La transformation digitale pour tous !

Évaluez votre potentiel numérique

DAVID FAYON MICHAËL TARTAR

La transformation digitale pour tous !

Évaluez votre potentiel numérique

Mise en page : STRAIVE

Couverture : Carl Brand

Publié par Pearson France

2 rue Jean Lantier

75001 Paris

© 2022, Pearson France

Aucune représentation ou reproduction, même partielle, autre que celles prévues à l’article L. 122-5 2° et 3° a) du Code de la propriété intellectuelle ne peut être faite sans l’autorisation expresse de Pearson France ou, le cas échéant, sans le respect des modalités prévues à l’article L. 122-10 dudit code.

ISBN : 978-2-3260-6023-4

Dépôt légal : avril 2022

Remerciements

@fayon remercie en particulier :

non pas les GAFA, mais les GAOA (Géraldine, Apolline, Octave, Aliénor) ;

ses @mis, fans, abonnés, contacts, nombreux (é)lecteurs ;

les dirigeants et les étudiants qu’il forme et qui nourrissent des échanges précieux ;

ses collègues tous azimuts, ceux qui oeuvrent pour une souveraineté numérique française et européenne et le collectif PlayFrance. Digital ;

l’ensemble de son écosystème numérique et innovation.

@michaeltartar remercie en particulier :

Nathalie pour son soutien et ses encouragements au quotidien ;

ses amis musiciens des Salt & Pépères, qui l’aident à vivre dans le rock une expérience humaine d’une grande richesse ;

ses clients, confrontés à de forts enjeux de transformation digitale*¹, qui lui ont fait confiance et lui ont beaucoup appris ;

ses collaborateurs et partenaires avec lesquels il a élaboré des démarches conseil et des méthodologies outillées (notamment, Éric Vincent et les équipes de l’agence digitale Ylly qui ont fait un travail remarquable sur la plateforme dimmup.com) pour accompagner la transformation digitale de ses clients.

Nous remercions Gilles Babinet (@babgi), digital champion, pour sa préface.

Nous remercions enfin les personnalités que nous avons interviewées. Elles ont apporté des éclairages et des retours d’expérience pertinents qui ont permis de corroborer notre vision :

Catherine Barba (@cathbarba), présidente du PEPS Lab, fondatrice du WIN Forum NY, membre du conseil d’administration de Renault et business angel (p. 189) ;

Alain Bensoussan (@A_Bensoussan), fondateur du cabinet Alain Bensoussan et du réseau Lexing, réseau international d’avocats spécialisés en droit des technologies numériques (p. 276) ;

Frédéric Bordage (@greenit), fondateur GreenIT.fr, consultant expert indépendant en sobriété numérique et numérique responsable (p. 281) ;

Guillaume Buffet (@gbuffet), président de U Change, administrateur de Numeum et de Renaissance numérique (p. 166) ;

Laure Bustin (@laurebustin), déléguée nationale au digital du Centre des jeunes dirigeants d’entreprise (CJD) de 2016 à 2019, dirigeante de l’agence Graffiti.fr et créatrice du média Matière Première dédié aux industriels (matierepremiere.tech) (p. 92) ;

Claire Calmejane (@ccalmeja), Chief Innovation Officer, Société Générale (p. 239) ;

Guillaume Dolbeau (@DolbeauG), directeur de l’innovation et de l’offre digitale, SAUR (p. 129) ;

Damien Douani (@damiendouani), fondateur du LAB36, explorateur de cultures, innovations et tendances numériques, auteur du podcast Les éclaireurs du numérique, enseignant en communication et journalisme (p. 235) ;

Yann Gourvennec (@ygourven), président fondateur de Visionary Marketing (p. 195) ;

Isabelle Hervouet (@ZazHervouet), directrice marketing, digital et expérience client, Corsair International (p. 192) ;

Stéphane Hugon (@eranosconseil), sociologue, cofondateur d’Eranos (p. 161) ;

Denis Larghero (@dlarghero), maire de Meudon, vice-président de GPSO (p. 185) ;

