MANAGEMENT
ET
TERRITOIRE

Mélanges en l’honneur de Julien Batac

Coordonné par Julien Batac†,
Éric Lamarque et Vincent Maymo

Préface de
Carlos Moreno

Le Code de la propriété intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit expressément la photocopie à usage collectif sans autorisation des ayants droit.

Nous rappelons donc qu’il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement sur quelque support que ce soit le présent ouvrage sans autorisation de l’auteur, de son éditeur ou du Centre français d’exploitation du droit de copie (CFC) 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris (Code de la propriété intellectuelle, articles L. 122-4, L. 122-5 et L. 335-2).

© Éditions EMS, 2022

ISBN : 978-2-37687-551-2

À notre ami

De Pascal Barneto, Céline Barredy, Christophe Benavent, David Carassus, Julien Cusin, Salma Elkaoukabi, Marc Errotabehere, Jessica Fouilloux-Thomasset, Pascal Frucquet, Nathalie Gardes, Joanne Hamet, Antoine Lamarque, Éric Lamarque, Olivier de La Villarmois, Pierre Marin, Christophe Maurel, Vincent Maymo, Stéphane Ouvrard, Jean-Etienne Palard, Valérie Pallas, Christian Prat dit Hauret, Yoann Queyroi.

Sommaire

Avant-propos

Éric Lamarque et Vincent Maymo

Préface. Les sciences du management,un atout pour nos villes et territoires

Carlos Moreno

Introduction

Éric Lamarque et Vincent Maymo

PREMIÈRE PARTIE
Les valeurs : un élément déterminantde la performance au niveau local

Chapitre 1. Les interactions contrôle / apprentissage organisationnel : le cas d’une banque de détail

Julien Batac, Olivier de La Villarmois et Christophe Benavent

1. Contrôle et apprentissage : des concepts aux acceptions multiples et aux interactions complexes

2. Le dispositif de recherche

3. Résultats

4. Discussion

Conclusion

Bibliographie

Annexe 1

Chapitre 2. L’amélioration de la performance financière par le pilotage de la Supply Chain

Pascal Barneto et Stéphane Ouvrard

1. Performance et SC

2. La génération de valeur dans le cadre de la SC : analyse du ROCE

Conclusion

Bibliographie

Chapitre 3. Évoluer avec son territoire : quelles leçons du mutualisme bancaire ?

Marc Errotabehere et Vincent Maymo

1. Les banques en appui de l’écosystème entrepreneurial

2. Les capacités dynamiques de la banque

3. Démarche méthodologique

4. Les deux cas étudiés

5. Le modèle intégrateur du Crédit Agricole

Conclusion

Bibliographie

DEUXIÈME PARTIE
La place du territoire dans les dispositifs de gouvernance

Chapitre 4. Villes et Territoires intelligents : une opportunité pour renouveler la gouvernance locale ?

Pascal Frucquet, Pierre Marin, David Carassus et Nathalie Gardes

1. Une gouvernance des Villes ou Territoires Intelligents caractérisée conceptuellement par la proactivité et l’ouverture

2. Une pratique locale encore en décalage avec la vision ouverte et proactive de la gouvernance des Villes et des Territoires Intelligents

Conclusion

Bibliographie

Chapitre 5. Entreprises familiales et banques coopératives : l’intérêt mutuel au cœur de leur gouvernance

Valérie Pallas et Céline Barrédy

1. L’identification et la prise en compte d’un intérêt mutuel dans la gouvernance de long terme de l’entreprise familiale

2. La transposition de la théorie du super-principal « famille élargie » dans l’entreprise familiale à la banque coopérative

3. Essai de définition et de caractérisation du super-principal dans la banque coopérative

4. Tensions et injonctions contradictoires vécues par les actionnaires familiaux et par les administrateurs bancaires élus envers leurs super-principaux

5. Les mécanismes de gouvernance correctifs pour atténuer les risques de conflits d’agence entre actionnaires/famille et entre administrateurs élus/sociétaires

Conclusion

Références

Chapitre 6. La gouvernance des clubs sportifs : un modèle à part ?

