Carrefour La grande arnaque

Jérôme Coulombel

Carrefour
La grande arnaque

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d’adaptation et de reproduction réservés
pour tous pays.

© 2023, Groupe Elidia
Éditions du Rocher
28 rue Comte-Félix-Gastaldi – BP 521 – 98015 Monaco

www.editionsdurocher.fr

ISBN : 978-2-268-10945-9
EAN epub : 9782268109862

À mon épouse,
à mes trois enfants.

Les requins sont des poissons à la fois voraces et paresseux. Ils mangent beaucoup, mais se donnent le moins de mal possible pour assouvir leur appétit. Les plus avides sont les bébés requins. Ils avalent les poissons morts. Quand il n’y a plus de petits poissons morts, ils dévorent les petits poissons vivants. Quand ces derniers ont disparu, ils attaquent les poissons de taille moyenne : ils boulottent d’abord les vieux et les malades, ceux qui ne peuvent plus nager assez vite. Quand il n’y en a plus, c’est au tour des gros poissons de passer à la casserole. Et quand les gros poissons sont mangés, les requins se battent entre eux. Les vieux squales succombent les premiers sous les dents acérées des bébés requins. C’est alors que les grands squales entrent dans la valse macabre. Affamés par des jours de disette et excités par les flots rougis par le sang, ils attaquent les bébés requins et les déciment. Tous ne meurent pas. Certains sont assez vifs et rapides pour s’enfuir, ou ont la chance d’être emportés hors de la lagune par une marée plus forte. Avec un peu de chance, ils deviendront un jour des gros requins… suffisamment gros pour dévorer les plus petits !

Les lois de la mer ne sont pas très différentes des lois du commerce.

« Si jamais vous vous retrouvez dans un bateau qui coule, l’énergie pour changer de bateau est plus productive que l’énergie pour colmater les trous. »

(Warren Buffet)

INTRODUCTION

Mon nom est Coulombel, Jérôme Coulombel…

Cette présentation lapidaire en forme de boutade, rappelant une licence célèbre qui fit les grandes heures du roman et du film d’espionnage, me vient naturellement quand je songe à la façon dont se sont soldées vingt-sept années de bons et loyaux services comme directeur juridique au sein de la grande distribution. Vingt-sept ans au cœur d’une grande maison riche d’ambitions, d’innovations, d’aventures commerciales étonnantes, forte d’un passé exceptionnel, pleine de promesses pour un avenir au service d’un consommateur moderne et averti.

Armé d’un DEA (diplôme d’études approfondies) et d’un DESS (diplôme d’études supérieures spécialisées) en droit, je suis embauché à l’issue d’un stage par le groupe Promodès, en qualité de juriste (1991). J’appréciais grandement les valeurs de travail de ce groupe privé fondé par la famille Halley en 1961.

En 1999 s’opère une fusion entre Promodès et le groupe Carrefour. L’un est le champion de la franchise en multiformat, tels Continent, Champion, Shopi, Promocash, etc. L’autre ne connaît qu’un seul type de magasin dont il est l’initiateur, l’hypermarché, composé uniquement de magasins intégrés. C’est le choc des cultures commerciales !

Deux concepts, deux visions, qui vont s’unir pour grandir et lutter contre la concurrence de plus en plus âpre qui menace depuis l’étranger. Sur le papier, cette union ne manque pas de brio ; dans les faits, elle ne sera jamais digérée… par Carrefour, qui ne sort pas grand vainqueur de cette fusion. Promodès, moins connue du grand public, restera le cœur du réacteur de cette drôle d’alliance.

Le 1er janvier 2003, je suis nommé directeur du département contentieux de Carrefour pour la France, et les premières années vont se dérouler sans heurts, dans un climat serein et professionnel. C’est en 2012, à l’arrivée d’un énième P.-D.G., Georges Plassat, que les choses vont se compliquer. Le service contentieux, jusqu’alors considéré comme un département positif, destiné à gérer et régler au mieux les litiges inhérents à un groupe de cette taille, va devenir pour la nouvelle direction, une zone sensible, la zone de tous les dangers! Le bureau des contentieux se révélerait problématique pour l’avenir du groupe, les dossiers en cours étant trop nombreux, de l’avis du nouveau dirigeant.