Héloïse Lemeillet (@heloiselem), Systems HR, Digital & Data Director, LVMH (p. 155) ;

Guillaume Levavasseur (@GuiLevass), consultant en innovation et communication digitale (p. 98) ;

Guy Mamou-Mani (@Guy_mm), coprésident, groupe Open (p. 293) ;

Jean-Philippe Massardier (@jpmassardier), Chief Executive Officer, DTF Medical (p. 134) ;

Sandrine Mourao (@SandrineMourao), responsable Expérience client, GetQuanty (p. 202) ;

Pierre Nougué (@pnougue), cofondateur Ecosys Group (p. 110) ;

Nathalie Sanguine (Instagram @spirituelleatalonshauts), guide spirituelle (p. 210) ;

Rodrigo Sepúlveda Schulz (@rodrigo), président, Sepulveda Capital, et Founding Partner, Expon Capital (p. 103) ;

François Stephan (@FrancoisStephan), directeur général de l’ECE, école d’ingénieurs du groupe OMNES Education, et directeur du pôle Digital & data du même groupe (p. 161) ;

Claude Super (@ClaudeSuper), Change Management Senior Consultant, Sword Technologies, Suisse (p. 244) ;

Yves Tyrode (@YvesTyrode), directeur général en charge de l’innovation, de la data, du digital, de l’activité Paiements du groupe BPCE et président de Oney Bank (p. 87).

1.Les termes suivis d’un astérisque sont définis dans le glossaire, p. 335.

Des mêmes auteurs/Ouvrages en collaboration

ALLOING Camille et FAYON David, Développer sa présence sur Internet : concevoir et déployer une stratégie sur les médias sociaux, Dunod, 2012.

BALAGUÉ Christine et FAYON David, Facebook, Twitter et les autres… : quels réseaux sociaux pour votre entreprise ?, 3e éd., Pearson, 2016.

BALAGUÉ Christine et FAYON David, Réseaux sociaux et entreprise : les bonnes pratiques, Pearson, 2011.

BRAHIMI Fadhila, FAYON David et al., Web 2.0 : 15 ans déjà et après ?, Kawa, 2020.

CORDINA Paul et FAYON David, Community management : fédérer des communautés sur les médias sociaux, Pearson, 2013.

FAYON David, « Mesure de la maturité numérique des acteurs du secteur bancaire, dans une perspective de transformation digitale », Thèse de doctorat, Télécom ParisTech, université Paris-Saclay, sous la conduite de Valérie Fernandez, 2018.

FAYON David, Made in Silicon Valley : du numérique en Amérique, Pearson, 2017.

FAYON David, Géopolitique d’Internet : qui gouverne le monde ?, Economica, 2013.

FAYON David, Web 2.0 et au-delà : nouveaux internautes, du surfeur à l’acteur, 2e éd., Economica, 2010.

FAYON David, Clés pour Internet, Economica, 2006.

FAYON David, L’Informatique, Vuibert, 1999.

FAYON David et TARTAR Michaël, Transformation digitale : 5 leviers pour l’entreprise, Pearson, 2014.

FAYON David et TARTAR Michaël, Transformation digitale : 6 leviers pour parer aux disruptions, Pearson, 2019.

FAYON David et TARTAR Michaël, sous la direction de KABLA Hervé et GOURVENNEC Yann, Le Digital expliqué à mon boss : par ceux qui en font et pour ceux qui aimeraient (mieux) en faire, Kawa, 2017.

TARTAR Michaël, Les Web services, pourquoi ? 10 questions essentielles, Livre blanc BearingPoint, SAP, Sun, 2002.

TARTAR Michaël, L’E-administration au coeur de l’innovation territoriale, Livre blanc Communautés urbaines de France et Caisse des dépôts, 2008.

TARTAR Michaël, « Référentiel des usages IT au travail », Étude BearingPoint, Eranos, AddedValue sous l’égide de Microsoft, 2009.

TARTAR Michaël, De la boîte à idées à l’innovation 2.0 : l’innovation dans tous ses états, Livre blanc BearingPoint, 2010.

