Table des matières

Avant-propos

Partie I : Le manager et le management

Chapitre 1 Le manager : des connaissances et des compétences

1. L’origine du management

2.Vous avez dit « management » ?

2.1Un management efficace et efficient

2.2Le management des ressources

3.Les fonctions du manager

3.1Prévoir et planifier

3.2Organiser

3.3Diriger et être un leader

3.4Coordonner

3.5Contrôler

4.Les rôles du management

4.1Les rôles interpersonnels

4.2Les rôles d’information

4.3Les rôles décisionnels

5.Les différents niveaux de management

5.1Compétences et hiérarchies

5.2La carrière du manager

6.Les connaissances et compétences nécessaires dans un monde professionnel moderne

6.1Les compétences analytiques

6.2Les compétences humaines (soft skills)

6.3Les compétences techniques

6.4Les compétences interculturelles

7.Les défis du management moderne

7.1Construire et maintenir un avantage concurrentiel

7.2Implications pour le futur manager

Conclusion

Résumé

Testez vos connaissances

Chapitre 2 Les théories du management

1.Les origines de la pensée managériale

2.Le modèle des valeurs en concurrence

3.Les modèles du management rationnel

3.1Le management scientifique

3.2Les problèmes du management scientifique

Avant-propos

Le management est-il la science du XXIe siècle ? Nombreux sont ceux qui répondront par la négative. L’avenir est à la chimie, qui permet de produire des nouveaux matériaux toujours plus malléables et résistants à la fois ; à l’informatique, aux écrans, au digital, qui nous accompagnent désormais dans chacune de nos activités ; à la médecine et aux sciences du vivant, qui améliorent nos conditions de vie. Pourtant, les inventions qui font progresser notre société sont rarement le fruit du travail isolé d’un(e) chimiste, d’un(e) informaticien(ne) ou d’un(e) biologiste. Elles sont le résultat d’un travail d’équipe, des contributions d’un ensemble de personnes aux compétences parfois très différentes qui se regroupent, se motivent autour d’une mission ou d’un but précis et s’organisent pour l’atteindre. Or, le management trouve sa place dès que se profilent une activité collective, des ressources à acquérir et à distribuer, des actions à coordonner, des femmes et des hommes à motiver. La pratique du management est inhérente aux activités humaines réalisées et finalisées collectivement. C’est grâce à cette discipline que des projets d’envergure sont menés dans de bonnes conditions. Le management a ainsi pris une place prépondérante dans les activités humaines contemporaines, que ce soit au sein des entreprises, dans les institutions publiques ou encore dans les associations et organisations non gouvernementales.

Au moment où nous rédigeons ce manuel, Peugeot renoue avec les profits après une période noire qui a failli entraîner sa disparition ; les start-up françaises fleurissent à un rythme inégalé ; le chômage en France est au plus bas depuis 10 ans et les offres d’emploi pour les cadres managers se multiplient. Ces indicateurs sont enthousiasmants pour la nouvelle génération d’étudiants en management et pour les futurs managers. Nous voyons bien que le destin de toute entreprise, et plus généralement de toute organisation, n’est pas écrit et que l’activité des managers est en mesure de le faire changer. Qu’il s’agisse de petites ou de jeunes structures, tout comme d’entreprises établies ou avec une activité internationale, elles nécessitent toutes d’être pilotées par des managers compétents.

Le manuel : connaissances et compétences

Le management est un sujet vaste et les travaux de chercheurs, s’ancrant dans la réalité des organisations, ne cessent de renouveler les théories et les pratiques. En conséquence, nous avons dû faire des choix pour circonscrire le contenu de ce manuel. Deux volontés ont présidé à ces choix. Premièrement, nous avions le souhait de mettre en avant les textes fondateurs et les auteurs historiques. Certaines références peuvent paraître anciennes, mais nous n’envisageons pas de sacrifier des concepts et des théories centrales (parfois visionnaires) sous prétexte de modernisme. Deuxièmement, nous voulions mettre en avant des travaux plus récents, issus des meilleurs journaux en management, qui permettront aux enseignants d’illustrer leurs cours par des notions et des cas renouvelés, et d’ainsi montrer le grand dynamisme de leur discipline.

Pédagogie

Ce manuel a été testé dans le cadre de nos propres cours, devant des publics de différents niveaux, et dans des contextes différents : en IUT, en faculté de sciences économiques et de gestion, en licence d’administration économique et sociale, en bachelor, en licence de management en IAE, en école d’ingénieur et au niveau master devant un public débutant en management.

Il permet des utilisations pédagogiques variées. Pour chaque chapitre, il est possible de dispenser soit :

•Une séance de cours intégrée de 3,5 à 4 heures. L’enseignant fait une présentation du contenu théorique et traite avec les étudiants des mini-cas et questions de fin de chapitre.

•Une séance de cours magistral de 2 heures et une séance de travaux dirigés d’1,5 heure, pour laquelle les étudiants préparent les réponses à l’avance, permettant à l’enseignant de se concentrer sur les questions de discussion afin de rappeler les parties essentielles du cours.

•Une séance de 3 heures de préparation en groupe et 1 heure de restitution, dans le cadre d’une classe inversée basée essentiellement sur le cas de fin chapitre « Que feriez-vous ? ». Nous conseillons cette méthode pour un public mature, de niveau master, et en effectif réduit.

Chaque chapitre est structuré de la même manière, avec :

•Un rappel des principaux objectifs du chapitre.

•Une introduction avec une feuille de route du chapitre. En général, les premières sections sont plus théoriques et présentent les concepts. Plus le lecteur avance dans les sections, plus celles-ci adoptent une approche opérationnelle et mettent en avant des compétences pratiques et des postures managériales.

•Des « Focus », qui permettent de rappeler des faits ou de donner des résultats de recherche académique récents.

•Des « Mini-cas » avec questions, qui correspondent à la notion directement présentée dans la section précédente.

•Une conclusion, suivie d’un résumé (respectant la structure des objectifs formulés en début de chapitre).

•Une rubrique « Pour aller plus loin », qui reprend l’ensemble des références académiques et Internet employées dans le chapitre. Ces références permettent à l’enseignant de se plonger, avec les étudiants qui le souhaitent, dans les articles académiques.

•Une partie « Testez vos connaissances », avec 10 vrai/faux et 10 questions à choix multiples, qui permettent de valider simplement l’acquisition des connaissances. Les 10 questions de discussion sont construites pour suggérer les limites des connaissances présentées et mettre les concepts en perspective.

•Une rubrique « Votre carrière de manager », composée de questions de réflexion, qui donne l’opportunité à l’étudiant d’établir le lien entre ses premières expériences en entreprise et les théories exposées. Elle porte également sur les défis associés à sa future carrière de manager ou à sa vie d’étudiant engagé.

•Une rubrique « Que feriez-vous ? », qui développe un cas, souvent plus long, qui appelle une réflexion plus poussée, collective et mobilisant plusieurs concepts abordés dans le chapitre.

Nous avons testé le contenu de cet ouvrage dans des écoles de management accréditées (AACSB, EQUIS, EPAS), ainsi que dans des grandes écoles d’ingénieur. Le contenu, les syllabus qu’il permet de rédiger et les tests et outils pédagogiques associés assurent un apprentissage des connaissances et une amélioration des compétences de l’étudiant, aussi bien dans le cadre d’un apprentissage en autonomie que dans celui d’un apprentissage collectif.

Remerciements

Nous remercions les éditions Vuibert qui ont accueilli ce projet avec enthousiasme. En particulier, nous tenons à remercier Christophe Lenne, promoteur et conseiller éclairé de ce manuel.

Nous remercions Isabelle Chave et Héléna Falcone pour leurs lectures attentives. Un immense remerciement à Nicole Scrivante qui a beaucoup contribué à l’ensemble de ce manuel et pour la réalisation de très nombreux graphiques.

Nous remercions nos étudiants pour leurs remarques souvent très stimulantes et constructives quant aux premières versions des chapitres. Ils nous ont permis de faire évoluer le manuel.

Nous remercions aussi nos institutions d’enseignement pour leur confiance et leur soutien : le réseau des IAE et en particulier l’IAE de Lyon, la faculté des sciences économiques et de gestion de l’université de Strasbourg, l’EM Strasbourg, l’IUT Louis Pasteur, l’IUT de Haguenau, la faculté de droit, d’économie et d’administration de l’université de Lorraine et AgroSup Dijon.

Nous remercions enfin nos collègues et nos laboratoires de recherche respectifs pour les échanges stimulants dont ce manuel a grandement bénéficié : le BETA (Bureau d’économie théorique et appliquée) et le centre Magellan.

Plus largement, la rédaction de ce manuel a bénéficié des nombreuses interactions au sein de différents réseaux de recherches : AIMS (Association internationale de management stratégique), Atlas-AFMI (Association francophone de management international), AGeCSO (Association pour la gestion des connaissances dans la société et les organisations), EGOS (European Group for Organizational Studies) et, en particulier, au sein du RRI (Réseau de recherche sur l’innovation). À tous, un très grand merci !

Nous souhaitons vivement que la pensée managériale continue de passionner les communautés académiques, tout en inspirant et en s’inspirant des pratiques réelles des managers d’hier, d’aujourd’hui et de demain.

Thierry Burger-Helmchen

Caroline Hussler

Paul Muller

Chapitre 1

Le manager : des connaissances et des compétences

Objectifs du chapitre :

•Définir le concept de management, en théorie et en pratique.

•Détailler les fonctions et les rôles du manager.

•Décrire les connaissances et compétences du manager.

•Déterminer les actions managériales en fonction des différents types d’organisation.

•Évaluer l’impact du monde contemporain sur les connaissances et compétences managériales.

Citez aussi vite que vous le pouvez cinq noms de managers ! Probablement les noms qui vous viendront à l’esprit sont-ils ceux de dirigeants d’entreprises de la haute technologie qui font régulièrement la une de la presse spécialisée et généraliste et même parfois de quelques tabloïds. Steve Jobs, Mark Zuckerberg, Bill Gates sont en général les noms les plus cités. Tous sont liés à des entreprises nord-américaines. Quelques noms d’entrepreneurs européens ou asiatiques viennent ensuite. Au fur et à mesure que vous vous familiariserez avec l’actualité économique, vous connaîtrez des noms d’entreprises, des secteurs d’activité qui ont des spécificités et vous entendrez parler de tel ou tel manager.

Ce n’est pas un hasard si vos réponses portent sur de grandes entreprises mondialement connues. C’est d’elles que vous entendez le plus parler et nous les citerons souvent. Comme tout le monde les connaît (ou pense les connaître), ces entreprises et ces managers sont des exemples illustratifs tout trouvés. Vos réponses comportent certainement davantage de noms liés à la haute technologie que de noms liés à l’agriculture ou au petit électroménager. À nouveau cette réponse n’est pas surprenante, les entreprises et les managers d’un secteur en apparence dynamique sont plus souvent sous le feu de la rampe. Mais ne vous y trompez pas, de nombreux managers œuvrent de manière plus discrète car c’est dans la culture de leur secteur d’activité. Certaines industries produisent moins d’innovations de rupture mais relèvent pourtant de nombreux défis managériaux et méritent largement que l’on s’y intéresse. Enfin et surtout, nous sommes certains que toutes les réponses que vous avez avancées, tous les noms que vous avez mentionnés sont des noms de dirigeants d’entreprises. La réponse à la question ne consiste pas à donner des noms de dirigeants ou de fondateurs, mais de managers. Au sein d’entreprises, d’associations, d’institutions publiques, le management n’est pas réservé aux dirigeants ou à un petit groupe au sommet de la hiérarchie. Le management est l’affaire de tous. C’est la ligne directrice de ce qui se produira dans notre vie professionnelle. Quel que soit votre métier, vous aurez à manager, à gérer et à participer.

En entreprise, vous serez reconnu pour vos talents et compétences. Un bon boulanger est d’abord reconnu parce qu’il fait du bon pain, un bon programmeur car il maîtrise son code, un fiscaliste car il sait naviguer entre les différents textes de loi. Toutefois, à ces compétences fonctionnelles s’ajoutent des connaissances et des compétences managériales nécessaires à la compréhension du comportement de vos collègues. Elles vous permettent d’apprécier le bien-fondé des décisions stratégiques, d’avoir une idée de ce qu’est une bonne performance ou, tout simplement, de comprendre les règles explicites mais aussi implicites de votre environnement professionnel.

Il n’existe pas de modèle de management ultime mais beaucoup de styles différents. Certains sont plus appropriés que d’autres en fonction de l’activité de l’organisation, de son environnement et de ses caractéristiques historiques. C’est cette diversité, ce dynamisme qui fait du management un sujet passionnant et aussi important.

Focus

Comment définir le management ? 

Il existe un nombre important de définitions du management mais elles se rejoignent toutes autour de quelques idées maîtresses : le management, c’est l’organisation et la coordination des activités de toute structure (une entreprise par exemple) permettant d’atteindre un ensemble d’objectifs préalablement définis.

1. L’origine du management

Le management a une longue histoire, et sa pratique est bien plus ancienne que sa formalisation académique et son enseignement en école ou à l’université. Vous pensez bien que pour construire des pyramides, les Égyptiens avaient quelques menues compétences en management ! Les entreprises ont besoin du management pour organiser et utiliser les ressources, il en va de même pour les nations. Les empires et les nations se sont construits grâce au management des ressources afin de protéger les civilisations et de les faire évoluer.

Les révolutions industrielles, les grands défis économiques et la diffusion de technologies de rupture ont profondément modifié l’organisation des sociétés. Le management a aussi évolué. De l’économie vivrière aux multinationales, les pratiques de management se sont développées, enrichies et sans doute professionnalisées.

Frederick Taylor a introduit le management scientifique à la fin du xixe siècle. Nous reviendrons sur ses travaux au fil de cet ouvrage. Retenez simplement, de manière caricaturale, qu’il partait du principe que les ouvriers n’étaient motivés que par leur salaire. Sur la base de ce principe, il a mis au point un système qui permettait de mesurer, avec un niveau de détail élevé, la quantité de travail (l’effort) que chacun était en mesure de fournir en une journée. Cette approche était inscrite dans les valeurs et la culture de cette époque. Les règles étaient dures, la discipline était une valeur fondamentale et les sociétés étaient structurées en classes. Il n’est pas étonnant que, lorsque les sociétés évoluent, les pratiques managériales s’adaptent et, parfois même, les devancent afin de répondre aux nouveaux défis, à des attentes et ambitions sans cesse renouvelées.

Ainsi, lorsque, après l’agitation des deux guerres mondiales, les ouvriers œuvraient en Europe pour mettre en place une nouvelle structure sociale, les pratiques managériales inspirées par ce mouvement ont été prises en compte. L’école dite des « relations humaines » était née. Nous exposerons également dans le chapitre 2 les travaux des principaux auteurs de ce courant de pensée.