Éric Lamarque, Jean-Etienne Palard et Marc Errotabehere

1. La diversité des structures juridiques et de propriété des clubs sportifs

2. La gestion des parties prenantes par les clubs professionnels

3. Facteurs de convergences et sources de conflits associés à la gouvernance des clubs sportifs

Bibliographie

TROISIÈME PARTIE
L’accompagnement des territoires

Chapitre 7. Banques et territoires : le rôle des valeurs et du mode de contrôle

Salma Elkaoukabi et Joanne Hamet

1. Des institutions coopératives à missions sociales et sociétales…

2. …aux groupes bancaires coopératifs

3. Les GBC aujourd’hui : entre recherche d’ambidextrie et développement d’une forme de schizophrénie

Conclusion

Bibliographie

Chapitre 8. Déterminants et effets des innovations publiques locales : une analyse des dynamiques

David Carassus, Christophe Maurel et Yoann Queyroi

1. Les déterminants internes des types d’innovations publiques locales

2. Les impacts internes perçus des innovations menées dans les collectivités locales

Conclusion

Bibliographie

Chapitre 9. La carte n’est pas le territoire : voyage au cœur de l’écosystème néo-aquitain de l’accompagnement de la difficulté entrepreneuriale

Julien Cusin et Vincent Maymo

1. Le réseau des accompagnateurs de la difficulté entrepreneuriale

2. S’entourer des bons conseils

3. Gérer la dimension humaine de la difficulté

4. Gérer les relations avec les créanciers de l’entreprise

5. Mobiliser au plus tôt les partenaires publics et démocratiser le recours au Tribunal de commerce

Conclusion

Bibliographie

Chapitre 10. L’expert-comptable au service des entrepreneurs et des territoires : vers un nouveau périmètre de missions ?

Christian Prat dit Hauret, Jessica Fouilloux-Thomasset et Jean-Etienne Palard

1. Les experts-comptables : au cœur d’une gestion renouvelée des parties prenantes

2. L’expert-comptable au service du développement territorial

3. L’expert-comptable 3.0 : vers un nouveau périmètre de missions au cœur du défi du numérique et de la transition écologique

3.2. Le rôle de l’EC dans la transition écologique

3.3. Vers un nouveau périmètre de missions

Bibliographie

Conclusion

Présentation des auteurs

Avant-propos

Éric Lamarque et Vincent Maymo

Nous aurions tous aimé écrire et coordonner cet ouvrage avec Julien tant il avait initié beaucoup de projets à destination de ses étudiants et avec ses collègues. Nous n’allons pas nous reprocher d’avoir trop attendu, mais cela conforte dans l’idée qu’il ne faut jamais trop remettre à demain ce que l’on peut réaliser aujourd’hui, qu’il ne faut pas trop temporiser, parce qu’on finit toujours par être rattrapé par quelque chose qui va nous toucher. Il faut toujours regarder devant, accélérer sur les sujets que nous pensons essentiels et agir en tant qu’universitaires face aux transformations de notre société. Alors, au soir d’une triste journée, nous avons décidé de rattraper un peu du temps perdu pour aboutir à cet ouvrage et réunir des contributions sur ce qui était sans doute au cœur de ses préoccupations : la vie et le développement des territoires.

Malgré l’émotion, nous avons veillé à travailler en universitaires sur un sujet qui est finalement assez peu exploré du point de vue du management : le développement des territoires. Ces derniers, ils l’ont rappelé fortement au cours de l’année 2018/2019, ont souvent le sentiment d’être oubliés ou ignorés par le pouvoir central, qu’il soit politique ou économique. Les centres de décision ont quitté les territoires. Les structures locales peinent à avoir de la visibilité sur les actions du quotidien. Ce que l’on appelle de façon très imprécise la globalisation ou la mondialisation les a, semble-t-il, fait disparaître. Il était donc assez logique qu’émergent des revendications pour leur retour au premier plan. Mais il ne suffit pas d’être dans l’idéologie et rejeter en bloc les structures nationales ou internationales. Si les territoires veulent trouver leur place légitime ils doivent se renforcer. Julien était dans cette idée et il souhaitait participer à ce mouvement dans son territoire, à La Loubère, près de Tarbes, dans les Hautes Pyrénées. La place des clubs sportifs, la ville du quart d’heure dans les villes moyennes, l’action des collectivités locales, des banques coopératives ou des entreprises familiales, tout cela lui tenait à cœur et nous avons souhaité développer nos propres analyses autour de ces sujets pour lui rendre hommage.

