LE MANAGEMENT EN PRATIQUE

Cette collection est destinée à fournir aux cadres, mais aussi à tous ceux qui sont ou seront impliqués dans la vie quotidienne d’une entreprise moderne, des outils efficaces, pratiques, faciles et rapides à consulter.

Qu’il s’agisse de la rédaction d’un rapport ou d’une note de service, de la préparation de séminaires ou de voyages d’affaires, de délégation de pouvoir ou de motivation du personnel, les ouvrages publiés dans le cadre de cette collection se veulent des aides à une gestion optimale de la productivité.

• Laurence Aubourg, Olivier Lecointre, Manager avec les Accords toltèques. Une nouvelle voie vers l’intelligence collective

• Michel Amiel, Francis Bonnet, Recruter sans trop d’erreurs. Procédures, outils, méthodes

• Brigitte André, Self-leadership pour (se) manager. Guide des 8 principes pour la réussite… de soi

• Beysül Aytaç, Cyrille Mandou, Un management heureux… et performant ! Le management 3.0 en pratique

• Pierre Bach, Le management de projets de formation en entreprise, administration et organisation

• Richard Barrett, L’entreprise inspirée par les valeurs. Libérer le potentiel humain pour une performance durable

• Richard Barrett, Libérer l’âme de l’entreprise. Bâtir une organisation visionnaire guidée par les valeurs

• Jacques Boy, Christian Dudek, Sabine Kuschel, Management de projet. Fondements, méthodes et techniques  + CD-Rom – 2e édition

• Laurent Chateau, La « Tao-entreprise ». Performance globale et harmonie. Soigner l’entreprise comme un corps humain par la sagesse traditionnelle chinoise

• Anne Deering, Robert B. Dilts, Julian Russel, Alpha Leadership. Les 3 A : anticiper, aligner, agir

• Robert B. Dilts, Leadership visionnaire. Outils et compétences pour réussir le changement par la PNL

• Claude Duterme, La communication interne en entreprise. L’approche de Palo Alto et l’analyse des organisations

• Ernst & Young, L’écho, Maîtriser la croissance des PME. Gestion, gouvernance, développement

• Daniel Gérard, Supplier Negotiation Made Simple. The 4C Method Compose – Clarify – Confront – Commit

• Pierre Guilbert, Le B.A.-BA du management. Guide pratique & roman

• Kazuo Inamori, Amoeba management. Gestion dynamique pour une adaptation rapide au marché

• Franck Jullien, Christian Gallerey, Catherine Kleinberg, Guy Topall, Les 6 couleurs du manager. Managez selon votre personnalité… et celle des autres !

• Élisabeth Dorbes Lecoeur, Gérer les compétences et les talents. Le guide pratique – 2e édition

• Franck Martin, Managez humain, c’est rentable ! La bienveillance au coeur de l’entreprise – 2e édition

• Janice Marturano, Le leadership conscient. G uide pratique pour diriger en pleine conscience

• Roger Moyson, Gérer son temps et son stress. Pour un nouvel humanisme – 2e édition

• Roger Moyson, Le coaching. Développer le potentiel de ses collaborateurs

• Roger Moyson, Faire face au public et aux médias. Conseils, techniques, exercices

• Roger Moyson, Une nouvelle gestion du temps ! Qualité de vie et efficacité personnelle

• Daniel Ollivier, Catherine Tanguy, Génération Y, Mode d’emploi. Intégrez les jeunes dans l’entreprise ! – 2e édition

• Hugues Poissonnier, Michel Philippart, Nicolas Kourim, Les achats collaboratifs. Pourquoi et comment collaborer avec vos fournisseurs

• Jean-Philippe Robic, Sébastien Lemeunier, L’entrepreneur face à l’entreprise en difficulté. Guide pratique : prévention, médiation, soutien et solutions

• Sander Schroevers, Comment… communiquer par écrit en entreprise… en 6 langues

• Sander Schroevers, Comment… faire un communiqué de presse d’entreprise… en 6 langues

• Sander Schroevers, Comment… téléphoner en entreprise… en 6 langues

• Robert Stahl, Management, formation et travail en équipe. Pratiques issues du coaching et de l’intelligence collective