TARTAR Michaël, sous la direction de KABLA Hervé et GOURVENNEC Yann, Les Médias sociaux expliqués à mon boss : par ceux qui en font et pour ceux qui aimeraient (mieux) en faire, Kawa, 2011.

TARTAR Michaël, FALQUE Éric et WILLIAMS Sarah-Jayne, Les Paradoxes de la relation client… dans un monde digital, Pearson, 2011.

TARTAR Michaël, « E-commerce & cross-canal, nouvelle donne pour les enseignes et les centres commerciaux », Étude Bearing-Point pour le CNCC, 2012.

TARTAR Michaël, sous la direction de KABLA Hervé et GOURVENNEC Yann, La Communication digitale expliquée à mon boss, Kawa, 2013.

TARTAR Michaël, sous la direction de WARGNIER Xavier, La Transformation des entreprises, Kawa, 2020.

Préface

Partout, dans chaque nation, la crise du Covid a été un extraordinaire révélateur de la puissance du numérique. Ce dernier nous a en effet permis de rester en lien avec nos familles et nos employeurs, il nous a divertis durant ces longues semaines d’isolement en nous permettant d’accéder au cinéma à la demande et à des jeux vidéo des plus sophistiqués. Grâce à cet outil, nous avons commandé nos courses alimentaires et nos plats préférés au restaurant. On n’ose à peine imaginer ce qu’aurait été cette crise sans le numérique. À l’évidence, elle se serait révélée bien pire encore.

D’ailleurs, dans certains domaines, à l’instar de l’Éducation nationale, ça n’a pas marché, rendant d’autant plus acrobatique la continuité éducative auprès de nos enfants, au grand dam des parents et des enseignants. Pour une minorité d’entreprises, l’impréparation numérique a tourné à la catastrophe, empêchant les collaborateurs de travailler chez eux et faisant perdre de précieuses opportunités économiques. Dans tous les cas, cela mit en exergue la nécessité d’une mutation vigoureuse de l’ensemble des organisations vers le modèle de demain. Un modèle plus numérique, plus résilient et, dans le contexte de réchauffement climatique que nous connaissons, évidemment plus respectueux de l’environnement également.

L’enjeu reste complexe, discuté, et même parfois remis en cause tant il semble difficile de s’approcher de l’idéal décrit dans cet ouvrage. L’entreprise plateforme, la mobilisation de la donnée, la mise en oeuvre de l’intelligence artificielle continuent à représenter des défis pour une vaste majorité des entreprises françaises même si, incontestablement, quelques progrès ont été enregistrés.

David Fayon et Michaël Tartar sont, à mon sens, parmi les tout premiers dans notre pays à avoir saisi la nécessité qu’il y avait à créer des méthodologies propres afin de mener la transformation digitale au sein des entreprises traditionnelles. Je ne compte plus les conférences, séminaires, débats où j’ai eu l’occasion de me trouver aux côtés de l’un ou de l’autre pour parler de ces sujets. Souvent, nous avons défendu des positions communes et, plus souvent encore, nous nous sommes attachés à alerter l’ensemble des parties prenantes – gouvernement(s), associations professionnelles, chefs d’entreprise… – sur l’enjeu impératif qu’induisait la digitalisation du monde. Ces prises de position étaient suffisamment fréquentes et alignées pour qu’ils me demandent – lors de la publication, dès 2014, du premier ouvrage en langue française traitant de la transformation digitale et d’une méthode associée pour l’évaluation de la maturité numérique de toute organisation – d’en rédiger la préface. J’acceptai alors avec le sentiment de participer à une oeuvre de salut public.