Car le sujet le mérite. Tout au long de nos réflexions nous avons pu voir que le territoire est une partie prenante de bon nombre de structures et pas seulement un espace géographique plus ou moins bien délimité. En tant que partie prenante, il a un certain nombre de responsabilités à assumer. Il doit se professionnaliser et faire évoluer ses processus de décision. Cet ouvrage ouvre donc un certain nombre de sujets à adresser et observer à ce niveau. Il a aussi pour vocation de mieux positionner le territoire dans les processus de décision en regardant les évolutions à opérer en termes de structures et de mode d’intervention ou en cherchant à adapter des principes de management traditionnel, non pas aux spécificités de tel ou tel territoire, mais plutôt aux problématiques transversales qui ont été identifiées.

Nous remercions bien évidemment tous nos collègues et amis mais aussi les grands témoins que nous avons sollicités pour introduire et conclure cet ouvrage. Jean Trillo tout d’abord, attaché comme nous à cet ancrage territorial et longtemps en proximité du monde sportif avec qui Julien menait des projets sur des questions de formations et de reconversion des sportifs de haut niveau. Carlos Moreno ensuite, Professeur associé à l’IAE Paris Sorbonne et directeur scientifique de la chaire Entrepreneuriat Territoires et Innovation, promoteur mondial du concept de « ville du quart d’heure » concept qu’avait repris Julien ces derniers mois avec les élus de sa ville de Tarbes. C’est bien le moins que nous pouvions faire et cela renoue avec une tradition oubliée des hommages académiques.

Pour compléter cet avant-propos nous ouvrons les guillemets pour ajouter ce message de Jean Trillo quand nous l’avons sollicité.

« Le rugby relie les différences pour en faire une valeur ajoutée. C’est sans doute ce trait d’union qui m’a relié à Julien. Spontanément est née une complicité qui a permis de gommer les impossibilités que nos parcours respectifs auraient permis de justifier.

Enseignant chercheur reconnu il m’a permis d’avoir accès à une forme d’excellence que je n’avais jamais recherchée. Ma formation autant que mon parcours était de manière exclusive tournée vers le sport et plus particulièrement le rugby. La recherche de perfection commune partagée nous a permis de nous rencontrer. 

Cette rencontre est la synthèse d’une réunion d’expériences complémentaires et de différences qui sans un lien commun ne peuvent pas exister. La richesse du métissage enrichit la différence pour en faire une valeur ajoutée.

Transmettre le fruit de cet apprentissage pour en faire une pédagogie adaptée à la recherche d’orientation et d’insertion professionnelle c’est le travail qui a été entrepris pour donner une chance a ceux qui n’en ont pas eu.

L’habitude de la victoire est un entrainement permanent dans le milieu sportif et permet d’optimiser son potentiel et de le connaitre, expérience qui peut être étendue au domaine professionnel : apprendre à échouer c’est tirer profit d’une expérience négative pour en tirer un enseignement positif 

C’est ce que le sport en dédramatisant le résultat m’a permis de connaitre pour en faire une leçon de vie. C’est l’ambition que je partageais avec Julien et que je souhaite associer à sa mémoire. »

Merci Jean Trillo de ce bel hommage.

