© Dunod, 2021

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Table des matières

Préface‍. Faire institution à l’Andesi11

Présentation des auteurs17

Introduction23Faïza Guélamine, Valère Socirat

Partie 1Un secteur en mutation, des organisations en transformation

1 Le basculement institutionnel de l’action sociale33Robert Lafore

Un cadre d’analyse : institutions, ordres normatifs et modèles d’action publique35

Les trois âges de la politique d’assistance38

Le modèle inclusif et ses enjeux45

Bibliographie51

2 Articuler sens de l’action, clinique, logiques institutionnelles et commandes publiques53Un défi pour les équipes de directionMichel de France

Un contexte en mouvement53

Les enjeux auxquels répondre56

Les publics accueillis et suivis60

Les professionnels63

Conclusion65

Bibliographie65

3 Le management par pôles… à l’heure de l’inclusion67À la recherche de l’harmonie des sphèresJean-Michel Tavan

Pour ne pas perdre le nord…67

La carte des critiques et des écueils…70

À la lumière du « politique »71

Le contexte historique71

La dialectique du « clinique » et du « civique »73

La plateforme de service et le management par pôles74

L’horizontalité et la verticalité (versus politique)75

Pour une gouvernance opérationnelle77

Un retour aux origines ?77

Un exemple éclairant…78

À la lumière du « stratégique »79

Le choix d’un socle commun79

L’horizontalité et la verticalité (versus stratégique)80

Pour une cartographie des places et des instances83

La question de confiance… ou de défiance ?83

Un positionnement subtil des fonctions supports84

Une approche volontariste des ressources humaines88

La communication, enjeu de parole et d’écriture…91

Entre résilience individuelle et résilience institutionnelle92

La recherche-action : une fonction instituante…92

La figure géométrique de l’institution résiliente…93

Conclusion95

Bibliographie96

Partie 2Des fonctions de direction qui évoluent : orientations et enjeux

4 La responsabilité managériale des directeurs : un triple enjeu politique, éthique et identitaire101Denis Malherbe

Les prescriptions institutionnelles du rôle de directeur102

Garantir un service de qualité aux personnes vulnérables103

Agir dans et sur les territoires105

La managérialisation de la fonction de direction108

Le poids croissant de la gestion108

Les paradoxes du New Public Management « à la française »110

Quelle responsabilité managériale pour les directeurs d’ESMS ?112

Trois défis au cœur de l’action managériale des directeurs114

Le défi politique : autorité managériale versus pouvoir managérialiste115

Le défi éthique : pour une action managériale juste et responsable118

Le défi identitaire : pour la reconnaissance d’une profession119

Conclusion : le travail, l’œuvre et l’action121

Bibliographie123

5 Faire vivre un « professionnalisme délibéré ». Un possible…127L’organisation matricielle et subsidiaireJean-Claude Dupuis et Guillaume Desnoës

Évolution des organisations et du travail dans le champ sanitaire128

Intensification de changements visant à promouvoir des organisations orientées usagers128

De la difficulté à faire vivre un professionnalisme délibéré130

Les organisations matricielles et subsidiaires, une possible solution133

Développement de structures matricielles133

Émergence d’organisations matricielles renouvelées136

L’exemple d’Alenvi139

Buurtzorg comme source d’inspiration principale140

Un management distribué et de soutien141

Conclusion143

Bibliographie144

6 Faire équipe de direction dans une nouvelle organisation en pôles147Une opportunité pour enrichir la force et la créativité du collectifFlorent Gadret, Virginie Dominjon, Djilali Bedrani, Charline Mulot, Danièle Levy Bellahsen, Valère Socirat, Faïza Guélamine

La réorganisation en pôles au sein des PEP Grand-Oise : éléments de contexte148

Des chefs de service à l’épreuve du changement : définir et s’approprier de nouvelles fonctions149

Apprendre à « faire équipe de direction » : s’appuyer sur du collectif pour… agir efficacement151

Un cadre d’action renouvelé dans une configuration inédite152

Le directeur de pôle : une posture « systémique » ?155

De l’autonomie à l’innovation, de l’« intériorité » à l’« extériorité »156

Conclusion157

Bibliographie159

7 Les organisations en pôle entre hauteur de vue et enjeu de nécessité de conserver le sens à l’action161Une opportunité pour adapter l’offre aux nouveaux enjeux du secteurJean-Christophe Janny
Propos recueillis par Faïza Guélamine et Valère Socirat

8 De la notion d’établissement à celle de plateforme de réponses173Mettre en synergie des services pour favoriser un accompagnement pluriel des enfants et leurs famillesBruno Mouchard

Définition de la notion de « dispositif » ou de « plateforme de réponses » pour les ESSMS en protection de l’enfance174

L’accompagnement du changement de rôle des équipes de direction175

Les cadres de direction175

Le chef de service administratif177

Vers de nouvelles formes d’encadrement : les coordinateurs177

La mutualisation des actions des fonctions supports179

Les fonctions techniques : le secrétariat et les agents d’entretien179

Le rôle des formations et leur mutualisation aux équipes180

La place de la clinique182

La mise en commun d’espace-temps éducatifs et thérapeutiques pour les réflexions et projets182

Le pôle « référence famille »184

Le recueil des attentes et des besoins des jeunes et leurs familles187

Les instances représentatives du personnel : le comité social et économique (CSE)188

Le partenariat extérieur189

Nécessité et souci d’ouverture190

La recherche de ressources complémentaires191

Bibliographie193

Partie 3Des perspectives pour construire l’avenir

9 Faire œuvre de direction au cœur des défis contemporains197Du vin vieux dans des outres neuves ou l’inverse ?Roland Janvier

Faire du vieux sous un masque neuf ?197

Conduire ou animer un projet ?198

Du projet surplombant au projet immanent199

Du projet des dirigeants au projet des parties prenantes200

De la logique descendante à la dynamique collaborative201

Piloter les ressources humaines ou articuler les compétences des parties prenantes ?202

De l’expertise aux compétences202

De la hiérarchie à la polyarchie204

De la subordination à la coopération205

Gérer les comptes ou financer les projets ?206

Du plan comptable au plan stratégique206

Du prix de journée à la diversification des ressources207

De la dette au don208

Garantir la logistique ou développer l’art de s’adapter ?209

Du dispositif au système209

De la norme au bricolage210

Des stocks aux flux211

Faire grossir l’établissement ou développer ses interactions ?212

De la concurrence aux complémentarités213

Du schéma directeur aux maillages territoriaux214

De la mission à la clinique et au politique215

Conclusion : faire « œuvre » de direction ?217

Bibliographie218

10 Transformations des organisations du secteur médico-social221De l’expérience à l’expertise des professionnels de directionMarie Cadre et Ève-Anne Pinto

