Sous la direction de
Marianne Cerf et Pierre Falzon

Situations de service : travailler dans l'interaction

Copyright

© Presses Universitaires de France, Paris, 2005

ISBN papier : 9782130535409
ISBN numérique : 9782130738145

Composition numérique : 2016

http://www.puf.com/

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Présentation

Les demandes d'intervention sur les situations de service portent souvent sur des conceptions de postes, définition et organisation, traduisant des inquiétudes sur la maîtrise et la qualité de la relation de service. Comment comprendre la place du client, comment favoriser des échanges productifs, comment agir sur ces situations de service ? Cet ouvrage pratique propose, à partir d'analyses de situations concrètes de service, des lignes d'action de transformation.

Introduction

Marianne Cerf

Directrice de recherches, UMR 1048 INRA-INAPG SAD-APT, Institut national de la recherche agronomique, Thiverval-Grignon

Pierre Falzon

Professeur, Laboratoire d’ergonomie, Conservatoire national des arts et métiers, Paris

Situations de service : travailler dans l’interaction n’est pas le premier ouvrage sur les services. La gestion et la sociologie se sont intéressées dès le début des années 1990 à ce secteur, d’une part en raison de son importance économique croissante, d’autre part et surtout en raison des changements qu’il introduisait dans le mode de production de la valeur. L’ergonomie ne peut donc faire état d’aucune priorité en la matière, même si bien sûr certains ergonomes précurseurs ont pu produire quelques contributions isolées.

Voici donc un des premiers ouvrages ergonomiques sur les relations de service qui propose à la fois des éléments de synthèse et des exemples concrets resitués les uns par rapport aux autres. Précisément parce qu’il s’agit d’un ouvrage d’ergonomie, il a non seulement une visée compréhensive, analytique, mais une visée d’action. On le verra dans les chapitres qui suivent : la dimension méthodologique et la dimension de transformation se manifestent tout au long de l’ouvrage. Cela est particulièrement sensible dans la seconde partie, qui présente des catégories de situations de service, les difficultés auxquelles font face les agents de ces secteurs et les points auxquels l’action ergonomique doit s’attacher.

Cet ouvrage a impliqué une quinzaine d’auteurs. Le risque aurait pu être d’aboutir à une collection de textes disparates, mal articulés, qui ne constitueraient pas une synthèse intégrée. On a cherché à éviter cet écueil par différents moyens. Tout d’abord, un séminaire a réuni une large fraction des auteurs pendant un an et demi (les réunions de ce séminaire ont été financées par l’Action concertée incitative « Travail » du ministère de l’Éducation nationale, de la Recherche et de la Technologie). Il a permis de prendre connaissance des travaux et des perspectives de chacun et de définir une organisation générale de l’ouvrage, une structure des chapitres et une procédure de rédaction. Ensuite, les chapitres ont été, à l’exception d’un seul, écrits à plusieurs, réunissant des auteurs qui souvent n’avaient jamais publié ensemble. Les coordinateurs ont apporté une attention particulière à l’établissement d’une cohérence d’ensemble, notamment au travers de renvois des chapitres les uns aux autres. Enfin, l’ensemble des références bibliographiques a été regroupé en fin d’ouvrage. La somme de ces efforts a produit un texte qui, en dépit des différences liées au style d’écriture de chacun, présente à nos yeux une forte homogénéité.

L’ouvrage comporte deux parties. La première présente une caractérisation générale des situations de service, détaille les dimensions qui les structurent et développe deux aspects cruciaux de ces situations : la place du client et la nature des compétences mobilisées. On y trouvera aussi des apports quant à la méthodologie d’analyse. La seconde partie présente des analyses de classes de situations de service, illustrées par des exemples tirés d’études portant sur des secteurs particuliers. Par exemple, pour le chapitre sur les activités de conseil, sont développés l’exemple du conseil en agriculture et celui des agents de l’ANPE. Une conclusion générale cherche à dégager les thèmes transversaux de ces analyses particulières et les conséquences en termes d’action de transformation.

Section 1  : L’analyse ergonomique des situations de service

1. Une typologie des situations de service

Marianne Cerf

Directrice de recherches, UMR 1048 INRA-INAPG SAD-APT, Institut national de la recherche agronomique, Thiverval-Grignon

Pierre Falzon

Professeur, Laboratoire d’ergonomie, Conservatoire national des arts et métiers, Paris