Préface.
Les sciences du management,
un atout pour nos villes et territoires

Carlos Moreno

Depuis que la Covid-19 est devenue une crise sanitaire mondiale, les citoyens du monde entier l’ont vu et vécu à travers sa dimension locale, urbaine et territoriale. Paradoxalement, cette pandémie agit aussi comme le révélateur d’un fait majeur de ce siècle : la force des villes et territoires, dont la mise sous cloche se trouve au cœur de la violente perturbation, à tous égards, de nos modes de vie et de gouvernance. Sans aucun doute, cet impact de la propagation du virus et la réponse à la crise de celles et ceux en situation de responsabilité, nationale, régionale ou locale, représentent un avant et un après en termes de fonctionnement, de gestion et de planification.

Dans ce moment de bascule, la proximité s’avère être un levier majeur pour la relance économique post pandémique, mais aussi le maintien de la cohésion sociale, – mal en point dans beaucoup de lieux en France et aussi dans le monde – et l’indispensable redoublement des efforts pour faire face à l’urgence climatique, toujours présente. Plus que jamais, les gouvernances, à toutes les échelles, doivent s’efforcer de comprendre le caractère systémique de cette crise, afin de construire une feuille de route donnant une perspective commune à tous les acteurs concernés par la gestion des villes, de la vie urbaine et territoriale. C’est pourquoi nous devons construire un ensemble cohérent de réflexions et de propositions développant une ambitieuse convergence dans différents domaines – science et planification urbaines, coopération multi-échelle, changement climatique et durabilité, pour en citer trois thématiques majeures – indispensable pour poser un nouveau regard sur le fonctionnement futur des villes et des territoires après la Covid-19.

La ville et les territoires où nous habitons sont constitués d’un grand nombre de systèmes interdépendants, au centre desquels le citoyen évolue. En ces temps incertains, toute réflexion sur les projets urbains et territoriaux, leur développement économique et social, les usages des technologies numériques et la construction de leur résilience, exige des pratiques de management transversales. Elles vont permettre d’innover, d’expérimenter, d’explorer les relations qui existent entre les nouveaux usages, la transformation de l’espace public, de ses infrastructures, et les exigences et contraintes publiques et privées. Ces pratiques de management transverses sont mises aussi à l’épreuve au quotidien par l’évolution permanente que représentent les besoins mais aussi les exigences des habitants quelle que soit la taille de leur ville, agglomération, métropole ou territoire.

On le voit en France, pays très centralisé, où l’État ne peut assumer efficacement son rôle de planificateur qu’à partir du moment où il prend racine dans la vie locale et tisse des liens avec les gouvernances locales, les citoyens et les acteurs de l’économie. Ce manque, constaté au travers des décennies de jacobinisme à outrance, a donné lieu aux difficultés d’une politique nationale qui n’a pas su écouter les territoires, sentir leur pouls et qui passe à côté du besoin impérieux d’un rééquilibrage dans leur gestion pour donner corps à une politique territoriale, locale, ambitieuse avec des prérogatives et des moyens conséquents, à la hauteur des défis de la décennie.

Mais obtenir une décentralisation massive, donnant une autre place aux gouvernances locales pour développer la politique régénérative dont nous avons besoin dans ces temps difficiles, n’est pas suffisant sans un renouvellement en profondeur des pratiques à l’échelle territoriale pour les tourner résolument vers l’avenir. Il est essentiel également de faire évoluer nos modèles de gouvernances locales :

Penser dans le long terme les évolutions urbaines et territoriales de manière intégrée et globale ;

Savoir s’ouvrir à l’initiative privée présente dans les villes et ses espaces territoriaux ;

Développer un tissu économique porteur d’emploi tout en assurant son insertion dans l’écosystème de la fabrique sociale – territoriale dans une ville durable ;

Cadrer le développement, au minima à moyen terme, et piloter une équipe de gestion décloisonnée ;

Favoriser l’expression citoyenne dans une approche ouverte et participative.

