirakl

Jérôme Savy, DRH Emea, AT&T

Benoît Serre, vice-président délégué de l’Association Nationale des DRH, et Partner au BCG

Angélique De Taddeo, Lean & Culture Officer, AB Tasty

Frédéric Thoral, DRH, BNP Paribas Personal Finance

Cristina Zamfir, Chief Human Resources Officer, Castalie

SOMMAIRE

REMERCIEMENTS

LISTE DES CONTRIBUTEURS

AVANT-PROPOS

INTRODUCTION – ÉTAT DES LIEUX PRÉ-COVID-19

CHAPITRE 1 Protéger la santé et la sécurité au travail

1. Se préparer à de (nouvelles) crises

2. Prendre des décisions grâce à la data

3. Repenser la vie au travail et progresser

4. Réorganiser le travail

5. Prendre soin des collaborateurs

Priorité no 1 : La santé dans sa globalité

CHAPITRE 2 Travailler à distance ou en présentiel ?

1. Bâtir un nouveau « vivre ensemble »

2. Réinventer le travail

3. Réinventer les lieux et temps de travail

4. Coordonner travail sur site et télétravail

5. Vers une organisation 50/50

Priorité no 2 : Désir de télétravail et nouveau cadre de travail

CHAPITRE 3 Recruter, intégrer et gérer les carrières

1. Élargir sa cible de recrutement

2. Réinventer l’expérience candidat

3. Pour un recrutement digital au service de la relation humaine

4. Développer l’intelligence émotionnelle

5. Tirer parti de l’intelligence artificielle

6. Conserver les talents

Priorité no 3 : La technologie pour améliorer l’expérience collaborateur

CHAPITRE 4 Digitaliser le développement des compétences

1. Designer l’expérience apprenante

2. Repenser l’indispensable formation

3. Accélérer la transformation digitale

4. Le digital au secours de la formation

Priorité no 4 : Une entreprise apprenante à tout prix

CHAPITRE 5 Gérer les relations sociales à distance

1. Élever le niveau du dialogue social

2. Porter des projets collectifs

Priorité no 5 : Le courage de la refondation sociale

CHAPITRE 6 Renouveler son modèle organisationnel et culturel

1. Créer une dynamique collective à distance

2. Préserver les moments de convivialité

3. Devenir un acteur stratégique de la gestion de crise

4. Conserver son ADN culturel

5. Être socialement responsable

6. Communiquer : la clé de l’engagement

Priorité no 6 : La culture d’entreprise comme paravent

CONCLUSION – QUELLE FONCTION RH POST-COVID-19 ?

DES MÊMES AUTEURS

AVANT-PROPOS

La fonction RH a été un acteur central de la gestion de ces derniers mois (prévention, confinement, déconfinement, gestion des risques…). Alors qu’elle souffrait depuis quelques années d’une mauvaise image, le Covid-19 l’a remise au centre du jeu. Les dirigeants ont redécouvert sa technicité et sa valeur ajoutée. Les salariés ont eu le sentiment, d’une part, d’être écoutés, reconnus et accompagnés et, d’autre part, que les dispositifs RH mis en place les protégeaient.

Bref, si ce n’est une activité d’une intensité rarement inégalée (équipes RH proches de l’épuisement professionnel), tous les indicateurs ont été, paradoxalement, au vert pour la fonction durant ces derniers mois.

L’objectif de cet ouvrage est de rendre compte de cette période singulière en donnant la parole aux praticiens de la fonction RH, pour qu’ils explicitent la manière dont ils ont agi et réagi face à la crise. Les questions de confinement et de déconfinement sont évoquées ainsi que l’évolution des pratiques RH. Nous avons souhaité être au plus près des impressions et ressentis des acteurs, mieux comprendre leur quotidien et leurs contraintes, afin de voir de quelle manière, concrètement, ils avaient abordé la crise sous toutes ses dimensions et les leçons qu’ils en tiraient (impacts structurels identifiés).

Après avoir fait un état des lieux de la fonction RH juste avant son entrée dans la crise (introduction), et fort de ces témoignages recueillis, nous avons tiré six grandes politiques RH pour en déduire les bonnes pratiques à retenir face au Covid-19.