La notion de services trouve son origine dans la comptabilité nationale : initialement, cette catégorie sert à désigner les activités [1]  professionnelles qui ne sont pas imposables par opposition à des activités artisanales, industrielles ou agricoles. Aujourd’hui encore, la catégorie des services est d’abord une catégorie comptable avant d’être une catégorie de l’économie (Gadrey, non publié) ou de toute autre discipline. L’économie, mais aussi les sciences de gestion et la sociologie se sont intéressées à la relation de service (de Bandt & Gadrey, 1994), sa définition, ses caractéristiques, ses transformations et son inscription au sein des firmes ou des relations entre firmes pour la définir par « opposition » à d’autres types de relations existant dans le secteur industriel. Ainsi, Gadrey et de Bandt (1994) notent que la différence entre production industrielle et production de service c’est « le passage de la production à la coproduction » (cf. aussi Gadrey, 1994) et qualifient la relation de service de relation de coproduction. Cela signifie d’une part que le produit de la transaction entre deux agents économiques est partiellement défini au cours des interactions entre ces deux agents. Mais, d’autre part, cela implique, comme le souligne Hatchuel (1994), de concevoir la relation de service comme une relation « entre des acteurs adoptant des engagements hétérogènes ou dissymétriques et les percevant eux-mêmes comme tels ». La coproduction peut ainsi se réduire à une simple sollicitation de départ de la part d’un des agents, mais peut être beaucoup plus importante, ce demandeur pouvant participer également à la définition des objectifs, au contrôle du déroulement des interactions, à l’évaluation des résultats.

1 - Une définition ergonomique des situations de service

Ces définitions sont néanmoins incomplètes pour permettre à un ergonome d’intervenir sur les situations, c’est-à-dire sur les interactions entre un (ou des) individu(s) et une tâche. Falzon et Lapeyrière (1998) proposent une définition ergonomique des situations de service et retiennent quatre caractéristiques :

1.

un objet du travail commun aux interactants (ce qui ne signifie pas l’identité des projets) ;

2.

l’inégalité des moyens (physiques ou cognitifs) ;

3.

l’existence de moyens – complémentaires – de part et d’autre ;

4.

une relation d’aide instituée socialement qui exige à la fois la disponibilité du spécialiste, la sincérité de la demande de l’usager, et, de part et d’autre, le devoir de mise en œuvre des moyens disponibles pour satisfaire la demande.

Conformément à cette définition, les situations de service que nous étudions dans cet ouvrage sont loin de recouvrir la notion de service telle qu’elle apparaît dans la comptabilité nationale ou telle qu’elle est conceptualisée en économie, gestion ou sociologie. Ainsi, si la notion de coproduction nous paraît importante pour qualifier les relations de service, comme le soulignent les économistes et les gestionnaires, nous l’entendrons ici dans un sens restreint : ne seront prises en compte que les situations où la coproduction se réalise dans l’interaction (ce qui n’est pas le cas par exemple d’un client d’un self-service qui porte son plateau et qui, ce faisant, contribue à la production du service fourni par la société de restauration rapide) et met en jeu des processus d’interaction cognitive et/ou physique entre les agents. Ce sont en effet ces situations d’interaction directe dont l’étude s’avère plus problématique et pour lesquelles l’intervention requiert de recourir éventuellement à des formes innovantes pour aider le non-professionnel à intégrer les contraintes d’action du professionnel et ajuster ses demandes à l’offre du professionnel.

Plus précisément, nous considérerons les situations qui mettent en relation un professionnel et un non-professionnel (usager, client) car, pour un ergonome, cette irruption du non-professionnel dans sa sphère d’intervention crée des interrogations nouvelles du point de vue des méthodes de travail (chap. 2 et 3) et du point de vue du fonctionnement du collectif qu’il étudie : la centration sur la tâche, qui sert souvent de point d’entrée dans l’analyse ergonomique, doit être abandonnée au profit d’une double analyse de la réalisation de la tâche et du fonctionnement de la relation dans laquelle s’inscrit cette tâche. Même si l’étude du travail collectif a déjà ouvert des voies dans ce sens, ici, l’incertitude qui règne entre les agents sur les modalités de réalisation de ce travail collectif implique que l’ergonome porte une attention particulière aux conditions qui permettent de partager in fine ces modalités de réalisation du travail. Comprendre les aspects émotifs, l’engagement dans la relation, la conduite des interactions langagières ou physiques liées à la réalisation de la tâche par le professionnel comme par le non-professionnel peut, dans certaines situations de service, prendre le pas sur la dimension plus cognitive (cf. chap. 3).

Les dimensions plus cognitives du travail sont sans doute moins spécifiques : si la lecture des textes de cet ouvrage met en évidence la récurrence de certaines activités qui sont très liées aux notions de coproduction et d’engagement hétérogènes et dissymétriques retenues dans d’autres champs disciplinaires, leurs modalités ne les distinguent pas à proprement parler des autres activités qui impliquent le dialogue entre opérateurs. Ainsi, au fil des textes, est soulignée l’importance de la construction d’un modèle de l’autre, de la construction d’une représentation du monde de l’autre, de la recherche d’une maîtrise du processus d’interaction, d’échange de savoir et de savoir-faire. Ce qui mérite sans doute une attention plus particulière c’est que la compétence du professionnel se construit majoritairement dans l’interaction avec le client (l’usager) et que cela exige des conditions particulières qui méritent d’être identifiées (cf. chap. 4).

