Couverture : Studio Dunod
Illustration de couverture : Shutterstock © EamesBot
Mise en pages : Nord Compo

© Dunod, 2022

11, rue Paul Bert, 92240 Malakoff
www.dunod.com

ISBN : 978-2-10-084220-9

Naissance du projet

Comment cela a-t-il commencé ?

Lors d’un dîner de professionnels RH, au cours duquel nous essayons de décompresser et de refaire le monde, une discussion s’engage entre une DRH et une consultante RH et coach, mettant en lumière le fait que les DRH peuvent parfois se sentir seuls et démunis face à des problématiques complexes, et parfois improbables. Ils ont en effet pour mission d’accompagner la stratégie, la performance, le développement et, à ce titre, sont en première ligne pour anticiper et gérer les changements d’aujourd’hui et de demain, ainsi que les risques individuels et collectifs associés. Les enjeux nous semblent suffisamment importants pour nous interroger sur la façon dont les DRH vivent leur métier et dépassent leurs propres doutes et interrogations.

Nos échanges portent dans un premier temps sur les risques psychosociaux : à l’évidence, cette fonction, parfois malmenée et pourtant si importante dans les organisations, ne reçoit que très peu d’aide et de soutien en interne. C’est le DRH qui doit veiller à maintenir un bon climat dans l’entreprise et pour cela, il lui faut disposer d’une force et d’une énergie de tous les instants. Ayant constaté qu’il existe peu de publications sur le sujet, l’idée nous vient de réaliser un ouvrage destiné à faciliter le travail du DRH au quotidien, à lui permettre de prendre davantage de recul pour exercer sa fonction avec discernement, à l’aider à faire face lors de certains moments clés comme la prise de poste et les choix de carrière. Puis un psychologue et consultant RH intègre l’équipe de rédaction, et le projet prend forme.

Quelle a été notre approche ?

Outre notre expérience, nous avons souhaité recueillir les témoignages de DRH et de dirigeants pour étayer notre analyse, car notre objectif n’était pas de mettre en avant les meilleures pratiques en vogue, mais de donner la parole à des professionnels. Nous avons donc interrogé des professionnels RH issus d’univers et de structures variés afin de couvrir au mieux un large spectre d’expériences et de recommandations, ainsi que des directeurs généraux. En effet, même si les situations vécues et les contextes sont différents, cette diversité peut précisément apporter des idées, de nouvelles approches ou conseils au quotidien pour les lecteurs, professionnels des RH.

À qui est destiné ce livre ?

Ce livre s’adresse aux DRH récemment nommés ou en devenir, ainsi qu’aux professionnels qui souhaitent y trouver une source d’inspiration. Il s’adresse également aux directeurs généraux afin de mieux cerner les nouveaux enjeux de la fonction, voire de construire et de renforcer le binôme qu’ils constituent avec leur DRH. Enfin, il concerne aussi les consultants, coachs et professionnels de l’accompagnement ou de la formation et de l’enseignement. Ils peuvent y trouver des axes de réflexion pour contribuer à l’évolution de la fonction ou pour intervenir avec une meilleure compréhension des vécus de ces professionnels.

Comment est structuré ce livre ?

Ce livre est constitué de quatre parties. La première se focalise sur le métier de DRH, en rendant compte de sa diversité. La seconde partie se propose d’accompagner le nouveau DRH pour exercer sereinement son métier dès les premiers jours de son intégration. Pour aller plus loin, la troisième partie aborde les attendus sur le poste, comme la stratégie, la performance, la construction de relations solides avec les acteurs et la conduite de négociation. Enfin, la quatrième partie aide à se projeter dans la durée et interroge l’adéquation au poste, avec des sujets tels que l’évaluation du DRH, et sa résilience face aux risques du métier.

Précisons que, par facilité, nous emploierons « le DRH » pour désigner également « la DRH ».

Parce que nous avons interrogé des DRH en exercice en France, ce livre illustre davantage cet environnement. Toutefois, il pourra instruire le DRH d’un autre pays ou un dirigeant étranger ayant une structure en France.