Une incitation au « mieux faire et mieux vivre ensemble »222

Un imaginaire social en mouvement222

Des expérimentations organisationnelles et managériales223

Des habitus forts224

Des expérimentations aux expériences vécues226

Changements subis et professionnels en perte de repères226

Nouveaux regards, nouveaux besoins, nouvelles attentes, nouvelles expertises228

Disruption et innovation230

Voir loin, agir court et durable230

Apprendre à faire autrement230

Accepter l’incertitude232

Ne plus réagir en urgence à l’urgence232

Réveiller l’artiste233

Coconstruire une vision politico-stratégique234

Piloter l’innovation par la confiance a priori et faciliter le travail des équipes et en équipe235

Être un praticien réflexif237

Conclusion238

Bibliographie238

11 Alternatives de gouvernance : transitions et hybridations du secteur social et solidaire241Margot Tand-Nowak

La gouvernance sociale en économie solidaire242

La gouvernance sociale face aux évolutions du cadre réglementaire242

Structuration du secteur d’économie sociale et solidaire244

Projet social et modèle économique : des articulations en gouvernance246

Mesure de la création de valeur sociale246

Gouvernance sociale et le métier de dirigeant246

Les acteurs de la gouvernance sociale : les intervenants salariés et bénévoles248

Gouvernance sociale en rénovation : des exemples d’hybridations251

Évolutions de gouvernance sociale : d’un maillage de sites vers une organisation de délégations251

Hybridation économique en appui d’un réseau d’acteurs252

Gouvernance sociale en groupement associatif253

Conclusion254

Bibliographie256

Sites Web256

12 Qu’est-ce qu’un chef démocratique en action sociale ?257À l’heure de la désinstitutionnalisation et des plateformes de servicesFrancis Batifoulier

Qui voudrait encore gouverner ?257

Dessiner la figure d’un chef démocratique : quels adossements ?259

L’autorité comme augmentation de l’autre259

Le travail comme œuvre261

Le don, le consentement, la co-construction, nouvelle donne managériale262

Comment un chef démocratique pourrait-il faire autorité en 2020 ?264

Le cadre de l’exercice264

Quelques pistes pour un exercice de l’autorité suffisamment bon267

Conclusion : la direction, un chemin d’humanisation276

Bibliographie277

PréfaceFaire institution à l’Andesi

Écrire sur les évolutions des fonctions de direction et d’encadrement est une tradition à l’Andesi. En partenariat avec les éditions Dunod, nous publions chaque année un ouvrage de réflexion sur les transformations du secteur social et médico-social et leurs effets en matière de gouvernance, de dirigeance et de management associatifs.

Ces analyses relèvent en premier lieu du sens que nous donnons au « faire-institution ».

L’Andesi est une association porteuse d’un projet politique national en direction des dirigeants et des cadres. Forte de ses adhérents, de ses délégués territoriaux et de ses administrateurs, elle incarne une gouvernance de plein exercice. Elle gère un centre de formation et de conseil porté par une petite équipe de permanents entourés d’une centaine d’intervenants. Elle s’organise autour de nombreux partenariats, tout en affrontant une concurrence qui l’oblige à l’inventivité. Entreprise associative, très attachée à son indépendance, l’Andesi se donne les moyens d’assumer ses choix et d’assurer son développement.

Son fonctionnement et sa pérennité reposent donc sur une myriade d’acteurs aux origines, intérêts, fonctions, disciplines variés, parfois antagonistes. L’originalité de l’Andesi réside dans ce que nous avons su faire de cette diversité et de cette complexité : une institution portée par une histoire, une culture, un sentiment d’appartenance ; une institution « suffisamment bonne » pour garantir à chacun, quelle que soit sa place et dès lors qu’il adhère à nos valeurs, d’exprimer son point de vue, de le partager, d’en débattre et ce faisant de nous faire progresser.

Par déclinaison, ces analyses se déploient à partir de deux conceptions de la formation et de l’intervention.

La première relève de nos capacités à transformer les observations issues du terrain, les échanges avec les acteurs, les constats relevant des actions réalisées au cœur des associations et de leurs établissements et services en autant d’éléments de compréhension des mutations et des changements toujours à l’œuvre.

Sans a priori sur les modèles d’organisation et de management choisis par les institutions, nos analyses s’inscrivent dans le souci permanent de problématiser chaque situation pour y apporter les réponses les plus adaptées aux contextes et aux réalités.

Pas de modèle unique ou de « produits tout faits » à l’Andesi !

La complexité des organisations, les difficultés rencontrées dans la confrontation aux évolutions, les phénomènes de résistance, les situations de souffrance se doivent d’être abordés avec beaucoup d’humilité et sans dogmatisme.

Nos accompagnements, quelle qu’en soit la forme, appellent à des approches et à des conceptions qui doivent laisser toute leur place aux acteurs et à leurs capacités de réactivité et de créativité. En ce sens, l’Andesi tient comme essentiel la valorisation des innovations et des réussites produites par les institutions, leurs dirigeants, leurs professionnels et les personnes accompagnées.

Et cela vaut pour nous-mêmes : nous nous offrons le luxe de pouvoir nous tromper, dès lors que nous savons à la fois le reconnaître, en débattre, reconstruire et… en rire !

La seconde décline une manière de faire, qui tente, autant que possible, d’articuler pluralité des conceptions, des approches disciplinaires, des profils professionnels avec une élaboration collective des stratégies, des orientations, des programmes et des méthodes pédagogiques.

Qu’il s’agisse de notre offre de formation globale, traduite dans un catalogue en ligne revisité chaque année, des formations certifiantes en partie réalisées avec l’université, des journées nationales ou des colloques, c’est en s’appuyant sur la co-construction et le partenariat que s’élaborent tant nos produits que les doctrines qui les sous-tendent.

La réalisation des ouvrages relève de cette volonté de produire collectivement de la pensée, pour mieux donner sens à l’action, partager et faire partager.

Pour autant, nous ne sommes pas naïfs. Nous savons qu’une collaboration fructueuse, riche de ses productions, mais aussi capable de revenir sur ses échecs, n’a de chance d’aboutir qu’à la condition d’instaurer des relations basées sur la controverse, le débat, la conflictualité.

Nos conceptions, mises à l’épreuve au fil du temps, incarnées dans l’action, pour nous-mêmes comme pour nos clients, stagiaires et partenaires, nous ont amenés à élaborer un corps de doctrines qui éclairent nos propositions et nos interventions. Ce dernier constitue nos fondamentaux.

Brièvement et de manière non exhaustive, il convient ici d’en rappeler les principaux, car ils ont éclairé l’élaboration et la réalisation du présent ouvrage :

Le concept d’institution n’est pas un vain mot. Dans le droit fil de ce que nous avons éprouvé à l’Andesi, les associations ont une fonction d’utilité sociale, voire sociétale. Ce rôle politique les oblige.