Ainsi les situations de service qui seront abordées sont :

des situations d’interaction qui s’établissent entre un non-professionnel A, qui exprime une demande, et un professionnel B, aux compétences particulières, l’un et l’autre mettant en œuvre les moyens dont ils disposent pour satisfaire cette demande. Du point de vue de l’ergonomie, cette interaction entre un professionnel et un non-professionnel permet de distinguer les situations de service des situations de coopération entre opérateurs partageant des compétences professionnelles, qu’ils appartiennent ou non à la même organisation ;

des situations où le non-professionnel A identifie qu’il n’est pas à même de satisfaire sa demande sans avoir recours aux moyens que le professionnel B met à sa disposition mais dont, in fine, B garde, au moins pour partie, la propriété. Les interactants sont en situation de complémentarité : il est impossible à chacun d’atteindre seul le résultat qui constituera le service. La définition donnée par Hoc (1996) des situations de coopération s’applique bien ici : deux opérateurs sont dans une telle situation s’ils « poursuivent chacun des buts qui peuvent être en interférence soit au niveau des résultats soit au niveau des procédures » et s’ils « font en sorte de traiter ces interférences pour que les activités de chacun soient réalisées de façon à faciliter la réalisation de celles de l’autre ». Mais la reconnaissance de cette nécessaire coopération ne va pas de soi et peut faire l’objet d’une construction entre le professionnel et le non-professionnel. Au-delà, il y a bien mise en commun, au moins temporaire, des moyens nécessaires à l’obtention du résultat ;

des situations d’interactions synchrones entre un (des) professionnel(s) et un (des) non-professionnel(s) qui sont considérées comme les plus révélatrices des conditions de réalisation des activités de service. Ainsi, dans les études menées sur ces situations, les situations d’action asynchrone comme les échanges épistolaires avec une administration seront peu analysées en tant que telles (mais les écrits produits peuvent devenir un matériau utile pour comprendre les situations d’interactions synchrones !). En revanche, les interactions médiées et synchrones (dialogues téléphoniques dans un centre d’appel) seront considérées.

Dans la première partie de l’ouvrage, nous abordons un ensemble de questions qui nécessitent une attention particulière dès lors qu’il s’agit d’étudier ou d’intervenir dans des situations de services. La seconde partie de l’ouvrage est constituée d’études de cas montrant comment certaines situations ont fait l’objet d’investigation et ont donné lieu à des préconisations. Alors que la première partie de l’ouvrage se veut générique et traite des dimensions qui nous apparaissent essentielles dans l’analyse des situations de service, la seconde partie adopte une posture différente : sont privilégiés les objectifs de transformation qui sont liés aux demandes d’intervention faites à l’ergonome et à son analyse des caractéristiques essentielles de la situation dans laquelle il intervient ainsi que le choix qu’il fait d’un modèle d’analyse. Il est possible par exemple que certains privilégient, pour l’une ou/et l’autre de ces raisons, l’étude des stratégies développées par les professionnels à l’égard des non-professionnels pour maintenir l’interaction dans un cadre acceptable pour le professionnel (du point de vue de la tâche prescrite ou encore du point de vue du stress). D’autres s’intéressent plutôt au degré de contrôle que le professionnel a sur le déroulement de l’interaction. D’autres encore cherchent à mettre en évidence des patterns d’interaction ou/et de résolution de problèmes.

2 - Les dimensions d’une typologie des situations de service

Les cas présentés dans la seconde partie de cet ouvrage sont certes pour partie contingents des travaux réalisés par les auteurs : ils n’épuisent sans doute pas la variété des situations de service. Néanmoins, ils permettent d’illustrer certains types idéaux de situations de service ; les problèmes particuliers rencontrés dans ces situations types ainsi que les modèles d’activité qui leur sont associés peuvent alors servir de base à d’autres études dans des situations combinant éventuellement les activités décrites ici. Ces situations sont représentatives de catégories plus larges : ce sont les critères qui permettent de distinguer ces catégories que nous exposons donc ici. Pour établir ces critères, il nous paraît utile de s’appuyer sur deux acquis en psychologie cognitive. Le premier concerne les travaux des deux dernières décennies relatifs aux structures catégorielles. On sait que la théorie sur les structures catégorielles a beaucoup progressé, sous l’influence en particulier de Rosch et de ses collègues. Pour résumer, on retiendra d’une part que les membres des catégories « naturelles » (au sens de : qui sont utilisées naturellement) ne sont pas « égaux » : certains sont de meilleurs représentants de la catégorie que d’autres, sont plus typiques. D’autre part, les frontières des catégories peuvent être floues et les jugements d’appartenance à la catégorie peuvent fluctuer. Enfin, il n’y a pas d’ensemble d’attributs nécessaires et suffisants pour définir l’appartenance à une catégorie ; certains attributs peuvent être nécessaires, sans être à eux seuls suffisants.