PARTIE 1

COUP DE PROJECTEUR SUR LA FONCTION DE DRH AUJOURD’HUI

Si la fonction de DRH a connu des évolutions majeures, on peut aussi dire qu’elle prend des formes très différentes et se décline en une diversité de profils et de rôles. Cette première partie vise à rendre compte de cette diversité qui s’offre à celui qui se destine à ce métier. Dans plusieurs sections, notamment avec la typologie de DRH que nous proposons, vous serez invité à questionner votre positionnement pour avancer dans votre projet métier et déterminer quel DRH vous souhaitez devenir.

CHAPITRE 1

Pourquoi et comment devient-on DRH ?

Il nous a paru nécessaire d’évoquer dans un premier temps les motivations qui orientent vers cette profession, sur la base de notre connaissance et des témoignages de DRH que nous avons interviewés, et de rappeler dans un deuxième temps les voies d’accès à la fonction de DRH.

QUELLES SONT
LES MOTIVATIONS DES DRH ?

Les thèmes évoqués ci-dessous recouvrent un large spectre de motivations qui témoigne de la diversité de profils ou de parcours.

L’attrait pour la dimension humaine en entreprise

Le développement professionnel des collaborateurs et des managers ainsi que le dialogue social apparaissent comme des éléments déterminants de motivation pour devenir DRH. Il s’agit bien d’aider les collaborateurs à trouver leur voie, de les accompagner pour évoluer au sein des organisations, pour s’accomplir dans leurs projets et leur reconversion, mais aussi de prévenir les conflits en s’impliquant dans les relations sociales. Le facteur humain est alors à prendre en compte dans son adéquation avec l’organisation : l’objectif du DRH est en effet de faire coïncider les attentes de l’entreprise avec les compétences et la motivation des individus. Il doit contribuer à la fluidité dans les organisations et au juste équilibre de l’humain dans les pratiques collectives au travail.

Une recherche de responsabilités et d’influence

Le souhait d’avoir de l’autonomie et d’exercer un rôle influent au sein des organisations anime de nombreux DRH. Ils recherchent un poste de direction qui permet d’être leader et de prendre des décisions stratégiques. Relever des défis ambitieux, exercer un métier avec de forts enjeux, se sentir gratifié par les résultats obtenus sont à la portée des DRH grâce aux multiples facettes de cette fonction. Cette motivation vient compléter et nuancer l’appétence pour les enjeux humains : des désillusions guettent en effet ceux qui voudraient apporter beaucoup – trop – aux collaborateurs. Il s’agit donc de fixer les contours et les limites dans l’accompagnement des individus.

Le goût pour la technique

L’appétence pour la matière technique, (juridique, avantages et rémunération…) nécessaire pour défendre les intérêts de l’entreprise et jouer le rôle de conseil auprès des dirigeants, reste un élément de motivation important. Il s’agit alors de construire une politique RH efficace où les processus sont optimisés et compris par tous les acteurs de l’entreprise. Les DRH attirés par la technicité apprécient également les aspects concrets et pragmatiques que leur procure cette dimension de leur activité.

L’intérêt pour le changement et la gestion de la complexité

Les enjeux de transformation et d’adaptation ainsi que l’envie de faire évoluer les organisations semblent intéresser tout autant que la mise en cohérence des pratiques et des comportements avec les exigences économiques, sociales et environnementales. La conduite du changement est en effet un des attraits évidents de ce métier. Le DRH est bien placé pour cela, car il est au centre de la relation entre tous les acteurs de l’entreprise, ayant parfois à gérer des impacts en termes de communication externe, de relation avec les collectivités locales… On peut citer comme exemple le démarrage d’activité dans des filiales de sociétés étrangères, avec la mise en place de RH dans un contexte où la création de business ou la croissance rapide demande de l’agilité. Il est aussi question d’accompagner la transformation des métiers et des compétences, avec une croissance ou une décroissance d’effectifs. Dans la conduite de ces changements d’envergure, le recrutement et l’accompagnement des salariés sont évidemment primordiaux, car le risque qu’ils soient déstabilisés est grand.

L’affinité avec un métier induite par l’histoire familiale

De façon plus inattendue, l’histoire familiale peut également orienter vers le métier de DRH. Cette motivation semble se fonder sur la transmission d’une culture et de valeurs humanistes, ou sur la représentation positive d’un métier offrant des expériences gratifiantes. L’image du DRH est alors associée à une figure d’autorité et de proximité, appréciée et écoutée, et la présence d’un DRH ou d’un acteur du monde syndical dans la famille permet de mieux comprendre les dessous du monde du travail au moment de choisir son orientation. Il faut toutefois préciser que le métier tel que le connaissent les DRH en fonction n’a parfois plus grand-chose à voir avec la représentation qu’ils en avaient.