La massivité des réseaux sociaux et les nouvelles technologies permettent de faire émerger de nouvelles initiatives pour s’impliquer dans le changement du cadre de vie, par exemple au travers des budgets participatifs et des projets tournés autour du bien commun, du bien public. Une nouvelle transformation puissante à l’ère du numérique omniprésent est à l’œuvre. En revanche, cette transformation resterait une pure chimère technocratique, si son véritable moteur n’était pas la transformation par l’usage, afin de pouvoir tisser dans la vie réelle de nouvelles relations entre les administrateurs et les administrés, les structures institutionnelles officielles et les systèmes diffus, informels et déstructurés de la multitude numérique.

Nous voyons ainsi émerger devant nous cette complexité qui est celle de la transformation des gouvernances à l’ère de la décentralisation massive et de l’hyper connectivité. Du latin « complexus », tisser ensemble, c’est bien le défi majeur qui se pose à chacun des acteurs de la ville et des territoires (responsables politiques, décideurs de collectivités, agents publics, universitaires, chercheurs, industriels, citoyens, etc.). Nous sommes encore bien souvent prisonniers, dans cette deuxième décennie du XXIe siècle, du taylorisme de la fin du XIXe siècle, qui a révolutionné l’industrie de son temps, mais qui a également conduit à une gestion caractérisée par une redoutable verticalité et un cloisonnement disciplinaire. Réfléchir ensemble, partager nos perspectives et agir dans un esprit de collaboration, sous une forme transversale et multi échelle, sont des approches indispensables aujourd’hui dans la gestion de nos villes et territoires.

Les sciences du management éclairent ce nouveau chemin, nous permettant de dépasser les hiérarchies figées – qui sous prétexte d’être issues d’une autorité réglementaire refusent la discussion, le doute et la mise en question – embrassant des prises de position par principe, qui occultent le besoin de s’adapter face aux bouleversements actuels.

Dans un monde qui change, notre devoir est d’anticiper les changements pour proposer de nouvelles méthodologies, de nouvelles grilles d’analyse. Notre regard doit se décaler pour intégrer, comme dans un kaléidoscope, les nouvelles figures, pas encore très lisibles mais qui néanmoins émergent.

Nous avons besoin de lire les signaux faibles, ces signaux à peine visibles, parfois insignifiants, qui bougent à peine, mais qui en les reliant les uns aux autres sont annonciateurs des profonds bouleversements qui approchent. Savoirs les identifier, les comprendre et les projeter dans le futur est aussi essentiel pour agir dans la bonne voie.

Nous avons aussi besoin de managers qui savent faire face, avec réactivité et capacité tactique, aux aléas qui secouent nos vies. La complexité de nos villes et territoires est aussi celle de leur fragilité, leur vulnérabilité, cette impermanence qui est inhérente aux vivants. L’intelligence humaine réside avant tout dans notre adaptabilité et notre rapidité à le faire, nous l’avons vu avec la Covid-19 ; c’est essentiel, il y va de notre survie.

Enfin, nous avons aussi besoin de managers qui se projettent dans le futur pour se donner des objectifs ambitieux, qui transforment nos modes de vie, pour aller vers des villes et territoires vivables, viables et équitables, dans cette triple convergence écologique, économique et sociale, propre à un monde durable.

Voilà, en quelques lignes la richesse foisonnante des sciences du management indispensable pour nos villes et territoires. Plus que jamais, nous devons nous appuyer sur cette discipline transverse pour construire de nouveaux possibles, pour imaginer des futurs souhaitables et pour être acteurs de premier plan de cette nécessaire dynamique collective, qui est la transformation du présent de nos villes et territoires.

Introduction

Éric Lamarque et Vincent Maymo

Nous avons tous été frappés par la vague Gilet jaune, renvoyant l’image, à ses débuts en tout cas, d’une forme de révolte des territoires, même si la mesure qui en a été à l’origine était nationale. Mais son application, dans les territoires, allait se faire ressentir avec plus d’acuité. Les premiers temps de ce mouvement ont renvoyé l’image de territoires abandonnés par l’état central, de processus totalement centralisés, de prises de décisions complètement déconnectées des problématiques locales. Et pour cause, les grandes villes ont souvent siphonné des territoires semi-ruraux ou ruraux, les privant de soins, d’éducation, d’investissements et d’entrepreneurs. L’ogre centralisateur dévore la jeunesse des territoires et par-là les prive de ses forces vives. La période récente de la gestion de la crise sanitaire a souvent vu les mêmes reproches émerger des acteurs locaux.