Le second acquis utile pour élaborer la typologie des situations de services concerne le fait que le diagnostic au sens strict, c’est-à-dire la construction de catégories, doit être envisagé de façon élargie quand il s’agit de définir les actions à réaliser pour transformer une situation. Dit autrement, la construction de catégories n’est pas uniquement à vocation taxonomique mais doit aider à concevoir comment agir sur les situations de service pour les transformer. Hoc (1990) propose trois caractéristiques générales des activités de diagnostic lorsque ce dernier est à visée opérationnelle :

elles intègrent une activité de compréhension, i.e. d’organisation d’un ensemble d’éléments en une structure ;

la représentation élaborée doit être non seulement cohérente, mais opératoire, i.e. permettre une décision d’action ;

l’action consiste à ramener la structure cible à une structure satisfaisante par rapport à des objectifs définis.

Cette définition sera ici appliquée pour identifier les traits pertinents pour classer les situations de service, c’est-à-dire les traits qui permettront à l’ergonome de construire une représentation opératoire de ces situations pour décider des méthodes et modèles d’analyse et identifier des axes de transformation de telles situations.

Si nous avons retenu ces principes pour définir des critères pertinents pour construire des classes de situations de service, il faut cependant lever une éventuelle ambiguïté sur le statut de tels critères : ont-ils été explicités par les agents (professionnels ou non) lors d’entretiens d’autoconfrontation ou bien sont-ils le résultat des interprétations construites par l’observateur pour comprendre les activités observées et organiser leur variabilité ? Il s’agit ici plutôt d’interprétations construites par le collectif de praticiens et de chercheurs qui a contribué à cet ouvrage, de façon à comparer les situations d’intervention dans lesquelles chaque participant était impliqué.

Enfin, il est pertinent de distinguer deux grandes familles de critères : la première est constituée des dimensions qui semblent permettre de discuter de la variabilité des situations indépendamment de la variabilité des prescriptions et des procédures d’évaluation liées aux organisations dans lesquelles s’inscrivent ces situations de service. La seconde famille permet de mieux qualifier cette dernière source de variabilité. Seule la première famille de critères a été retenue pour construire les classes de situations de service. Cependant, pour présenter, dans la seconde partie de cet ouvrage, les situations que nous retenons comme des prototypes de chaque classe, les éléments qui permettent d’approcher la variabilité des situations due aux différences tant dans le degré de prescription que dans les modes d’évaluation sont également traités.

On retient finalement des critères qui permettent de répondre à des questions toujours présentes en ergonomie : quel est le but de la tâche ? quels sont l’espace et la temporalité dans lesquels s’exerce l’activité ?, mais aussi des critères plus spécifiques de ces situations, dans la mesure où il s’agit de prendre en compte un client et ses caractéristiques. Soulignons cependant que ces dimensions ne sont ni nécessaires, ni suffisantes pour déterminer les classes de façon non ambiguë :

• Les facteurs temporels : dans certaines situations de services, l’usager (le client) n’est rencontré qu’une seule fois, tandis que dans d’autres une relation s’établit dans le temps. Les interactions peuvent être très courtes comme dans la plupart des cas en situation d’accueil (de l’ordre de la minute), ou au contraire nécessiter un temps long comme dans les prestations de conseil. La nécessité d’intégrer la répétition des interactions joue-t-elle sur la façon de conduire les interactions ? Conduit-elle à l’apparition d’activités spécifiques qui sont liées à la gestion de la relation sur le long terme ? Quels indicateurs a-t-on de l’existence de telles activités ? La rapidité des échanges induit-elle des effets de stress particuliers ? A contrario, quelles compétences sont nécessaires pour maintenir une longue interaction ?

• Les objectifs de la relation (du point de vue de l’opérateur) : dans la gamme des situations considérées, des distinctions sont à établir selon que l’objectif est de changer la représentation que le client (l’usager) à de lui-même ou de sa situation, de réorienter l’action du client (l’usager), d’accompagner l’action, de prendre en main l’action à la place du client (l’usager) de résoudre un problème posé par le client (l’usager) ou supposé être rencontré par le client (l’usager). Derrière cette dimension, c’est à la fois le rôle de l’opérateur qui se modifie, mais c’est sans doute aussi les stratégies développées pour réguler l’activité voire les patterns d’interaction et de résolution de problème.

• Le degré de dépendance du client (usager) : certes, toute relation de service est une relation asymétrique dans la mesure où l’opérateur dispose d’un « bien » (une connaissance, un réseau de relations, une gamme d’actions…) que le client (l’usager) n’a pas. Néanmoins il peut y avoir une codépendance plus ou moins forte entre les deux protagonistes : qui légitime le travail de qui ? Sur quoi porte la codépendance ? À cela peut sans doute être reliée la question des facteurs émotionnels : par exemple, la fragilisation du client sur sa propre personne (dans l’interaction avec un service social ou avec l’ANPE) entraîne une relation de dépendance du client. A contrario, dans des situations de conseil ou de guichet, la dépendance de l’opérateur est sans doute forte, comme le traduit l’adage : le client est roi ! Cette question du degré de dépendance a donc un lien avec celle de l’évaluation : l’évaluation peut être essentiellement du ressort du client (cas des interactions commerciales) ou partagée avec un tiers (cas des interactions avec un service social, par exemple).