Protéger la santé et la sécurité au travail (chapitre 1)

Travailler à distance ou en présentiel ? (chapitre 2)

Recruter, intégrer et gérer les carrières (chapitre 3)

Digitaliser le développement des compétences (chapitre 4)

Gérer les relations sociales à distance (chapitre 5)

Renouveler son modèle organisationnel et culturel (chapitre 6)

Enfin, nous avons voulu conclure par une étude l’impact de la crise sur le périmètre d’activités (rôles), les postures et les challenges associés à la fonction RH (conclusion).

POUR ALLER PLUS LOIN

Les enseignements tirés de la crise

Ce livre est complété par les contributions intégrales des différents DRH et RRH à retrouver via des QR Codes à flasher tout au long de cet ouvrage ou en tapant les liens correspondants. Il est impératif d’y faire un tour pour avoir une vision complète des sujets traités. La version digitale de chaque contribution permet de faire un 360 degrés des dispositifs mis en place.

INTRODUCTION

ÉTAT DES LIEUX PRÉ-COVID-19

On ne peut appréhender la façon dont la fonction RH a géré l’ère « Covid-19 » sans faire état de l’image et des problématiques auxquelles elle faisait face au début de l’année 2020.

Cette introduction fait donc le point sur l’image de la fonction, les rôles et activités avant la crise. Fort de ce diagnostic, elle montre le chemin parcouru par les RH pendant la pandémie et la façon dont le Covid-19 a modifié le périmètre de la fonction. Elle se conclut par les sujets posés par le déconfinement et les deux voies que peut emprunter la fonction pour le meilleur et pour le pire.

UNE IMAGE GLOBALEMENT DÉGRADÉE

Avant la crise du Covid-19, les ressources humaines n’étaient pas épargnées par les critiques. Dans le meilleur des cas, on les trouvait peu efficientes (pas assez innovantes et agiles, fonction trop coûteuse, à faible valeur ajoutée…). Dans le pire des cas, on leur reprochait d’être inhumaines (logique purement économico-financière au service des actionnaires, processus bureaucratiques froids et chronophages, distance avec le terrain…).

Bien souvent, la fonction RH, faisant office de paratonnerre, se retrouvait être le catalyseur des frustrations, des angoisses et des déceptions accumulées par les individus, à la fois face à une organisation du travail héritée du taylorisme (silo, faible autonomie, processus de décision top-down…) en décalage de plus en plus important avec leurs aspirations, et face à une mondialisation et à une digitalisation à marche forcée, fragilisant les collectifs de travail dans les pays occidentaux, notamment en France (chômage de masse, diminution de l’employabilité, inadéquation de l’offre et de la demande).

On parlait avec insistance de « RH Bashing », autrement dit, selon la définition du Grand Larousse Illustré, d’un « dénigrement systématique par les médias » et par l’ensemble des acteurs (absence d’analyse équilibrée distinguant des points positifs et négatifs). Les critiques se focalisaient en particulier autour de l’expression développée par Dave Ulrich dans les années 1990, RH Business Partner (fonction RH au service du business) qui ne satisfaisait aucun des clients de la fonction RH :

les salariés se sentaient abandonnés avec une équipe RH perçue comme étant au seul service des dirigeants ;

les dirigeants ne considéraient pas que les RH tenaient leurs promesses stratégiques ;

les managers ne se trouvaient pas réellement accompagnés ;

les partenaires sociaux n’identifiaient pas une dynamique positive de dialogue social au service du collectif.

La fonction RH se retrouvait donc souvent au milieu du gué avec de nombreux clients qui, malgré des attentes contradictoires ou différentes, étaient insatisfaits des services rendus.

Bien sûr, au-delà de la posture de RH BP, l’environnement économique était sans doute responsable de cette image. Alors que les Trente Glorieuses avaient consacré le rôle du DRH « recruteur /développeur » accordant des augmentations annuelles salariales relativement généreuses (compromis fordien) et des perspectives de développement (carrière, formation…), la période initiée après la crise des subprimes (2009-2018) avait fait basculer, selon les collaborateurs et la société, le curseur côté licenciement, PSE et autres restructurations.