L’évolution du management a eu lieu à chaque époque et ne s’est jamais arrêtée. La philosophie derrière ces changements a également évolué, passant du stade de « pousser les individus à faire » à « aider les individus à faire », puis à « bien faire » et à « mieux faire ». De nouvelles pratiques émergent continuellement et Internet, par le biais de la digitalisation des organisations et des transactions, n’est pas sans faire changer les pratiques. Les connaissances et les compétences nécessaires pour manager s’enrichissent et se diversifient. L’ensemble de ces connaissances et compétences seront abordées tout au long de ce manuel.

Ce premier chapitre offre une description du management. Il existe un grand nombre de définitions mais nous nous concentrerons sur celles avancées par les théoriciens et praticiens qui font autorité dans le domaine ou qui ont davantage marqué une époque. Puis, un survol des rôles et des fonctions des managers nous permettra de décrire leurs multiples activités et responsabilités. Comme le management ne se limite pas aux entreprises, nous évoquerons le management dans les associations et nous dresserons la liste des défis qui guettent les managers en devenir. La figure 1.1 résume cette diversité en grands blocs qui seront étudiés dans ce chapitre.

Figure 1.1 – Un aperçu du management

2.Vous avez dit « management » ?

Bon nombre d’auteurs et de scientifiques ont contribué à définir et à améliorer notre compréhension du management. Vous découvrirez l’essentiel de leurs travaux dans les prochains chapitres. Ainsi, pour Peter Drucker, Henry Mintzberg ou Henri Fayol, le management est une activité qui en réunit beaucoup d’autres.

Le Français Henri Fayol, ingénieur des mines, a passé l’essentiel de sa carrière à pratiquer le management. De 1888 à 1918, il occupait la fonction de directeur général de la Société de Commentry, Fourchambault et Decazeville, un groupe minier et métallurgique. Sa contribution au management est synthétisée dans son ouvrage de 1916 Administration industrielle et générale. Le succès de ce texte a donné lieu à de nombreuses traductions dans les années qui ont suivi sa publication en France, non sans quelques difficultés d’adaptation. Fayol utilise le mot « administrateur » pour parler du manager. Pour lui, administrer – donc manager – c’est prévoir, planifier, organiser, commander et contrôler. Ces activités de management s’appliquent, selon lui, à toutes les entreprises, grandes et petites, industrielles, commerciales, politiques, religieuses, bienfaisantes, etc. Cette analyse est encore aujourd’hui la base d’une certaine vision du management. Fayol était aussi l’un des premiers à systématiser la formalisation d’un organigramme et de fiches descriptives des activités (des métiers). Enfin, c’était un défenseur de l’idée que le management peut et doit être enseigné.

Pour Henry Mintzberg, auteur mondialement connu pour ses ouvrages consacrés au management, le management répond à de nombreux impératifs :

•assurer la production efficace et efficiente de biens et de services (ces notions sont abordées ci-après) ;

•définir la structure de l’organisation et assurer la continuité des activités ;

•adapter l’organisation aux évolutions de l’environnement sans perte de contrôle ;

•s’assurer que l’organisation exécute la stratégie mise en place par les dirigeants ;

•servir de levier d’information entre les employés et la société ;

•maintenir la culture et la structure organisationnelle.

Enfin, pour Peter Drucker, grand observateur des praticiens du management, l’essentiel du management se concentre en cinq points :

1. utiliser de manière efficace les qualités des individus et neutraliser leurs défauts ;

2. améliorer la contribution de chacun à l’organisation ;

3. fixer des objectifs et intégrer les individus dans un but collectif, les faire adhérer à ce but, à une vision commune des choses ;

4. permettre à l’entreprise et ses membres de se développer par la formation, la mise en commun de connaissances et de compétences, l’apprentissage ;

5. s’assurer que chacun a compris ce qu’il doit réaliser, ce que l’on attend de lui et ce qu’il est en mesure d’attendre des dirigeants.

2.1Un management efficace et efficient

L’utilisation des ressources par les managers est soumise à des critères d’efficacité et d’efficience.

L’efficacité en management

L’efficacité confronte l’utilisation des ressources et la conformité des résultats obtenus par rapport aux objectifs fixés. Un management efficace est un management qui permet à l’organisation d’atteindre ses objectifs en utilisant correctement les ressources. L’efficacité se mesure par degré ou palier, d’inefficace à efficace. Plus les résultats sont proches de ce qui est attendu, plus le management est efficace.

L’efficience en management.

L’efficience est le rapport entre la quantité des ressources consommées lors de la production et le résultat obtenu. Pour un même résultat, le management qui a consommé le moins de ressources est le plus efficient. Plus il y a de ressources gaspillées durant le processus de production, plus le management est inefficient. Tout comme l’efficacité, l’efficience est une mesure continue plutôt que binaire.

La figure 1.2 décrit la relation entre efficacité et efficience. Un manager peut être relativement inefficace mais efficient. En conséquence, l’organisation progresse peu et les objectifs restent hors d’atteinte, mais peu de ressources sont consommées. Un management peut aussi être peu efficient, c’est-à-dire qu’il consomme de nombreuses ressources mais d’une grande efficacité : les objectifs sont atteints. Dans les quatre situations décrites sur la figure 1.2, une seule est vraiment positive pour l’entreprise, une doit être évitée à tout prix. Dans le cas où les buts ne sont pas atteints mais que peu ou pas de ressources sont consommées, la situation n’est pas désirable, mais l’entreprise conserve des ressources qu’elle peut réinvestir dans le futur. Tout n’est donc pas perdu.

Figure 1.2 – Efficience et efficacité

Des approches dites « frugales » jouent sur la recherche d’efficience. Sur la base de ressources financières limitées, l’organisation doit réussir à atteindre un objectif (être efficace). Dans une étude menée par Vijay Govindarajan et Ravi Ramamurti (2018) sur les coûts de la chirurgie de la cataracte en Inde et aux États-Unis, il apparaît que pour un niveau d’efficacité comparable (opération réussie, pas de complication, vue rétablie) l’hôpital Aravind en Inde est bien plus efficient : l’opération en Inde représente environ 0,3 % du coût aux États-Unis ! Une étude similaire sur la chirurgie cardiaque montre que, toujours pour un niveau d’efficacité comparable, le coût en Inde représente 3 % de celui aux États-Unis. Si la première réaction est de penser que ces différences proviennent essentiellement de la masse salariale, une étude poussée montre que les salaires n’expliquent que 14 % de ce différentiel. L’essentiel vient d’une productivité supérieure en Inde où la spécialisation de chaque praticien est beaucoup plus poussée qu’aux États-Unis ou qu’en Europe. Un spécialiste de la cataracte ne réalise que des opérations de la cataracte, et ce de nombreuses fois par jour.

Focus

Le management, un art ou une science ?

Depuis que le management est devenu un objet d’étude, il fait débat. S’agit-il d’une science, d’un art, des deux ? Nous n’apportons pas de réponse à ce débat qui polarise les opinions, le management est un sujet assez vaste pour qu’il soit les deux. Si l’art est défini comme une activité qui créé du changement, atteint un objectif précis par des gestes et des actions précis et délibérés, alors le management s’en apparente. Le management est l’art du comment. Comment les employés, les managers, les dirigeants procèdent-ils ?

À l’inverse, la science est une pratique systématique, reproductible, bien que liée à une situation particulière. La science est le monde des causes et des effets, des relations entre différentes variables. Elle est faite de concepts, de principes, de perspectives théoriques qui permettent de comprendre les événements passés et de prévoir ce que sera le futur si les mêmes causes se reproduisent. La science explique le « pourquoi ». Cette approche est absolument essentielle au manager pour qu’il ne reproduise pas d’erreurs, qu’il s’agisse des siennes ou de celles des autres.

Les défenseurs du management vu comme « un art » soutiennent l’idée que manager c’est utiliser des techniques et recourir à des compétences. Un management de qualité implique la mise en œuvre de ces techniques et compétences avec virtuosité dans des situations et des environnements variés. Il existe une part de créativité dans le management, dans les relations interpersonnelles, dans la résolution de certains problèmes et dans l’expression et le transfert de la motivation.

Les tenants de l’approche scientifique soulignent que le management possède toutes les qualités constitutives d’une science, c’est-à-dire un ensemble de connaissances validées, admises, s’appliquant à de nombreux contextes et dont les effets et les limites sont connus et documentés. Ces connaissances portent sur de nombreux sujets (finance, ressources humaines, analyse concurrentielle…) et continuent d’être utilisées au vu de leur robustesse. Elles sont actualisées avec régularité et validées empiriquement selon des protocoles méthodologiques précis. Le management est certainement une combinaison des deux, connaissances et compétences, science et art, et le manager éclairé utilisera de manière appropriée l’un ou l’autre lorsque la situation l’exigera.

Figure 1.3 – Les compétences managériales : théorie + pratique

2.2Le management des ressources

Le management permet l’utilisation optimale des ressources de l’organisation. Ces ressources sont composées de différentes catégories que le management combine lors du processus de production. Les quatre catégories basiques sont :

•les ressources humaines ;

•les ressources financières ;

•les matières premières ;

•les ressources matérielles et immatérielles.

La figure 1.4 décrit comment ces ressources sont combinées et transformées en produits et services durant le processus de production. Les ressources humaines correspondent à l’ensemble des employés de l’organisation. Les compétences et les connaissances qu’ils détiennent sont de la plus haute importance pour l’organisation et méritent une attention toute particulière de la part du management. Les ressources financières correspondent aux moyens que le management peut mobiliser pour acquérir d’autres ressources ou investir dans des facteurs de production destinés à perdurer au sein de l’organisation. Les matières premières sont les matériaux bruts que l’organisation utilise pour produire et qu’elle transforme dans le but de créer de la valeur. Cette catégorie incorpore des matières premières que l’organisation est seule à pouvoir exploiter, tout comme des matières premières qu’elle achète sur différents marchés mais également des produits finis ou semi-finis qu’elle valorise grâce à ses compétences commerciales. Les ressources matérielles (des machines) et immatérielles (des brevets, des marques) sont mises à contribution lors de la réalisation du produit final ou pour en faciliter la commercialisation.

Un maître-restaurateur achète des matières premières (viande, légumes…) grâce à ses ressources financières. Il transforme ces matières premières en utilisant des ressources humaines (la brigade de cuisiniers du restaurant), mais aussi des ressources matérielles (fours, réfrigérateurs…) afin d’élaborer des mets qu’il propose à sa clientèle dans un lieu dédié (ressource matérielle). Certains maîtres-restaurateurs sont récompensés par des étoiles, toques et bibs qui renforcent leur notoriété (ressources immatérielles). Ils peuvent, comme Alain Ducasse ou Jean-François Piège, se créer une réputation qui représente aussi une ressource immatérielle sur laquelle développer des activités dérivées (cours et livres de cuisine, émissions télévisées, etc.).

Figure 1.4 – Le processus de combinaison et de transformation des ressources

3.Les fonctions du manager

Les fonctions principales du manager se regroupent en cinq catégories :

•prévoir et planifier ;

•organiser ;

•diriger et être un leader ;

•coordonner ;

•contrôler.

Ces fonctions clés du management feront chacune l’objet d’un chapitre spécifique. Nous en donnons ici un aperçu.

3.1Prévoir et planifier

Dans une entreprise, prévoir et planifier, c’est endosser le rôle de la fourmi tel qu’il est présenté dans la fable de Jean de La Fontaine La Cigale et la Fourmi. La prévision implique une prise en compte du futur et, par conséquent, l’organisation des ressources et des activités afférentes. La planification correspond au processus de sélection des actions à mener pour atteindre les objectifs que l’entreprise s’est fixés. La planification respecte la stratégie de l’entreprise et détermine l’efficience et l’efficacité de celle-ci. Pour Fayol (1949), une bonne planification nécessite de la continuité dans les actions, de la flexibilité et de la précision. Dans des environnements concurrentiels et en perpétuelle mutation, les prévisions sont plus difficiles à réaliser mais elles n’en sont que plus importantes. Une bonne prévision donne au manager des informations critiques sur l’environnement afin que les prises de décision soient plus simples et de meilleure qualité. La prévision et la planification constituent des activités essentielles dans toute organisation, quels que soient sa taille et son secteur d’activité. Ces activités permettent d’adapter les ressources de l’entreprise afin d’éviter les gabegies ou les ruptures. N’importe quel manager de petite entreprise réalise une activité de ce type afin de bien gérer ses stocks. Les organismes publics, comme les services de santé, doivent parvenir à prévoir le nombre de patients potentiels pour déterminer le nombre de lits que doit contenir un nouvel hôpital. Enfin, les mégaprojets comme l’organisation des Jeux olympiques ou la construction d’une centrale nucléaire nécessitent une planification détaillée qui prend en compte les impacts sociaux, économiques et environnementaux.

3.2Organiser

Organiser, c’est s’assurer que l’entreprise dispose des ressources nécessaires (humaines, financières, matérielles, matières premières) et que leur volume est proportionnel aux besoins. Organiser, c’est aussi la mission du manager qui doit créer et entretenir des relations de travail satisfaisantes entre les employés, les encourager à collaborer et les aider à atteindre leurs objectifs. Pour organiser les activités, le manager regroupe les collaborateurs selon un schéma particulier adapté aux activités à réaliser. Il peut s’agir d’unités fonctionnelles, de départements ou de groupes projet. Cette activité implique le développement d’une ligne hiérarchique, l’institutionnalisation d’une autorité et la répartition des responsabilités. La structure organisationnelle est le résultat de l’activité de l’organisation. Elle comprend également les moyens de motivation pour assurer la coordination des activités et la réalisation des objectifs.

3.3Diriger et être un leader

Diriger c’est prendre des décisions et les communiquer à ses collègues. Il faut faire preuve de leadership pour être capable de communiquer une vision qui servira de cap à tous les employés et qui leur permettra de savoir ce que l’on attend d’eux. Le résultat optimal d’un bon leadership et d’une bonne direction se trouve dans la motivation et la fidélité des employés envers l’organisation.

Le leadership et le management ne sont pas la même chose mais les deux sont profondément liés. Le management nécessite un certain niveau de leadership car manager c’est accepter d’influencer le comportement des autres (et d’en assumer la responsabilité). Tous les managers ne sont pas des leaders. L’absence de leadership peut en partie être compensée par d’autres qualités qui vaudraient au manager de la reconnaissance et lui permettraient d’agir tel un leader.

Diriger c’est aussi savoir aplanir les difficultés, déculpabiliser et rassurer les employés durant les périodes de turbulence.

3.4Coordonner

La coordination assure que les activités sont exécutées au bon moment et au bon endroit sans affecter négativement d’autres fonctions de l’organisation. La coordination nécessite des flux d’information précis entre les managers et les autres membres de l’entreprise mais également entre tous les niveaux hiérarchiques. Cette coordination fait aussi appel à la compétence des managers à concevoir le planning de tous les collaborateurs afin de mettre en œuvre l’ensemble des capacités de production et d’innovation de l’entreprise.

3.5Contrôler

Le contrôle est une mesure de l’activité de l’entreprise et, en particulier, une mesure de performance basée sur les écarts par rapport aux objectifs que l’organisation s’est fixés. Le contrôle s’accompagne de mesures afin de corriger les écarts et de reprendre une trajectoire conforme aux attentes.