• L’espace dans lequel est exercée l’activité de l’agent : Contrairement à la plupart des activités de travail qui sont confinées dans un espace professionnel, souvent construit pour orienter l’activité dans un sens précis, il est fréquent que les activités de service se réalisent dans des espaces privés ou publics qui n’ont pas a priori une fonction professionnelle. C’est le cas de l’éducateur qui intervient dans la rue, du conseiller qui se rend chez son client, du commercial qui va dans le rayon où sont mis en vente les produits. Cette quasi-absence d’un espace professionnel a des effets sur les conduites des agents : part importante d’autoprescription, trop sporadiques interactions avec les collègues, pas de possibilité de réassurance immédiate… A contrario, parfois, les activités de service sont très contraintes par l’espace professionnel comme dans toutes les activités d’accueil et d’orientation, de guichetiers où l’aménagement de l’espace deviendra crucial pour que l’opérateur garde le contrôle de son activité (gestion des files d’attente, gestion des conversations à caractère privé dans un lieu public…).

Enfin, trois dernières dimensions renvoient très directement au degré de prescription de l’activité :

• Le caractère marchand de la relation : c’est bien celui-ci qui est mis en cause lorsqu’on distingue le client et l’usager. Cette dimension est-elle homogène avec les autres ou bien est-elle en quelque sorte transversale ? En tout état de cause, observe-t-on réellement des différences dans les patterns d’interaction ou dans les stratégies des opérateurs du fait de cette différence ? La notion d’usager renvoie souvent à une vision de quelqu’un de passif : pourtant la notion de coproduction renvoie à l’idée que les deux protagonistes sont impliqués dans la production du service. Faut-il garder la notion d’usager ? Il est possible que la distinction marchand/non-marchand soit cependant pertinente si l’on s’intéresse à l’ensemble de l’activité des opérateurs : n’existe-t-il pas des activités en « amont » ou en « aval » des interactions qui fonderaient la différence entre les deux « modes » de relation ? Par ailleurs, le caractère marchand (mais cela peut être vrai pour un organisme qui ne vend pas son service mais qui a des concurrents) implique que les opérateurs doivent positionner leur service dans un univers concurrentiel : cela est-il pris en charge dans le cadre de l’activité de l’opérateur ou bien est-ce l’organisme qui développe une stratégie qui fixe alors les conditions d’action des opérateurs ?

• Le degré de définition (de formalisation) de « conventions » réglant le déroulement de l’interaction (de la relation) : dans certaines situations de services (en particulier les situations de guichet, par exemple) des prescriptions existent sur la façon dont doit se dérouler l’interaction (la relation), en particulier sur les rôles de chaque interlocuteur. L’existence ou l’absence de telles conventions entraînent-elles des activités particulières ?

• Les contraintes institutionnelles imposées à la relation : dans certaines situations, les règles institutionnelles limitent les marges de manœuvre des opérateurs (dans le cas de l’ANPE, par exemple, l’existence d’une sanction éventuelle confine l’opérateur dans certaines activités ; de même dans des activités de guichet…). Ces contraintes ne portent pas directement sur le déroulement de l’interaction, c’est pourquoi il semble judicieux de les distinguer des précédentes.

• Les supports existants pour conduire l’interaction : cela pourrait être rapproché de l’existence de conventions mais les conventions tendent plutôt à définir des rôles, tandis que les supports servent à gérer l’interaction afin de la conduire à son terme (à sa réussite). Ces supports sont autant d’aide à la régulation de l’activité et selon leur conception peuvent également jouer comme des entraves à la réussite d’un dialogue (trop de confinement de l’activité par des règles d’action qui empêchent les opérateurs de s’adapter à la situation d’interaction spécifique). En créant des patterns d’interaction, ces supports orientent l’activité vraisemblablement.

Notons enfin qu’il est fréquent, dans les activités de service, que les prescriptions explicites soient faibles, mais il faut être vigilant sur l’existence de prescriptions implicites, de normes informelles, que l’organisation a construites et que l’opérateur doit chercher à intégrer. S’interroger sur la façon d’aborder le prescrit dans les activités de services paraît important dès lors qu’on cherche non seulement à caractériser l’activité mais aussi à intervenir : la comparaison du prescrit et du réalisé reste un outil efficace !

3 - Les types de situations de service

Identifier des critères qui séparent les catégories est une chose, mais comment est décrite chaque catégorie ? Pour conclure et faire entrevoir au lecteur les caractéristiques propres à chaque situation présentée dans la seconde partie de cet ouvrage, une description succincte de ces situations suit : l’accent est mis sur le but et sur certaines caractéristiques marquantes de l’activité. Les différents métiers qui peuvent relever de chaque classe ainsi constituée sont évoqués pour éclairer le caractère générique de ces situations. Chaque situation est ensuite reprise plus longuement dans un chapitre de la seconde partie de cet ouvrage.