À l’heure du « tout à l’ego » et de « l’archipélisation » de la société française, les associations sont au faire-institution ce que la nation est au faire-société. Mettre haut la barre pour affronter la vulnérabilité, la souffrance et l’exclusion distingue les associations de toute autre entité chargée d’action sociale.

Cet aspect est particulièrement prégnant au moment des crises économiques et sociales qui s’annoncent suite aux effets produits par la Covid-19. Que devront garder les associations d’action sociale et que devront-elles transformer pour répondre à l’inédit, sans attenter à leurs missions d’utilité sociétale ?

La désinstitutionnalisation, les logiques de parcours, d’inclusion et de participation des personnes ne sonnent pas la fin du monde pour le social. Elles appellent à de nouveaux paradigmes tant pour les institutions que pour les personnes. Sans renier l’histoire, l’inventivité et l’innovation sont convoquées pour faire rupture, dans une dynamique privilégiant le collectif et attentive au risque de confusion des places et des rôles.

Les (nouveaux) modes d’organisation qui en découlent, objets de ce livre, doivent être interrogés dans leurs conceptions et évalués dans leur mise en œuvre. Ils doivent relever de choix institutionnels et managériaux et non d’application de plans décidés par d’autres.
Les associations d’action sociale, confrontées à la complexité et à des formes d’adaptation permanente, doivent faire appel à l’intelligence collective, au débat contradictoire, pour imaginer les projets et réaliser les services en direction des personnes qu’elles ont choisi de représenter et d’accompagner.

Les dirigeants et les cadres, par délégation des gouvernances associatives, sont des acteurs de premier plan. Les fonctions de direction, hiérarchiques et fonctionnelles, sont devenues multiples. Les missions et les responsabilités ne cessent de s’accroître et les interactions entre les acteurs s’avèrent de plus en plus indispensables. Quelles que soient leurs places au sein de la chaîne hiérarchique, les cadres de direction ne peuvent plus être considérés comme de simples exécutants, mais comme des œuvriers.

L’enjeu principal pour les cadres de direction réside dans leur capacité à produire une plus-value sociale traduite par le développement et la valorisation en matière d’accompagnement, de participation et d’inclusion des personnes. Les compétences gestionnaires et organisationnelles dont ils doivent se doter en sont les vecteurs. Elles sont au service d’une finalité, sans laquelle les dirigeants et les cadres s’enferment, ou sont enfermés, dans l’instrumentalisation et la seule gestion comme horizon.

Les directeurs et les cadres sont garants des fonctions clinique et civique liées à la spécificité des organisations sociales et médico-sociales. Ces fonctions constituent leur cœur de métier. Confrontées à la vulnérabilité, l’exclusion, parfois à la violence des populations qu’elles sont chargées d’accompagner, les institutions ont besoin de cadres dirigeants capables de soutenir les personnels dans leurs relations aux personnes en souffrance et dans leur apprentissage à la citoyenneté.

Le management, souvent présenté comme un ensemble de techniques, s’honore et se révèle dès lors qu’il est pensé comme un art. Transcendé par une conception de l’autorité qui vise à « augmenter l’autre » et non à le réduire, adossé à une organisation hiérarchique aux fonctions clairement définies, il offre l’opportunité de réinventer les manières de diriger et d’encadrer au sein de structures en pleine transformation.

Pour des équipes de direction pleines et entières : la complexité des organisations, la dynamique de changement permanent, la prégnance des questions RH, associées à la nécessaire plasticité des réponses, amènent à concevoir l’exercice du pouvoir autour de collectifs de direction.

Des Codir et autres équipes de direction se structurent tout au long de la chaîne hiérarchique. Leur pertinence, tout autant que leur efficacité, dépend de leur capacité à clarifier les fonctions et les délégations de chacun de leur membre. Chaque dirigeant, chaque cadre, à sa place et de sa place, participe aux processus de décision dans une dynamique structurée par la co-construction et l’interaction.

Enfin, la légitimité des équipes de direction repose sur le projet de management qu’elles élaborent. Ce dernier fait sens et oblige à tracer la voie, à décider des actions à mener et à en évaluer les effets.

Ce nouvel ouvrage s’inspire de ces fondamentaux pour lancer, comme une bouteille à la mer, un appel à penser les organisations contemporaines. Faisant suite à la réédition du Manuel de direction dirigé par Francis Batifoulier et co-édité en 2019, il se veut un ensemble non exhaustif de réflexions à porter aujourd’hui sur une phase nouvelle du secteur, de ses structures, de ses relations aux professionnels comme à ses « usagers ».

Il est le fruit d’une coopération et d’une co-construction. Collectif dans sa structuration car il fait appel à divers auteurs, il a été conçu par un comité de pilotage. Celui-là même qui est porteur des colloques consacrés aux directions, initiés depuis 2018, caractérisés par ce que nous avons nommé « Les directeurs à l’œuvre ».

Dans le droit fil de ce qui constitue l’une des facettes de « notre faire-institution »,
ce COPIL, sous la direction de Faïza Guélamine et Valère Socirat, permanents de l’Andesi, a fait émerger des thématiques, sculpté une problématique, interpellé des auteurs et finalement ciselé le produit fini que nous proposons aujourd’hui.

Que Germaine Peyronnet, Geneviève Crespo, Danièle Levy-Bellahsen, Marie Cadre, Ève-Anne Pinto, Isabelle Cariat, Francis Batifoulier, Michel Defrance, Jean Michel Tavan, soient remerciés de leur collaboration et de ce qu’ils ont permis de penser, de projeter et in fine de concrétiser.

Que cet ouvrage, issu de notre imagination collective et de notre capacité à la transformer en produit fini, soit pour le lecteur, solitaire ou en équipe, un tremplin pour éclairer son terrain d’aventure.

François Noble
Directeur de l’Andesi

Présentation des auteurs

Bruno Mouchard est directeur du dispositif de protection de l’enfance de Paris de la Fondation de la Vie au grand air, fondation qui est un acteur national du secteur et qui reçoit, protège et accompagne les enfants, adolescents et leurs familles. Éducateur spécialisé de formation, son parcours l’a amené à exercer des fonctions diverses : coordinateur d’équipe, chef de service et directeur d’établissement. Il est engagé depuis dix ans désormais en qualité de directeur d’établissement et de dispositif dans le champ de la protection de l’enfance. Ses réflexions, ses écrits et sa pratique l’amènent depuis plusieurs années à piloter des services qui accompagnent des enfants dits en « situations complexes » et aux profils variés dans des processus d’autonomisation et vers une sortie de l’ASE de la manière la plus efficiente et la plus sereine possible sur le territoire de Paris.