Le contrôle concerne tous les niveaux de l’entreprise, de l’individu à l’équipe, et du département jusqu’à l’organisation dans son intégralité. Les formes de contrôle varient fortement en fonction de l’activité mesurée. Il n’est pas possible d’utiliser les mêmes indicateurs, outils et pratiques dans une entreprise industrielle qui réalise une production en grande série avec des équipes qui travaillent en roulement 7 jours sur 7 et un cabinet d’architecture spécialisé dans la réalisation d’ouvrages d’art uniques.

Figure 1.5 – Temps relatif dans chaque activité par catégorie de cadre

La figure 1.5 donne une représentation du temps que consacrent les différents cadres aux opérations indiquées. Il s’agit de grandes masses obtenues par diverses études. Elle représente une moyenne et non pas le cas d’un manager en particulier. Le cas du manager dirigeant est à souligner : contrairement à ce à quoi l’on pourrait s’attendre, diriger n’est finalement pas son activité principale. En comparaison, un manager opérationnel dirige des équipes au quotidien et en continu, et cela représente une plus grande part de son activité. Il s’agit bien ici d’une représentation en termes de temps relatifs, et non de l’importance que cette activité peut prendre pour toute l’organisation.

Focus

Le nouveau management public

Le secteur public est souvent accusé d’immobilisme, de lenteur, d’être incapable de se réformer et beaucoup trop coûteux. Pourtant, les pratiques de management ont beaucoup évolué dans le secteur public durant ces dernières années. Le « nouveau management public » (NMP) est une philosophie développée depuis la fin des années 1980. De nombreuses interprétations du NMP existent mais elles ne sont pas toutes convergentes. En général, le NMP a pour but d’améliorer l’efficience des services publics et d’augmenter le contrôle de l’État sur ces services. L’idéal, qui n’a pas encore été atteint, serait d’avoir une maîtrise des coûts comparable à celle des entreprises du secteur privé tout en conservant une grande variété de services publics.

Au-delà de cette philosophie générale, le NMP peut être vu comme un ensemble de pratiques et de techniques. Certaines de ces techniques sont simplement des transferts du secteur privé au secteur public. Ces réplications attisent les critiques envers le courant NMP, arguant qu’il n’a rien de neuf puisque, souvent, les outils du privé sont copiés sans même être adaptés aux spécificités du secteur public et que l’objectif est simplement de détruire ce qui fait l’originalité et la valeur du service public.

Il est certain que les administrations bureaucratiques doivent évoluer compte tenu de leur « lourdeur ». Elles s’y consacrent depuis des années en incluant de nouvelles missions. Toutes les administrations publiques ont ainsi introduit des mesures de performance. Enfin, même s’il ne s’agit pas de NMP au sens pur, elles ont toutes intégré de nouveaux outils informatiques.

4.Les rôles du management

Un rôle est un ensemble de tâches qu’un individu réalise selon la position qu’il occupe dans l’organisation. Il existe trois catégories de rôles  génériques :

•les rôles interpersonnels ;

•les rôles informationnels ;

•les rôles décisionnels.

4.1Les rôles interpersonnels

Tenir un rôle interpersonnel consiste à interagir avec les différents membres du personnel de l’entreprise. Durant ces interactions, le manager est à la fois un parangon, un leader et un agent de liaison.

Un rôle de parangon

Le manager doit être identifié et accessible, son comportement se doit d’être exemplaire, il est la figure de proue de l’entreprise. Son rôle est parfois très commercial, afin de promouvoir la marque de l’entreprise, ses produits et son savoir-faire. Prenez l’exemple de Richard Branson, le manager emblématique du groupe Virgin. Il incarne littéralement l’entreprise : son image et celle de l’entreprise ne font qu’une. De nombreux dirigeants de grands groupes s’essayent à la même chose. Cette notoriété, cette image, sert à l’extérieur et à l’intérieur de l’entreprise. À l’intérieur, elle motive les employés qui travaillent autant pour Virgin que pour Branson. À l’extérieur, cette reconnaissance permet d’entrer plus facilement en contact avec d’autres dirigeants mais aussi avec des responsables politiques susceptibles d’apporter des avantages à l’entreprise. Ce comportement se retrouve à tous les niveaux. Combien de managers de PME tentent de se rapprocher des politiques locaux, des maires et de leurs conseillers afin d’orienter certaines décisions en utilisant leur notoriété ?

Un rôle de leader

Le rôle de leader est en réalité une somme de rôles. C’est à la fois un fournisseur de motivation, d’inspiration et d’encouragement pour les autres. Le leader doit se doter de qualités que les autres membres de l’organisation admirent, valorisent et recherchent car elles sont source d’émulation. La force de caractère du manager et sa personnalité permettent de défendre la vision et les missions de l’entreprise et facilitent également l’obtention de certaines ressources. Comme indiqué précédemment, il existe de nombreux liens entre le management et le leadership. Le premier s’apprend, le second est plus difficile à acquérir car il dépend de qualités innées ou qui se développent avec les expériences de vie (le charisme et la personnalité). Le dirigeant historique d’une entreprise familiale, un entrepreneur qui vient de créer son entreprise, le dirigeant d’une multinationale, tous sont en mesure d’avoir du leadership. L’absence de leadership est toujours un handicap pour l’entreprise, en particulier lors de périodes économiques difficiles où l’environnement concurrentiel est chaotique. Le leadership est également une « colle » qui maintient l’unité de l’organisation.

Un rôle d’agent de liaison

Le manager a un rôle de liaison qui lui permet de connecter les individus au sein et en dehors de l’entreprise. Ce rôle est lié à des compétences de communication, de mise en relation, etc. Le manager doit bien comprendre le type de relation qu’il doit créer et développer pour réussir à atteindre au mieux ses objectifs et ceux de l’entreprise. Ce rôle nécessite une communication avec un nombre élevé d’acteurs différents : fournisseurs, clients, partenaires financiers, etc. Chacun de ces groupes, voire chacun de ces individus au sein d’un même groupe, nécessitera une communication et une attention particulières. Afin d’établir un lien préférentiel, il faut apprendre à bien connaître son interlocuteur et ne pas tenir un discours générique.

Focus

Ce que la vie dans une station spatiale a appris sur le management à Thomas Pesquet

Thomas Pesquet est un spationaute français. D’abord pilote de ligne pour Air France sur l’A320, puis instructeur, il est le dixième Français à voyager dans l’espace. Il a occupé la station spatiale internationale de novembre 2016 à juin 2017. Il cumule 196 jours dans l’espace. Ingénieur en aéronautique, il parle français, anglais, allemand, russe, espagnol et chinois. Durant son séjour dans la station spatiale, il a participé à de nombreuses expériences scientifiques et il est devenu ambassadeur de nombreuses causes.

Dans cet environnement, il n’est pas possible de gaspiller de l’énergie pour des actions qui ne sont pas vitales. Il faut un niveau de concentration constant, et le matériel mis à disposition est en quantité limitée. Il est impossible de mener à bien une mission de ce type sans être parfaitement coordonné avec les autres membres de l’équipe. C’est pourquoi les entraînements sont intensifs (Thomas Pesquet a passé six années à s’entraîner pour cette mission). Chaque membre doit connaître de manière approfondie les fonctions et activités vitales sur la station, comme la gestion des systèmes liés à l’eau, à l’air et aux gaz. À ceci s’ajoute une préparation physique dans des environnements contraints (par exemple dans des grottes).

Ces formations et ces entraînements ont permis à Thomas Pesquet d’acquérir des connaissances et des compétences spécifiques. Il s’est entraîné sur des simulateurs, car il n’est pas possible d’acquérir autrement l’expérience de terrain indispensable avant d’aller sur la station spatiale. Avant tout, cette expérience montre le niveau de planification et de coordination nécessaire pour mener à bien cette opération. Ensuite, une fois en place dans la station et ses mètres carrés limités, des talents de management interpersonnels sont nécessaires.

Source : échanges lors d’une conférence interactive avec Thomas Pesquet à l’Université de Strasbourg, le 20 mars 2017.

4.2Les rôles d’information

Les rôles d’information sont liés aux besoins de l’entreprise d’acquérir, de traiter et de diffuser de l’information. Les principaux rôles liés à l’information sont les activités d’analyse, de diffusion interne et de diffusion externe.

Le rôle d’analyse de l’information

Afin de prendre les décisions les plus appropriées, le manager doit collecter de l’information provenant de l’intérieur et de l’extérieur de l’organisation. Il est rapidement submergé par une surabondance d’informations et il doit apprendre à sélectionner ses sources, à distinguer les informations pertinentes pour son activité. Cette activité d’analyse de l’information est très importante. Détenir la bonne information au bon moment peut révéler une opportunité d’affaires. Le rôle d’analyste, c’est aussi savoir contextualiser l’information, lui donner du sens, recouper les informations qui ne sont pas immédiatement assimilables par les autres. Un savoir-faire d’analyste est un avantage concurrentiel pour l’entreprise, il permet de détecter les opportunités et les menaces.

Le rôle de diffusion interne

La diffusion interne permet au manager d’informer les collaborateurs et d’influencer leur motivation et leurs comportements. Pour certains auteurs, la communication est la compétence la plus importante du manager. La communication interne prend des formes variées : écrite, orale et même corporelle car l’attitude « physique » du manager véhicule également un message. Le manager utilise un grand nombre de canaux de communication car toutes les informations ne se communiquent pas de la même manière. Entre l’e-mail, le courrier recommandé, le téléphone, l’intranet de l’entreprise, le discours en assemblée ou l’entretien en face à face, tous ces canaux ont des avantages et des inconvénients dont le manager doit être conscient.

Le rôle de diffusion externe

Une organisation ne vit pas en autarcie. Ainsi, le manager est fréquemment amené à diffuser des messages aux acteurs de son environnement. Ce rôle est lié à celui d’agent de liaison que nous avons décrit précédemment. Ce type de communication doit être préparé, ce qui permet au manager de parfaitement maîtriser le message qu’il veut diffuser. Il peut entraîner et développer une compétence forte dans ce domaine. Être en mesure de communiquer de manière enthousiasmante et honnête les objectifs et les réalisations de l’entreprise est un atout. Parfois, en situation de crise (un accident au sein de l’entreprise, un problème industriel, des gros retards de livraison), le manager devra communiquer rapidement, même si vitesse ne doit pas être synonyme d’improvisation.

4.3Les rôles décisionnels

Les rôles décisionnels sont associés aux méthodes employées par le manager lors de l’utilisation des ressources pour atteindre ses objectifs. Le manager doit prendre des décisions au quotidien. Certaines de ces décisions sont de nature opérationnelle et sont aussi répétitives. Dans ce cas, le manager peut se baser sur les événements du passé, des procédures et des routines en place. Certaines décisions ont une dimension davantage stratégique. Ces décisions nécessitent des compétences analytiques et de l’intuition.

Les managers ont des « styles » de prise de décision très différents. Certains sont très directifs, décident seuls et espèrent que les collaborateurs vont exécuter. D’autres ont un fonctionnement plus collégial, sont à l’écoute des collaborateurs et délèguent une grande partie des décisions. Quelle que soit la décision, elle doit être communiquée de manière claire afin que les collaborateurs soient en mesure de la mettre en œuvre. Les rôles décisionnels sont partagés entre les missions entrepreneuriales, de régulation, d’allocation de ressources et de négociation.

Un rôle entrepreneurial

Le manager doit décider du nouveau projet dans lequel l’entreprise investira. La dimension entrepreneuriale joue un rôle important pour que les entreprises renouvellent leurs activités, leurs portefeuilles de produits et gagnent de nouveaux marchés. Schumpeter a marqué l’histoire en donnant à l’entrepreneur un rôle unique dont découle la dynamique des marchés. Est entrepreneur celui qui réalise de nouvelles combinaisons et qui transforme l’outil de production par ses actions. L’entrepreneuriat est cultivé au sein des organisations afin de faire émerger de nouveaux produits et services, on parle alors d’intrapreneuriat. Un manager se comporte comme un entrepreneur s’il utilise les ressources existantes (ou s’il en trouve de nouvelles) pour transformer les capacités de l’entreprise et exploiter de nouvelles opportunités.

Un entrepreneur se distingue par la force de sa vision et de sa position par rapport à la prise de risque. En effet, pour motiver les autres à le suivre dans son nouveau projet, il doit pouvoir communiquer sa vision de l’opportunité d’affaires. Le manager doit évaluer les risques si cette opportunité est poursuivie : non seulement les risques financiers immédiats, mais aussi, à plus long terme, les risques sur les ressources humaines (combien de licenciements en cas d’échec ?), sur l’image et les collaborateurs de l’entreprise et le risque stratégique que le projet fait porter à l’entreprise. Les risques sont nombreux, mais ne rien faire c’est aussi faire prendre un risque à l’organisation, celui de lentement se faire distancer par la concurrence jusqu’au moment où il est trop tard pour réagir.

Un rôle de régulation

Les entreprises mènent leurs activités dans des contextes parfois difficiles où l’avenir (les actions des concurrents et les demandes des clients) est difficile à prévoir. Le rôle des managers dans ce cas est de réguler. Ce rôle est assez proche du comportement que doit adopter un manager lors d’une crise. Toutefois, il se distingue par le fait que la crise n’est pas nécessairement apparue. Le manager agit de manière proactive lorsqu’il sent des craintes fondées ou non chez ses collaborateurs. Il peut rappeler les fondamentaux de l’entreprise, la stratégie employée, montrer que les points d’incertitude sont connus même si toutes les conséquences ne sont pas encore certaines.

Un rôle d’allocation des ressources

Un manager doit décider de l’allocation des ressources, qu’elles soient financières ou humaines. Ce rôle est la source de nombreuses tensions au sein des organisations. C’est pourtant un rôle essentiel car de l’allocation des ressources va dépendre la réussite ou l’échec de certains projets. Cette allocation doit être conforme à la stratégie de l’entreprise. Toutefois, pour des raisons politiques et pour limiter les conflits internes, le manager décide parfois d’une répartition plus égalitaire des ressources. À nouveau, il doit faire preuve de talents de communicant pour que ses collaborateurs acceptent ses décisions.

Un rôle de négociateur

Les nombreux rôles que nous avons décrits nécessitent que le manager sache négocier. Il est amené à négocier avec des fournisseurs, des clients, des représentants syndicaux, etc. Dans certains cas, il doit se montrer très ferme dans ses positions pour remporter la négociation. Dans d’autres situations, il devra assouplir sa position pour converger vers un accord mutuellement bénéfique. Un des secrets d’un bon négociateur est de savoir écouter, comprendre avec précision ce que la partie adverse souhaite et estimer l’impact pour l’organisation à court et à long terme. Le résultat d’une négociation ne doit pas empêcher l’organisation d’atteindre ses objectifs aujourd’hui ni demain.

Mini-cas

Vous travaillez pour Jeff Bezos !