3.1 - Accueil et orientation

Accueil et orientation (cf. chap. 5) sont un ensemble d’activités destinées à orienter un usager ou un client dans un espace concret (bâtiment) et symbolique (organisation, institution). Souvent confinée dans un espace limité, exposée généralement à tous les regards, et fréquemment associée à une tâche de réception des appels téléphoniques ou du courrier, cette activité très hachée et nécessitant une disponibilité permanente est source fréquente de stress et de fatigue au travail. Elle sert à aider le client à identifier l’itinéraire ou la procédure à suivre et s’inscrit à l’interface entre un client (usager) dont le problème, pour être résolu, nécessite l’usage des prestations proposées par l’institution pour laquelle travaille l’agent d’accueil. Les interactions sont généralement courtes, ce qui suppose de la part de l’agent des compétences de diagnostic des besoins du client et de catégorisation de son problème en vue d’orienter ce client, de le renseigner, mais rarement d’aller plus avant dans le traitement du problème.

Afin de réaliser leur tâche, les agents d’accueil doivent acquérir une connaissance fouillée de l’organisation et de ses règles, des personnes susceptibles de fournir de l’aide sur des questions spécifiques, des ressources externes à l’organisation, des caractéristiques du public, des requêtes les plus fréquentes, et ainsi de suite. Une étude du poste d’accueil d’une mairie (Pochat & Falzon, 2000) a ainsi mis en évidence le volume significatif des savoirs nécessaires pour réaliser la tâche efficacement. Les compétences ainsi construites sont fréquemment ignorées des organisations. Les postes d’accueil sont de ce fait souvent confiés à des personnes qui ne peuvent être affectées ailleurs. Aucune formation n’est proposée, et les salaires sont bas. Cela est en contradiction flagrante avec l’importance des tâches d’accueil en termes de service aux usagers et d’image extérieure de l’organisation.

3.2 - Services à distance

Cette catégorie (cf. chap. 6) est transversale aux autres. Plusieurs des catégories précédemment caractérisées peuvent être effectuées à distance. C’est le cas des activités de conseil et d’accompagnement, de vente, d’accueil et de certaines activités de médiation. Le service à distance est donc plus une modalité d’exercice qu’un type de tâche et on pourrait donc s’étonner de le trouver présenté comme une catégorie particulière. La raison de ce choix tient à plusieurs faits : les caractéristiques particulières de l’organisation du travail, où le taylorisme trouve hélas une nouvelle jeunesse, et la place importante dévolue aux outils. Le service à distance est médiatisé par différentes technologies de l’information et de la communication et peut se combiner avec une semi-automatisation du service (cas des logiciels de diagnostic et de téléguidage, par exemple). La réalisation des services à distance contribue également au développement du travail « chez soi » et à l’éclatement des espaces professionnels, déjà marqué pour de nombreuses activités de service, ce qui réduit les opportunités d’apprentissage et de réassurance qui existent pour toute activité exercée dans un espace professionnel.

3.3 - Conseil et accompagnement

Le conseil (cf. chap. 7 et 10) est l’activité d’un agent qui met temporairement à la disposition d’un client ses compétences (connaissances techniques et scientifiques, savoir-faire de dialogue, de coopération, de gestion de la relation sur le moyen et long terme, d’analyse et de résolution de problème) pour aider le client à prendre des décisions (conseil stricto sensu) ou à réaliser les actions pour mettre en œuvre ces décisions (accompagnement). Dans les situations de conseil, le client sollicite ou consent à utiliser cette activité qui est généralement réalisée dans le cadre de prestations définies par une organisation et qui est susceptible de donner lieu à une rémunération en tant que telle. L’activité varie d’une attitude experte (le conseiller effectue un diagnostic et énonce ce qu’il pense bon pour le client) à une attitude plus coopérative (le conseiller et le client négocient les conditions de réussite d’une décision et construisent ensemble les processus nécessaires à la prise de décision). La première attitude suppose une expertise bien formalisée : les catégories de problèmes et de solutions préexistent à l’interaction (comme en médecine, par exemple), ce qui n’est pas le cas de toutes les situations de conseil (en architecture, par exemple). Cette activité, qui peut-être le cœur du métier dans certaines situations (conseil aux entreprises), est souvent associée à des fonctions de contrôle exercé sur l’activité professionnelle ou la santé des clients (contrôleurs CNAM, agents de l’ANPE, inspecteurs du travail) ou à des fonctions commerciales (agents commerciaux, garagistes…). Elle est parfois réalisée dans les locaux professionnels comme c’est le cas par exemple pour les médecins consultés à l’hôpital ou dans leurs cabinets médicaux, les agents de l’ANPE, mais il est très fréquent qu’elle se déroule chez le client comme c’est le cas pour le conseil en entreprises, les contrôleurs de la CNAM, les inspecteurs du travail… et les ergonomes. Concernant les activités de conseil, Cerf, Compagnon et Falzon (2000) ont avancé que ces activités ne peuvent être analysées sous le seul angle de la résolution coopérative de problèmes. Les conseillers doivent aussi gérer une relation à long terme, fournir des connaissances du domaine et des méthodes leur permettant de changer la représentation que les clients se font de leurs propres objectifs. En conséquence, l’activité des conseillers est aussi une activité de médiation qui porte sur la relation entre le client et ses objectifs. De plus, les activités de conseil varient sous trois dimensions : le champ d’action et l’horizon temporel (problème local ou global), la posture de conseil (expert ou partenaire), le type d’activité de résolution de problème (diagnostic ou conseil). Afin d’illustrer ce point, considérons l’interaction entre un médecin et son client. Supposons que le client consulte ce médecin depuis plusieurs années. Le médecin a acquis une certaine connaissance du client et de sa situation professionnelle, familiale, sociale, etc.). En conséquence, il peut fournir des avis à caractère plus général, suggérer des activités qui seraient souhaitables pour la santé du patient, etc. Supposons maintenant que le même client, en déplacement, doive consulter un médecin qu’il ne connaît pas. L’interaction sera de nature différente, probablement moins inscrite dans la durée, plus focalisée sur le diagnostic et une solution immédiate.