COMMENT ACCÉDER À LA FONCTION DE DRH ?

On observe deux voies principales pour accéder à la fonction de DRH, selon que l’on choisit en début de carrière une orientation RH ou que l’on saisit une opportunité de reconversion.

Commencer par la fonction RH

Pour ceux qui ont choisi très tôt la voie des RH, l’expérience leur permet d’acquérir progressivement l’expertise, la connaissance de la matière RH et les savoir-faire fondamentaux. Ils développent au fur et à mesure de la hauteur de vue sur le métier, et peuvent envisager un poste de généraliste des RH à terme. En effet, l’expérience se construit d’abord sur un segment de métier et il est illusoire de penser que l’on peut commencer généraliste en RH.

Se réorienter vers les RH en cours de carrière

L’entrée dans le métier peut intervenir à la suite d’un choix personnel de réorientation, quand la voie des RH apporte du sens ou un aboutissement que l’on ne trouve pas dans le métier exercé. Elle peut aussi être occasionnée par la proposition d’un dirigeant dans le cadre d’un changement d’organisation, d’une succession ou d’un remplacement qui met le pied à l’étrier. Ceux qui ont vécu ce passage parlent d’une convergence entre les aspirations d’un individu, le besoin de l’entreprise et l’affinité d’un dirigeant.

La participation à un projet transverse qui fait découvrir les sujets RH et la prise de conscience de l’importance des enjeux humains dans des responsabilités managériales sont autant d’éléments qui peuvent déclencher une démarche volontariste. Même s’ils possèdent des talents pour mener à bien leurs nouvelles missions, ces nouveaux DRH décident souvent de se former au moment de prendre leurs responsabilités afin d’acquérir les fondamentaux et être légitime.

Pour un chef d’entreprise, le choix de son DRH s’articule souvent autour de deux profils différents : un DRH orienté business, ouvert aux opportunités de croissance pour l’entreprise, ou un DRH à dominante technique, avec par exemple une expertise en juridique. Aujourd’hui, on observe une préférence marquée pour des profils de DRH qui viennent de l’opérationnel et qui vont apporter la connaissance des métiers, des clients et des problématiques terrain.

Notre expérience nous permet de constater qu’il est plus facile d’accéder à un premier poste de DRH par promotion interne, car la connaissance de la culture d’entreprise, la reconnaissance des pairs et la confiance du collectif facilitent cette évolution : le nouveau DRH bénéficie dans ce cas d’une légitimité et connaît bien l’écosystème dans lequel il va œuvrer.

CHAPITRE 2

DRH, un métier aux multiples visages

Le métier s’est professionnalisé avec des terrains d’expertise plus diversifiés ; le périmètre de la fonction RH est devenu à la fois plus large et plus flou : il y a des profils très différents. Face à cette diversité, il est légitime pour un jeune DRH de se demander vers quels profils l’orientent ses compétences métiers, mais aussi d’identifier les axes de développement qu’il peut prendre en compte pour élargir à terme son positionnement.

LES CRITÈRES À L’ORIGINE DE CETTE DIVERSITÉ

La taille de l’entreprise est indiscutablement un facteur discriminant : dans des entreprises de petite ou de moyenne taille, le DRH peut toucher à l’ensemble de la fonction, alors que dans les grandes entreprises il s’appuie sur une équipe plus étoffée qui lui apporte des expertises variées.

On peut également évoquer la particularité des entreprises qui se réfèrent au modèle anglo-saxon et qui demandent au DRH d’être particulièrement actif sur les domaines de la stratégie et de l’organisation, versus un modèle français plus orienté vers les relations sociales et le juridique. L’orientation du DRH dépend aussi de la structure RH sur laquelle il peut s’appuyer : nombre et compétences des collaborateurs, possibilité de disposer d’une structure juridique en appui.

Le choix du chef d’entreprise peut aussi être structurant : est-ce qu’il attend d’un DRH qu’il anticipe et montre un esprit entrepreneurial ou préfère-t-il un profil juridique qui le prémunisse contre les risques ?