• Rajan Suri, Faites du Temps votre allié ! Quick Response Manufacturing. Vecteur de compétitivité et de croissance durable

• Pierre-Eric Sutter, Comment… recruter ou se faire recruter Réussir sa recherche de candidat, d’emploi gagnant-gagnant

• Josef W. Seifert, Visualiser, présenter, animer. Outils et techniques de valorisation des rapports, exposés et réunions

• Grégoire Talbot, Camille van Vyve (Avec la collaboration de), Pilotez votre entreprise grâce au Management Cockpit

• Benoit Tas, Jacques Vandersanden, Transmission d’entreprises. Prix et valeur

• Alain Thiry, La PNL en réunion. Trouvez ensemble des solutions… intelligentes !

• Alain Thiry, Les 3 types de coaching. La PNL de 3e génération en entreprises et organisations

• Richard Vairez, Techniques de vente et management des vendeurs. Vendre au détail ou en magasin

• Lou Van Beirendonck, Tous compétents ! Le management des compétences dans l’entreprise

À Emir Aksel, en espérant que, quelles que soient les circonstances, tu saches toujours prendre la mesure des êtres et mettre une part d’humanité bienveillante et éclairée dans tes actes et décisions.

« L’être humain accompli est celui qui a : la force et le courage de changer ce qu’il peut changer, la sérénité d’accepter ce qu’il ne peut pas changer, la sagesse d’en faire la différence. »

Marc AURÈLE (121-180 après J.-C.)

Partie 1

LES GRANDES TENDANCES DU MANAGEMENT 3.0

Chapitre 1 – Leadership et management bienveillant

Chapitre 2 – Les qualités attendues d’un manager 3.0

Chapitre 1

Leadership et management bienveillant

Avec le développement des réseaux sociaux de communautés, le consommateur s’est professionnalisé, devenant plus autonome et exigeant. Il connaît de mieux en mieux les produits, leurs différences, leurs qualités et leurs faiblesses. L’information est de moins en moins asymétrique, de plus en plus partagée. La différenciation devient alors de plus en plus difficile pour les entreprises, contraintes au « sur-mesure », voire à la « customisation ».

La situation est donc aujourd’hui totalement inversée, avec des consommateurs-arbitres raisonnant comme des professionnels et des producteurs contraints de penser comme les clients. Grâce à Internet, clients et producteurs disposent d’une capacité de réponse puissante qui transforme la société marchande en un dialogue mondial bousculant les codes, les usages et supprimant de nombreux intermédiaires. Le « nouveau pouvoir » est désormais aux commandes.

Conséquence de cette situation, l’évolution de l’environnement est telle que les entreprises ne sont plus en capacité d’anticiper leurs atouts et de construire une stratégie à dix ans. Les managers doivent faire face à de nombreuses incertitudes (marchés, concurrence, partenaires, technologie), de sorte que la stratégie devient itérative, par petites touches incrémentales. Il n’existe plus d’entreprise successful qui modélise sa recette du succès, mais des équipes réactives, agiles et flexibles qui réagissent de façon opportune, au sens d’Edgar Morin : « La pensée complexe tient compte de l’écologie de l’action. Lorsqu’on prend une décision, celle-ci peut se retourner contre soi. Un nouveau produit qu’on lance peut être un succès ou un échec. Toute décision est donc un pari. Avec la pensée complexe, on sait que l’inattendu arrive aussi souvent que l’attendu. » C’est précisément ce pari qui aide à bâtir des stratégies gagnantes.

1. LE « NOUVEAU POUVOIR » OU LA CONTESTATION DU LEADERSHIP TRADITIONNEL

Depuis quelques années déjà, les citoyens du monde entier s’opposent au pouvoir et défient le leadership traditionnel, avec des conséquences à la fois sociétales, politiques et entrepreneuriales. Partout dans le monde, le pouvoir est en pleine mutation. Contestations politiques, crise de représentativité des institutions internationales et des gouvernements, renversement de secteurs traditionnels entiers par des entreprises d’un nouveau genre portées par la transformation numérique, partout les changements sont à l’œuvre. À tel point que le modèle de société mondiale est aujourd’hui porté par une tension croissante entre deux forces que tout oppose : l’ancien et le nouveau pouvoir.