Charline Mulot est actuellement responsable de service au sein de l’EMP Voisinlieu de Beauvais, l’association PEP Grand-Oise. Cette nouvelle orientation dans sa carrière est pour elle « un challenge », celui d’allier le management des ressources humaines à celui des relations humaines. Assistante sociale de formation, elle a commencé sa carrière au sein du département de l’Oise pour s’orienter vers le service social en psychiatrie, puis vers la formation des assistantes de service social. Vivement intéressée par la relation humaine et l’intelligence des émotions, elle a développé ses connaissances sur ces sujets entre autres grâce à un diplôme universitaire obtenu à l’université Paris-V René-Descartes.

Danièle Levy-Bellahsen est actuellement formatrice/consultante, évaluatrice externe, membre de jury Cafdes à EHESP. Éducatrice spécialisée, elle a ensuite occupé les fonctions de directrice puis de directrice générale des établissements de l’association Œuvre-Falret. Elle est particulièrement attachée à renforcer la puissance créative des coopérations avec les personnes accueillies, entre les professionnels et au sein des équipes de direction.

Denis Malherbe est maître de conférences HDR en sciences de gestion à l’université de Tours, intervenant CAFDES et en IFCS. D’une manière générale, ses travaux ont pour objet la gouvernance et le management des organisations non marchandes dans le contexte d’une économie financiarisée. Depuis une dizaine d’années, il s’intéresse plus particulièrement à la rencontre des logiques de gestion avec les valeurs humanistes portées par les organisations à but non lucratif du champ sanitaire et surtout médico-social. En partenariat avec plusieurs organisations et réseaux institutionnels, il a ainsi conduit un projet de recherche-interventions réunissant directeurs et de cadres d’ESSMS ainsi que directeurs généraux et administrateurs d’organismes gestionnaires. Il prépare actuellement un nouveau projet partenarial sur la compréhension des enjeux et implications de la crise de la Covid-19 pour les acteurs professionnels des EHPAD et services à domicile aux personnes âgées.

Djilali Bedrani est actuellement responsable d’un Sessad (service d’éducation et de soins spécialisés à domicile), au sein de l’association PEP Grand-Oise. Il est titulaire d’un DEA en psychologie sociale et d’un DEA en sciences de l’éducation de l’université de Lille-III. Il a, auparavant, exercé en tant qu’éducateur spécialisé à Haubourdin (Nord), enseignant vacataire à l’école de service social de la région du nord (ESSRN) et assistant au département de psychologie à l’université d’Oran (Algérie).

Ève-Anne Pinto anime et accompagne, depuis plusieurs années, des collectifs d’acteurs réunis en projets. Également conceptrice pédagogique, fondatrice et dirigeante associée de l’Agence Plug &, elle s’est spécialisée, à travers ses multiples expériences, sur les questions de participation, pouvoir d’agir, coopération et intelligence collective. Aujourd’hui et plus que jamais, elle fait le pari du potentiel humain et de la force du collectif pour trouver les solutions aux situations complexes rencontrées aujourd’hui dans les organisations de travail et les territoires de vie.

Faïza Guélamine intervient dans le champ de la formation des professionnels de l’action sociale depuis une trentaine d’années. Responsable de formation à l’Andesi, elle assure des fonctions de formation et de conseil auprès des professionnels et des cadres de direction. Elle coordonne les dispositifs de formation préparant au Caferuis et au Cafdes au nom de l’Association régionale d’intervention pour la formation dans les métiers du social (l’Arif). Elle a dirigé avec Carole Amistani et Hakima Mounir l’ouvrage Chef de service dans le secteur social et médico-social (Andesi, Dunod, 2013) et avec Daniel Verba, Faits religieux et laïcité dans le secteur socio-éducatif, questions de management (Andesi, Dunod, 2018). Docteure en sociologie, membre associée à l’Unité de recherche « Migrations et société » (URMIS/Paris-7), elle a publié plusieurs ouvrages sur le travail social, l’immigration, les discriminations et la laïcité.

Florent Gadret, titulaire du Caferuis, est responsable au sein de l’association PEP Grand-Oise. Son parcours riche d’une expérience de seize ans dans le secteur médico-social l’a conduit à exercer en tant qu’éducateur spécialisé, coordinateur de dispositif, chef de service, puis responsable au sein d’un pôle.

Francis Batifoulier, après avoir dirigé un établissement social, intervient dans la formation des cadres du secteur social et s’est spécialisé dans l’accompagnement des équipes de direction. Il a participé à plusieurs ouvrages collectifs et publie régulièrement des articles, principalement sur les thèmes de la gouvernance associative et du management, de la désinstitutionnalisation et du devenir des internats spécialisés. Il est co-auteur avec François Noble de Gouvernance et fonction de direction dans les associations d’action sociale, Dunod 2005, et a codirigé avec Noël Touya, Travailler en Mecs, Dunod 2014. Il a dirigé la première édition du Manuel de direction en action sociale et médico-sociale, Dunod 2014.

Guillaume Desnoës, diplômé d’HEC Paris, a cofondé en mai 2016 Alenvi, une entreprise solidaire d’utilité sociale (ESUS) qui vise à humaniser l’accompagnement des personnes âgées en valorisant les professionnels du secteur. Cette ESUS est membre du collectif « L’humain d’abord » qui a pour inspiration commune, Buurtzorg, lequel a réinventé l’aide et le soin à domicile aux Pays-Bas en remettant la raison d’être au centre de l’organisation et en laissant une grande autonomie aux équipes de proximité.

Jean-Claude Dupuis, docteur en sciences économiques, habilité à diriger des recherches (HDR) en sciences de gestion, est professeur à l’Institut de gestion sociale et conseiller scientifique d’Arobase Formation, organisme de formation historique de l’économie sociale et solidaire. Il est membre du groupement d’intérêt scientifique Hybrida Intervention Sociale, réseau interdisciplinaire et international de recherches en intervention sociale. Il développe depuis neuf ans une expertise sur le management du travail dans le secteur social et médico-social via des recherches-interventions et des actions de formation.

Jean-Christophe Janny, après un parcours de plusieurs années comme directeur d’établissements de santé et médico-sociaux dans le secteur public, privé et non lucratif depuis plus de vingt ans, exerce diverses fonctions en siège, en région, comme directeur régional au sein de la Croix-Rouge française pendant quatre ans et directeur général adjoint de la fédération APAJH. Il est désormais Directeur général de l’Association pour le Travail, l’Accueil, les Soins des personnes Handicapées et âgées (ATASH)

Jean-Michel Tavan est formateur consultant, ex-directeur général. Éducateur spécialisé de formation, il est titulaire d’une maîtrise de sciences de l’éducation, d’un DESS de management territorial et d’un DEA de communication. En tant que chef de service, directeur adjoint, directeur et directeur général, il a travaillé pendant plus d’une vingtaine d’années à la création et au développement de structures organisées en pôles.