Huit ans plus tard, le panorama français a beaucoup évolué. En effet, la France a désormais mis en place un important dispositif visant à rattraper son retard, notamment : lancement de la Banque publique d’investissement (Bpifrance), le plus grand fonds d’investissement européen ; réforme approfondie de la fiscalité en vue de faciliter l’investissement dans le secteur ; développement de la French Tech, une agence publique de soutien à l’innovation ; mise en oeuvre de grands plans dans le domaine de l’informatique quantique et de l’intelligence artificielle ; investissement substantiel dans une infrastructure de fibre optique qui devrait permettre de finaliser l’engagement pris il y a plus d’une décennie de raccorder d’une façon ou d’une autre la quasi-totalité des foyers français à un débit supérieur à 30 Mbit/s. Par ailleurs, des initiatives privées viennent compléter ces dispositifs : 42, l’école d’informatique d’excellence, et Station F, vanté comme le plus grand incubateur au monde, tous deux financés par le magnat Xavier Niel. Citons enfin le lancement de VivaTech, promu comme l’un des plus grands événements au monde dans le domaine de la technologie.

Si notre nation s’est désormais mise en marche, ce mouvement a eu lieu plus tard qu’en Israël, en Chine, au Royaume-Uni et que dans bien d’autres pays. Qui se souvient de Tony Blair annonçant au tournant du millénaire que le Royaume-Uni allait tout miser sur Internet² ? À l’époque, un important plan gouvernemental avait orienté les moyens de la nation vers le numérique, un mouvement que la Chine avait, de son côté, inscrit dans ses plans quinquennaux sous la houlette de Jiang Zemin, secrétaire général du Parti communiste chinois et ancien ministre de l’Électronique. Pour la France, les conséquences de ce réveil tardif se traduisent aujourd’hui au travers de multiples indicateurs. Ainsi, celui, certes subjectif, du nombre de licornes* est cruel : la France en aligne 26, là où le Royaume-Uni en compte 37 et les États-Unis… 489 !

En ce qui concerne les entreprises traditionnelles, le baromètre de la transformation digitale eCAC, que je développe chaque année depuis neuf ans (à l’exception des années 2020 et 2021 en raison du Covid) avec le quotidien Les Échos, tend à montrer que les efforts restent à soutenir pour parvenir à transformer les grandes entreprises du CAC 40. Il est d’ailleurs intéressant d’observer que la méthodologie d’évaluation que j’ai développée est en de nombreux points proche de celle appliquée dans cet ouvrage. Ainsi, les leviers (pour le modèle DIMM* de ce livre : stratégie, organisation, personnel, offre, technologie et innovation, environnement) et leurs déclinaisons en indicateurs sont présents aussi bien dans cet ouvrage que dans mon modèle d’analyse. Ce baromètre, comme d’autres, montre donc que la digitalisation n’y est pas nécessairement d’avant-garde. Quant aux indicateurs internationaux, tel le Digital Economy and Society Index de la Commission européenne, ils placent la France à la 15e position, sur 27 pays européens. Ce niveau n’est évidemment pas satisfaisant, en particulier au vu des politiques publiques déployées.

Tout cela n’est bien sûr ni enviable ni rassurant. Il n’en reste pas moins que la vitesse de l’évolution de cette révolution montre que les classements évoluent fortement. Des acteurs comme l’Estonie, par exemple, dont presque personne ne parlait au début de cette décennie, sont devenus des références mondiales, tout au moins en ce qui concerne l’e-administration. Plus loin de nous, Israël dispose d’une technologie devenue une part consubstantielle de l’économie et Taïwan fait figure de véritable laboratoire asiatique de l’État en mode start-up, sous l’égide de la remarquable Audrey Tang, ministre du Numérique de l’État insulaire.

À l’évidence, le sujet est bien celui de la transmission. Loin d’être une somme de techniques très identifiées, l’enjeu de la transformation digitale fait appel tout aussi bien à des compétences technologiques qu’à des « soft skills » managériales qu’il convient de maîtriser pour réussir.

Les entreprises françaises, disons-le tout net, ont eu les plus grandes difficultés à adopter le nouveau paradigme numérique ; dans les derniers classements que j’ai effectués, la progression absolue s’exprimait de façon presque marginale, à savoir quelques dixièmes de point (sur 20) par rapport à l’année précédente. Néanmoins, plus que jamais, les déclarants reconnaissaient que désormais la capacité à modifier la culture de leurs organisations, le fait de travailler de façon plus intégrée via la data, avec leur écosystème, ne sont plus des options mais bien des facteurs centraux de leurs feuilles de route.