De nombreuses études relayaient cette mauvaise image de la fonction RH auprès des salariés. Par exemple, la Cegos (2019) montrait que ces derniers reprochaient à la DRH de ne pas suffisamment prendre en compte le facteur humain (34 %), un manque de transparence (26 %) et de proximité (25 %) et attribuaient une note de 5,5/10 (tout juste la mention passable) à la fonction qui elle-même s’attribuait quasiment la mention Bien (6,8/10) ! Ce décalage étant analysé comme un manque de lucidité de la fonction (surestimation) ou une incapacité à organiser son marketing personnel (difficulté à valoriser la valeur créée). Cette image dégradée avait également des conséquences sur les DRH eux-mêmes.

Toujours dans l’enquête Cegos (2019), ils étaient 44 % à reconnaître qu’ils leur arrivaient d’agir contre leur éthique et leurs valeurs. Ce chiffre effarant poussait des experts à revendiquer selon les cas une clause de conscience (possibilité d’exprimer un désaccord avec la stratégie), une charte (obligation pour les DRH de la signer et de pouvoir s’en prévaloir lors des prises de décision) ou une norme qualité (encadrement des comportements RH avec une mise en place de standards élevés). Il témoignait surtout de la difficulté des DRH de faire entendre des avis divergents au sein des comités de direction et de s’opposer à la direction générale dont ils sont membres (nommés par le DG, solidarité décisionnelle, primauté du DAF et des enjeux business et financiers sur les enjeux RH…). Par ailleurs, ils exprimaient un fort sentiment de solitude (41 % se sentaient seuls et ne pouvaient partager leurs difficultés avec d’autres personnes dans l’entreprise). Si les DRH étaient un réceptacle de tous les problèmes de l’organisation, à qui pouvaient-ils en rendre compte ? Ce constat avait même conduit l’ANDRH à créer une ligne d’assistance psychologique pour les DRH. Une sorte de « SVP RH ».

Malgré tout, ils étaient une grande majorité (72 %) à aimer leur métier et à le recommander (métier épanouissant, complexité des problématiques traitées, diversité des missions, fonction inspirante…), même s’ils n’étaient que 53 % à se déclarer satisfaits des services que la fonction rendait à ses clients. Un comble !

DES RÔLES RELATIVEMENT ÉQUILIBRÉS

L’étude Cegos (2019) réalisée juste avant la crise du Covid-19 nous donne un état des lieux chiffré des activités de la fonction RH.

LE POIDS DES DIFFÉRENTS RÔLES RH AU QUOTIDIEN

Source : Baromètre Cegos, 2019.

Le rôle historique d’expert administratif représente toujours un quart du temps de travail des DRH. Il est au cœur de l’ADN de la fonction qui s’est développée à partir du début du XXe pour prendre en charge différents rôles auparavant réalisés par les contremaîtres et les chefs d’entreprise : faire respecter les horaires de travail, gérer le processus de paie (calcul et versement des salaires), accompagner la complexification croissante du droit du travail (obligation d’avoir un expert juridique en interne) et s’occuper des œuvres sociales (paternalisme). À noter que le rôle d’expert technique et juridique (16 %), s’il est cumulé avec le rôle d’expert administratif, amplifie l’importance du domaine pour la fonction aujourd’hui (41 % au total).

Les rôles de conseil auprès des managers et des salariés apparaissent en deuxième position (23 %). Pour accompagner le développement du manager « premier RH » (les managers recrutent, développent, évaluent et gèrent leurs équipes) et du salarié « acteur » (les salariés prennent en main la gestion de leur développement et de leur carrière), la fonction RH doit outiller et accompagner ces derniers.

Le RH partenaire stratégique et facilitateur du changement représente 20 % de l’activité des DRH alors que ce dernier doit accompagner la transformation digitale et culturelle et permettre à l’entreprise de s’imposer dans un environnement hyperconcurrentiel.

Enfin, la négociation sociale représente quant à elle 16 % du temps de travail des RH. Elle est un incontournable du métier en France.