J’allais devenir aux yeux de mon supérieur hiérarchique, M. Bovin, le responsable du service qui pouvait mettre en danger son propre poste au sein de l’entreprise. Ma descente aux enfers pouvait commencer…

Ainsi, on jugera peu à peu de la qualité de mon travail, le montant de mes primes mensuelles sur mon résultat prouvaient pourtant le contraire ; on dénigrera mes capacités de management ; on me reprochera même une attitude « trop humaine », d’avoir des rapports « trop bienveillants » avec mes collaborateurs. Peut-être, comme l’écrivait Honoré de Balzac, que « les gens généreux font de mauvais commerçants », mais je n’étais pas commerçant, simplement le directeur juridique du département du contentieux, un département où un peu d’humanité ne peut tout de même pas nuire.

Malgré mes alertes répétées sur les conditions de travail dégradées de notre service contentieux, et un M. Bovin de plus en plus irascible et égotique, la direction reste sourde, ce qui me contraint à présenter ma candidature au CHSCT (comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail) afin de défendre mes droits et ceux de mes collaborateurs (ainsi que notre dignité), éreintés sous les coups de boutoir du sieur M. Bovin !

Mais le climat social du service se corrompt de jour en jour, d’autant que je découvre que M. Bovin, le « chevalier blanc », couvre des pratiques illicites.

Le 18 novembre 2016, plusieurs sociétés du groupe Carrefour sont assignées par le ministère de l’Économie pour avoir voulu imposer une ristourne complémentaire de distribution (RCD) comme condition d’ouverture des négociations annuelles commerciales avec les fournisseurs sans la moindre contrepartie réelle.

Cette ristourne pouvait atteindre jusqu’à 7 % du chiffre d’affaires réalisé par chaque fournisseur avec l’enseigne. En cas de refus, les fournisseurs récalcitrants s’exposaient à une échelle de sanctions pouvant aller jusqu’au déréférencement de leurs produits.

Ce mode de fonctionnement est bien sûr parfaitement illégal et le tribunal condamnera Carrefour à une amende de près de deux millions d’euros dans le cadre d’un jugement devenu définitif en l’absence d’appel.

Je continue d’alerter sur mes découvertes la direction où, selon moi, le chantage et l’extorsion de fonds auprès des fournisseurs y sont pratiqués avec une habileté consommée et le trafic d’influence auprès des juges, passé sous silence. Quant au traitement des dossiers à risques, le sous-provisionnement devient un sport d’écriture comptable afin d’améliorer les résultats du groupe.

Un mot d’explication sur les provisions pour risques. Lorsque le groupe Carrefour fait l’objet d’une assignation en justice, une analyse est faite avec les avocats du groupe et les CAC (commissaires aux comptes) pour estimer si une provision doit être ou non passée et constatée comptablement. Cette provision impacte directement le résultat du groupe et est donc un sujet sensible.

On me demande aussitôt de pratiquer la politique de l’œil fermé et de la main souple. Ne rien voir, ne rien soulever et continuer le travail avec des œillères. Je ne m’y résous pas. Tel Sisyphe, chaque jour je remonte des informations comme il remonte sa pierre, et chaque jour mes avertissements retombent dans la poubelle. Les rebuffades, les réflexions dédaigneuses, les menaces seront nombreuses. Tout est bon pour me pousser vers la porte… Via le canal des avocats, pour que cela demeure confidentiel… Carrefour me proposera 800 000 euros pour acheter mon silence… Je refuse. Et en septembre 2017, la direction porte plainte contre moi pour tentative d’extorsion de fonds, chantage et vol de documents ! Le beau triptyque ! La nasse infernale ! Contraint et forcé d’entériner une rupture de contrat, je porte plainte contre mon responsable direct pour harcèlement moral.

Six mois plus tard, la société organise le démantèlement du service juridique contentieux et sur les dix-sept personnes du service, seulement trois resteront en fonction. Quant aux protagonistes à l’origine de ces agissements délétères, du harceleur en chef en passant par les « sourdes oreilles », ils ont tous mystérieusement quitté l’entreprise quelque temps plus tard dans des conditions, disons… prématurées.