Travailler à Amazon, c’est travailler pour l’un des PDG les plus dynamiques de sa génération. Comme beaucoup de dirigeants d’entreprises à succès, Bezos se dévoue pour son entreprise et ses clients. Il est en particulier très attentif aux critiques que les consommateurs adressent à l’entreprise. Il a été rapporté que, lors de réunions avec les vice-présidents de l’entreprise, il lisait à maintes reprises les messages de consommateurs mécontents pour savoir exactement où se situait le problème et pour réussir à le corriger. Sa philosophie est que répondre à un problème rencontré par un consommateur permet d’améliorer l’expérience de nombreux autres consommateurs qui ont subi le même dysfonctionnement mais qui n’ont peut-être pas pris la peine de le communiquer à l’entreprise.

Les échanges entre les managers et la direction s’articulent toujours autour des besoins et des bénéfices pour les consommateurs. Quel est l’intérêt d’Amazon Prime ? Pourquoi équiper nos entrepôts d’une nouvelle technologie de bras robotisés ? La réponse doit toujours être orientée client : cela apporte tel bénéfice aux clients en termes de qualité, de maîtrise des coûts, de réactivité ou nous permet de proposer une innovation.

La politique de prix d’Amazon est de proposer des prix bas. Cette politique n’est pas sans influer sur le management. Toute décision prise par un manager doit aller dans le sens de cette stratégie. Prenez les informaticiens chez Amazon. La plateforme Internet d’Amazon est un outil essentiel de son écosystème, c’est la porte d’entrée et l’une de ses principales sources de valeur. Pourtant, les informaticiens d’Amazon perçoivent des salaires inférieurs à ceux des entreprises concurrentes. Il n’est pas proposé de repas ou de boissons gratuites, ni même de bureaux à la décoration amusante comme on peut le voir pour d’autres entreprises stars d’Internet. L’avantage financier principal d’Amazon réside dans les actions qu’elle détient. Les managers doivent trouver d’autres moyens de motiver leurs informaticiens. Travailler pour une entreprise mondialement connue en est un. Travailler pour une entreprise qui essaie toujours d’innover dans un domaine qui a longtemps stagné en est un autre. Bezos déclare souvent que ses équipes et lui-même se considèrent davantage comme des explorateurs que comme des commerçants, qu’ils sont toujours à la recherche de la prochaine aventure.

Questions :

•Si vous étiez manager chez Amazon, comment motiveriez-vous les informaticiens ?

•En quoi le travail d’un cadre intermédiaire chez Amazon est-il différent du travail de PDG dans la même entreprise ?

•Comment être un manager brillant chez Amazon et booster sa carrière ?

5.Les différents niveaux de management

Le nombre de strates hiérarchiques d’une organisation dépend principalement de sa taille. Toutefois, le secteur d’activité et la culture de l’organisation influencent également le nombre de niveaux stratégiques tout comme la facilité à communiquer avec son N + 1 (le manager directement au-dessus de vous) ou son N + 2 (c’est-à-dire le supérieur hiérarchique de votre supérieur). Dans certaines organisations, il est quasiment impossible d’entrer en contact avec un niveau supérieur au N + 1 (ce comportement serait jugé inadéquat), dans d’autres, la communication se fait librement entre niveaux.

5.1Compétences et hiérarchies

Dans une organisation, chacun des niveaux hiérarchiques a son propre rôle, ses prérogatives, ses missions. Quelques entreprises ont choisi de réduire fortement le nombre de niveaux hiérarchiques pour favoriser le fonctionnement au quotidien. Cette démarche n’est pas toujours un succès, certaines strates hiérarchiques ont leur raison d’être, comme nous le verrons dans le chapitre 8 dédié à ce point. Ces niveaux hiérarchiques sont très souvent représentés sous une forme pyramidale : plus on monte dans les niveaux hiérarchiques et plus la pyramide s’affine. Détaillons les trois niveaux de manager les plus classiques.

Les cadres dirigeants ou top managers

Les cadres dirigeants, au sommet de l’organisation, décident des objectifs à long terme de l’entreprise. Ils formulent la stratégie de l’entreprise pour les atteindre, en liaison avec les cadres intermédiaires. Ils sont responsables de la performance d’ensemble de l’organisation et de la performance de chaque département. Leurs prérogatives sont souvent réparties par département (finance, production, etc.) ou par grandes zones géographiques.

Les cadres intermédiaires ou middle managers

Les cadres intermédiaires font la liaison entre les cadres dirigeants et les cadres fonctionnels. Ils doivent à la fois maîtriser les connaissances pour comprendre la stratégie formulée par les dirigeants et les compétences pour les traduire vers leurs N – 1 (leurs subordonnés directs). Ils ont un rôle de contrôle des niveaux inférieurs (et d’allocation des ressources), tout comme un rôle d’information envers les supérieurs hiérarchiques.

Les cadres fonctionnels ou managers opérationnels

Ils sont responsables des opérations à court terme de l’organisation. Ils supervisent les collaborateurs affectés à la production des biens et services. Ils n’ont pas d’autres responsabilités stratégiques que celle de communiquer les informations vers leur N + 1. La fonction principale est de s’assurer que l’entreprise est en mesure de réaliser ses activités au quotidien.

La figure 1.6 reprend la représentation classique, sous forme de pyramide de la hiérarchie. Elle véhicule l’idée, à la fois, que les cadres dirigeants sont au sommet (et qu’il n’y a pas de managers en dehors de cette hiérarchie), et qu’ils sont moins nombreux (d’où un affinement de la pyramide lorsque l’on se déplace vers le sommet). Cependant, cette représentation ne s’applique pas à toutes les organisations. De nombreuses voix proposent de renverser cette figure afin de montrer que le cadre dirigeant est au service des cadres intermédiaires, qui sont eux-mêmes au service des cadres opérationnels.

La partie droite de la figure 1.6 permet de visualiser le lien avec les compétences que les cadres doivent maîtriser pour occuper leurs fonctions. Il est normal que le niveau d’entrée de la vie d’un manager fasse la part belle aux compétences techniques. Elles lui permettent de faire reconnaître ses connaissances et de s’illustrer dans un métier. La progression dans la carrière de manager implique des échanges plus fréquents, la gestion d’une équipe, d’où un besoin en compétences humaines et interculturelles plus prononcé. Enfin, les cadres dirigeants ont notamment pour mission de prendre des décisions stratégiques, dans des contextes d’incertitude, d’où un recours plus poussé aux compétences d’analyse conceptuelle. La lecture rapide de la partie droite de ce graphique peut faire penser que les cadres dirigeants sont dépourvus de compétences techniques. Il n’en est évidemment rien. Au fur et à mesure de l’évolution de la carrière d’un manager, celui-ci cumule des nouvelles compétences. La figure ne reprend que celles qui sont le plus utilisées dans l’activité quotidienne.

Figure 1.6 – Les compétences nécessaires à chaque niveau de management

Focus

Le manager, cet incompris

L’activité des managers est-elle bien comprise ? Le management subit des effets de mode. Sous l’impulsion de quelques gourous, telle ou telle pratique managériale est appliquée dans de nombreuses entreprises. Bien sûr, certaines innovations managériales sont nécessaires et leur diffusion à grande échelle est bénéfique pour tous les collaborateurs. C’est le cas des pratiques qui se développent conjointement avec les avancées technologiques et sociétales. Ces changements influencent les rôles que doit tenir un manager. Parfois, un rôle devient prédominant car les conditions économiques générales l’exigent. D’autres fois, les nouvelles recrues exigent plus d’attention (ou moins) que les générations précédentes.

La fin des années 1990 a été marquée par une tendance à supprimer les niveaux hiérarchiques dans certaines entreprises. À quoi bon conserver un management intermédiaire ? Un bon système d’information permet certainement au dirigeant de suivre les résultats des cadres fonctionnels, et ces derniers seraient ravis de pouvoir échanger directement avec le sommet de l’organisation. Et puis surtout, supprimer les managers intermédiaires, c’est une manière rapide de réduire les coûts ! Toutes ces tentatives de suppression de niveaux hiérarchiques n’ont pas été couronnées de succès. La distance entre le management plus stratégique et le manager opérationnel s’est révélée plus importante que prévu. Les cadres du sommet et de la base se sont rapidement trouvés en situation de surcharge informationnelle et de demandes à satisfaire qui empiétaient sur leurs missions principales. Quelques décisions d’allocations de ressources plus tard, les entreprises qui avaient grandement épuré leur structure hiérarchique ont réintroduit des cadres intermédiaires.

Certaines entreprises ont également tenté de réduire le nombre de cadres dirigeants ou de modifier leurs activités en profondeur. Il est concevable en période de crise de réorienter l’attention des cadres dirigeants, habituellement concentrée vers des opérations à long terme, vers le fonctionnement quotidien. Lorsque les circonstances du moment l’exigent, les cadres stratégiques ne peuvent pas exclusivement se réfugier vers ce qui est déjà trop souvent considéré comme une tour d’ivoire. Toutefois, la survie à long terme d’une entreprise nécessite l’élaboration de compétences et de capacités à long terme. Aussi, éloigner trop longtemps des cadres dirigeants de leur activité principale peut également nuire aux bénéfices de l’entreprise. Cette situation est aussi peu évidente à comprendre qu’à accepter. Régulièrement, lors de réunions d’actionnaires, le positionnement des dirigeants est remis en cause, tantôt trop court-termiste tantôt trop long-termiste (et donc trop éloigné des préoccupations d’aujourd’hui dans l’entreprise). Il n’existe pas de répartition type, il s’agit simplement d’effectuer le bon découpage entre les différents niveaux de management.

Les modes managériales sont cycliques, la prochaine vague a déjà atteint les entreprises. L’entreprise 4.0 favorise la suppression des couches intermédiaires et la pratique de la stratégie ouverte qui permettrait de réduire les prérogatives de certains managers serait également un rôle de moins pour les cadres-dirigeants… Bis repetita ?

5.2La carrière du manager

Nous avons vu que le management avait un impact très positif sur le développement des organisations associatives, publiques et privées. Toutefois, si une personne étudie le management, ce n’est pas que pour aider des organisations à devenir profitables ou à atteindre leurs objectifs, c’est qu’il a lui aussi un objectif : celui de devenir un manager accompli. Les compétences d’un manager s’affinent et s’élargissent avec l’expérience. C’est pourquoi un manager n’exercera probablement pas les mêmes activités durant toute sa carrière. Il pourra notamment changer de niveau hiérarchique, d’entreprise, de secteur d’activité et être confronté à de nouveaux challenges au rythme des promotions qu’il saura obtenir et des opportunités qu’il aura su se créer. La figure 1.7 décrit les comportements que des employés sont susceptibles d’adopter au sein des organisations afin de devenir des managers.

La carrière du manager est une séquence d’emplois, d’activités, qu’il occupe au cours de sa vie professionnelle. La carrière est souvent cumulative, lorsqu’une personne gagne de l’expérience elle peut espérer se voir confier des responsabilités et des activités supplémentaires. Comme nous l’avons précisé, les compétences nécessaires pour mener à bien une carrière de manager ne sont pas les mêmes selon le secteur et le niveau hiérarchique. Mais, dans tous les cas, il est nécessaire d’avoir fait ses preuves dans son activité courante avant de pouvoir être promu et de se voir confier des tâches plus complexes. En général, les changements volontaires ont lieu afin d’exercer d’autres responsabilités, souvent mais pas nécessairement avec un salaire plus important. Le manager ne doit pas non plus ignorer que parfois il peut se retrouver dans une situation où beaucoup est à reconstruire. Mais il ne commence jamais réellement de zéro : de nombreuses compétences managériales qu’il a accumulées au fil de sa carrière professionnelle sont transférables d’une entreprise à l’autre.

Figure 1.7 – Mener une carrière de manager

Une carrière professionnelle est une succession de phases plus ou moins longues. Les actions du manager, ses efforts, parfois un peu de chance, permettent d’accélérer certaines séquences. On retient en général les phases d’exploration, d’exploitation, d’enracinement voire de déclin. La figure 1.8 décrit ces différentes phases en précisant des tranches d’âges. Ces dernières sont cependant purement indicatives. Selon le début de l’activité managériale, le pays, le niveau de formation, le désir d’entreprendre, le succès rencontré (ou la dureté des échecs inévitables), les chiffres sont susceptibles de varier de manière conséquente.

Figure 1.8 – Progression possible dans la carrière de manager

Focus

Les phases d’une carrière professionnelle

La phase d’exploration

Il s’agit de la première phase de la carrière professionnelle du manager. Elle peut commencer tôt, avec des premières expériences professionnelles réalisées lors de jobs d’été ou de stages durant les études. Toutefois ces périodes sont davantage des moments d’acclimatation et de découverte du monde professionnel que de vraies périodes d’apprentissage du métier de manager. Néanmoins, durant ces premières expériences, le stagiaire, l’étudiant, le jeune employé est confronté à des codes propres à chaque organisation, il y découvre les formes organisationnelles et il est lui-même managé par des employés qui sont ses supérieurs hiérarchiques. Il se fait ainsi une première idée concrète du métier de manager. Cette période de découverte et d’apprentissage peut durer encore une ou deux années après l’obtention du diplôme de fin d’études.

La phase d’exploitation

La deuxième phase de la vie professionnelle est une phase d’exploitation des connaissances acquises durant les années d’études et les premières expériences professionnelles. Le jeune manager a déjà un ensemble de compétences qu’il va encore développer dans les années qui suivent. Il devient plus productif (plus efficace et plus efficient). Il est moins fragile face à des situations nouvelles ou lorsqu’il est confronté à l’imprévu. Durant cette période, certains managers aiment changer d’organisation tous les trois ans, estimant avoir fait le tour de ce que leur position actuelle pouvait leur apporter. À la fin de cette période, des différences notables apparaissent entre les managers en termes de niveau hiérarchique et de salaire.

La phase d’enracinement

C’est une phase ou le manager change moins souvent d’organisation, il a trouvé l’entreprise et le secteur d’activité qui lui conviennent et dans lesquels ses connaissances et compétences sont les mieux valorisées. Certains managers restent sur une phase ascendante, de croissance, et continuent de développer leurs propres compétences et, de ce fait, l’organisation dans laquelle ils se trouvent. D’autres sont plutôt dans une phase où ils maintiennent leur niveau tandis qu’une autre partie des managers ne renouvelle plus ses savoir-faire et entrent en phase de déclin. Il est aussi possible que certains choisissent de changer radicalement de métier durant cette phase, mais c’est là un autre problème.

La phase de déclin

Cette phase, comme son nom l’indique, correspond à une diminution des compétences du manager qui ne sont plus adaptées aux besoins professionnels auxquels il est confronté. On peut toutefois souligner que de nombreux managers seniors continuent à être actifs même une fois l’âge de la retraite atteint. Il n’y a pas d’âge pour entreprendre, et certaines organisations ont bien compris l’intérêt que représente l’embauche de personnes au simple coût d’un complément de retraite, surtout si elles ont derrière elles bon nombre d’années de travail à un haut niveau, une expérience solide, des compétences linguistiques rares, un talent de manager et un carnet d’adresses bien fourni. Enfin, des jeunes retraités du management donnent volontiers des conseils ou des aides en formation à des jeunes en difficulté ou à diverses associations d’entraide.