Le pouvoir correspond à la capacité physique, mentale, matérielle, etc. de réaliser quelque chose. De ce point de vue, l’ancien et le nouveau pouvoir y parviennent, mais de façon différente.

Selon Heimans et Timms12, l’ancien pouvoir fonctionne à l’instar d’une monnaie. Apanage d’une minorité, ses détenteurs en possèdent de grandes quantités, parfois de façon totalement stérile : il est fermé, exclusif, inaccessible et piloté par une poignée de leaders prêts à tout pour le conserver. L’ancien pouvoir fonde son modèle sur la détention unique, par des entreprises ou des individus, d’un business, d’un savoir ou d’un contrôle. En ce sens, il répond à une dynamique descendante.

Quant au nouveau pouvoir, il est assimilable à un courant. Généré par un grand nombre d’acteurs, il est ouvert, collaboratif et piloté par la masse. Motivé par le partage, il suit une dynamique ascendante et son objectif n’est pas de stocker, mais de canaliser.

La lutte et les forces en équilibre entre ces deux pouvoirs vont incontestablement structurer les décennies à venir, tant sur le plan sociétal qu’économique.

Conséquence immédiate de cette lame de fond sur le modèle entrepreneurial, le pouvoir traditionnel n’est plus ce qu’il était ; il apparaît aujourd’hui comme groggy, fragilisé et titubant, ouvrant ainsi la voie à un nouveau management 3.0.

1.1 Les sous-jacents du nouveau pouvoir

Tandis que l’ancien pouvoir tend à reposer quasi exclusivement sur la consommation passive et massive de marchandises et d’idées, le nouveau puise sa force de la volonté et de la capacité de ses acteurs à participer et à s’impliquer dans un modèle de consommation qui dépasse celui de la consommation traditionnelle. Les nouveaux consommateurs aspirent désormais à être parties prenantes du modèle sociétal. Leurs comportements vont alors du partage à la propriété partagée en passant par différents stades que sont l’appropriation, le financement et la production.

1.1.1 Le partage et l’appropriation

Le partage et l’appropriation correspondent à la diffusion et au partage de contenus et idées d’autres personnes réinterprétés ou adaptés. En ce sens, Facebook constitue le meilleur exemple de ce nouveau pouvoir s’appuyant sur ces deux attitudes. Ainsi, le réseau social lancé en 2004 revendique fin 2017 1,4 milliard d’utilisateurs actifs chaque jour et 2,13 milliards d’utilisateurs actifs chaque mois, soit en hausse de 14 % par rapport à fin 2016. Les chiffres sont impressionnants.

Facebook, c’est :

4 100 statuts partagés chaque seconde.

1,8 million de likes distribués chaque minute.

4,5 milliards de likes distribués chaque jour.

4,75 milliards de contenus partagés chaque jour.

10 milliards de messages envoyés chaque jour.

6 h 45 par mois en moyenne de temps par utilisateur passé à naviguer13.

Dans ces conditions, Facebook apparaît comme un outil idéal, voire incontournable, pour les entreprises qui souhaitent mettre un produit en avant et interagir avec leur communauté. Elles pourront utiliser des fonctionnalités variées qui permettent de poster du contenu ou par exemple d’annoncer un événement ou d’insister sur des dates clés ou fondatrices.

Nombreuses sont alors les entreprises qui utilisent Facebook pour développer leur marque et asseoir leur puissance. Il en va ainsi des jus de fruits Innocent, qui partagent sur leur page du contenu émotionnel que les utilisateurs sont incités à partager, favorisant ainsi la diffusion de la marque.

Et afin de toujours plus partager, se faire connaître, générer de la demande et booster les ventes, Facebook Business propose aux entreprises des outils marketing professionnels avec une idée simple : un outil pour chaque objectif commercial14. La boucle est bouclée.

Dans le même esprit, la NASA est présente sur Google+, Burger King France sur Twitter, Kellogg’s sur LinkedIn et Évian sur YouTube.