L’objet de cet ouvrage, et la thématique qui a été retenue, n’est pas d’alimenter le débat, important par ailleurs, du « bon » niveau de centralisation/décentralisation selon la nature des décisions prises au sein d’un État et qui s’imposeraient au plus grand nombre. La notion de territoire elle-même, au regard de la simple définition issue du dictionnaire Larousse, nous permet de positionner les différentes contributions : « portion de l’espace terrestre dépendant d’un État, d’une ville, d’une juridiction ; espace considéré comme un ensemble formant une unité cohérente, physique, administrative et humaine ». Pour faire territoire, il faut donc travailler à une mise en cohérence de toute une série d’actions et de modes d’organisation pour créer de la cohésion et développer des synergies, ce qui est le propre d’une démarche cohérente. Le management, et un certain nombre d’outils qu’il développe et met en œuvre, doit contribuer naturellement à cette mise en cohérence et à la création de synergies. Et il serait trompeur de s’imaginer que les territoires sont complètement amorphes face à une globalisation toute puissante. À l’heure où Paris s’agite pour défendre une finance responsable, Finance for tomorrow, les territoires sont plus que jamais au cœur des enjeux du management responsable. D’ailleurs, sans aller jusqu’à parler de contre-pouvoirs, on peut identifier ici et là des initiatives, des projets, des mouvements qui nous ramènent à cette proximité. Notre objectif est donc de voir dans quelle mesure nous pouvons mettre en œuvre ces outils, dans quelle mesure il faut les adapter ou en inventer de nouveaux, pour renforcer les territoires et s’assurer qu’ils créent de la valeur pour les individus. Cette dimension humaine est d’ailleurs au centre d’une autre définition du territoire qui le considère comme « une étendue dont un individu ou une famille d’animaux se réserve l’usage ». Plus largement c’est un espace relativement bien délimité que quelqu’un s’attribue et sur lequel il jouit d’un pouvoir et son corollaire, une autonomie de décision.

Ce rapide retour, simplement sur les définitions elles-mêmes, montre les fondements des revendications que l’on entend ces dernières années d’autonomie de décision, de responsabilisation ou encore de valorisation des initiatives locales. Nous ne questionnons pas la légitimité de ces attentes ou revendications mais nous cherchons à voir dans quelle mesure les travaux que nous menons dans divers domaines du management pourraient aider à renforcer les territoires dans l’exercice de leurs responsabilités ainsi que leur donner les moyens de se renforcer pour les assumer pleinement. Il ne s’agit pas de revendiquer uniquement mais aussi d’améliorer son efficacité et de faire reconnaitre sa contribution à la résolution de divers problèmes ou à la création de valeur pour les membres de ce territoire.

Avec Julien nous partagions tous un attachement très fort à nos territoires d’origine mais, en tant qu’universitaires, et dans le respect des principes, des démarches et des analyses scientifiques, nous avons souvent fait le constat de difficultés des territoires à se professionnaliser, à renforcer leurs compétences et revendiquer des droits de décisions sans toujours assumer les responsabilités qui vont avec, ce qui finalement les conduit à se défausser aussi sur le niveau central.

Avec les enseignants chercheurs qui se sont mobilisés pour cet ouvrage hommage, dans le champ très large du management, nous avons souhaité approfondir trois volets qui concernent directement les territoires et les mettent en jeu de façon assez évidente.

La première partie est consacrée au pilotage d’un double défi, celui du respect des valeurs sociétales qui se construisent localement avec la nécessité d’une performance minimum pour assurer la pérennité des initiatives. La recherche d’un équilibre entre valeurs sociétales et valeur économique est un sujet majeur de recherche actuellement avec le renforcement des préoccupations de toutes les formes d’organisation pour les questions de responsabilité sociétale. Cette volonté de création de valeur doit s’associer à une adaptation des modalités de contrôle, condition essentielle à l’exercice d’une responsabilité.