Le management de sa propre carrière est une question que même les étudiants doivent se poser. Une carrière est forcément remplie d’aléas et, même bien planifiée, tout ne se déroule pas comme prévu et toutes les décisions de choix de carrière ne sont pas simples à prendre. Par exemple, il est reconnu qu’avoir une expérience à l’international durant ses études est une chose positive pour la carrière. Qu’il s’agisse d’une année d’échange académique à l’étranger, d’un stage ou de VIE (volontariat international à l’étranger), le futur employeur y est en général sensible. Prendre un emploi de manager à l’étranger dans ses premières années de vie active est également positif pour avancer plus rapidement dans sa carrière. Mais, comme dans de nombreux domaines, point trop n’en faut. En effet, un grand nombre de travaux a montré qu’un excès de stages ou d’expériences à l’étranger durant ses études peut être interprété par les recruteurs comme de l’instabilité, « de la bougeotte », tout comme exercer un emploi de manager trop longtemps à l’étranger vous éloigne des centres de décisions et réduisent vos chances d’être promu.

Il est toutefois reconnu, en particulier en début de carrière, que plus le jeune manager a de compétences, plus il pourra progresser rapidement (compétences linguistiques, double diplôme, expérience multisectorielle).

Focus

Les femmes et la carrière professionnelle

Plafond de verre, inégalité face au marché de l’emploi, spécificités sectorielles et disciplinaires, salaires plus faibles, les maux ne manquent pas pour saper la carrière des femmes avant même qu’elles ne commencent leur vie professionnelle. Pourtant des voix s’élèvent pour croire que la tendance va s’inverser dans les années à venir et que les femmes vont dominer le monde professionnel.

Si les femmes sont souvent moins à l’aise dans une structure ultra-hiérarchisée où il faut savoir jouer des coudes pour progresser, elles sont en revanche plus aptes dans les milieux ou les relations sociales sont importantes. Elles sont plus flexibles que les hommes (il s’agit de moyennes et non de considérations individuelles). Les managers qui aident les autres à atteindre de meilleures performances, parfois au détriment de leur propre carrière, développent plus fréquemment ce style de management.

Aujourd’hui, elles sont tout aussi nombreuses que les hommes à mener des expériences à l’étranger en début de carrière ou durant leurs études. Tous les domaines du management leur sont à présent ouverts : historiquement, les femmes évitaient les métiers de la logistique ou de la finance de marché et se concentraient sur le marketing ou la comptabilité, ce qui n’est plus vrai aujourd’hui. L’égalité, plus que la domination d’un sexe sur l’autre, est la clé de voûte du management.

6.Les connaissances et compétences nécessaires dans un monde professionnel moderne

Pour être performants dans un environnement concurrentiel, les managers ont l’obligation d’acquérir de nombreuses connaissances et compétences. Parmi les besoins les plus impérieux, les savoirs et savoir-faire les plus critiques, se trouvent les compétences analytiques, les compétences humaines, les compétences techniques et les compétences culturelles.

6.1Les compétences analytiques

Les compétences et connaissances analytiques font référence à l’habileté d’analyse et de diagnostic nécessaire pour détecter et lier les causes et leurs conséquences. Les compétences analytiques permettent de donner du sens à un ensemble d’informations disparates afin d’améliorer les jugements et les prises de décisions. L’environnement des organisations est marqué par une augmentation de son niveau de complexité et l’apparition fréquente de nouveautés. Les compétences analytiques sont importantes dans un environnement de ce type. Elles s’acquièrent avec l’enseignement de formules et de modèles de base, en suivant des formations spécialisées. Ajoutées à l’expérience de terrain et à l’entraînement pratique, ces compétences analytiques deviennent des compétences distinctives.

Les compétences analytiques sont enrichies par la faculté à formuler des questions, par l’esprit critique et la remise en cause perpétuelle des certitudes. Durant les études supérieures en management, de nombreux cours visent à développer cet esprit critique tandis que d’autres, souvent plus qualitatifs, permettent l’acquisition des outils d’analyse formelle.

6.2Les compétences humaines (soft skills)

Les compétences humaines ou savoirs comportementaux (aussi désignés sous le terme de soft skills) incluent tout ce qui est nécessaire pour comprendre, conduire et contrôler le comportement des individus. Cette définition, un peu brute, souligne la nécessaire capacité du manager à interagir avec ses collègues, supérieurs et subordonnés, partenaires et concurrents. Manager c’est faire agir plusieurs individus de façon plus efficace que ce que ferait un individu seul. Ces compétences sont nécessaires pour mener à bien les rôles interpersonnels, pour motiver les collaborateurs et mettre en place les innovations qui permettraient à tous de progresser et d’obtenir de meilleures performances globales.

Ces compétences sont aussi nécessaires pour établir des relations avec d’autres entreprises, tisser un réseau professionnel et développer un écosystème d’affaires. Les managers investissent beaucoup de temps et d’efforts dans la construction de relations de ce type. Un entrepreneur qui veut rassembler des ressources, souvent sans autre contrepartie tangible que ses idées, doit faire preuve de savoirs comportementaux forts pour convaincre ses premiers investisseurs. Tout homme politique qui veut lancer son mouvement doit avoir des compétences fortes dans ce domaine.

Focus

Les managers échouent-ils par manque de connaissances ou de compétences ?

À la question « Pourquoi votre manager, votre supérieur hiérarchique, a-t-il échoué dans la mission qui lui a été confiée ? », la figure 1.9 liste les dix raisons les plus fréquemment évoquées. En majorité les compétences humaines sont incriminées plus que les connaissances techniques. Cela veut-il dire que les managers sont de bons techniciens, qu’ils ont de bonnes connaissances dans les fonctions qui leur sont confiées (par exemple ils sont pertinents en finance, en logistique ou en marketing) mais qu’ils ne sont pas assez entraînés au niveau de leurs compétences humaines ? Ou simplement que les lacunes sont plus fortes dans ce domaine que dans les connaissances et sont plus ressenties par leurs collègues ?

Figure 1.9 – Pourquoi les managers échouent-ils ?

Source : Clinton O. Longenecker, Mitchell J. Neubert et Laurence S. Fink, « Causes and Consequences of Managerial Failure in Rapidly Changing Organizations », Business Horizons, 50 (2007).

6.3Les compétences techniques

Le manager doit avoir des connaissances techniques. Il peut s’agir de connaissances en lien avec une fonction managériale – comptabilité, production, logistique – ou dans un autre domaine scientifique (chimie, ingénierie, etc.). Ces connaissances sont très souvent liées au secteur d’activité dans lequel il se trouve et sont la clé d’entrée dans l’entreprise. Elles sont également nécessaires pour gagner le respect des collaborateurs. Dans de nombreuses entreprises, le manager doit être un expert dans un domaine sinon ses décisions ne sont pas crédibles. Pouvez-vous imaginer le manager d’une équipe d’acheteurs qui n’aurait jamais lui-même passé la moindre commande et qui n’aurait aucune expérience dans le domaine ? Le vice-président d’une unité en charge de la recherche peut-il ne jamais avoir publié dans une revue scientifique ? La réponse à ces questions est automatiquement non, cela est peu imaginable.

L’importance donnée aux connaissances techniques varie d’un pays à l’autre. Elles sont primordiales en Allemagne mais juste importantes en France où un bon manager doit d’abord détenir d’autres compétences relationnelles. Par exemple, James Dyson met en avant dans sa biographie l’importance des connaissances techniques dans sa carrière, en plus de l’envie d’entreprendre. Il souligne que, grâce à son expertise technique, à ses inventions, il a pu attirer d’autres inventeurs motivés. À l’inverse, il est notoire que les compétences en informatique de Bill Gates ou de Steve Jobs étaient pour le moins limitées mais qu’ils possédaient beaucoup de compétences pour s’entourer de personnes qui détenaient ces connaissances techniques (informatiques, etc.).

6.4Les compétences interculturelles

Dans une économie globalisée, l’intelligence interculturelle est essentielle pour le management moderne. C’est une compétence à laquelle les praticiens et les chercheurs en management accordent beaucoup d’attention. Cette compétence est fortement liée aux compétences humaines dont elle forme les prémisses et l’application à plus grande échelle. Pour être en mesure de communiquer avec des individus de cultures différentes, il faut avoir connaissance des codes de cette culture. Une fois ceux-ci maîtrisés, le manager pourra former des équipes multiculturelles au sein de l’entreprise, négocier avec des fournisseurs étrangers ou collaborer avec d’autres managers sur plusieurs continents.

Dans une certaine mesure, le manager doit prendre en compte les différences culturelles et religieuses de ses collaborateurs. Ainsi, il peut aménager les plannings afin de respecter les principales fêtes en fonction des différentes cultures à l’image de certaines universités lorsqu’elles déterminent les dates d’examens. Toutefois, les aménagements ont lieu dans le but d’améliorer le fonctionnement global de l’organisation et en aucun cas ils ne doivent être une source de désorganisation. Souvent le manager doit comparer les coûts et les bénéfices de ses actions.

Focus

La culture chez le glacier Ben & Jerry’s

Dans de nombreuses entreprises, la culture est déterminée par le ou les fondateurs. Ils donnent l’état d’esprit initial et, par leur comportement au quotidien, ils sont imités par leurs collaborateurs. Leurs paroles et leurs actions fondent la culture de l’entreprise.

Parfois, à côté de la culture de l’entreprise apparaissent des sous-cultures, souvent liées à des départements de l’entreprise (le département comptable a quelques traits de culture qui diffèrent de la sous-culture des marketeurs). Tant que ces sous-cultures ne vont pas à l’encontre de la culture globale et ne sont pas source de sous-performance, leur existence n’est pas gênante. Parfois, la culture mise en place par les fondateurs de l’entreprise reste en place même après leur départ.

Ben Cohen et Jerry Greenfield ont lancé leur entreprise Ben & Jerry’s dans les années 1970. Leur objectif était de fournir aux consommateurs locaux des glaces faites maison. Ben & Jerry’s est le produit de la culture hippie des années 1960 aux États-Unis qui a véhiculé des convictions idéalistes concernant entre autres l’écologie, le développement durable et l’activisme social. Ces convictions se sont transposées dans leur style de management, dans la manière dont ils recrutaient et traitaient leurs employés dans les années 1980. Cette culture est restée dans l’entreprise et ce, malgré la forte croissance qu’elle a connue, la notoriété internationale de la marque et les collaborations avec de grands groupes alimentaires qui ont une culture bien différente. L’entreprise a été vendue en 2000 au groupe Unilever. Le groupe a payé le prix fort pour la marque mais aussi pour la culture d’entreprise qui a permis au glacier de connaître de bonnes performances.

L’entreprise Ben & Jerry’s s’est notamment engagée pour le commerce équitable, a participé à plusieurs programmes d’agriculture durable et, malgré le rachat par Unilever, a soutenu le mouvement « Occupy Wall Street » en 2011. Elle s’est également prononcée en faveur du mariage homosexuel.

Cette spécificité va-t-elle perdurer encore longtemps, disparaître, ou au contraire faire des émules au sein du groupe Unilever ?

7.Les défis du management moderne

7.1Construire et maintenir un avantage concurrentiel

L’activité du manager ne s’exprime pas qu’en termes d’efficacité et d’efficience (qui sont des mesures immédiates ou de court terme). Un manager doit en particulier participer à construire et à maintenir un avantage concurrentiel. Un avantage concurrentiel représente la capacité d’une organisation à avoir des performances durablement supérieures à celles de ses concurrents. Elle obtient ces performances en créant davantage de valeur pour les clients et/ou en ayant une maîtrise particulière des coûts liés à son fonctionnement ou encore un rythme de fonctionnement différent de celui des concurrents.

Les quatre composantes de l’avantage concurrentiel sont :

•l’efficacité et l’efficience ;

•l’innovation et la créativité ;

•la qualité ;

•la réactivité aux demandes des consommateurs (voir figure 1.10).

L’efficacité et l’efficience, que nous avons déjà abordées (voir section 2.1), sont relatives à la maîtrise des coûts. Ces mesures ont une incidence immédiate sur le prix des produits et des services offerts par l’entreprise. En effet, une entreprise inefficiente aura des coûts plus élevés, devra pratiquer des prix plus élevés pour couvrir ses coûts excessifs et sera donc distancée par ses concurrents. Ces derniers auront tôt fait de réduire les prix de marché pour pousser l’entreprise à la faillite et l’éliminer du marché.

La qualité et l’innovation sont des facteurs de concurrence hors prix. Ils permettent à l’entreprise de proposer des produits et services qualitativement différents. Il s’agit de produits moins standardisés, répondant mieux à la demande, offrant une meilleure durée de vie ou des services et fonctionnalités supplémentaires (certaines entreprises réduisent la complexité des produits en supprimant des fonctionnalités superflues pour servir des clients au pouvoir d’achat plus réduit). Les innovations et la créativité permettent de proposer des produits nouveaux qui attirent de nouveaux clients. La créativité est aujourd’hui l’un des facteurs essentiels de concurrence dans de nombreux secteurs industriels.

Enfin, la réactivité de l’organisation face aux demandes des consommateurs couvre plusieurs autres impératifs. C’est un indicateur de la capacité d’écoute de l’environnement de l’entreprise, sa capacité à détecter ce que désirent les consommateurs ou à organiser un lien avec des communautés via des réseaux sociaux par exemple. C’est également un indicateur de l’agilité stratégique de l’entreprise, de sa capacité à réorienter ses ressources pour profiter d’une opportunité de marché, c’est un indicateur de vitesse.

Figure 1.10 – L’obtention d’un avantage concurrentiel

Focus

Ce que font les managers

Comment les managers occupent-ils leurs journées ? Ont-ils un travail routinier et posé ou bien courent-ils sans cesse d’une mission à une autre, d’une urgence à un nouveau défi à relever ? Cette question est à l’origine de nombreux travaux de recherche.

L’un des premiers à s’atteler au travail d’analyse de l’agenda des managers remonte à 1967 et a été réalisé par Rosemary Stewart, de l’université d’Oxford. Ce travail consistait à demander à cent soixante managers intermédiaires de tenir un agenda sur quatre semaines d’activité puis de le lui transmettre. Cette étude a montré que le travail des managers était très fragmenté. Selon les agendas collectés, sur quatre semaines, un manager n’est seul, en moyenne, que pendant neuf périodes de 30 minutes (donc, seulement neuf moments propices à la réflexion). En moyenne toujours, un manager a douze contacts/interactions par jour. 36 % du temps de travail est dédié à un travail administratif (à l’époque sur papier : écrire ou dicter des courriers, calculer, synthétiser). 43 % du temps est accaparé par des discussions informelles. Le reste du temps est consacré à téléphoner, à des réunions ou encore à des interactions sociales.

Ce travail de recherche a conclu que les managers se répartissaient en cinq catégories selon leur approche de la gestion du temps et que ces approches étaient indépendantes du niveau hiérarchique ou du secteur d’activité.

•Les émissaires : ils passent l’essentiel de leur temps en dehors du bureau, à rencontrer des clients, des fournisseurs, des investisseurs ou des politiques locaux.

•Les écrivains : ils dédient la majeure partie du temps à écrire des notes, courriers, mémos et ont peu d’interactions directes.

•Les animateurs : ils sont essentiellement en discussion avec les autres membres de l’entreprise et sont très présents aux réunions.