1.1.2 Le financement participatif

Le financement participatif (crowdfunding) représente un niveau d’implication supérieur à celui du partage et de l’appropriation de la part des individus. Grâce au nouveau modèle de pouvoir et à la volonté collective qui le sous-tendent, ce mode de financement désintermédié se fait sans le truchement des acteurs traditionnels du financement.

Le financement participatif comprend différents secteurs tels que le don, le prêt ou encore le capital-investissement.

Des plateformes sur lesquelles les investisseurs particuliers sont enclins à donner (donation crowdfunding) (Bulb in Town, KissKissBankBank, Kickstarter, Ulule…), prêter de l’argent (crowdlending) (Babyloan, Unilend, Hellomerci, Xetic, Investbook…) ou à devenir actionnaires (crowdequity) (Anaxago, Wiseed, Sowefund, Finance utile, Wedogood…) permettent ainsi à de jeunes sociétés en herbe de lever des fonds15.

Créé en 2007, MyMajorCompany est ainsi le premier site de financement participatif français. Il a permis à des dizaines d’artistes et des milliers de créateurs de tout horizon de collecter près de 18 millions d’euros auprès de 430 000 contributeurs.

Cette tendance au financement participatif s’inscrit dans un mouvement plus global : celui de la consommation collaborative et de la production participative.

1.1.3 La production

Étape suivante dans la démarche participative qui va au-delà du simple partage, la création de contenus et leur diffusion auprès d’une communauté de pairs, de façon ce que chacun apporte sa contribution et participe à l’élaboration de l’édifice commun. Et lorsqu’elles se mettent à compter suffisamment de producteurs, les plateformes de production deviennent alors la source d’un pouvoir d’influence considérable, à l’instar de YouTube, exemple de révolution par excellence.

En effet, 37,5 millions de vidéonautes français par mois, YouTube influence et révolutionne les modes de consommation et de production audiovisuelles. La plateforme vidéo préfigure ainsi certaines transformations majeures que les acteurs traditionnels de la télévision doivent opérer, parfois malgré eux.

YouTube, c’est aujourd’hui :

37,5 millions de Français qui vont sur YouTube chaque mois, soit 81 % de la population connectée.

8 Français sur 10 entre 16 et 24 ans qui vont sur YouTube au moins une fois par jour.

Sur 10 utilisateurs français mensuels, 8 ont plus de 25 ans.

Dans le monde, chaque jour, plus d’un milliard d’heures de vidéo sont visionnées sur YouTube (soit plus de 114 000 ans en volume horaire).

Dans le monde, 1,5 milliard de personnes se rendent sur YouTube chaque mois.

C’est aussi de nouveaux usages :

En France, le temps passé à regarder YouTube sur mobile a augmenté de plus de 45 % en un an.

En moyenne, les utilisateurs passent plus d’une heure par jour à regarder YouTube sur smartphone.

Plus de 50 % des utilisateurs de YouTube savent à l’avance ce qu’ils veulent regarder avant de se rendre sur la plateforme.

C’est également une opportunité de visibilité et de notoriété pour les marques :

La visibilité moyenne des pubs sur YouTube atteint 95 %, soit 30 points au-dessus de la moyenne sur le web et sur mobile.

9 « Bumper ads » sur 10 (format publicitaire de 6 secondes non skippable) ont engendré une augmentation de la mémorisation publicitaire (ad recall) de 34 % en moyenne.

En France, 66 % des campagnes Bumper mesurées ont engendré une augmentation de la notoriété des marques de 14 %.

Si certaines chaînes de télévision agiles comme BFMTV ou Euronews ont très vite adopté YouTube dans une logique d’exposition maximale de leurs contenus, la plateforme vidéo a d’abord été perçue par les chaînes TV historiques comme le grand méchant loup dont le développement devait absolument être freiné souvent à travers des actions judiciaires.

Malgré cette résistance, la progression de YouTube ne s’est pas démentie, sans comparaison aucune avec l’évolution des audiences numériques des chaînes TV.