Au-delà de cette dynamique technologique et managériale, il convient de garder à l’esprit d’autres indicateurs lorsque l’on parle de transformation digitale. Je souhaiterais en citer trois, qui peuvent être particulièrement vertueux appliqués à notre pays.

Le premier, c’est la nécessaire évolution de la culture managériale et organisationnelle de notre pays. Pour beaucoup, la crise du Covid a été l’occasion d’une remise en question profonde, voire pour certains d’un changement de vie. Télétravailler, aller vivre en province, se lancer en free-lance, disposer d’horaires aménagés ont été quelquesunes des conséquences, souvent heureuses, permises par la crise du Covid et rendues possibles par le numérique. Il faut espérer que cette dynamique ne prenne pas fin et que les employeurs y voient plus d’opportunités que de menaces. Repenser largement l’organisation du travail, branche par branche, peut être à la fois l’occasion d’une considérable amélioration sociale et d’une croissance de la productivité. Cela ne sera toutefois possible que si le pays fournit un effort significatif en matière de maîtrise du numérique, un point sur lequel le classement DESI³ de la Commission européenne place malheureusement la France deux places en dessous de la moyenne européenne.

Le deuxième, ce sont évidemment les enjeux environnementaux. En France, le débat a pris un tour particulier : le numérique s’est retrouvé accusé de tous les maux, car à l’origine de près de 7 % de la consommation d’électricité. On oublie néanmoins de dire que ses externalités positives sont considérables et que la productivité que le numérique amène rapportée à l’énergie utilisée est gigantesque. À une étudiante qui m’interpellait sur le fait que, « quand même, un smartphone consomme beaucoup d’énergie », je répondis qu’une journée revient à peu près à 8 heures de charge à raison de 10 W, soit 0,1 kWh ou, en France, 4 g de CO2. Ce qui équivaut à… 40 mètres parcourus avec une voiture récente. Par ailleurs, disposer d’un smartphone permet de mieux utiliser les transports publics (en simulant différents trajets sur Google Maps par exemple), de voyager avec BlaBlaCar (contribuant ainsi à réduire le trafic automobile) et de recourir à quantité d’autres usages vertueux.

Pour les entreprises, l’optimisation des supply chains (80 % des émissions de CO2 de l’industrie), le reshoring d’activité industrielle (trois fois moins émettrice de CO2 en France qu’en Chine), la meilleure affectation des actifs (un immeuble de bureau est en moyenne utilisé 22 % du temps dans l’OCDE) sont des opportunités qui ne peuvent être mises en oeuvre qu’avec une expertise digitale significative. C’est pourquoi l’entreprise plateforme est, du fait des contraintes climatiques, un enjeu qui devient plus encore incontournable.

Le troisième sujet est l’industrie 4.0. Longtemps évoquée comme une hypothèse, elle devient une réalité. Un robot cinq axes semi-autonome a vu son prix baisser d’un facteur 5 en 10 ans. De facto, l’industrie connaît actuellement une très forte évolution. On constate ainsi une diminution significative de sa part manufacturière et un fort accroissement du développement de produits commercialisés en mode « SaaS ». Pour un pays comme la France, fortement désindustrialisé, mais disposant d’une main-d’oeuvre relativement qualifiée, c’est une réelle opportunité. Elle passe également par un niveau de maîtrise des sujets digitaux de haut niveau.

Cet ouvrage, La transformation digitale pour tous, Évaluez votre potentiel numérique, examine les mutations et la disruption* tout en procédant à une analyse sectorielle. C’est pourquoi il est particulièrement vertueux et à recommander : d’une part, il s’attache à expliquer en des termes appropriés tant pour les managers d’entreprises traditionnelles que pour le middle management comment définir la cible d’une mutation digitale accomplie ; d’autre part, il indique comment mesurer l’avancement de celle-ci pour évoluer vers l’entreprise 3.0.