•Les dépanneurs : ils ont l’agenda le plus fragmenté. Ils totalisent un grand nombre d’interactions mais de très courte durée, en particulier avec des subordonnés.

•Les sénateurs : ils ont une grande variété d’interactions avec tous les niveaux hiérarchiques, des échanges longs. L’essentiel de leur activité est consacré aux réunions informelles.

À la grande surprise des chercheurs, ses répartitions existent toujours et n’ont finalement que peu changé depuis 1967, ce sont plutôt les outils qu’ils emploient pour réaliser leurs activités qui ont évolué. Ainsi, les écrivains de cette époque existent toujours. Ils passent aujourd’hui l’essentiel de leur journée à rédiger et à répondre à des e-mails.

7.2Implications pour le futur manager

Le xxie siècle offre aux managers des défis qu’ils n’ont jamais connus auparavant. Ils sont « encastrés » non seulement dans une économie globalisée à laquelle ils ne peuvent échapper, et ce quelle que soit la taille de l’entreprise, mais aussi dans une économie où les mutations sont plus fréquentes et plus imprévisibles qu’auparavant. Selon le gourou des managers Gary Hamel, « le changement a changé ». Il veut dire par là que le changement est plus rapide mais surtout plus profond que précédemment. S’ouvre une nouvelle ère pour le manager, avec plus de défis, plus de menaces mais aussi des opportunités. Les origines du changement et des défis du management se trouvent dans l’accès massif aux informations (big data), la généralisation des connaissances, les changements technologiques continus, la plateformisation des activités d’intermédiation, la multiplication des communautés éthiques et sociétales, l’accroissement du pouvoir de négociation des clients, des contraintes environnementales accentuées et des collaborateurs aux exigences et comportements nouveaux.

Au sein de ce nouveau contexte des affaires, le manager devra toujours coordonner des activités, motiver ses collaborateurs, contrôler les processus et les procédures, établir et maintenir des relations d’affaires, gérer des changements technologiques (même s’il ne les comprend pas toujours lui-même), tout en prenant des décisions et en faisant preuve de leadership. Rien ne change ? Si, tout change car ses rôles sont tenus dans un environnement nouveau avec des contraintes différentes. Précisément, quatre éléments caractérisent le management moderne :

•le management dans une organisation créative et apprenante ;

•le management grâce à la communication ;

•le management du changement ;

•le management inclusif.

Le management dans une organisation apprenante

Le concept d’organisation apprenante n’est pas neuf mais il s’est aujourd’hui généralisé à toutes les structures. Aujourd’hui, les entreprises ont accès à l’information et aux connaissances avec beaucoup plus de facilité et sont en mesure de les utiliser par le biais de systèmes de transfert de technologies, de licences et de collaborations ouvertes.

L’enjeu pour l’entreprise est de donner du sens au gisement d’informations et de connaissances auquel elle peut accéder. La créativité et le développement de nouvelles connaissances sont des facteurs de différenciation culturelle forts. Le défi pour le manager est de généraliser le comportement d’acquisition de connaissances et de créativité. L’innovation, l’adaptation et l’apprentissage ne sont pas à réserver à une unité spécialisée ni prévus à un moment précis de l’année mais il s’agit de l’affaire de tous et tout le temps. L’entreprise crée de la valeur en combinant des achats, de la production et des compétences de commercialisation. Toutes les fonctions (finance, marketing…) collectent des informations en apprenant de nouvelles techniques. Le manager coordonne l’ensemble de ces apprentissages.

Le management par la communication

De tout temps, la communication a été une fonction importante. Ce temps, d’abord réservé à des spécialistes, est aujourd’hui partagé par tous les managers. Le responsable financier communique et commente des ratios financiers ; les décisions d’allocation de ressources sont expliquées et font l’objet de communication  ; dans les entreprises internationales, les décisions stratégiques donnent lieu à des mises en scène comparables à des prestations hollywoodiennes. La communication est le levier que les managers actionnent pour promouvoir une culture qui est à la fois collaboratrice et en faveur de l’efficience opérationnelle.

Le management du changement

De la même manière que le concept d’« organisation apprenante » est employé depuis longtemps, celui de « management du changement » est dans tous les esprits, au point qu’il est coutumier d’affirmer : « Plus ça change, moins ça change. » Pourtant, des modifications profondes ont lieu et elles nécessitent une adaptation des pratiques du manager. Il doit à la fois aider au changement mais aussi rassurer les collaborateurs. Tout ne change pas tout le temps, les valeurs de l’entreprise sont en général plutôt immuables. C’est au manager de maintenir cet équilibre entre le cœur de l’entreprise et les éléments qui sont flexibles. Derrière tous les petits changements se cache souvent une réflexion stratégique que le manager doit prévenir et accompagner.

Le management inclusif

L’accès à l’éducation et les nombreuses opportunités d’apprentissage (formelles et informelles) ainsi que l’accès à l’information contribuent à faire bouger les lignes entre les différents niveaux de management et l’ensemble des collaborateurs. Le management doit s’adresser à tous les membres de l’organisation. Chaque collaborateur portera une part de responsabilité de l’ensemble, et chacun sera investi de missions élargies. Chaque collaborateur jouera d’une certaine manière un rôle de manager et contribuera d’une manière plus sensée à la situation concurrentielle de l’entreprise, à ses innovations, ses réseaux et la résolution des problèmes.

Le tableau 1.1 souligne quelques-unes des tendances observées ces dernières années dans les changements managériaux. Ces tendances sont le fruit de la progression des connaissances scientifiques, mais également de changements sociétaux et des souhaits exprimés par les jeunes recrues au sein des organisations.

Tableau 1.1 – Vers de nouveaux défis pour le management moderne

S’éloigne de

Se rapproche de

Rôle administratif

Chef/supérieur hiérarchique

Coach/enseignant/sponsor

Orientation culturelle

Monoculture/monolingue

Multiculturel/multilingue

Éthique/impacts environnementaux

Préoccupation secondaire

Préoccupation au même plan que la profitabilité de l’organisation

Source de l’autorité

Hiérarchie

Connaissances et réseaux

Unité organisationnelle de référence

L’individu

L’équipe

Base des échanges

Compétition ; gagnant-perdant

Coopération ; gagnant-gagnant

Apprentissage

Périodique

Continu

Information

Accès restreint

Accès plus ouvert

Stratégie

Réaction ou planification

Anticipation et flexibilité

Focus

Management : les bons mots

Le management est un sujet très vaste. Cet ouvrage en donne la vision la plus complète possible. Il met en avant des connaissances et des compétences essentielles de chaque manager. Il sera donc une aide précieuse pour tous les étudiants en formation continue ou en alternance, et il permettra également aux professionnels en activité de mieux comprendre les discours et les comportements dont ils sont témoins au cours de leur vie professionnelle.

Le management est un sujet qui passionne, impacte et concerne toutes les entreprises. C’est également un sujet qui fait naître bon nombre de réflexions, de commentaires et d’écrits de toutes sortes. Des universitaires, des praticiens, des journalistes, des humoristes, des coachs en tout genre ont publié de très nombreux articles et ouvrages sur le sujet. Ci-dessous, quelques exemples de phrases clés tirées de ces écrits. Elles illustrent la diversité des approches du management mais aussi à quel point ce sujet est présent dans tous les aspects de nos vies. Ces bons mots méritent un temps de réflexion, tant une courte phrase est parfois plus évocatrice qu’un long texte.

Management

•Henry Mintzberg (auteur et universitaire) : « Le management est avant tout une pratique qui mêle art, science et artisanat. »

•Abraham Lincoln (président des États-Unis) : « Déterminez ce qui peut être et doit être fait, et nous trouverons un moyen de le faire. »

Théorie du management

•Proverbe chinois : « Vous ne pouvez pas labourer un champ juste en le retournant dans votre tête. »

•Scott Adams (dessinateur de BD américain) : « Le premier travail d’un manager n’est pas d’apporter la motivation mais de supprimer les obstacles. »

Planifier

•Thomas Edison (innovateur) : « Il y a un temps pour chaque chose. »

Organiser

•Lord Chesterfield (homme politique et écrivain anglais) : « Prenez soin des minutes et les heures prendront soin d’elles-mêmes. »

Diriger

•Peter Drucker (théoricien et professeur de management) : « La hiérarchie ne confère ni privilège ni pouvoir mais impose des responsabilités. »

Contrôler

•Lénine (théoricien et homme d’État) : « La confiance n’exclut pas le contrôle. »

Décider

•Lee Iacocca (dirigeant historique de Ford) : « Le verbe qui fait un bon manager : décider. »

Ressources humaines

•Louis XIV (roi de France) : « À chaque fois que je nomme quelqu’un à un poste, je fais des centaines de mécontents et un ingrat. »

•Théodore Roosevelt (président des États-Unis) : « Le meilleur dirigeant est celui qui a assez de bon sens pour s’attacher les bonnes personnes qui feront ce qu’il souhaite et qui fait preuve de suffisamment de retenue pour ne pas s’en mêler lorsqu’ils le font. »

Motivation

•Frederick Herzberg (psychologue) : « La vraie motivation vient des réalisations du développement personnel, de la satisfaction au travail et de la reconnaissance. »

Management du groupe et des équipes

•John Donne (poète anglais) : « Aucun homme n’est une île. »

Structure organisationnelle

•Charles Darwin (naturaliste et paléontologue anglais) : « Ce n’est pas la plus forte des espèces qui survit, ni la plus intelligente, c’est celle qui est la plus adaptable au changement. »

Éthique et responsabilité sociale

•Albert Camus (écrivain) : « Un homme sans éthique est une bête sauvage lâchée sur ce monde. »

•Bertrand Russel (philosophe) : « L’éthique c’est l’art de recommander aux autres les sacrifices qu’ils doivent faire pour coopérer avec vous. »

Stratégie

•Sun Tzun (général chinois) : « Ne répétez pas les tactiques qui vous ont conduit à la victoire, laissez vos stratégies être régulées par l’infinie variété des circonstances. »

Marketing

•Benjamin Franklin (homme d’État américain) : « Soit vous écrivez quelque chose qui mérite d’être lu soit vous faites quelque chose qui mérite d’être écrit. »

•Mark Twain (écrivain) : « Beaucoup de petites choses ont été rendues grandes, grandes par l’utilisation de la publicité. »

Management du changement et innovation

•John Muir (écrivain naturaliste américain) : « Le pouvoir de l’imagination nous rend infini. »

•Johann von Goethe (théoricien de l’art et homme d’État allemand) : « Connaître n’est pas suffisant, il faut appliquer. Vouloir n’est assez, il faut faire. »

Conclusion

Qu’est-ce qu’un manager ; que fait un manager finalement ?

Un manager est avant tout une personne responsable devant ses subordonnés, les clients, les fournisseurs et ses supérieurs hiérarchiques. Il doit superviser un ensemble de collaborateurs afin de leur permettre de donner le meilleur d’eux-mêmes. Pour cela, il doit combiner des compétences et des connaissances, maîtriser des règles d’organisation, de planification, de contrôle.

Ces différents points sont abordés en détail dans les prochains chapitres, mais avant tout, interrogeons-nous sur l’évolution de la pensée managériale.

Résumé

Définir le management

Le management c’est l’organisation et la coordination des activités de toute structure (une entreprise par exemple) permettant d’atteindre des ensembles d’objectifs préalablement définis. Cette définition est issue des travaux de nombreux auteurs qui, à travers les années, l’ont complétée. Il s’agit notamment des travaux d’Henri Fayol, Peter Drucker, Henry Mintzberg.

Reconnaître et exposer les fonctions et les rôles du manager

Les principales fonctions du manager sont : prévoir et planifier, organiser, diriger, coordonner et contrôler. Ces fonctions sont réalisées par le manager qui campe plusieurs rôles à la fois, interpersonnel, informationnel et décisionnel. Ces rôles se détaillent eux-mêmes en sous-catégories : parangon, leader, agent de liaison, analyste de l’information, diffuseur interne et externe, entrepreneur, régulateur, allocateur de ressources et négociateur.

Identifier et analyser les connaissances et les compétences dans différents contextes opérationnels

Le manager a besoin à la fois de connaissances et de compétences pour être en mesure de remplir ses missions. Un management efficace repose sur une combinaison de compétences et de connaissances analytiques, conceptuelles et de communication. Ces connaissances et compétences sont nécessaires pour le management dans le secteur privé, public et associatif.

Déterminer les défis managériaux d’aujourd’hui et les compétences nécessaires

Aujourd’hui, le management est confronté à un ensemble de défis liés aux changements techniques, à la multiculturalité, au pouvoir de négociation des fournisseurs et des clients, etc. Pour y faire face, un manager doit être en mesure de gérer le changement, de faire de l’entreprise une organisation apprenante, d’être un excellent communicant et de promouvoir un management inclusif. C’est ce management qui permet la création d’avantages concurrentiels.

Pour aller plus loin

Cohen B., Greenfield J. (1999). Ben and Jerry’s Double Dip: Lead with your Values and Make Money Too, S & S International.

Certo S., Certo T. (2019). Modern Management, Pearson.

Dany F. (2013). La Gestion des carrières, Vuibert.

Drucker P. (2016). The Practice of Management (réédition), Routledge.

Fayol H. (1916). Administration industrielle et générale (réédition), Dunod.

Govindarajan V., Ramamurti R. (2018). Reverse Innovation in Health Care, Harvard Business Press.

Hamel G., Breen B. (2007). The Future of Management, Harvard Business Press.

Longenecker C., Neubert M., Fink L. (2007). « Causes and Consequences of Managerial Failure in Rapidly Changing Organizations », Business Horizons.

Mintzberg H. (2006). Le Manager au quotidien. Les 10 rôles du cadre, Eyrolles.

Stewart R. (1967). Managers and Their Jobs, MacMillan.

Testez vos connaissances

Vrai/faux

1.Si une entreprise n’atteint pas ses objectifs, elle est efficiente mais pas efficace.

2.La qualité est un facteur d’avantage concurrentiel.

3.Le commerce électronique ne change rien en termes de pratique managériale.

4.Pour Henri Fayol, la fonction de contrôle n’est pas une fonction de manager.

5.Selon Mintzberg, la définition de la structure de l’organisation n’est pas un rôle de manager.

6.D’après Drucker, le manager doit permettre aux autres membres de l’entreprise de se développer et de se former.

7.Les cinq catégories de fonction du manager sont : prévoir et planifier, organiser, diriger, coordonner et contrôler.

8.Les cadres fonctionnels sont les supérieurs hiérarchiques des cadres intermédiaires.

9.Le nouveau management public s’est développé depuis 2010.

10.Un rôle de parangon veut dire que, quoi qu’il arrive, toutes les fautes sont attribuées au manager.

Questions à choix multiples

1.En plus des rôles interpersonnels et informationnels, le manager a un rôle :

A.D’exécutant.

B.Décisionnel.

C.Marketing.

D.Culturel.

2.Le rôle de liaison du manager signifie qu’il doit connecter les individus :

A.Au sein de l’organisation.

B.En dehors de l’organisation.

C.De niveau hiérarchique inférieur.

D.Au sein et en dehors de l’organisation.