La seconde partie aborde naturellement les sujets de gouvernance qui impliquent les acteurs territoriaux et les structures locales. En s’appuyant sur les cas des villes, des entreprises familiales, des banques coopératives ou des clubs sportifs, les contributeurs montrent la place des territoires dans des dispositifs de gouvernance multi-acteurs. Ils mettent alors en évidence à la fois leur contribution positive mais aussi la nécessité de se renouveler et d’adapter leur comportement sous peine de se voir exclus d’initiatives ou de dispositifs dont ils ont été eux-mêmes à l’origine.

Enfin, dans une troisième partie, nous insistons sur la nécessité de renforcer le professionnalisme des acteurs du territoire. Leurs compétences sont nécessaires pour assumer leurs responsabilités et répondre aux attentes des populations attachées à des centres de décision en proximité. Sur ce sujet les auteurs étudient le rôle d’acteurs comme les experts-comptables, les banques coopératives à nouveau, les collectivités publiques et plus généralement l’action de l’écosystème qu’ils constituent localement. Un focus particulier est fait sur le soutien apporté par cet écosystème aux entrepreneurs en difficulté qui sont des pièces essentielles à la dynamisation de la vie économique sur les territoires.

L’ambition de cet ouvrage n’était pas de couvrir l’ensemble des sujets associés au management. L’expertise des auteurs mobilisés les a conduits à insister sur les dispositifs organisationnels, les modes de gouvernance, les modes de financement et de soutien économique aux acteurs locaux. Le territoire est un terrain assurément prometteur pour développer des approches contextualisées propres à des fonctions managériales comme le marketing territorial, l’attraction et la rétention des talents, le développement de l’entrepreneuriat et de l’innovation. Tous ces sujets sont traités au sein des Instituts d’Administration des Entreprises (IAE) et des Instituts Universitaires de Technologies (IUT) de nos Universités dans lesquelles ces auteurs exercent leurs activités et enseignent. Ces instituts forment au plus près des territoires afin que les organisations locales puissent avoir accès à des diplômés et des cadres au fait des dernières pratiques managériales. Les programmes de recherche financés par les régions se multiplient sur ces thématiques afin de fournir aux managers et dirigeants locaux des clés de lecture pour prendre les décisions les plus appropriées aux territoires auxquels ils sont fortement attachés.

Première partie

Les valeurs : un élément déterminant
de la performance au niveau local

Alors que le territoire est souvent considéré comme un construit issu d’une histoire propre à une personne, une organisation, ou un ensemble d’organisations, il est aussi un espace au sein duquel se jouent, au quotidien, la survie et le développement de ces entités. Quel que soit son degré de complexité, il est le fruit des interactions entre des femmes et des hommes qui œuvrent au quotidien et, par-là, le définissent, le renforcent et lui donnent vie, pour qu’il soit d’avantage qu’un concept. Il constitue dans les faits un espace intermédiaire où chacun peut s’y retrouver et s’engager. Il contribue ainsi à tisser des liens entre le niveau individuel et le grand tout, national ou international, en favorisant la création de valeurs sociétales aussi bien qu’économiques.

Un temps, un lieu, des interdépendances, souvent un langage et des repères, autant de références qui permettent de délimiter ce territoire au sein duquel les acteurs pourront se livrer à leurs jeux : construire des stratégies, organiser des relations, définir des circuits d’interaction et d’échange. Car le territoire est bien cela, un ensemble de relations privilégiées entre des acteurs partageant cette volonté de le faire vivre et, pour cela, étant prêt à le redéfinir et le repenser. Cet équilibre entre les stratégies à définir pour faire vivre une organisation, les dispositifs de contrôle à mettre en œuvre pour la consolider et les apprentissages nécessaires pour s’adapter était au cœur du travail de Julien. On le retrouve dans la contribution d’Olivier de La Villarmois et Christophe Benavent qui ont accompagné Julien dans les premiers pas de sa recherche et reviennent ici sur ces années fondatrices alors qu’il travaillait au CAPG.