Margot Tandt-Nowak dirige un institut supérieur technique et une faculté libre franciliens, avec leurs formations en travail social, management, ESS et ingénierie sociale. À travers un parcours initial en lettres, linguistique et pédagogie appliquées, puis en direction d’organisation sociale et en intervention systémique, elle aborde les coopérations humaines comme un incessant objet d’étude, où le pouvoir d’agir est une création de possibles dans des espaces contraints.

Marie Cadre accompagne les institutions dans leur projet de transformation. Elle propose aux professionnels des équipes de direction de réfléchir à la raison d’être et à la visée de l’activité, à leur pratique professionnelle et à leur positionnement. Elle intervient aussi dans la formation des cadres (Cafdes, Caferuis) sur les questions de management, de bien-être au travail et de conduite de projet. De formation initiale en sciences économiques et ingénierie de projet, complétée par le Master II « Management, travail et développement social » de l’université de Paris-Dauphine, elle a construit son expertise à travers ses expériences professionnelles de chargée d’études, manager et maintenant consultante

Michel Defrance est éducateur spécialisé, diplômé de l’EHESP, directeur d’ITEP retraité, administrateur de l’Andesi et de l’AVVEJ (association vers la vie pour l’éducation des jeunes), ancien président de L’AIRe (association des ITEP et leurs réseaux) et de la Fnades (fédération nationale des associations de directeurs d’établissements et services sanitaires, sociaux et médico-sociaux à but non lucratif). Il intervient « en intra » dans des institutions sociales et médico-sociales pour proposer aux salariés « un renforcement de leur professionnalité éducative » sous forme d’animation de journées de réflexion institutionnelles ou par un accompagnement dans la durée…

Robert Lafore est professeur émérite à Sciences Po de Bordeaux. Comptasec (UMR Un de Bordeaux/CNRS). Il est président du conseil de recherche et de prospective de l’Uniopps. Auteur d’ouvrages sur le droit et les institutions de la protection sociale, il a publié de nombreux articles et contributions à des ouvrages collectifs sur le droit de l’action sociale et plus largement sur la politique sociale (politiques sociales françaises européennes, comparées).

Roland Janvier est docteur en sciences de l’information et de la communication. Il a été directeur général de la fondation Massé-Trévisy (29) et auteur d’ouvrages relatifs au travail social.

Valère Socirat est engagé dans l’accompagnement des personnes âgées ; il a créé une entreprise de services à la personne et a été directeur d’Ehpad. Responsable de développement à l’Andesi, titulaire du Cafdes et d’un diplôme en gestion d’entreprise, il s’intéresse plus particulièrement aux questions de gestion et de management au sein des établissements. Il prépare actuellement une recherche, dans le cadre de l’exécutive Master sociologie et dynamiques managériales de Sciences Po, sur l’évolution de l’entreprenariat social au sein du secteur social et médico-social.

Virginie Dominjon est responsable de service au sein d’un Sessad, association PEP Grand-Oise, pour enfants déficients visuel géré par une association territoriale. Riche d’un parcours atypique, elle s’intéresse aux apprentissages en matière de management, qu’ils soient théoriques, pratiques ou transmis par des modèles qui l’ont guidée et dont elle a pu apprendre les différentes façons de manager une équipe.

Introduction

Faïza Guélamine, Valère Socirat

En réponse aux orientations des politiques sociales et de la commande publique, les associations gestionnaires, très souvent sous l’impulsion de leur direction (générale), se sont profondément transformées et de nouvelles organisations émergent. Ces évolutions ne sont pas nouvelles, elles sont à l’œuvre depuis les années 1990. Aujourd’hui, elles prennent une nouvelle dimension du fait d’orientations des politiques publiques centrées sur l’inclusion et la participation des personnes, articulées aux nouvelles formes de tarifications, dans un contexte budgétaire de plus en plus contraint. Ces mutations impactent tout autant les fonctions politico-stratégiques relevant de la dirigeance — agencées aux directions générales —, en lien et par délégation de la gouvernance, que les fonctions de direction hiérarchiques et fonctionnelles et les fonctions supports incarnées par « le siège ». Force est de constater que dès les années 1990, dans un mouvement de regroupement et de fusions, des associations choisissent de structurer leur offre de service en pôles fondant ainsi des formes innovantes d’organisation. Ces dernières, dont il convient aussi d’évaluer les effets, se trouvent aujourd’hui confrontées à la mise en place d’agencements inédits autour de dispositifs « hors les murs », « plates formes de services », etc. pour répondre aux orientations des politiques publiques. Dans le prolongement du « droit des usagers », ces dispositifs fondés sur la notion de parcours de vie, l’accès à l’exercice plein et entier de la citoyenneté des personnes accompagnées, ont vocation à favoriser l’inclusion, la participation des personnes et leurs représentants. L’ensemble de ces transformations marquées par une grande complexité ouvre sur le renouvellement de l’offre de service, et, par là, au renouvellement des pratiques managériales et celles de l’ensemble des professionnels du secteur. Dans ce contexte, les fonctions de direction et les pratiques managériales s’en trouvent modifiées. La chaîne hiérarchique se complexifie, l’éventail des missions confiées aux directeurs/trices s’élargit et se diversifie.

Cet ouvrage a pour objectif de rendre compte de ces évolutions en observant les conséquences de la mise en place des « nouvelles » organisations et de ce qu’elles produisent sur les directeurs/trices lesquels doivent aujourd’hui être considérés à la fois comme acteurs/trices et auteur/trices de ces transformations. Nous nous attacherons à comprendre comment les choix d’organisation, pour certains déjà anciens, en pôles, s’agencent avec la conception et la mise en œuvre d’une activité dispensée à travers des plateformes de service et/ou dispositifs intégrés, évitant ainsi les fonctionnements en « tuyaux d’orgue ». Du côté de la prise en compte des personnes vulnérables, en quoi l’ensemble de ces transformations garantissent-elles ou pas l’accompagnement plus efficient des personnes vulnérables ? Mais aussi en quoi ces évolutions impactent-elles l’exercice en propre des directeurs/trices, qu’il s’agit de considérer non plus comme de simples exécutants mais bien comme des directeurs à l’œuvre…

Les contributeurs de cet ouvrage interrogent les dirigeants bénévoles, les cadres de direction sur l’ensemble de ces évolutions et singulièrement sur celles affectant les missions confiées. À quels types de contraintes sont-ils soumis ? Quelles opportunités ces changements ont-ils amenées ? Comment se sont-ils adaptés ? En quoi font-ils preuve de créativité, d’inventivité ? Comment participent-ils à la mise en œuvre de ces changements ? En quoi restent-ils maîtres d’œuvre de leur activité ?