Cependant, mon cas personnel n’est intéressant que dans la mesure où il m’a permis de prendre conscience d’une certaine réalité, de m’apercevoir que j’étais au centre d’un jeu de dupes où les forces en présence n’étaient bien souvent que des farces en présence. Et aujourd’hui je révèle ce que j’estime être des pratiques illicites et contraires à l’éthique d’une société digne de ce nom.

Les contentieux dont mon équipe et moi étions chargés au sein de l’entreprise concernaient essentiellement les relations avec les fournisseurs, les consommateurs ou les groupes concurrents. Nous nous occupions des litiges liés au déréférencement de produits, des remises en cause (de légitimité) des services que nous leur vendions ; nous nous chargions également des problèmes avec les bailleurs quand Carrefour était locataire ou avec les « preneurs » lorsque le groupe était bailleur – ce qui est souvent le cas dans les galeries marchandes des hyperet supermarchés. Mais les dossiers les plus sensibles qui nous incombaient étaient ceux relatifs aux franchisés Carrefour. Franchisés qui, pour la plupart, étaient en réalité dans une détresse sociale et professionnelle que je n’avais jamais soupçonnée. Le système de la franchise Carrefour broyait des vies entières.

Je n’ai jamais eu l’ambition de devenir un grain de sable dans un rouage bien huilé. C’est lorsque les choses me sont apparues de façon fortuite par la découverte d’un document illégal que j’ai décidé de jeter l’éponge et de m’investir dans un nouveau combat, et ce, avec l’envie de faire appliquer les valeurs qui ont toujours été les miennes : une éthique qui a du sens, une fierté où le travail doit être synonyme de dignité et non pas au mieux de servilité, au pire de déchéance.

J’allais bientôt ouvrir la boîte de Pandore !

Après mon départ du groupe en février 2018, je commençai à être contacté par plusieurs franchisés qui me connaissaient dans le réseau et me considéraient comme une sorte de « gardien du temple », du moins comme le « Cerbère » sympathique qui les empêchait d’aller voir ailleurs si Carrefour ne s’y trouvait pas ! Je me rendis compte que, dépourvus de toutes les ficelles juridiques, les franchisés se trouvaient aussi englués, telle une mouche dans une toile d’araignée. Ces contrats étaient de véritables sables mouvants… Plus les « rebelles » se débattaient, plus ils s’enfonçaient. Tragique !

Un combat dont je ne veux pas qu’il soit celui d’un énième chevalier blanc, égotique autant qu’inutile, ni d’un Don Quichotte se rêvant d’abattre à lui seul des moulins gorgés de grains de blé abusivement acquis. Non, juste un combat qui puisse mettre en lumière les pratiques irrégulières d’un groupe qui depuis des années a été dévoyé de ses premières ambitions, et un engagement sincère auprès des centaines de franchisés qui sont au bout du rouleau, laminés, ruinés, dépossédés de leur bien, de leur énergie et de leurs rêves.

Des franchisés m’ont sollicité pour les aider à créer et à animer une association afin de structurer les doléances de chacun : un port où tous ces bateaux à la dérive pourraient s’amarrer.

La chose ne fut pas aisée, car un grand nombre de franchisés vivent dans la terreur des représailles qu’ils pourraient subir de la part de Carrefour. Les statuts de l’AFC (association des franchisés Carrefour) sont finalement déposés en février 2020. Le président en sera un ancien franchisé passé à la concurrence et j’en serai le trésorier.

Depuis sa création, l’AFC reste très active et entretient des relations régulières avec Carrefour et ses franchisés. Elle voit le nombre de ses adhérents augmenter mois après mois, mais les oreilles des dirigeants du groupe rester sourdes au désespoir de son armée de réserve, pour ne pas dire sa « chair à canon ».

Cette grande enseigne aux aspirations commerciales et humanistes a été totalement dévoyée au fil des années et s’est transformée en une machine à broyer les vies. Le triptyque des débuts, « des bienfaits, beaucoup ; des mensonges, un peu ; des tragédies, parfois », changera de visage, pour devenir « des bienfaits, un peu ; des mensonges, beaucoup ; des tragédies, souvent » !

Pour bien comprendre ce qu’est devenue l’enseigne Carrefour aujourd’hui, il faut savoir d’où elle vient et avec quel empirisme elle s’est constituée.