Enfin, une organisation peut fonctionner sur des horizons de temps différents :

Illustration sur le court terme : elle est orientée vers la recherche de bénéfices immédiats ou la gestion de contraintes fortes (financières, exploitation, réactivité, etc.) ;

Illustration sur le moyen/long terme : elle cherche à garantir un positionnement compétitif et à soutenir la durabilité de l’entreprise.

LES SIX TYPES DE DRH

Nous avons construit une typologie pour rendre compte des différentes compétences métiers des DRH. Un DRH ne se résume pas à l’un de ces six types, mais en fonction de son parcours et de ses motivations il va en incarner certains plus que d’autres. À chacun de ces types nous avons associé une valeur cardinale qui fonde son identité. Nous allons détailler ces différents types au travers de leurs actions et de leurs défis, puis adresser une question de coach qui va vous interpeller, vous challenger ou vous proposer une piste de réflexion. Après cette présentation, un diagramme vous aidera à vous positionner, et permettra de distinguer et de hiérarchiser les types qui semblent correspondre le plus à vos compétences ou à vos aspirations.

L’apporteur de sens

Valeur cardinale : la vision

Les actions principalement engagées par le DRH apporteur de sens :

Illustration rend la stratégie intelligible à l’ensemble des salariés ;

Illustration développe les talents et les compétences ;

Illustration fait évoluer le capital humain et le capital culturel ;

Illustration porte les engagements sociétaux et environnementaux ;

Illustration prend soin du « vivre ensemble ».

Ses défis :

Illustration faire émerger les individualités tout en promouvant une culture fédératrice ;

Illustration embarquer tous les salariés (et pas uniquement le management) ;

Illustration développer sa culture business et financière ;

Illustration s’approprier les enjeux environnementaux ;

Illustration éviter les dispositifs de développement RH lourds et complexes.

La question du coach

Comment vos idéaux servent-ils vos actions et comment mesurez-vous les performances de ces actions ?

Le partenaire social

Valeur cardinale : la relation

Les actions principalement engagées par le DRH partenaire social :

Illustration s’assure de l’adhésion du corps social ;

Illustration conduit les négociations en alignement avec la stratégie et assure le suivi des accords ;

Illustration exerce un rôle de médiation ;

Illustration gère les situations de crise ;

Illustration contient les risques juridiques et sociaux.

Ses défis :

Illustration engager sa parole sans risquer de se mettre en porte-à-faux ou de se dédire ;

Illustration ne pas laisser le relationnel prendre le pas sur l’organisation, les règles et les processus ;

Illustration être acteur de l’innovation sociale ;

Illustration résister à la tentation du pouvoir associé à sa posture d’influence ;

Illustration bien communiquer avec les instances de décision pour parvenir à des positions défendables.

La question du coach

Comment faites-vous évoluer votre posture, votre communication et vos leviers d’influence dans un environnement social dont les codes se transforment ?

Le gestionnaire

Valeur cardinale : la stabilité

Les actions principalement engagées par le DRH gestionnaire :

Illustration met son expertise RH au service des objectifs opérationnels ;

Illustration sécurise les enjeux juridiques, santé et sécurité ;

Illustration pilote la gestion administrative, le suivi des effectifs, des emplois, et des indicateurs RH ;

Illustration est garant d’une expérience collaborateur satisfaisante ;

Illustration gère les risques face à l’incertitude ou en situation de crise.

Ses défis :

Illustration se protéger de la pression du quotidien ;

Illustration savoir être dans l’anticipation et la prospective ;

Illustration développer une vision stratégique ;

Illustration rester proche de la communication corporate.

La question du coach

Comment vous y prenez-vous pour développer votre vision globale et votre capacité d’influence ?

L’entrepreneur

Valeur cardinale : le business

Les actions principalement engagées par le DRH entrepreneur :

Illustration décline les objectifs stratégiques en s’appuyant sur les bons leviers tactiques ;

Illustration accompagne le business dans des environnements en mutation et exigeants ;

Illustration pilote le changement et les projets en mobilisant les hommes et les femmes de l’entreprise ;

Illustration apporte des solutions concrètes et à valeur ajoutée, face à des situations inédites ;

Illustration s’appuie sur des opportunités business.