Une recherche dénuée de lien avec le terrain n’avait que peu de sens pour notre ami et il fallait aussi mettre les mains dans le cambouis pour comprendre, par l’investigation, au cœur des opérations, comment fonctionne la machine organisation et pour le manager, avant tout, comment elle crée de la valeur. C’est à cet exercice que se sont livrés Pascal Barneto et Stéphane Ouvrard dans leur analyse des leviers d’amélioration de la performance financière de la chaîne d’approvisionnement. Si les territoires attendent d’autres formes de performance que la seule performance financière, cette dernière ne doit pas être perdue de vue car elle est un carburant qui fait souvent défaut aux territoires. Comment d’ailleurs penser des territoires sans penser à l’acheminement, l’orientation des flux physiques qu’attendent leurs espaces chaque fois différents ? Le pilotage opérationnel de la Supply Chain contribue alors à l’amélioration de la performance financière d’une entreprise, notamment sous l’angle de sa rentabilité économique : des entreprises performantes participent à la constitution de territoires sains.

Car oui, les entreprises ont un rôle fondamental à jouer dans les territoires. Il s’agit là d’une question centrale de la RSE et plus spécifiquement de ce que Porter et Kramer (2011) ont appelé la Creating Shared Value. Marc Errotabehere aura été le premier doctorant de Julien et le seul à avoir terminé sa thèse de son vivant. Avec Vincent Maymo, ils s’interrogent sur la capacité des entreprises à s’inscrire dans ces territoires pour les construire, les alimenter et s’en nourrir elles-mêmes en puisant dans leurs valeurs. Valeur de la performance et performance de la valeur s’en serait amusé Julien. Devenu stratégique pour les banques mutualistes, le territoire se construit dans la communauté des objectifs poursuivis par les acteurs. Il était donc naturel de se demander comment des organisations jouant un rôle d’animateur accompagnent l’évolution de leurs territoires, qu’il s’agisse de dynamiser les territoires ou en interne de s’adapter pour mieux répondre à leurs évolutions. L’analyse des capacités dynamiques développées par une banque mutualiste, le Crédit Agricole, nous renseigne ici sur les ajustements mutuels nécessaires pour qu’une organisation et son territoire s’apprivoisent.

Chapitre 1.
Les interactions contrôle / apprentissage organisationnel : le cas d’une banque de détail

Julien Batac, Olivier de La Villarmois et Christophe Benavent

Dès sa recherche doctorale (la thèse a été soutenue en 2003 à l’Université de Pau et des Pays de l’Adour), Julien a noué de nombreuses relations amicales et scientifiques fécondes. Sa sagesse et sa bonhommie, ont permis de tisser des liens étroits des institutions, l’IAE de UPPA, la banque, mais aussi entre plusieurs de ses cadres et les chercheurs associés au projet, qui dépassait le seul terrain de sa thèse. Nous y associons aussi notre ami Firmanzah subitement décédé le 6 janvier 2021 qui avait également participé à ce travail. Plus jeune doyen de l’Université d’Indonésie, il a terminé sa thèse dans la même période que Julien, partageant idées et problématiques communes. Un article sur le même sujet mais appliqué aux filiales de groupes français en Indonésie a été publié dans The South East Asian Journal of Management (La Villarmois et al., 2008).
Ce texte est issu d’un manuscrit proposé à une revue mais dont le destin n’a pas abouti. Accaparés par nos projets respectifs, les modifications demandées par les relecteurs n’ont jamais été faites. Au-delà de l’hommage, et en dépit de nos finitudes, en reprenant le texte nous célébrons un moment foisonnant de la vie et des idées de nos amis disparus bien trop tôt. Nous avons choisi de respecter la lettre, simplifiant la revue de littérature et synthétisant les résultats principaux.

Cette relecture du terrain de thèse au prisme de l’interaction/contrôle d’apprentissage est non seulement toujours d’actualité mais elle fournit de nombreuses illustrations....