Il y a quatre victimes : les franchisés, les « vaches à lait » de l’enseigne ; les fournisseurs, centrale nucléaire du groupe ; leur meilleure variable d’ajustement : les salariés ; et les dernières victimes de ce grand jeu pipé : les consommateurs.

Mais dans cet enfer pavé de fausses bonnes intentions, nous démontrerons pour conclure qu’il existe une voie alternative, une voie du bon sens, du véritable commerce équitable, du respect d’autrui où le cynisme n’a pas sa place, un chemin sans utopie où tous les partenaires peuvent être gagnants, doivent être gagnants, afin d’éviter une implosion inéluctable de Carrefour et de ses satellites commerçants.

CHAPITRE 1

LA GRANDE DISTRIBUTION MODERNE, UNE PHILOSOPHIE

Les précurseurs

La nature même du commerce n’a guère changé au cours des siècles passés. C’est à peine en une centaine d’années que tout s’est accéléré et, à chaque fois, les commerçants conservateurs ont été effrayés par l’arrivée des innovateurs. Le grand magasin (1852), le succursalisme (1860), le magasin à prix unique (1879), le libre-service (1916), le supermarché (1930), le centre commercial (1948), le grand magasin en discount et libre-service (1955).

On peut considérer qu’Aristide Boucicaut fut le premier inventeur du commerce moderne dès 1852 avec la création du Bon Marché, ce grand magasin parisien dont Émile Zola fera l’apologie dans son célèbre ouvrage, Au bonheur des dames : « Une cathédrale du commerce moderne, solide et légère, faite pour un peuple de clientes. » Tout ce qui fera l’apanage du « génie » commercial américain, tant vanté – comme la grande surface, le discount, la présentation de masse, la rotation rapide des stocks, la publicité tapageuse ou le produit d’appel –, avait été pensé et réalisé par Boucicaut au cœur de la IIe République française.

« Il posait en loi que pas un coin du Bonheur des Dames ne devait rester désert ; partout, il exigeait du bruit, de la foule, de la vie ; car la vie, disait-il, attire la vie, enfante et pullule. D’abord, on devait s’écraser pour entrer. Il fallait que, de la rue, on crût à une émeute ; et il obtenait cet écrasement en mettant sous la porte les soldes, des casiers et des corbeilles débordant d’articles à vil prix ; si bien que le menu peuple s’amassait, barrait le seuil, faisait penser que les magasins craquaient de monde lorsque souvent ils n’étaient qu’à demi pleins. Ensuite, le long des galeries, il avait l’art de dissimuler les rayons qui chômaient, par exemple les châles en été et les indiennes en hiver ; il les entourait des rayons vivants, les noyait dans le vacarme¹. »

Ce self-made-man, cet homme venu de rien, inventeur d’un concept qui plaira tant aux Américains quelques années plus tard, va donner le la d’un commerce nouveau. Suivront Alfred Chauchard avec Les Grands Magasins du Louvre (1855), Xavier Ruel avec le Bazar de l’Hôtel de ville (1856), Jules Jaluzot et ses Magasins du Printemps (1865), Ernest Cognacq, fondateur de La Samaritaine (1870) ou encore l’Alsacien Alphonse Kahn qui fera naître Les Galeries Lafayette (1895).

Bien sûr, le monde entier allait s’ouvrir à cette nouvelle vision du consumérisme, l’Amérique en tête. Chacun des acteurs de ce nouveau commerce allait apporter sa pierre à l’édifice, de Franck Woolworth qui en 1879 créera les magasins populaires, jusqu’aux bébés-requins de Bernard Shulman en 1947, en passant par le libre-service de Clarence Saunders, en 1916, des supermarchés de Michael Cullen au début des années 1930, des centres commerciaux de Don Casto ou encore des discounts d’Eugène Ferkauf en 1948.

Fort de cet empirisme marchand, Carrefour sera le pionnier du concept d’hypermarché, poussant au bout l’idée du commerce intégral, mettant en exercice toutes les ambitions commerciales rêvées par ses prédécesseurs.