Partant de ces interrogations premières, les textes présentés dans cet ouvrage permettent d’identifier les conditions d’émergence de ces « modèles » selon les orientations politiques et stratégiques définies par les associations, l’évolution des textes réglementaires, les dispositions juridiques encourageant et encadrant les nouvelles organisations. Ils ont pour objectif d’analyser les conditions favorisant le bon fonctionnement de ces « modèles », de discerner les facteurs contribuant aux difficultés rencontrées par les acteurs impliqués et d’ouvrir sur les perspectives qui se dessinent pour l’avenir. Cet ouvrage a aussi pour ambition de clarifier ce que recouvre la diversité des organisations existantes, de distinguer, pour mieux les articuler, « plateforme de service », dispositifs dits « inclusifs », territoriaux, structurations en « pôle » et leurs incidences sur les fonctions de direction. Dans cette optique, il s’agit enfin d’examiner les logiques politiques, institutionnelles, gestionnaires, managériales et cliniques au fondement des choix opérés par les organisations et les acteurs. Choix déterminant, car en s’appuyant sur les équipes de direction, les défis à relever sont bien de garantir le « faire institution » pour maintenir et repenser le sens social d’une approche managériale, d’en comprendre les éléments de contexte, les spécificités, les enjeux.

Dans la première partie de cet ouvrage, Robert Lafore démontre comment l’action sociale est entrée dans un vaste mouvement de mutations bouleversant ses formes organisationnelles et par-là à la fois ses modalités de fonctionnement et de gestion ainsi que ses structures professionnelles. En prenant en compte le caractère foisonnant et souvent perturbant pour les acteurs de ces évolutions, l’auteur considère qu’en arrière-fond un basculement d’ensemble des formes institutionnelles héritées et singulièrement de celles de l’action sociale est à l’œuvre. Ce changement de modèle affecte autant les représentations des questions, et donc les publics à prendre en charge, que les constructions organiques qui leur correspondent, conclut-il.

Michel Defrance rappelle, quant à lui, que si les dynamiques qui ont créé le secteur social et médico-social relevaient à leurs origines d’une mobilisation militante à forte dimension clinique et idéologique qui donnaient sens aux interventions, progressivement les « fondateurs » ont été mis en demeure de se comporter comme des « opérateurs » proposant sur le « marché de l’offre et de la demande » des prestations professionnalisées, normées, contrôlées.

Ainsi, les établissements et services relevant d’une cohérence clinique et gestionnaire institutionnelle se trouvent aujourd’hui en tension entre leurs « intentions structurantes » et les respects réglementaires qui sont exigés. Il s’observe également une montée oppositionnelle, voire violente, de l’expression des troubles des personnes accompagnées et accueillies. Ces symptomatiques conditionnent très largement les recherches d’interventions « innovantes », d’adaptations structurelles des organisations pour y faire face et, dans ce contexte, précise l’auteur, les équipes de direction, plus que jamais, sont convoquées à faire vivre des organisations porteuses de sens, de référence d’action, de cohérence de pratiques dans de nombreux partenariats internes et externes.

La contribution de Jean-Michel Tavan apporte un éclairage sur le management par pôles en évoquant une évolution des pratiques managériales qui connaît un fort développement dans le secteur, sans pour autant se référer à une réglementation ou à une définition qui en délimitent les contours. Au-delà du discours ambiant sur le sujet, il n’est pas pertinent de réduire le choix d’un tel projet à un enjeu organisationnel, de gestion ou d’économie d’échelle, faute de quoi, des risques de dérives se font jour et exposent cette pratique à bien des critiques légitimes. Dans sa contribution, Jean-Michel Tavan cherche à définir le sens social de cette approche managériale, d’en comprendre les éléments de contexte, les spécificités, les enjeux. Car si une pratique managériale se doit d’être centrée sur le résultat, ce dernier doit pouvoir être porté par des valeurs sociales et humaines pour tendre vers une façon renouvelée de « faire institution ».

Dans la deuxième partie de cet ouvrage, Denis Malherbe analyse les enjeux contemporains rattachés à la responsabilité managériale des directeurs/trices. Dans un paysage social et médico-social profondément transformé au cours des deux dernières décennies, les directeurs d’ESSMS ne sont plus seulement en charge de missions de service aux personnes vulnérables, conformément aux valeurs et principes de l’association ou de la fondation qui les emploie. L’auteur souligne que la responsabilité managériale des directeurs est complexe, car multidirectionnelle et contextuelle. Avec la spécificité des situations et la variété de leurs parties prenantes, cette responsabilité ne peut prendre sens qu’en étant ancrée dans un questionnement politique d’abord (quels rapports de domination et d’autonomie structurent l’action dont ils ont la charge ?), dans une réflexion éthique ensuite (quels principes orientent leur action dans la relation aux autres et à eux-mêmes ?) et, enfin, dans une construction identitaire (à quelles conditions la profession de directeur peut-elle être reconnue ?).

Si Jean-Claude Dupuis et Guillaume Desnoës observent, eux aussi, comment les évolutions sociétales et les évolutions des politiques publiques continuent d’impulser et d’accompagner des changements organisationnels dans le champ de l’action sociale et médico-sociale, c’est pour faire apparaître comment ces évolutions des organisations et du travail, dans le champ, ont du mal à assumer la complexité organisationnelle et son caractère paradoxal. Il en résulte une difficulté à faire vivre un professionnalisme délibéré. Ainsi, les organisations matricielles qui émergent sont susceptibles d’offrir une possible solution à condition, toutefois, de les rénover pour y laisser une place au principe de subsidiarité. La présentation du fonctionnement d’Alenvi, service d’aide à domicile (SAAD) organisé en équipes autonomes, illustre un type d’organisation matricielle et subsidiaire susceptible d’éclairer autrement la notion de plateforme de services et d’élargir le champ des possibles pour les organisations sociales et médico-sociales.

Florent Gadret, Virginie Dominjon, Djilali Bedrani, Charline Mulot, Danièle Levy Bellahsen, Valère Socirat, Faïza Guélamine, présentent pour leur part une analyse, construite à partir de réflexions partagées, des changements qui se sont opérés, après un an de fonctionnement « en pôle » au sein de l’association PEP Grand-Oise. Dans cet article, les chefs de service, devenus responsables de site, reviennent sur les conséquences de cette réorganisation en pôles initiée par leur association en lien avec de profonds changements dans le secteur médico-social. Le regard de ces cadres de direction est éclairant pour saisir les enjeux d’une telle réorganisation sur la place des acteurs, le partage des responsabilités avec le Directeur de pôle, l’organisation des réponses aux enfants, aux jeunes, en situation de handicap. Par ce qu’ils ont pu et su jouer collectivement un rôle majeur cette réorganisation, cette coresponsabilité acquise dans ce contexte laisse apparaître un champ des possibles accélérateurs de créativité et d’autonomie.