La démarche proposée par David Fayon et Michaël Tartar repose sur six leviers (stratégie, organisation, personnel, offre, technologie et innovation, environnement) avec une logique d’enchaînement (voir chapitres 4 à 9). Ils décrivent précisément le modèle et les exigences à satisfaire pour chacun des niveaux de l’ensemble des 115 indicateurs. Concrètement, la transformation digitale est la conjonction de ces leviers sur lesquels il convient de surperformer par rapport aux concurrents et à soi-même. En outre, la transformation digitale n’est pas seulement numérique avec le big data*, le cloud* ou l’intelligence artificielle* ; elle est aussi organisationnelle avec l’aplatissement des structures, la suppression des silos et la place accordée à la collaboration entre les personnes. En outre, elle est liée à l’offre qui est à proposer de façon omnicanale*, avec l’entreprise qui devient plateforme grâce au développement des API* visant à capter tout un écosystème, notamment les données baptisées « or transparent », comme le mentionnent les auteurs. C’est cette logique d’évolution des organisations vers les plateformes que je décrivais dans mon livre Transformation digitale : l’avènement des plateformes⁴ dont je suis en train de rédiger le successeur.

Le présent ouvrage est solidement constitué. Chaque levier est doté d’indicateurs afin de mesurer chaque situation. Par ailleurs, il est agrémenté d’interviews d’experts qui permettront à chacun de contextualiser ce que font différentes entreprises confrontées à ce sujet. Des outils en ligne le complètent pour celles et ceux qui souhaitent passer à la pratique. C’est pourquoi je le recommande chaudement à toutes celles et tous ceux qui voudront s’adonner à cet enjeu aussi nécessaire qu’indispensable pour emmener les entreprises européennes vers un modèle technologique et managérial compatible avec les dynamiques du xxie siècle. Et – pourquoi pas ? –, comme le soulignent certaines interviews, pour lutter efficacement face aux acteurs américains et chinois.

Gilles Babinet (@babgi),
digital champion,
représentant de la France
auprès de la Commission européenne,
coprésident du Conseil national du numérique

2.Tony Blair, « The e-Generation Is With Us », The Guardian, 7 mai 2000, www.theguardian.com.

3.Voir : https://digital-strategy.ec.europa.eu/en/policies/desi.

4.Gilles Babinet, Transformation digitale : l’avènement des plateformes – Histoires de licornes, de data et de nouveaux barbares , Le Passeur, 2016.

Avant-propos

Avoir un site Internet, être présent sur les médias sociaux, nommer un community manager* ou même un directeur du digital dans votre entreprise ne suffit pas pour décréter que votre entreprise est digitale.

Le numérique change la donne pour les organisations (chapitre 1) : nouveaux modèles économiques, accélération des changements et disruption. Il devient vital pour les organisations d’opérer leur transformation digitale. Cinq attitudes sont possibles pour rendre son entreprise compatible avec le digital : attendre, impressionner, externaliser, intégrer et se transformer. C’est cette dernière approche qu’il convient d’appréhender et de mettre en oeuvre. En effet, toute organisation, tel un organisme vivant, doit intégrer le digital dans sa stratégie et s’y adapter pour en tirer profit, de sorte à :

mieux performer que ses concurrents et mieux satisfaire ses clients, administrés, adhérents, etc. ;

développer son chiffre d’affaires ;

accroître sa visibilité et sa notoriété tant sur Internet que dans la vie physique ;

recruter plus efficacement, attirer des talents, les former et les fidéliser ;

innover plus facilement et rapidement grâce au numérique ;

anticiper toute disruption mettant en cause sa survie.