Plus inquiétant encore, pour les chaînes historiques, les moins de 25 ans (encore dominants en usage) ne sont plus les seuls utilisateurs de YouTube. La plateforme draine large. Face à ce raz de marée, les chaînes historiques n’ont pas eu d’autre choix que de basculer d’un modèle défensif vers à un offensif.

Cela suppose de produire différemment, c’est-à-dire plus rapidement et à moindre coût. Cela suppose également de se doter de nouvelles compétences liées au digital.

Enfin, parce que YouTube engrange près de la moitié des revenus publicitaires, les chaînes historiques doivent compenser et développer de nouveaux dispositifs indépendants.

Autre exemple s’il en est de l’influence de ces plateformes collaboratives, Airbnb. Après une dernière levée de fonds de 1 milliard de dollars fin 2016 qui valorise l’entreprise à 31 milliards de dollars, les chiffres de la pépite californienne affolent :

Presque 5 millions de logements répartis dans plus de 81 000 villes à travers plus de 191 pays sur la planète.

Plus de 300 millions de voyageurs-utilisateurs, et donc de producteurs et d’influenceurs.

Les villes dans lesquelles il y a le plus de logements actifs sont : Paris, Londres, New York, Rio de Janeiro, Los Angeles, Barcelone, Rome, Copenhague, Sydney et Amsterdam.

Dans le top 10 des destinations préférées des voyageurs : États-Unis, France, Italie, Espagne, Royaume-Uni, Japon, Canada, Australie, Allemagne et Portugal.

Dans le top 10 des pays de provenance des voyageurs : États-Unis, France, Royaume-Uni, Allemagne, Australie, Canada, Chine, Espagne, Italie et Pays-Bas16.

De quoi mettre une réelle pression sur l’industrie hôtelière traditionnelle, et pour longtemps, obligeant là encore le secteur à se réinventer pour survivre.

1.1.4 La propriété partagée

La propriété partagée correspond à la propriété partielle ou complète d’un contenu par les acteurs du nouveau pouvoir. Le meilleur exemple en la matière est Wikipédia.

Wikipédia est la plus grande encyclopédie du monde. Elle répond à un projet d’encyclopédie collective en ligne, universelle, multilingue et fonctionnant sur le principe du wiki. Ce projet vise à offrir un contenu librement réutilisable, objectif et vérifiable, que chacun peut modifier et améliorer.

Créée en 2001, elle est alimentée chaque jour par plus de cent mille contributeurs à travers le monde.

Elle est visitée chaque mois par près de 500 millions de visiteurs et propose plus de 30 millions d’articles dans plus de 280 langues.

Plus de 25 000 articles sont créés quotidiennement sur les différentes versions linguistiques de Wikipédia et l’on compte plus de 10 millions de modifications par mois.

D’après Médiamétrie, en juin 2017, Wikipédia est le 5e site le plus visité en France, avec 24 392 000 visiteurs uniques par mois et 2 952 000 visiteurs uniques par jour.

Presque 2 millions d’articles en français.

Le modèle est donc celui d’un système décentralisé basé sur le développement collaboratif et volontaire. Ce qui fait de lui un redoutable outil de diffusion des idées, et donc du savoir. De quoi faire trembler les fondations de la dynamique descendante de l’ancien pouvoir.

Le partage, l’appropriation, le financement participatif, la production et la propriété constituent donc les différentes étapes du processus de structuration du nouveau pouvoir. Ce qui caractérise ces comportements participatifs, tout en faisant leur force, c’est qu’ils génèrent une dynamique de pouvoir qui va du bas vers le haut et dont ils puisent la force dans une source certes diffuse, mais massive : les passions et l’énergie d’une multitude d’individus. Si l’existence de ces modèles repose sur la technologie, en réalité, ce qui les anime réellement, c’est un sentiment intense de cohésion humaine, voire d’union sacrée.

12. J. Heimans et H. Timms, « Understanding ‘‘New Power’’», Harvard Business Review, décembre 2014.

13. Data 2017 : https://www.blogdumoderateur.com/chiffres-facebook.

14. https://fr-fr.facebook.com/business/overview.

15. http://1001startups.fr/sites-crowdfunding.

16. https://www.airbnb.fr.

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