3.Le rôle d’analyse de l’information est :

A.Exercé uniquement par les managers au sommet de la hiérarchie.

B.Exercé uniquement par les managers en contact avec la partie opérationnelle.

C.Confié prioritairement à des consultants externes.

D.Tenu par chaque manager.

4.L’entrepreneuriat est développé dans les entreprises pour :

A.Aider les individus à créer leur propre emploi.

B.Faire émerger de nouvelles idées de produits et services.

C.Justifier l’existence des fablabs au sein des entreprises.

D.Faire connaître la pensée de Schumpeter.

5.Le rôle d’allocation des ressources est :

A.Limité à la direction financière.

B.Facile à tenir.

C.Réservé au manager du plus haut niveau stratégique.

D.Tenu par chaque manager.

6.Le management inclusif est :

A.Un management qui s’occupe de tout.

B.Un management qui intègre l’ensemble des fonctions de l’entreprise (finance, marketing, etc.).

C.La situation où chaque collaborateur a un rôle de manager à jouer, qui s’adresse à chaque membre de l’entreprise.

D.Le rôle principal du management intermédiaire.

7.Pour Henry Mintzberg, le management est avant tout une pratique qui mêle :

A.Art, science et jeu.

B.Art, science et artisanat.

C.Science, poésie et sport.

D.Jeu, réflexion et art.

8.Aujourd’hui, la créativité et l’innovation sont :

A.Réservées au département R&D (recherche et développement).

B.Réservées au département marketing.

C.L’affaire de tous.

D.Réservées aux cadres du sommet de la hiérarchie.

9.Dans une organisation, un N + 1 représente :

A.Votre supérieur hiérarchique.

B.Le niveau hiérarchique le plus élevé.

C.Une règle de calcul du département financier.

D.L’année suivante, l’année en cours étant désignée par N.

10.Le manager :

A.N’a pas besoin d’objectif précis pour faire son travail.

B.Organise et coordonne pour atteindre un ensemble d’objectifs préalablement définis.

C.Fixe les objectifs ex post pour s’assurer de les atteindre.

D.Organise ou coordonne pour atteindre un ensemble d’objectifs préalablement définis.

Questions de discussion

1.Quelle fonction managériale inclut la création d’une vision ?

2.Pourquoi un manager doit-il être exemplaire ?

3.Quel niveau de management le suivi des capacités de production au quotidien a-t-il en charge ?

4.À quoi correspondent les compétences interpersonnelles ?

5.Quelles difficultés sont liées à l’allocation des ressources ?

6.Le management est-il un art ou une science ? Quelle est votre conclusion ?

7.Décrivez la différence entre efficacité et efficience. Citez des organisations qui, selon vous, n’ont pas ces qualités et expliquez pourquoi.

8.De quelle manière les managers, dans les différents niveaux hiérarchiques, peuvent-ils contribuer à l’efficacité et à l’efficience de l’organisation ou spécifiquement au sein de leur mission respective ?

9.Identifiez deux entreprises de taille comparable dans le même secteur d’activité. Voyez-vous des différences de management entre ces entreprises ? Lesquelles ? Ces différences sont-elles importantes pour l’avenir de chacune de ces entreprises ?

10.Quels sont les éléments constitutifs de l’avantage concurrentiel ? Comment un manager peut-il contribuer à améliorer chacun de ces éléments ?

11.Selon vous, comment et pourquoi l’activité de manager a-t-elle changé ces dix dernières années ? Voyez-vous des changements pour les années à venir ?

12.L’expression : « Ne fais pas aux autres ce que tu ne voudrais pas qu’ils te fassent » résume-t-elle ce que doit être le management ?

13.Y a-t-il des niveaux hiérarchiques dans votre école ou dans votre université ? Quels sont-ils ?

14.À part dans les entreprises privées, où pouvez-vous acquérir des compétences managériales ? Ces compétences sont-elles différentes de celles utilisées dans les entreprises ?

15.« Tout le monde est manager à un moment dans sa vie ! » Que pensez-vous de cette affirmation ?

16.Prenez une organisation qui vous est familière (lycée, université, club de sport, etc.). Pouvez-vous préciser ce qui relève du contrôle, de l’organisation, de la coopération, de la planification et de la décision ?

17.Sur la base de ce chapitre, vous pourriez conclure rapidement que le succès d’un manager se mesure à sa situation hiérarchique et son salaire. Pensez-vous que la progression du salaire est une mesure valable de la progression d’une carrière professionnelle ? Donnez des arguments en faveur et en opposition à cette question. Sur la base de quels critères jugeriez-vous la progression de votre carrière professionnelle ?

Votre carrière de manager

Acquérir des compétences

Pour de nombreux étudiants, la première expérience professionnelle est une expérience dans un supermarché, un restaurant (fast-food ou pizzeria par exemple) ou un travail à la chaîne. Toutes ces expériences ont de la valeur.

À vous :

•Décrivez votre première expérience professionnelle. Sur la base de ce vécu, que pouvez-vous dire sur les fonctions de manager auxquelles vous avez été confronté (planification, organisation, direction, coordination, contrôle) ?

•Votre supérieur hiérarchique avait-il un ou des rôles interpersonnels, informationnels, décisionnels ? Quels exemples pouvez-vous donner ?

•De quels types de compétences avez-vous eu besoin (techniques, analytiques, humaines ou relatives à l’intelligence culturelle) ?

•Enfin, êtes-vous en mesure de nommer une personne qui appartenait au sommet hiérarchique et une personne qui était en bas de la ligne hiérarchique (à part vous-même) ? Si vous n’êtes pas en mesure de répondre à cette dernière question, cela révèle-t-il quelque chose sur vous-même et vos prédispositions au management ?

Que feriez-vous ?

Chasser l’inefficience

Bosses Management est une chaîne de garages spécialisés dans les travaux de carrosserie (débosselage, remplacement, peinture) de véhicules automobiles et de camionnettes. La marque compte une dizaine de sites répartis sur le territoire français. La première entreprise du réseau a été fondée en 1976. Vous êtes un jeune stagiaire en management au sein du réseau et votre objectif est d’améliorer l’efficience des carrossiers. Le travail des carrossiers est décrit de la manière suivante au sein du réseau :

« Les carrossiers sont des artisans et des artistes. Ils font un métier très technique, avec de nombreuses normes à respecter (un passage sur marbre pour redresser un véhicule déformé doit être fait avec précision pour que le véhicule soit encore conforme à une utilisation sur route). C’est également un métier qui demande beaucoup de savoir-faire et de doigté, les étapes de ponçage et de peintures sont minutieuses. C’est un métier qui nécessite d’être tout le temps debout, qui est réalisé dans des ateliers peu chauffés lorsqu’il faut redresser les carcasses déformées, ou fortement chauffés lorsque le véhicule est en phase de peinture pour que la peinture adhère de manière optimale. C’est un travail dans un environnement bruyant (un atelier mécanique), essentiellement masculin et qui nécessite une certaine force physique. Les carrossiers manipulent de nombreux produits toxiques lors des étapes de peinture et doivent souvent porter des protections (des masques notamment). »

Questions :

•Quelles sont les inefficiences auxquelles on peut s’attendre dans ces métiers sur la base de cette description (citez-en trois potentielles) ?

•Quelles actions pourraient être entreprises pour améliorer la situation ?

Manager : justifiez de votre utilité !

À 29 ans, Malo est manager d’une entité locale d’un grand groupe de nettoyage industriel. Ses équipes sont spécialisées dans le nettoyage des usines, hangars, bureaux de toutes tailles et se composent de personnel fixe à plein temps, de personnel à 80 %, de personnel à mi-temps, et de personnel temporaire pour certains chantiers spécifiques. Les horaires sont souvent extrêmes (très tôt le matin avant que les employés des entreprises ne commencent, ou tard le soir après la journée classique de bureau). Il gère une équipe multiculturelle et ses vingt-quatre employés fixes sont issus de neuf nationalités différentes et peu ont un niveau d’études comparable au baccalauréat. Il y a des femmes et des hommes, de religions différentes, des jeunes et des séniors qui sont proches de la retraite. Selon la nature des chantiers confiés, les employés utilisent des produits chimiques dangereux (sur les sites industriels) mais ils pratiquent aussi des activités plus simples (généralement le nettoyage de bureaux).

Malo est particulièrement fier de son emploi de manager et des résultats qu’il obtient. Il est heureux de constater que ses employés obtiennent un salaire légèrement supérieur à la moyenne du secteur. Il y a peu de turnover, les employés sont fidèles à l’entreprise. Il relève peu de plaintes de la part des clients, le travail est bien fait et aucun problème de vols ou d’abus n’est imputé à son personnel.

Pourtant, Malo vient de recevoir de mauvaises nouvelles de ses supérieurs au niveau du groupe. La concurrence s’est intensifiée, des entreprises cassent les prix pour gagner des marchés, au détriment de la qualité ou du respect de certaines normes environnementales. La direction demande à Malo de justifier l’ensemble des dépenses qu’il réalise, de justifier chaque emploi… y compris le sien ! Car oui, c’est une entreprise de nettoyage et Malo ne nettoie pas, alors pourquoi le garder ? Malo est paniqué à cette idée. Quel discours peut-il tenir, quels documents peut-il produire pour prouver à la direction du groupe que son emploi de manager est essentiel ?

Questions :

•Que feriez-vous si vous étiez à la place de Malo pour répondre à la demande de la direction du groupe ?

•Que pensez-vous de l’idée de Malo de réaliser un PowerPoint pour présenter la situation à la direction ?

•Quelles autres options s’offrent à Malo ?

Chapitre 2

Les théories du management

Objectifs du chapitre :

•Distinguer les principaux courants théoriques en management.

•Placer chronologiquement les différents courants théoriques.

•Lier théories et pratiques managériales.

Dans les travaux académiques il est important de comprendre le rôle et l’importance des théories. Les théories permettent de conceptualiser les événements et de simplifier les situations, de dégager les variables importantes de la masse d’informations. Les théories et les modèles sont aussi des points de départ pour mener une analyse, pour lancer une discussion entre managers sur un point qui nécessite une prise de décision. Il existe quelques fois une tension entre les praticiens et le monde académique. Les premiers trouvent les modèles trop abstraits, peu maniables, compliqués… Les managers de « terrain » sont parfois prompts à dénigrer ces approches et rappellent que des entrepreneurs, des managers sans aucun diplôme, ont lancé leur entreprise et en vivent très bien. Malheureusement, ces managers confondent le statut lié à une qualification, à un diplôme, et le contenu. Les formations en management apprennent avant tout à ne pas commettre certaines erreurs. Enfin, lorsque le manager ne sait pas quoi faire, lorsque ses réflexes et routines ne sont plus adaptés, quoi de mieux qu’une bonne théorie pour le guider de l’obscurité vers la lumière, pour être armé face à l’incertitude ? Et l’incertitude est consubstantielle au monde des affaires d’aujourd’hui.

Une théorie est définie comme un ensemble de principes conçus pour expliquer des faits ou un phénomène. La complexité du monde, les grandes quantités d’interactions sociales, la dynamique des événements font qu’un même phénomène peut être décrit sous différents angles. Ces différentes perspectives existent car l’histoire, la culture, le contexte politique, les langages et les cadres d’une société forment des ensembles plus ou moins en faveur d’une théorie que d’une autre. Une théorie détermine des variables et décrit des relations qui permettent pas à pas de préciser la nature du phénomène et de mieux le comprendre. Certaines théories ont des visées généralistes, elles s’appliquent à plusieurs disciplines et permettent l’analyse d’une grande variété de situations, d’autres sont beaucoup plus focalisées et ne s’appliquent que dans un cadre très précis. Cependant, toutes ces théories ont permis de développer des connaissances et des pratiques qui, de manière cumulative, se sont enrichies avec des travaux académiques successifs. Les théories managériales sont relativement jeunes en comparaison à d’autres disciplines (comme la physique et la chimie). Néanmoins, le management en tant que pratique existe depuis toujours.

Ce chapitre est consacré aux théories managériales dont l’origine remonte au xviiie siècle. La révolution industrielle marque en effet le début de la généralisation des premières théories managériales qui répondent aux problèmes d’organisation et de commercialisation liés à la production mécanisée de masse. Parmi les modèles clés, nous présenterons celui des processus internes, des buts relationnels, des relations humaines ainsi que les modèles ouverts. Nous observerons ces théories en nous appuyant sur des exemples d’entreprises du xviiie au xxie siècle pour déterminer si elles sont toujours d’actualité, et nous verrons si elles sont encore en mesure de guider le manager aujourd’hui.

1.Les origines de la pensée managériale

Le management en tant que pratique a précédé la formulation théorique, c’est une certitude. Il est évident que les civilisations incas, aztèques, égyptiennes, romaines ont eu recours à des pratiques managériales qui ne se limitaient pas au domaine militaire. Ces pratiques n’ont sans doute pas été formalisées et modélisées mais beaucoup d’entre elles ont donné lieu à des règles et des premières réflexions économiques sur l’administration d’une cité, d’une armée ou de la gestion d’un projet d’ampleur comme la construction des ponts. Ces premières œuvres de managements ont été documentées par les historiens. Néanmoins, en tant que sujet académique formel, l’étude du management s’est concrétisée à la fin du xviiie siècle, durant la période de la révolution industrielle, au moment où l’économie agraire (essentiellement) s’est tournée vers la production de masse au sein d’un lieu nouveau : l’usine. L’une des paraboles les plus connues sur la vertu de la coopération et de l’industrialisation est celle de la fabrique d’épingles que l’Écossais Adam Smith utilise dans son ouvrage de 1776, La Richesse des nations. Cette analogie lui permet d’exposer les mérites de l’industrialisation.

Focus

L’ouvrier et l’épingle

Un ouvrier qui réalise seul toutes les étapes nécessaires à la fabrication d’une épingle est comparé à un système de production où chaque ouvrier se spécialise dans une seule étape et répète ce geste indéfiniment. La différence dans les volumes produits est gigantesque grâce à la spécialisation induite par la division du travail, la production d’épingles est multipliée par 240 (4 800 épingles par jour et par ouvrier au lieu de 20 dans l’exemple historique). La production est plus efficiente, le temps et les efforts de chaque ouvrier sont mieux employés. De cette optimisation de l’utilisation des recherches naît le management.

Les travaux de Smith ont été suivis par beaucoup d’autres qui ont essayé d’améliorer le système productif, de le rendre toujours plus efficient. Souvent, les premières tentatives de la formalisation théorique sont regroupées sous l’appellation « école classique », il en va de même pour le management. L’école classique du management est caractérisée par un thème commun : le one best way ou la meilleure manière de réaliser une action. Les premiers écrits d’Adam Smith ont eu pour effet, à sa grande surprise, de focaliser l’attention sur l’organisation et la structuration des entreprises.