Pourtant, cet état des lieux est en fort décalage avec les aspirations des équipes RH, en particulier celles des multinationales, des licornes et des start-up, inspirées par différents travaux, notamment anglo-saxons, et qui souhaitent incarner de nouveaux rôles tournés autour de l’innovation, du digital et du sociétal, et amplifier les rôles de conseil et de stratège (a minima supérieur à 50 %, idéalement proche de 66 %). Les travaux de Dave Ulrich et de ses coauteurs (2013, 2016), en particulier, font émerger un modèle circulaire (extérieur/intérieur) dans lequel l’équipe RH, pour créer de la valeur et satisfaire ses clients, prend durablement le tournant du digital (augmenter l’expérience collaborateur grâce à la data, à l’IA et aux applications RH), de l’agilité (rapidité d’exécution, capacité à délivrer rapidement des solutions), de l’entreprise apprenante (développement continu des capacités individuelles et collectives) et de l’entreprise étendue (entreprise ouverte sur son environnement capable, comme un organisme vivant, de s’adapter aux évolutions continues). Par ailleurs, le DRH doit s’imposer comme un acteur crédible (leadership hors pair pour défendre les sujets RH) et un navigateur paradoxal (capacité à gérer les paradoxes et les exigences contradictoires).

POUR ALLER PLUS LOIN

Cinq rôles RH adaptés au monde VUCA1

Face à la nouvelle donne environnementale, Cleveland et al. (2015) identifient cinq rôles pour une fonction RH moderne.

1. L’ingénieur organisationnel : facilitateur au service de l’efficacité des équipes virtuelles, développeur de tout type de leadership, expert des principes organisationnels tels que l’agilité, les réseaux, le pouvoir et la confiance, la spécialisation des talents…

2. L’architecte de la culture virtuelle : avocat et bâtisseur de l’expérience salarié, connecteur des collaborateurs à la finalité de l’organisation (donneur de sens)…

3. Le chercheur mondial de talent, animateur et coach : spécialiste des communautés, coach de vie, concepteur de plateforme, le DRH de l’entreprise étendue…

4. L’intégrateur technologique et le spécialiste des données : le designer organisationnel, spécialiste du big data, concepteur d’algorithmes et expert de la modélisation.

5. Le militant communautaire en charge de la politique sociale : expert de l’engagement, leader de la responsabilité sociale, producteur de synergie entre les objectifs sociaux de l’organisation et les besoins des salariés (santé, sens, épanouissement…).

À noter que les rôles administratifs et d’expertise ont disparu (digitalisés, automatisés, externalisés, réalisés par les collaborateurs via des self-services, prise en charge par la DAF…). On remarque également que le prisme américain conduit les auteurs à ignorer le rôle des RH autour de la négociation sociale beaucoup moins répandue qu’en Europe et en particulier en France (caractéristiques historique, légale et culturelle).

LA CRISE COMME ÉLECTROCHOC

■ DU RH BASHING AU RH LOVING

Le Covid-19 a radicalement modifié, et de manière quasi instantanée, l’image du personnel des hôpitaux, l’image et le positionnement de la fonction RH.

Les enquêtes internes auprès des collaborateurs ont montré un satisfecit élevé (80 à 95 % de satisfaction) vis-à-vis des actions mises en place par la RH (santé, sécurité, accompagnement psychologique, développement des compétences, rémunération, cadre légal, travail à distance…). Les DRH ont intégré les cellules de crise mises en place et se sont imposés comme des acteurs pivots (la majorité des sujets liés à la crise était RH), reléguant les DAF à un rôle secondaire (la santé des collaborateurs prime sur le business, version entreprise du « quoi qu’il en coûte » Élyséen). Ils ont été à la manœuvre pour gérer le confinement (télétravail, activité partielle, autorité de déplacement pour les emplois critiques, gestion du temps de travail, formation aux outils de travail à distance…). Les dirigeants ont ainsi « découvert » leur professionnalisme, leur réactivité et la complexité technique des sujets RH.

Plusieurs initiatives ont alors vu le jour pour célébrer les équipes RH et leur gestion de la crise. À titre d’exemple, le post du Lab RH a reçu près de mille likes, ce qui en fait, et de loin, le post le plus populaire de l’année (ils reçoivent habituellement entre quarante et quatre cents likes).