Un grand pas pour le consumérisme, un petit pas pour l’humanité

Si l’on excepte l’existence de la Coopérative de consommation écossaise de Robert Owen, la création de La Société du Devoir Mutuel peu après la révolte lyonnaise des Canuts en 1828, l’invention du succursalisme par Félix Potin dans les années 1840, voire la création du Bon Marché une dizaine d’années plus tard, la genèse de la grande distribution moderne prend véritablement sa source en 1920 en Colombie, le jour où naquit un certain Bernardo Trujillo. Bien sûr, au jour de cette naissance, anonyme aux yeux du monde commerçant, nul ne savait encore que cet enfant des quartiers aisés de Bogota deviendrait trente ans plus tard l’initiateur des préceptes essentiels à la future grande distribution – en tout cas du commerce à venir –, celui qu’on appellera, « le pape de la distribution ».

Après des études de droit commencées en Colombie et achevées aux États-Unis, où il sera rapidement naturalisé citoyen américain, dès 1944, Bernardo Trujillo est embauché comme traducteur au sein d’une compagnie émergente, la National Cash Register, premier fabricant mondial de caisse enregistreuse. Un univers qui, de prime abord, ne semble pas touché par la grâce du rêve, mais qui va se révéler un tremplin inattendu pour un visionnaire surdoué.

Le fringant Colombien, qui est vite remarqué pour son verbe coloré, sa faconde amusante, sa culture de puits et son charisme de comédien, est retenu pour lancer un cycle de conférences destinées aux commerçants. La direction souhaite en effet dynamiser ses ventes et imagine donc une série de séminaires baptisés « Méthodes marchandes modernes » (MMM) qui va rencontrer un formidable succès. Un succès qu’elle devra essentiellement à son jeune animateur vedette, Trujillo. L’homme est original, rebelle, provocateur et totalement désinhibé dans ses méthodes d’approche.

Un peu partout dans les pays industrialisés, la grande distribution balbutie. Elle pose ses premiers jalons avec une timidité qui n’est pas en adéquation avec la grande masse des consommateurs modernes. Après la guerre et la reconstruction, de nouveaux espaces sont à défricher, de nouvelles envies à combler, aidées par le retour à une économie plus saine et un pouvoir d’achat libéré. Mais le « vieux commerce de papa » n’est plus de mise pour faire face aux nouveaux enjeux.

Bernardo Trujillo l’a parfaitement compris, qui commence souvent ses conférences par une minute de silence, puis :

« Messieurs, nous venons d’observer une minute de silence à la mémoire des 25 % d’entre vous qui disparaîtront au cours des cinq prochaines années pour cause d’incompétence notoire dans l’appréciation de l’évolution de la distribution ! »

Entre dents grinçantes et rires contenus, la phrase fait mouche, réveillant les ego et les susceptibilités, les arrogances et les certitudes.

« M. Trujillo, permettez, mais j’ai vingt ans d’expérience dans la distribution !

— Avez-vous réellement vingt ans d’expérience, monsieur, ou une année d’erreurs répétée vingt fois ? »

Fermez le ban, c’est du Molière !

Ses auditeurs, chefs d’entreprise du monde entier, d’abord touchés au plexus, plient peu à peu sous le charme et les évidences énoncées à coups de formules chocs. Une série de préceptes qui vont rendre éculées toutes les vieilles stratégies commerciales.

•« Le One-stop Shopping »

Principe essentiel qui consiste à regrouper tous les produits dans un lieu unique pour que le client ne se disperse pas.

•« Le libre-service, le discount et le tam-tam publicitaire »

Pour Bernardo Trujillo, le succès de la grande distribution repose sur ces trois pieds. Qu’un seul de ces éléments manque et tout s’effondre. Mais pour imposer cela, il faut faire table rase des vieux modus operandi de l’épicerie française, par exemple, qui non seulement vend ses produits à la coupe, nécessitant un vendeur, donc l’impossibilité de faire des prix, mais les propose à une clientèle de proximité déjà fidélisée, rendant inutile toute publicité.

•« La pancarte est le meilleur vendeur. »

Compte tenu du précepte précédent, Trujillo préconise de remplacer le vendeur par une pancarte qui résume les avantages du produit, ainsi que son prix discount. Une pancarte ne se paye qu’une fois et ne part pas en vacances ! Un cynisme affiché, si l’on peut dire !