Ses défis :

Illustration ne pas se laisser instrumentaliser dans les prises de décision ;

Illustration porter les enjeux stratégiques et culturels et donner du sens, notamment en période d’instabilité ;

Illustration trouver le bon dosage entre les exigences du business, les attentes des salariés et les contraintes techniques RH ;

Illustration savoir tirer les enseignements des expériences opérationnelles pour améliorer les pratiques RH.

La question du coach

Comment répondre à l’accélération sans perdre le recul et sans se laisser absorber ?

Le contributeur à la performance

Valeur cardinale : la compétitivité

Les actions principalement engagées par le DRH contributeur à la performance :

Illustration contribue à la performance globale de l’entreprise, à la fois économique et sociale ;

Illustration attire et retient les collaborateurs performants grâce à des programmes financiers attractifs et innovants (avantages sociaux, rémunérations et politiques de mobilité) ;

Illustration met en place des dispositifs destinés à soutenir l’engagement et la motivation ;

Illustration contient la masse salariale et les coûts ;

Illustration évalue les impacts RH, financiers et humains en situation de fusion, d’acquisition ou de réorganisation ;

Illustration développe des outils SIRH ou d’intelligence artificielle pour analyser la data dans une visée prospective.

Ses défis :

Illustration rechercher une organisation fluide des systèmes d’information RH en collaboration avec la DSI ;

Illustration disposer d’une bonne compréhension économique et financière et d’une relation coopérative avec les services financiers ;

Illustration rester en veille sur le marché, la concurrence et les attentes des collaborateurs pour créer des packages adaptés ;

Illustration éviter de trop se focaliser sur les contributeurs clés en laissant de côté les autres collaborateurs ;

Illustration s’assurer que les dispositifs d’évaluation de la performance mis en place ne font pas perdre en agilité.

La question du coach

Comment rendre cohérents les programmes d’avantages et de rémunération avec les autres leviers motivationnels et qualitatifs (culturels, sociaux…) ?

L’architecte

Valeur cardinale : l’organisation

Les actions principalement engagées par le DRH architecte :

Illustration contribue à définir et à faire évoluer la structure organisationnelle, les niveaux de responsabilité et les circuits de décision, en particulier dans les situations de croissance ou de fusion-acquisitions ;

Illustration accompagne les transformations dans leur dimension organisationnelle ;

Illustration anticipe les changements de structure pour répondre au redéploiement de la stratégie commerciale ou à un repositionnement de l’entreprise ;

Illustration intègre des modèles d’organisation adaptés pour répondre à un besoin de rationalisation et d’adéquation des ressources ;

Illustration met en place une communication qui donne du sens et qui assure le succès des changements envisagés en impliquant les acteurs.

Ses défis :

Illustration garder le lien avec toutes les parties prenantes ;

Illustration évaluer les impacts sociaux et humains ;

Illustration impliquer et soutenir le management ;

Illustration savoir travailler en mode projet avec les autres membres de la direction.

La question du coach

Comment s’assurer que le modèle organisationnel choisi conjugue les enjeux économiques et sociaux ?

QUEL EST VOTRE POSITIONNEMENT ?

Évaluez tout d’abord chacun de ces types en fonction de vos aspirations : de 0 (pas d’adéquation) à 10 (adéquation maximale). Avec un stylo de couleur, tracez le contour qui relie l’ensemble de ces six points pour faire apparaître votre positionnement en fonction de vos aspirations.

Puis évaluez chacun de ces types en fonction de vos compétences, de 0 (pas d’adéquation) à 10 (adéquation maximale). Avec une autre couleur, tracez le contour qui relie l’ensemble de ces six points, pour faire apparaître cette fois votre positionnement en fonction de vos compétences.

Quelques pistes de réflexion pour analyser votre positionnement

Qu’est-ce que cela révèle d’intéressant pour vous ?

Observez-vous un alignement entre vos aspirations et vos compétences ?

S’il y a des écarts importants :

Comment les expliquez-vous ?

Comment envisagez-vous de développer des compétences pour combler ces écarts ?

Est-il plus judicieux ou réaliste de développer vos compétences moyen ou à long terme et de viser un poste de DRH intermédiaire pour consolider vos compétences et acquérir plus de légitimité ?