POUR ALLER PLUS LOIN

Deux initiatives pour remercier les équipes RH

« Plus que jamais la fonction DRH mérite beaucoup de respect et d’admiration. »

➣ alcandre.com/merci-aux-drh-face-a-la-crise-du-covid-19/

« Les équipes RH ont toujours été, souvent dans l’ombre, un maillon essentiel au fonctionnement des entreprises. Considérées parfois et injustement comme non rentables, “non productifs”, externalisables, la crise actuelle vient balayer ces préjugés.

La pandémie a mis en lumière le caractère indispensable de ces femmes et hommes qui doivent non seulement assimiler et digérer les textes qui se succèdent quasiment tous les jours mais également appliquer au quotidien ces nouveautés et les bouleversements organisationnels nécessaires dans un contexte humain et économique dégradé. »

➣ plastalliance.org/crise-du-covid-19-merci-aux-services-rh-et-paie

■ UNE MULTIPLICATION DES ACTIVITÉS ADMINISTRATIVES, LÉGALES ET DE DIALOGUE SOCIAL

Alors que la fonction RH cherche désespérément depuis des décennies à diminuer son rôle d’expert administratif au profit de rôles plus innovants, la pandémie, avec l’explosion des décrets notamment en France, a une nouvelle fois illustrée la capacité de nos gouvernants à produire des procédures législatives auxquelles les équipes RH ont dû se conformer.

ÉVOLUTION DES RÔLES DE LA FONCTION RH DURANT LE COVID-19

Baromètre Cegos (2019)

Durant le confinement

Administratif, expert, juridique/santé

41 %

80-100 %

Négociation sociale

16 %

30-40 %

Conseils

23 %

30-40 %

Partenaire stratégique, conduite du changement et culture

20 %

30-40 %

Innovation RH (digital, data…)

Non estimé

20-30 %

100 %

200-250 %

En conséquence, c’est plutôt, a minima, un doublement du temps de travail des équipes RH que l’on a constaté (semaine de soixante-dix à quatre-vingt-dix heures) avec un rythme de travail extrêmement soutenu et la nécessité de prendre quotidiennement des décisions pour les mettre en œuvre quasi instantanément.

POUR ALLER PLUS LOIN

Comprendre la nouvelle législation

Pour accompagner cette production législative intense et permettre aux équipes RH d’y faire face, l’ANDRH a créé une page sur son site web dédié aux problématiques RH, disposant de nombreuses ressources, où sont abordées les différentes démarches à suivre :

– mettre à jour le document unique d’évaluation des risques (DUER) ;

– activer le plan de continuité d’activité (PCA) ;

– suspendre temporairement un contrat de travail ;

– calculer l’indemnité d’activité partielle à verser aux salariés ;

– rédiger un « arrêt de travail » pour garde d’enfant ;

– etc.

➣ andrh.fr/actualites/1029/coronavirus-covid-19-les-ressources-utiles-pour-les-rh

JOURNAL DE BORD D’UNE DRH

Marie Lambert, People Director, AKQA

Jour 1

Demain, le confinement mettra la France à l’arrêt. Les bureaux ferment, l’inconnu envahit les esprits de chacun et le business, lui, continue de tourner. L’adaptation quasi instantanée nécessite réactivité du management, des RH mais aussi des services généraux. En effet, tout le monde n’est pas équipé pour travailler de chez soi. Vingt-trois des soixante-cinq collaborateurs ont besoin de matériel supplémentaire. Nous mettons alors en place un créneau horaire pour que chacun puisse récupérer écran, clavier, chaise avant mardi 17 mars, à midi.

Alors que nous venions de valider la politique de télétravail avec les représentants du personnel, travailler de cette manière aspire cependant à une certaine méfiance. Est-ce lié au manque de contrôle, et donc à une distanciation face au pouvoir ? Le rôle que nous jouons avec le management est primordial et nous devons nous mettre en phase afin d’accompagner les équipes pour leur bien-être, mais aussi faire fonctionner l’entreprise dans des conditions difficiles.

Jour 6

La gestion commence par une règle d’or : visibilité et communication. L’inconnu et la crise en elle-même sont des générateurs de stress puissants vécus différemment selon chacun. Afin d’anticiper, le Managing Director augmente les réunions à deux fois par semaine. Nous mettons également en place des meetings d’agence virtuels tous les vendredis en fin de journée, a contrario d’une fois par mois. Cela permet à l’ensemble des collaborateurs de se retrouver, de présenter les projets et d’être transparents dans ce contexte d’incertitude. En tant que People Director, mon objectif est de penser collectif tout en gardant l’individualisation en tête pour informer, répondre, rassurer et anticiper. Pour ce faire, je contacterai individuellement les soixante-cinq collaborateurs, et ce à plusieurs reprises pendant la durée du confinement.