•« Le client est une animation, le produit, un décor. » Une idée qui part du principe qu’un magasin attractif est un magasin bien achalandé c’est-à-dire avec des allées pleines de clients – « achalandé » venant de chaland, le « passant » –, mais aussi aux étagères très fournies en marchandises variées. Pour Trujillo, au-delà d’une théâtralisation du rayon, seul le client attire le client. Un concept qui apporte une nouvelle réflexion :

•« Créer un îlot de perte dans un océan de profits. » Là encore, le cynisme commercial se transforme en axiome. Bernardo Trujillo invente, là, le principe du produit d’appel, faisant sienne cette réflexion d’Aristide Boucicaut, le fondateur du Bon Marché : « Il y a les produits qui se vendent et ceux qui font vendre. » Il s’agit donc d’installer au centre du magasin un ou plusieurs produits vendus à perte pour attirer le client qui continuera ses courses avec les produits alentour à fortes marges.

•« Empiler haut et vendre à prix bas. »

•Il faut allonger les linéaires, user de l’horizontal et du vertical, optimiser au maximum la place disponible pour remplir le magasin des produits les plus divers. La vente en grande quantité permettra de réduire les prix et ainsi d’attirer les foules. Le principe du cercle vertueux est en place. Plus de produits, plus de monde, plus de ventes, plus de réductions, plus de monde, etc.

•« Là où est le trafic, là est le commerce. »

•Trujillo pense alors au trafic routier qui est pour lui, dès le début des années 1950, l’avenir du commerce. Il faut miser sur l’expansion de la voiture, élément essentiel des courses, One-stop Shopping. Ce concept admis, le « pape de la distribution » conseille aux distributeurs qui viennent aux séminaires d’implanter leurs magasins en périphérie urbaine. Ce qui lui suggère un autre concept choc :

•« No parking, no business. »

•La construction d’un parking est le corollaire du concept de grande distribution. Chaque place est génératrice de chiffre d’affaires. Un client de supermarché doit toujours trouver une place quand il vient faire ses courses. Une place libre et gratuite.

•« Les pauvres ont besoin de prix bas. Les riches adorent ça. »

•Derrière une certaine violence dans les mots, l’idée est de conforter le plus grand nombre. Jusqu’alors, l’épicier tentait de vendre des petites quantités de marchandise au prix le plus élevé possible et Trujillo défend la stratégie du volume pour faire baisser les coûts d’achat et permettre ainsi au client final de profiter de la marge gagnée. À ce petit jeu, les consommateurs peu argentés s’y retrouvent, mais les gens plus fortunés aiment toujours l’idée de faire une « bonne affaire ». À moins de naître « coiffé », on ne devient pas riche impunément.

Bernardo Trujillo, chantre du prix bas et de concepts novateurs, fut le détonateur pour bien des entrepreneurs venus du monde entier assister à ses conférences enflammées. Et il en fut un, venu de France, qui sut faire sienne cette réflexion du Candide de Voltaire à son retour de voyage : « Il faut cultiver notre jardin. » Et dans ce jardin, il faut semer des choux et les arroser pour en faire des choux bien gras.

« C’était un soir d’été à Dayton, dans l’Ohio. La chaleur était tombée avec la fin du jour, il faisait bon. Je bavardais avec Bernardo Trujillo, la plus haute autorité mondiale en matière de commerce de détail. Le maître incontesté, le pape de la distribution, l’homme dont les idées, les slogans font la loi. Soudain, il se tourne vers moi et me dit : “Voyez-vous, on s’imagine toujours qu’il est difficile de réussir dans le commerce. Mais ce n’est pas vrai. Il y a une règle, une seule, et elle est infaillible. Il suffit de vendre des bons produits au meilleur prix. Tous les commerçants prétendent qu’ils le font, souvent ils le croient, mais ils se trompent. La preuve, quand l’un d’entre eux s’y emploie vraiment, comme votre Aristide Boucicaut lorsqu’il a fondé le Bon Marché, c’est une révolution²”. »

Ce Français pendu aux lèvres de Bernardo Trujillo s’appelait Étienne Thil et il sera le premier directeur marketing d’une enseigne qui allait faire la révolution : Carrefour !

1. Émile Zola, Au bonheur des dames, BnF, département des Manuscrits, NAF 10276, fol. 419, 1881.

2. Étienne Thil, Les inventeurs du commerce moderne, Éditions Arthaud, 1966.