En s’appuyant sur son évolution à tous les échelons de la chaîne hiérarchique au sein d’associations du médico-social, et sur sa conviction que les directions doivent exercer leurs missions de plein exercice, Jean-Christophe Janny nous fait part de son analyse sur la création des pôles, leurs fonctionnements et les enjeux qu’ils comportent. En évoquant la création des pôles, il y a maintenant près de quinze ans, cet article, présenté sous la forme d’un entretien mené avec les coordinateurs de l’ouvrage, donne à voir les opportunités que présentent les places de directions de pôle ou de territoire et les défis auxquels ces directions doivent faire face. Démontrant en quoi ces fonctions ont évolué, Jean-Christophe Janny évoque l’impact du management à distance, la confiance à construire et à éprouver, les enjeux des pratiques relatives au reporting, les difficultés pour le secteur de se doter de systèmes d’information permettant un suivi de l’activité et son analyse en temps réel… L’articulation avec les fonctions support, entre expertise et partage des prérogatives, est également abordée et, plus largement, la question épineuse de la juste place que chacun doit trouver. Ces problèmes nécessitant aussi de prendre en compte les dimensions rattachées à la surface géographique, les enjeux financiers liés aux CPOM et à la relation partenariale nécessaire à la mise en place de réponses adaptées aux parcours des personnes.

Partant de l’observation selon laquelle, la « mono- » activité ne peut plus être une réponse efficace pour la prise en charge des enfants et demande donc aux opérateurs de se muer en dispositifs ou en plateformes de réponses adéquates à leur prise en charge, selon les besoins ou l’évolution des situations des jeunes, Bruno Michard reprend dans les grandes lignes un travail de mémoire finalisant sa formation Cafdes. Ce travail lui permet de mettre en évidence comment les réorganisations entreprises au sein de son association aboutissent à transformer la conception même d’un établissement. Historiquement construit sur un modèle de prises en charge en silo, le champ de protection de l’enfance, dit-il, doit désormais raisonner en corolle, pour glisser de l’établissement à la plateforme. De ces changements structurels en découle un changement du rôle des fonctions de direction, du directeur « chef d’orchestre », aux chefs de service. L’auteur démontre comment ces configurations, peu présentes chez des opérateurs aux sièges sociaux très forts et aux fonctions supports très opérantes, font réapparaître de nouvelles fonctions d’encadrement. De plus, une plateforme n’étant pas seulement une réorganisation administrative mais un lieu de vie de la pensée au bénéfice des enfants et leurs familles, c’est aussi la place de la clinique qui est à envisager. Il s’agit aussi de prendre en compte la place du recueil des besoins des enfants et de leurs familles, tout au long du placement, de la trajectoire de ces derniers, précise-t-il. Enfin, un dispositif n’ayant pas vocation à répondre à toutes les problématiques, sa capacité à se déployer à l’extérieur et à entretenir des partenariats forts et hétéroclites est un des piliers de sa fondation souligne encore l’auteur.

Dans la troisième partie de cet ouvrage, Roland Janvier rappelle que si la manière de diriger un établissement, un service ou une association sociale ou médico-sociale est directement tributaire des politiques publiques que ceux-ci sont chargés de mettre en œuvre et que si les politiques publiques dépendent elles-mêmes de ce qu’on nomme « l’air du temps », les idées « modernes » rattachées aux nouvelles organisations dont il est question dans cet ouvrage ne sont pas systématiquement synonymes d’innovation. Elles peuvent même renforcer des conceptions anciennes relatives à vision mystique du projet qui serait transcendant aux conditions de sa mise en œuvre, à une conception archaïque du pouvoir qui maintient des dispositifs hiérarchiques autoritaires ou bien encore une perception univoque des ressources disponibles pour l’action, limitées aux seules dimensions budgétaires. Dans ce chapitre, Roland Janvier propose d’ouvrir des perspectives permettant de dépasser ces limites en envisageant l’immanence d’un projet qui mobilise les parties prenantes dans une dynamique collaborative, la prise en compte des compétences de tous les acteurs dans une organisation plurielle et coopérative, la priorité à donner à la stratégie dans une perspective de diversification des ressources fondée sur la dynamique du don. D’autres perspectives qui ouvrent sur la dimension clinique du travail, notamment, permettent de renouveler la manière de penser les fonctions dirigeantes dans les organisations du travail social conclut-il.

En partant des demandes et des besoins à la fois pressants et variés, des politiques publiques incitant les institutions à des changements rapides et structurels, Marie Cadre et Ève-Anne Pinto, constatent, quant à elles, comment les organisations du secteur médico-social doivent se réinventer de manière très active. Face aux grands défis liés à ces mutations pour les directions et, par conséquent, pour des modèles d’organisation, ces derniers, postulent les auteures, se doivent d’être pensés de façon encore plus inclusive, coopérative et réflexive. La transformation des organisations représente un exercice à la fois riche et périlleux pour les cadres qui construisent leurs nouvelles expertises au fur et à mesure de ces expérimentations analysent-elles. Capitaliser ces nouveaux savoirs expérientiels, soutenir l’évolution des cultures organisationnelles vers plus de convergence, le développement du management de l’intelligence collective autant de pistes de travail pour les professionnels de direction dans leur projet de transformation…

Margot Tandt-Nowak relève, pour sa part, que les structures de l’action sociale premier acteur de l’économie sociale et solidaire, en France, avec une hausse d’emplois constante chaque année, ont dû s’adapter par des modes de gestion et de gouvernance, des modèles d’innovation, réplicables selon leur expertise d’accueil de publics ciblés, analyse-t-elle. Est-il alors possible de penser l’innovation à partir d’une expérimentation locale ? L’observation de pratiques choisies d’entrepreneurs d’ESS est ici le point de départ pour tenter une mesure d’impacts, au regard des parties prenantes. En démontrant comment s’exerce le « choix social » des acteurs dans ces coopérations à finalité socio-économique collective, l’auteure interroge le métier de ces dirigeants, mis en pratique dans un lien entre économie, politique et société ; les nécessaires transitions contemporaines s’exprimant, peut-être, dans la valeur sociale de ces projets vus des territoires, souligne-t-elle.

Enfin, Francis Batifoulier rappelle qu’aujourd’hui toutes les activités de gouvernement, de direction ou de dirigeance se caractérisent par la complexité de leur mise en œuvre. Les femmes et les hommes qui dirigent, dans le secteur social et médico-social, n’échappent pas à cette complexité. Partant de ce postulat, l’auteur traite du défi managérial que les dirigeants du secteur social et médico-social ont à relever dans un contexte où un management par les normes, tend à se généraliser. Dans ce contexte, pour dépasser le constat déprimant de la généralisation d’un management instrumental, qui épuise les sujets, et de continuer à croire à la figure d’un chef démocratique, l’auteur, tout en inscrivant en arrière-plan de sa réflexion les mutations organisationnelles qui affectent le secteur social et médico-social, prend en compte cette nouvelle donne organisationnelle pour montrer que si elle affecte l’exercice de l’autorité même, pour l’essentiel, et à ce jour, elle ne semble pas en modifier en profondeur les fondamentaux.