3.4 - Médiations et interventions sociales

L’objectif de ces activités (cf. chap. 8) est d’aider des personnes en difficulté socio-économique à construire leur capacité d’action en respectant un système de lois, de règles et de normes d’une société donnée. L’activité s’exerce directement auprès des individus dans des lieux qui peuvent être mal circonscrits (la rue, par exemple) ou au contraire très significatifs du point de vue de la coercition (les centres de détention). Elle consiste à faire valoir auprès de ces individus leurs droits et leurs devoirs afin d’engendrer un changement dans le comportement de ces individus qui ne le recherchent pas nécessairement. Ce dernier point constitue évidemment une différence très importante par rapport aux catégories précédentes. Le cas limite est celui des gardiens de prison : peut-on parler de « clients » dans un tel cas ? Elle est mise en œuvre par différents agents comme les travailleurs sociaux, les éducateurs, les policiers…

Cette activité nécessite des compétences de diagnostic et de conduite d’une relation à caractère éducatif. Le développement de ces compétences est en grande partie expérientiel et nécessite que les agents apprennent à partager leurs expériences. Ces activités sont menacées d’une banalisation faute d’une reconnaissance de ces compétences spécifiques et d’une perception courante que « tout le monde » peut les exercer.

Différentes études des travailleurs sociaux ont mis en évidence l’existence du syndrome de burn-out (caractérisé par Maslach et Jackson, 1981) : après quelques années de pratique professionnelle, certains travailleurs sociaux sont affectés par une forme de dépression particulière et ne peuvent plus faire face à leur métier, toute leur énergie semblant avoir été consumée (Pezet, Villatte, & Logeay, 1993). Le burn-out se caractérise notamment par un désinvestissement massif des finalités de l’action professionnelle, qui est devenue insupportable.

Plusieurs facteurs concourent à l’apparition du burn-out. En premier lieu, le travail social est une activité sous-spécifiée. Considérons par exemple la tâche d’un éducateur de jeunes adultes accueillis dans un lieu de vie. Il y a peu d’indication sur la façon dont les objectifs de la tâche doivent être atteints ; les objectifs eux-mêmes manquent de clarté. Dans cette situation, les travailleurs sociaux peuvent se fixer des buts impossibles à atteindre et de ce fait développer un sentiment d’échec. En second lieu, le travail social implique dans une certaine mesure de s’utiliser pour agir sur autrui : le comportement de l’éducateur est un outil d’action. Cela signifie un investissement personnel élevé et un fort sentiment de responsabilité. Enfin, les travailleurs sociaux sont confrontés à la face difficile de la société : maladie, chômage, problèmes familiaux, violence, etc., et ce sans avoir toujours de solution à proposer. Cela peut amener au découragement.

3.5 - Soins et services aux personnes

C’est un ensemble d’activités destinées à « restaurer » ou suppléer les capacités d’agir de personnes dépendantes physiquement et de ce fait souvent dépendantes psychologiquement (cf. chap. 9). Elle implique la gestion simultanée d’actes techniques, d’initiatives éducatives et relationnelles et nécessite des compétences de diagnostic sur l’état de santé du client ainsi que des compétences de coopération. Cette activité s’inscrit généralement dans un contexte institutionnel précisant les principes, règles, normes et valeurs à respecter pour réaliser des actes médicaux auprès des personnes. L’évolution actuelle est marquée par le développement des soins chez le client (et partant une réduction de la présence des personnes dans les institutions comme les hôpitaux), une sollicitation plus grande du client dans la réalisation des actes (de patient, le client devient actif) et par la multiplication des intervenants auprès d’une même personne, soulevant dès lors des questions de cohérence des interventions réalisées. Cette évolution vers les soins à domicile est provoquée d’une part par des facteurs économiques (éviter une prise en charge hospitalière coûteuse), d’autre part par le vieillissement de la population dans les pays développés : de plus en plus de personnes demanderont à être aidées dans les années à venir. Ainsi se développent les métiers d’aides-soignantes, d’infirmiers, de soins ou garde à domicile qui sont plus particulièrement concernés, avec les médecins et les psychologues, par ces activités.