La crise du Covid-19 a eu un effet d’accélération en termes d’adoption du digital, avec des perspectives postcrise qui restent fragiles, compte tenu des risques d’échec de la transformation digitale (chapitre 2). Cependant, les spécificités sectorielles et de taille, notamment pour les TPE et PME qui restent en retard, sont à prendre en considération dans la transformation digitale de l’entreprise (chapitre 3). Par ailleurs, pour l’opérer, il convient au préalable de mesurer sa maturité digitale à un instant t. Il s’agit d’un exercice complexe qui ne s’improvise pas et que nous avons voulu faciliter. En nous appuyant sur les concepts des outils notamment de gouvernance du système d’information et de stratégie et du marketing, nous avons bâti un modèle adaptable, collaboratif et évolutif quelle que soit la nature de l’entreprise.

Les dirigeants et les acteurs de la transformation digitale (ou numérique) de l’entreprise trouveront dans notre livre une démarche qui analyse l’opportunité du digital à travers six leviers complémentaires : stratégie, organisation, personnel, offre, technologie et innovation, environnement. Ils constituent le coeur de notre modèle et font l’objet des chapitres 4 à 9.

Le livre est agrémenté de témoignages d’experts du numérique et de dirigeants acteurs du changement occasionné par le digital.

Il s’agit de la troisième version d’un modèle pionnier publié pour la première fois fin 2014. Il a été profondément enrichi des retours d’expériences menées sur le terrain et par les entreprises, des remontées de lecteurs et des retours d’une thèse de doctorat portant sur la transformation digitale des acteurs du secteur bancaire. Tous les nouveaux retours des lecteurs, permettant de profiter de l’intelligence de la multitude, seront pertinents tant pour les spécificités sectorielles qui constituent une richesse que dans le cadre des évolutions du modèle. Le présent ouvrage est accompagné du site www.digitalimpacts où vous pouvez être acteur et participer à la coconstruction permanente de ce modèle que nous bâtissons. La plateforme dimmup.com fournit les outils de mise en oeuvre opérationnelle lors de diagnostics de maturité digitale. Rendezvous sur https://link.dimmup.com/livreap pour une présentation.

Afin de vous aider à tirer le meilleur parti de cette nouvelle édition, nous conseillons :

aux lecteurs qui découvrent nos travaux, de lire les chapitres dans l’ordre ;

aux lecteurs de nos précédents ouvrages, de lire en priorité le chapitre 2, sur l’impact de la crise du Covid-19, et le chapitre 10, sur la mise en pratique du modèle ;

aux lecteurs pressés de mesurer la maturité digitale de leur entreprise, de lire les chapitres 1 et 10 pour mettre en pratique le modèle via dimmup.com ;

à ceux qui souhaitent se focaliser sur les conséquences de la crise du Covid-19 sur l’accélération de l’adoption du digital, et éviter de faire des erreurs dans la transformation digitale de leur entreprise, de lire en priorité le chapitre 2, puis le chapitre 3 et les autres.

Bonne lecture et bonne transformation digitale de votre organisation !

NB 1 : Le modèle de maturité digitale que nous proposons est sous licence Creative Commons. Il peut être utilisé par des praticiens pour mesurer la maturité numérique d’organisations dans l’optique d’un enrichissement de l’outil, et ce, dans une approche ouverte « à la Wikipédia ».

Pour plus d’informations sur les licences Creative Commons, voir : http://creativecommons.fr/licences/.

NB 2 : Lors de la première apparition d’un mot-clé, celui-ci est suivi d’un astérisque* qui renvoie au glossaire, en fin d’ouvrage.

NB 3 : Chaque interview est précédée d’un épitweet (épigraphe + tweet), phrase issue de l’interview et facilement tweetable.

NB 4 : Dans les tableaux, à la fin des chapitres 4 à 9, pour un niveau donné, lorsque l’on a un intervalle précisé de type 20 à 50 %, le premier chiffre est inclus, pas le second.

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Introduction

Numérique vs digital ?