Partie​ 1Un secteur en mutation, des organisations en transformation

Chapitre 1Le basculement institutionnel de l’action sociale

Robert Lafore

Pour un historien qui, dans un siècle, se pencherait sur ce que nous dénommons aujourd’hui « l’action sociale », « l’inclusion » et la « désinstitutionnalisation » pourraient bien être les deux termes les plus emblématiques de nos débats contemporains dans ce champ de l’action publique.

Le premier, « l’inclusion », a une connotation éminemment positive. Recommandée avec vigueur par les instances internationales et européennes, exigée ou à tout le moins accueillie favorablement par tous les protagonistes du secteur, l’idée d’inclusion fait signe à la volonté affirmée de faire accéder aux standards de vie communs les personnes prises en charge dans les divers segments de l’action sociale et cela en tous domaines : formation, habitat, emploi, loisirs, culture, etc. Il paraît d’ailleurs, si d’aucun s’en avisait, très difficile d’être contre cette orientation ou même de manifester des réserves à son égard ; elle est en résonance avec un socle culturel global qui se diffuse à grande vitesse et qui met au cœur de nos formations sociales un « individu » considéré comme un « être de droit », en charge de construire sa subjectivité et attendant de la collectivité tous les moyens pour y parvenir. Ainsi, l’inclusion est le corollaire de la reconfiguration du principe d’égalité en celui de « non-discrimination » qui, dans une société d’individus, voudrait que chacun se voie totalement reconnu dans ses « différences » sans que ces dernières n’affectent en rien ses aspirations et sa situation.

La seconde notion, la « désinstitutionnalisation », se présente, elle, au contraire comme menaçante puisqu’elle entend nommer les conséquences d’une mise en cause des modèles institutionnels légués par les politiques sociales et médico-sociales progressivement établies à compter des années 1950. Elle recouvre alors, en nourrissant de potentiels sentiments d’inquiétude ou même du ressentiment, un bouleversement redouté et subi qui affecte les arrangements organisationnels ainsi que les activités professionnelles en requérant l’établissement de nouveaux montages collectifs, de nouvelles pratiques, bref en défaisant les « institutions sociales et médico-sociales » que la loi du 30 juin 1975 avait fini par stabiliser après presque trente années d’expérimentations et de tâtonnements.

Bien sûr, beaucoup d’un côté entonnent les louages de l’inclusion et s’affligent de l’autre de la désinstitutionnalisation en faisant mine de ne pas voir que la seconde est fille de la première ou inversement. Mais là n’est pas le plus important.

Ce qui compte bien davantage, c’est probablement le fait que ces novations langagières, qui se répandent à compter du début de la décennie 2000, constituent des symptômes d’une reconfiguration de l’action publique dans le champ social et médico-social, cela ne faisant que prolonger des réaménagements en profondeurs à l’œuvre dans l’ensemble de nos activités collectives et plus largement dans les formes institutionnelles globales qui structurent les rapports entre l’individu et le collectif.

C’est à la mise en évidence de cette mutation que sont consacrés les développements qui suivent car les constats des changements repérés par les acteurs en sont les conséquences, qu’il s’agisse des modifications dans les modes de prise en charge ou des évolutions des formes de management. Il s’est opéré et, dans une large mesure, s’opère encore sous nos yeux un basculement du socle institutionnel sur lequel avait été bâtie ce qui n’était pas encore « l’action sociale » mais « l’aide sociale », dont on peut tenter de rendre compte dans son contenu mais aussi dans ses effets. Il s’agit, ce faisant, de permettre aux acteurs, si possible, de maîtriser l’environnement dans lequel ils se meuvent à un niveau plus fondamental et dont ils n’aperçoivent logiquement que les mouvements conjoncturels et le plus souvent superficiels.

Pour rendre compte de ce basculement, un détour quelque peu théorique est sans doute nécessaire : il doit permettre de repérer les éléments fondamentaux qui doivent être pris en compte pour donner sens aux mutations de l’action sociale dont l’inclusion et la désinstitutionnalisation sont en quelque sorte les étendards. Naturellement le choix de cette approche comporte une part d’arbitraire et expose à des biais divers, notamment le fait qu’elle gomme tout ce que les processus analysés peuvent avoir d’aléatoire, de conjoncturel, de complexe ; c’est le prix à payer pour accéder à une certaine compréhension d’ensemble par-delà les tâtonnements, les retours en arrière, les incohérences qui constituent la trame de l’existence des constructions collectives.

En se situant dans ce cadre, on pourra ensuite proposer une reconstruction des grandes phases d’institutionnalisation de l’action sociale pour ramener son histoire à la succession de plusieurs « modèles » distincts, trois pour être précis, la période actuelle nous faisant vivre le passage du deuxième au troisième.

Enfin, ayant identifié les logiques du modèle qui tend aujourd’hui à s’établir, celui-là même qui prône « l’inclusion » et provoque la « désinstitutionnalisation », il sera possible d’en mesurer la portée et les enjeux pour les acteurs qui sont en train de vivre ce basculement du socle institutionnel qui nous conduit de plus en plus rapidement de l’action sanitaire et sociale d’antan à une action sociale dont les contours s’affirment sans que l’on en maîtrise encore bien les conséquences.

Un cadre d’analyse : institutions, ordres normatifs et modèles d’action publique

Évoquer, comme y invite cette contribution, un « basculement institutionnel » expose à un premier problème : qu’entend-on par « institution » et que signifie le qualificatif « institutionnel » ?

L’institution est une fiction, une entité immatérielle, qui, établie au milieu des individus concrets, les constitue en les dotant d’un statut social (sujet civil, citoyen, usager, salarié, ayant droit, etc.) et en les inscrivant dans des cadres collectifs (la nation, le peuple, l’État, la famille, l’entreprise, l’organisation, la commune, etc.) qu’elle a justement pour objet d’établir et de stabiliser dans le temps. Pour le dire autrement, l’institution est ce par quoi des individus réels que nous sommes parviennent à s’inscrire dans des collectifs et ce par quoi ces collectifs « fabriquent » des individus en les socialisant. L’homme étant nécessairement, pour qu’il puisse survivre, un être social, l’institution est le mécanisme articulant la subjectivité qui lui est consubstantielle avec l’objectivité de la collectivité qui lui est nécessaire (Lafore, 2019b).