Jour 12

Les premières semaines mettent le télétravail à l’épreuve : trop de réunions avec une légère amertume et une sensation de monotonie. « Je fais maintenant des journées de 13 heures, j’ai des réunions non-stop et le soir je dois avancer sur les projets » (Marion, chef de projet). Des process sont mis en place pour tenter de pallier cette suractivité.

Jour 29

Les semaines s’écoulent. Les calls sont regroupés les matins et les après-midis sont dédiés au travail individuel. La gestion de la crise se situe désormais plutôt autour des risques psychosociaux : solitude, angoisses et autres troubles liés au confinement… « Je n’arrive plus à me concentrer. Je reste devant mon ordinateur mais rien ne se passe » (Justine, Creative Technologist). À cet instant, l’importance de mon rôle prend son essor. Je me dois d’être solide et alerte au changement afin d’accompagner au mieux les équipes et garder le lien humain. Je lance et dirige alors des cessions de discussions et d’échanges pendant lesquelles le collaborateur peut prendre la parole. En parallèle de mon travail, une cellule de crise téléphonique est lancée et une collaboration positive s’instaure avec le CSE qui organise également un suivi de son côté.

L’euphorie des événements collectifs du début du confinement diminue, la nidification prend doucement sa place. Cependant les moments collectifs comme les team meetings favorisent le lien et entretiennent la culture interne de l’entreprise. Les équipes s’adaptent. Mais une nouvelle étape prend jour : le déconfinement. Cette étape amène à encore plus d’inquiétude que le confinement en lui-même. Je me dois d’être encore plus empathique et proactive.

Jour 35

Trois semaines avant le déconfinement, j’informe les collaborateurs des avancements de la réouverture de l’entreprise en offrant une vue d’ensemble, dont les process d’hygiène. La planification des retours se base sur une enquête individuelle pour comprendre les motivations et freins de chacun. De même que pour le confinement, le management et moi-même basons nos communications autour de la visibilité et de la flexibilité. Les retours du questionnaire me permettent alors de construire un planning commun selon les critères individuels. Pour certains, le retour dans un monde collectif est essentiel, pour d’autres, sortir de chez eux n’est que source de danger. « J’ai besoin de retrouver de l’espace et travailler avec des personnes autour de moi » (Olivier, service clientèle). Les longues semaines de confinement ont montré que le télétravail ne pouvait pas être l’unique façon de travailler. Pour beaucoup ce fonctionnement permet une accrue d’efficacité. Cependant, la vie d’agence manque, les habitudes sociales également et la créativité s’estompe.

Jour 61

Après un travail de longue haleine sur la réouverture des bureaux, mon rôle en tant que RH s’étend jusqu’à la gestion des services généraux afin d’assurer une mise en place irréprochable des espaces de travail. Les semaines passent et malgré les quelques problèmes d’écho lors des réunions mi-présentiel, mi-virtuel, les équipes prennent leurs marques. Ils apprécient le calme de l’agence et l’alternance avec le télétravail. Les collaborateurs s’habituent à un mode de travail flexible, déjà très plébiscité dans les pays nordiques. D’autres ne sont pas encore prêts à revenir. « Je ressens les bienfaits d’une vie plus saine » (Clémentine, Designer). À ce stade, il me semble essentiel de comprendre les aspirations des collaborateurs sur le court et plus long terme. Quelles sont les tendances envers le télétravail, déjà initiées avant le confinement ? Je les questionne donc sur leurs aspirations entre présentiel et télétravail. De plus, je m’interroge sur la culture d’entreprise, très forte jusqu’à présent. Quels seraient les impacts de telles mutations organisationnelles ?

Il aura malheureusement fallu une crise pour oser franchir le cap d’un mode de travail plus flexible. Cette expérience, aussi difficile qu’elle soit, démontre que nous devons assumer et porter les projets permettant d’allier qualité de vie et productivité.