Notre société est chaque jour un peu plus digitale. Le débat entre les termes « numérique » et « digital » est loin d’être clos. L’Académie française¹ et les Québécois ont opté pour le terme « numérique » (dérivé du latin numerus, nombre). Dans le même temps, le terme anglais digital (qui provient du latin digitus, doigt – digit désignant un chiffre) est utilisé dans le monde anglophone et les langues italienne et espagnole ont également retenu ce terme. Dans les usages, les deux termes sont utilisés, et chacun a ses partisans², « digital » étant davantage employé dans le monde du marketing et lorsque l’accent est porté sur les usages, alors que « numérique » revêt une connotation plus technique, même si son acception évolue lorsqu’on évoque les usages associés au numérique. Le Journal officiel de la République française³ recommande d’utiliser « numérique » à la place de « digital ».

Nous avons choisi de ne pas choisir. Au risque de choquer les puristes des deux camps, nous privilégions le consensus et demandons à chacun d’accepter le vocabulaire de l’autre. Après tout, l’important n’est pas de savoir si le terme « numérique » ou le terme « digital » doit être utilisé en français. L’important est de prendre conscience des enjeux en termes de création de richesse, d’emploi, d’avenir de notre modèle social, que les technologies et usages éclos depuis la fin du xxe siècle ont entraînés. Aussi, dans les pages qui suivent, les termes « numérique » et « digital » sont employés indifféremment. Historiquement, cette querelle que d’aucuns qualifieraient de gauloise revient à discuter du sexe des anges. C’est ce que firent les religieux byzantins en mai 1453 alors que la ville de Constantinople était sur le point d’être assiégée par les forces turques. L’histoire se répète dans un registre technologique. La France et l’Europe sont assiégées par les Gafam (et les Bathx qui se profilent). Désormais, l’heure n’est donc plus au débat terminologique mais à l’action numérique. Il ne s’agit plus d’assister en spectateur au combat de titans du numérique que se livrent les États-Unis et la Chine, mais d’être acteur via la transformation digitale ou la transformation numérique des organisations.

La numérisation de la société en action

Numérisation signifie « transformation en données numériques ». Elle recouvre⁴ :

la description d’un document physique par un fichier numérique ;

la conversion d’un signal électrique analogique en un flux numérique ;

l’entreprise de conversion des fonds documentaires datant des époques technologiques précédentes.

Gilles Babinet, dans son livre L’Ère numérique, un nouvel âge de l’humanité⁵, estime que la révolution numérique est la nouvelle étape de l’humanité après les révolutions agricole, industrielle et des services. Nous pouvons même y distinguer trois périodes⁶ : celle du matériel informatique (1945-1985), celle du logiciel (1985-2005), puis celle des données, dans laquelle nous sommes entrés (depuis 2005) et où les Gafam* (Google, Apple, Facebook, Amazon et Microsoft) règnent en maîtres. Gilles Babinet distingue cinq mutations qui vont bouleverser nos vies :

la connaissance et les gains d’opportunité (qui augmentent le champ des possibles avec, par exemple, le fait de prévenir d’un changement de réunion via un smartphone), le succès du partage et du collaboratif illustré notamment par l’encyclopédie libre Wikipédia avec l’intelligence apportée par la multitude, le big data avec la profusion des données disponibles et des capteurs ;

l’éducation avec, entre autres, le phénomène des Mooc*, l’enseignement à distance et le nécessaire passage par l’apprentissage, ou le succès de la méthode Montessori qui privilégie l’éveil plutôt que le taux de réussite aux examens ;

la santé avec la force d’outils d’aide au diagnostic, le dossier médical personnalisé, le succès du quantified self* corrélé aux évolutions démographiques, l’opportunité que représente Internet pour l’aide aux patients atteints d’une maladie rare ou orpheline ;

l’industrialisation et la production avec l’apport des robots, des FabLabs* et le passage au Do it with others (Diwo) permis par les échanges sur le réseau ainsi que l’arrivée des imprimantes 3D. Les impacts sont considérables pour le travail, mais aussi pour les lieux de production ;

le rôle de l’État amené à être repensé avec l’open data*, l’e-démocratie et la nécessaire innovation au sein de l’État avec la possibilité d’une transition de la régulation à l’innovation pour ne pas se reposer sur un contexte de rente.

Ces mutations affectent profondément les organisations sachant que le web est dans sa deuxième phase, celle du web...