Le changement technologique a impulsé de nombreux changements organisationnels. Au xixe siècle, le développement du chemin de fer a permis aux entreprises d’atteindre de nouveaux consommateurs jusqu’alors trop éloignés de l’usine. Le développement du télégraphe a amélioré le relationnel avec les fournisseurs. Les marchés financiers, la comptabilité et le contrôle de gestion ont permis d’identifier plus facilement les investissements. La combinaison de ces éléments (et de beaucoup d’autres) a créé de nouveaux marchés pour lesquels il a été indispensable de produire. Les moteurs du changement économique, tels que l’évolution technologique, les changements sociétaux, les développements législatifs ont eu un impact sur les organisations et, fatalement, sur le management.

Depuis le xixe siècle et avec une certaine régularité, de nouvelles théories et des écoles de pensée distinctes voient le jour ; une certaine concurrence apparaît même entre elles (certains courants de pensée sont liés à une université bien précise ou à une zone géographique). Chacune a ses spécialités et il est difficile de les résumer. Toutefois, le modèle des valeurs en concurrence permet de représenter plusieurs écoles de pensée, notamment le modèle des buts rationnels, le modèle des processus internes, le modèle des relations humaines et le modèle des systèmes et de la contingence. Chacune de ces écoles de pensée est constituée de courants distincts. La figure 2.1 présente de manière synthétique les différents modèles qui seront abordés dans ce chapitre.

Figure 2.1 – Les grands modèles de management

2.Le modèle des valeurs en concurrence

Créer et maintenir l’efficience organisationnelle dans un environnement dynamique est l’un des objectifs du manager. Quinn et al. (2003) sont à l’origine d’un modèle intégrateur qui permet d’appréhender plusieurs théories managériales (qui ont leurs propres concepts) mais qui partagent un but commun. Le modèle est connu sous plusieurs appellations : « modèle des valeurs en concurrence », « valeurs concurrentes », « valeurs concurrentielles ».

Ce modèle intégrateur utilise quatre perspectives philosophiques ou valeurs qui sont en concurrence. Chaque valeur a plus ou moins d’importance pour chaque école de pensée. Il s’agit des écoles des buts rationnels, des systèmes internes, des relations humaines et enfin des systèmes ouverts. Chaque école contribue à la compréhension des rôles et fonctions du management, et chacune propose des pratiques pour améliorer l’efficience organisationnelle. La figure 2.2 représente ce modèle.

L’un des défis de l’organisation est de trouver un équilibre entre flexibilité et contrôle. Cet équilibre est représenté par l’axe vertical de la figure. Le dilemme vient de la nécessité pour le manager de construire une structure flexible capable de changements lorsque l’environnement concurrentiel le justifie tout en conservant un contrôle sur les opérations quotidiennes afin de garantir un bon niveau de performance. La tension entre ces deux impératifs a donné lieu à de nombreux travaux. Il n’existe pas de solution unique optimale, le comportement managérial à adopter dépend de nombreux facteurs.

L’axe vertical de la figure 2.2 représente l’attention que le manager porte à l’environnement interne ou à l’environnement externe. Dans un cas, le manager sera plus à l’écoute des problèmes internes et il essayera de maximiser la production grâce aux ressources internes. C’est en partie la logique de l’école des processus internes mais aussi de l’école des relations humaines. Dans l’autre cas, le manager sera très sensible aux liens avec l’environnement externe (c’est l’optique des buts rationnels ou des systèmes ouverts). Ainsi, en combinant les deux axes, l’école des relations humaines met avant la motivation et la participation des employés en interne et celle des processus internes s’intéresse aux flux d’information, à la documentation et à la stabilité du système. Le modèle du management rationnel vise la productivité grâce à la clarté des objectifs à atteindre. Quant aux systèmes ouverts, ils cherchent la croissance par l’innovation et l’adaptation. Ces différentes écoles de pensée sont très riches, il est donc nécessaire et utile de s’y intéresser plus en détail.

La figure 2.3 présente une chronologie des principales écoles de pensée en management que nous allons aborder dans la suite de ce chapitre.

Figure 2.2 – Le modèle des valeurs concurrentes

Figure 2.3 – Chronologie des écoles de pensées en management

3.Les modèles du management rationnel

Ces modèles ont vu le jour à la suite de la révolution industrielle. Ils font partie des modèles les plus anciens mais font encore régulièrement l’objet de nouvelles contributions. Cette école de pensée est particulièrement marquée par le management scientifique qui a été employé à divers degrés dans toutes les grandes usines de la planète au xixe et au xxe siècle.

3.1Le management scientifique

L’auteur le plus connu du management scientifique est sans aucun doute Frederick Taylor (1856-1915). Le fondement de cette approche se trouve dans son ouvrage de 1911 The Principles of Scientific Management. Le management est une approche – scientifique – qui a pour but d’optimiser le processus de production. Cette optimisation est obtenue par l’observation et l’étude systématique des activités telles qu’elles sont réalisées par les employés. Taylor cherche à minimiser le temps que chacun met à réaliser une activité précise en identifiant la meilleure pratique. Il propose cinq principes qui permettent d’optimiser l’efficience :

1. l’utilisation de la méthode scientifique pour déterminer la meilleure pratique, le fameux one best way ;

2. la sélection du meilleur individu pour réaliser cette tâche sur la base de ses aptitudes physiques et cognitives ;

3. la mise en place de formations pour les employés afin qu’ils soient en mesure de reproduire la meilleure pratique et qu’ils soient capables de suivre la procédure ;

4. la mise en place d’incitations financières pour motiver les employés et les faire adhérer aux principes de la méthode ;

5. le transfert de la responsabilité de l’organisation et du planning de l’employé vers le manager.

La philosophie sous-jacente au management scientifique est que chaque employé accomplit ses tâches avec plus d’efficience s’il sait ce que l’on attend de lui, ce qu’il doit faire et le temps dont il dispose pour y parvenir. Des routines solides et un environnement de travail sous contrôle (tout y est prévisible) sont les éléments clés pour optimiser l’efficience organisationnelle selon Taylor. En conséquence, chaque activité, chaque tâche est découpée en unité aussi petite que possible, elle doit être décrite avec précision et chronométrée. Chaque petite unité est reliée à une routine optimale et les routines s’enchaînent pour améliorer la productivité de l’ensemble du système. La responsabilité du manager est de contrôler ces étapes pour s’assurer que les tâches sont exécutées selon les modes opératoires détaillés. Le management scientifique est caractérisé par un haut niveau d’autorité, de discipline et de contrôle.

Ce système de management est le reflet de la société de l’époque. En Europe et aux États-Unis, la société était divisée, ceux qui avaient un droit de propriété sur l’outil de production formaient une petite élite. L’essentiel de la population était constitué d’ouvriers sans ou avec très peu de qualifications et vivant difficilement compte tenu de leur très bas salaire. L’approche du management scientifique nous semble aujourd’hui rigoureuse, drastique et abêtissante pour les ouvriers. Elle l’était effectivement et s’inscrivait dans une logique d’ensemble de l’époque et se diffusait sur fond de jansénisme. L’encadré sur Ford ci-après est assez évocateur.

Le plus connu des adeptes du management scientifique est l’industriel Henry Ford qui a introduit massivement ces principes dans ses usines automobiles au début du xxe siècle. Ford était persuadé que son système de production était idéal pour introduire le management scientifique. Grâce à cela, il espérait maximiser la production avec la garantie que les ouvriers maintiendraient un effort constant. Le contrôle en continu sur toute une ligne de production et un management autoritaire façonneraient la culture de l’entreprise. Les statistiques de productivité et les différents indicateurs de performance que Ford exhibait constituaient des « preuves » que le système fonctionnait et qu’il avait donc pris les bonnes décisions organisationnelles. Cependant, les statistiques de cette entreprise masquaient ce qui se produisait dans l’économie en général, et en 1920 il était clair que le système n’était pas si parfait.

Mini-cas

Le management scientifique chez le fabricant automobile Ford

Henry Ford (1863-1947) a fondé la fameuse entreprise automobile Ford à Detroit, aux États-Unis, au début du xxe siècle. En tant qu’industriel, Ford était un champion de la ligne d’assemblage qui permettait la production en masse de véhicules dont le fameux modèle Ford T qui en a été l’emblème pendant une vingtaine d’années. Sa vision de l’économie, du management et de la stratégie est détaillée dans ses mémoires. Ford a adopté les principes du management scientifique qui avaient été établis par Frederick Taylor à la même époque. Son système de production connaissait régulièrement des améliorations, la productivité augmentait et Ford n’hésitait pas à en faire la promotion en dehors et au sein de l’entreprise. C’était là une tentative de faire adhérer les employés aux principes du management scientifique. Ford a mis en place des lignes de production qui imposaient un certain rythme. Pour lui, c’était la solution afin que les ouvriers gardent toujours le même niveau de productivité. Comme Taylor, Ford avait une piètre opinion des ouvriers qui, selon lui, seraient prompts à fournir le minimum d’effort s’ils en avaient l’occasion. D’où le recours au management scientifique pour déterminer ce qui pourrait être demandé aux ouvriers dans un temps imparti puis d’imposer ce rythme. Ce management autoritaire ne prenait pas en compte les effets négatifs que cela pouvait entraîner sur les ouvriers, d’un point de vue physique et cognitif. Depuis, de nombreux travaux ont documenté ces effets. Le mécontentement des ouvriers se traduisait de diverses manières : un turnover élevé, absentéisme, maladie et quelques fois sabotage et vandalisme de la ligne de production. À long terme, les effets négatifs obligèrent Ford (et d’autres entreprises) à repenser l’application du management scientifique.

Questions :

•Que proposeriez-vous pour adapter le management scientifique aux besoins des ouvriers ?

•Les symptômes de mécontentement des ouvriers décrits ci-dessus sont-ils spécifiques au management scientifique ?

•Pourquoi Ford ne tenait-il pas compte de la situation des ouvriers ? Selon vous, cette situation existe-t-elle encore aujourd’hui ? Si oui, pourquoi ?

3.2Les problèmes du management scientifique

L’amélioration des performances de nombreuses entreprises qui ont recours au management scientifique s’est révélée être un mirage une fois qu’a été introduit dans l’équation coût/bénéfice le mécontentement croissant des ouvriers. L’un des problèmes de cette approche est l’itération. Elle implique, pour les ouvriers, une répétition constante des mêmes gestes pour les mêmes tâches, jour après jour, sur la même chaîne de production et sur une période longue. Inévitablement un sentiment d’ennui, d’aliénation s’installe. Non seulement les ouvriers sont physiquement usés par la récurrence des mêmes gestes mais leur pensée est court-circuitée, empêchée. Ce sentiment d’abandon n’a fait que renforcer la culture des entreprises et l’opposition grandissante entre ouvriers et managers. Poussé jusqu’à la caricature, ce phénomène sera même mis en scène dans le film muet Les Temps modernes de Charlie Chaplin. Cette comédie dramatique américaine qui fait aujourd’hui référence dans tous les cours d’histoire date tout de même de 1936 !

Tableau 2.1 – Les caractéristiques du management scientifique

La critique la plus fréquente du management scientifique est que ses pratiques s’inspirent du fonctionnement d’une machine qui doit toujours fournir le même rendement alors qu’un être humain peut, pour de nombreuses raisons, revendiquer le droit à quelques aléas dans sa productivité. Ainsi, le principe de sélection de la meilleure personne pour la réalisation d’une tâche est discutable. La meilleure personne aujourd’hui ne sera peut-être pas la meilleure demain. La condition physique et mentale d’une personne dépend de nombreux facteurs, or il n’est pas possible de les tester chaque jour pour savoir qui doit occuper quel poste afin de maximiser la productivité. L’économiste Alfred Marshall (1919) aborde ce point lorsqu’il dit que, pour une entreprise, la valeur d’une machine peut être calculée sur la base de son efficacité à réaliser un travail alors que celle d’un homme peut uniquement être estimée. La condition humaine a volontairement été occultée dans l’approche du management scientifique, ce qui a conduit à un déclin de cette école de pensée au milieu du siècle passé.

Focus

Le cas Rockefeller

« Je ne suis pas riche et encore moins Rockefeller ! » est une expression que l’on entend encore aujourd’hui et qui fait référence à l’incroyable richesse accumulée par un homme, John D. Rockefeller. Né le 8 juillet 1839 dans une famille de classe moyenne, il est avant tout un autodidacte. Après de courtes études en finance et en comptabilité, il occupe à 16 ans un premier emploi d’assistant comptable à Cleveland dans l’État de l’Ohio. Doué en calcul, méticuleux dans son travail, il se voit rapidement confier d’autres responsabilités. En particulier, il apporte son aide aux managers en charge des questions logistiques. Il s’intéresse au choix des stratégies de stockage et de livraison des cargaisons ainsi qu’au prix des matières premières, sujets pour lesquels il pressent un grand avenir. Si bien qu’à 19 ans, il fonde une entreprise de logistique et de négoce de matières premières. En 1861, lors de la guerre civile, la demande et les prix des matières premières grimpent fortement et Rockefeller en tire parti, notamment en investissant dans la livraison « rapide » via les chemins de fer (contrairement à ses concurrents qui restent attachés à des méthodes plus classiques). C’est en 1862 qu’il commence à investir dans une industrie qui le rendra mondialement célèbre : l’industrie pétrolière. Il remarque rapidement les forts gains de productivité qu’apportent les dernières innovations sur les procédés de raffinage. Afin de se développer plus vite que les autres, il investit dans du matériel et des technologies modernes, plus efficaces et plus efficientes.

La recherche d’économies d’échelle (augmenter le volume pour réduire le coût unitaire) sera une constante dans ses choix managériaux. En 1870, avec ses associés, il fonde la Standard Oil Company. À son lancement, l’entreprise traitait environ 10 % du marché du pétrole aux États-Unis. Très rapidement, Rockefeller entreprend de consolider le marché et de réunir l’ensemble des producteurs de pétrole ou de les racheter (avec des pratiques parfois douteuses). En 1879, la Standard Oil représente près de 90 % du marché. Cette activité fait de Rockefeller l’un des hommes les plus riches de son époque. De nombreuses critiques ont été formulées quant aux pratiques managériales mises en place dans cette entreprise. Toutefois, la croissance rapide de l’organisation de la Standard Oil (on parlerait d’hyper-croissance aujourd’hui) fit école et poussa des universitaires à développer des modèles et des théories pour expliquer ce qui a été fait et ce qui doit être fait au niveau managérial pour créer de la croissance économique.

L’histoire a retenu les aspects négatifs du management de Rockefeller. Toutefois, il faut rappeler qu’il a versé la quasi-totalité de sa fortune à diverses fondations et qu’il a financé ce qui deviendra l’école de Chicago, spécialisée en économie, finance et management.

Mise en page : IDT

Couverture : Patrick Leleux

Cette oeuvre est protégée par le droit d’auteur et strictement réservée à l’usage privé du client. Toute reproduction ou diffusion au profit de tiers, à titre gratuit ou onéreux, de tout ou partie de cette oeuvre, est strictement interdite et constitue une contrefaçon prévue par les articles L.335-2 et suivants du Code de la Propriété Intellectuelle. L’éditeur se réserve le droit de poursuivre toute atteinte à ses droits de propriété intellectuelle devant les juridictions civiles ou pénales.

© Magnard-Vuibert – juin 2019 – 5, allée de la 2e-DB, 75015 Paris – Site Internet : www.vuibert.fr