➣ Retrouvez l’intégralité de cette contribution sur dunod.link/rhcovid01

■ LE DÉCONFINEMENT : UN DÉFI (ENCORE) SUPÉRIEUR

Paradoxalement, la séquence du déconfinement engagée à partir du 11 mai a été plus délicate pour la fonction RH. De nombreux collaborateurs ne souhaitaient pas (contraintes familiales, obligation de prendre les transports en commun, appréhension…) revenir sur leurs lieux de travail. Ils ont alors manifesté, au mieux, de la résistance, au pire, de l’insatisfaction ou de la colère vis-à-vis de la fonction RH (dégradation de l’image de la fonction RH en charge de la mise en œuvre du plan de déconfinement).

Par ailleurs, la fonction a également dû naviguer avec des consignes gouvernementales plus floues (encouragement au télétravail pour des raisons sanitaires versus incitation à retourner travailler pour relancer l’économie, aménagement des locaux, distanciation sociale…) l’empêchant de donner un cadre clair aux collaborateurs (date de retour, condition de travail…), créant des frustrations, notamment chez ceux souhaitant revenir dans les locaux de l’entreprise. Enfin, l’incertitude liée à la pandémie (deuxième vague, risque de reconfinement, nouveaux clusters, augmentation du taux de diffusion) et l’incertitude économique (PSE, restructuration, plan de relance, impact conjoncturel et structurel…) ont rendu le climat plus tendu et hostile et peuvent entraîner un retour à la case départ pour la fonction RH, voire un nouveau plancher.

ÉVOLUTION DE L’IMAGE ET DU POSITIONNEMENT DE LA FONCTION RH

Tout l’enjeu de la fonction RH réside désormais dans sa capacité à gérer humainement et professionnellement la séquence qui s’ouvre pour être durablement perçue comme une fonction centrale à forte valeur ajoutée (fonction RH « étoilée » qui brille de tous ses éclats : RH Shining), qui s’illustre par ses postures et ses comportements (alignement des actions avec la raison d’être, capacité à réaliser des PSE de manière éthique et humaine en donnant les moyens aux collaborateurs qui quittent l’entreprise de le faire avec une forte employabilité). A contrario, elle risque de détériorer son image par rapport à la période antérieure au Covid-19 (fonction RH détestée : RH Hating) si elle est incapable de gérer socialement, sociétalement, économiquement et professionnellement la période.

POUR ALLER PLUS LOIN

Impact estimé du Covid-19 sur le marché de l’emploi en Europe

McKinsey a publié une étude s’intéressant aux perspectives d’emploi en Europe à l’horizon 2030. Elle précise que la crise du Covid-19 a mis à risque 59 millions d’emplois européens (26 % du total des emplois de la zone). Les emplois menacés sont pour moitié ceux qui étaient déjà en risque du fait de l’automatisation de l’économie (50 %), la crise ne faisant qu’amplifier et qu’accélérer le phénomène.

Néanmoins, le vieillissement de la population active va créer de nombreuses opportunités d’emplois notamment dans les domaines des technologies (science, technologie, ingénierie, data, informatique…) et dans les secteurs de la santé et de l’éducation2. Cependant, au regard des portefeuilles de compétences des collaborateurs d’aujourd’hui, McKinsey estime que 94 millions de travailleurs auront besoin d’une montée en compétences significative dans le cadre de l’évolution de leur travail.

Alors que l’étude, réalisée en partie avant le Covid-19, identifiait 48 mégapoles et hubs (comme le Grand Paris par exemple) à l’origine d’un peu plus de la moitié de la croissance de l’emploi européen d’ici 2030, la crise sanitaire, en démocratisant le télétravail, a potentiellement rebattu les cartes et conduit à une répartition plus égale de l’emploi sur les territoires.

Source : McKinsey Global Institute, The Future of Work in Europe, Discussion Paper, June 10, 2020.

Notes

1. VUCA : Volatile, Incertain (Uncertain en anglais), Complexe, Ambigu.

2. A contrario, les métiers de la production, les fonctions tertiaires et les services clients et ventes, notamment les plus faiblement qualifiés, sont identifiés en forte baisse dans les années à venir.