La spécificité de ces situations de travail est liée à la proximité des relations qui s’établissent entre l’opérateur et ses « clients » (un terme mal adapté), en particulier du fait qu’un certain nombre de tâches exigent un contact physique. L’une des difficultés tient au fait que ce qui est réellement effectué par l’opérateur n’est pas complètement identifié. L’interaction client-opérateur ne peut être interprétée comme purement instrumentale, c’est-à-dire limitée aux actions effectives, visibles, de l’opérateur (comme par exemple faire la toilette). Une relation se construit au travers de ces actions. Cette construction est une partie intégrante de la tâche. Ceci est en décalage par rapport à la façon dont ces activités sont évaluées : le temps alloué pour réaliser la tâche est mesuré en termes d’actions à accomplir.

3.6 - Vente et interactions commerciales

Ces activités (cf. chap. 10), qui varient de la simple gestion de la transaction commerciale à des activités de résolution de problèmes, de négociation et d’argumentation, sont destinées à construire un environnement cognitif susceptible de susciter l’achat par un client d’un ou plusieurs biens ou services, objets de la transaction entre le client et le professionnel. Activité intermédiaire entre un client et un fournisseur, s’inscrivant dans une politique commerciale et économique, elle implique de connaître les biens et les services en vue de les valoriser relativement au diagnostic que le professionnel peut faire des besoins réels ou virtuels des clients. Elle implique souvent des activités physiques nombreuses et usantes (déplacement des produits sur les gondoles de magasins clients, par exemple). Elle est souvent génératrice de stress car elle implique généralement de nombreux déplacements, des dépassements d’horaires, de longues durées d’attente, des périodes de grande intensité et des multiples interlocuteurs auxquels il faut en permanence s’adapter. Elle nécessite en outre des compétences d’argumentation pour convaincre les clients et les amener à engager un acte d’achat de biens ou de services. Caissières, réceptionnaires de garage, artisans, postiers, visiteurs médicaux : autant de métiers qui mettent en jeu une transaction commerciale avec le client et sollicitent plus ou moins de la part de l’agent de susciter une décision d’achat et de s’engager dans des activités de conseil.

Notes du chapitre

[1] ↑ Ici la notion d’activité est employée dans le sens qui lui est donné dans les statistiques nationales et non dans son acception ergonomique.

2. Analyser les situations de service : questions de méthodes

Gérard Vallery

Maître de conférences, HDR, Laboratoire ECCHAT (Efficience cognitive dans les conduites humaines d’apprentissage et de travail), Université de Picardie, Amiens

Jean-Michel Boucheix

Maître de conférences, LEAD, CNRS UMR 5022, Pôle AAFE, Université de Bourgogne, Dijon

Sylvain Leduc

Attaché temporaire d’enseignement et de recherche, IUP d’Ergonomie, Albi

Sous la direction de 
Marianne Cerf

Directrice de recherches, UMR 1048 INRA-INAPG SAD-APT, Institut national de la recherche agronomique, Thiverval-Grignon

Préalable : objectifs et limites

La réalisation d’un chapitre sur les méthodes d’analyse des relations de service centrées sur les conduites de travail est un exercice difficile pour au moins deux raisons essentielles. Tout d’abord, les méthodes utilisées sont diversifiées car situées à l’articulation de plusieurs disciplines, dont certaines ont investi les relations de service bien avant l’ergonomie. Cette dernière emploie ses outils « classiques » d’analyse du travail dans ce champ, qu’elle adapte parfois en fonction de ses objectifs et des spécificités d’étude. En conséquence, nous n’avons pas ici la prétention de proposer un dispositif méthodologique en ergonomie, ce qui serait à la fois illusoire et superflu. Par ailleurs, les développements méthodologiques actuels trouvent leurs propres limites, notamment sur un plan épistémologique, au vu des investissements encore faibles dans ces domaines d’activité et au regard du caractère assez empirique des méthodes déployées.

Ainsi, ce chapitre a comme projet de présenter diverses approches méthodologiques utilisées dans le cadre d’analyses ergonomiques des situations de service. Elles sont d’une part mises en perspective avec d’autres cadres disciplinaires et, d’autre part, illustrées à partir d’études qui servent d’appui à cet ouvrage collectif. En outre, nous esquissons une réflexion autour de l’approche multimodale qu’implique l’analyse des activités de service et proposons une description des principales techniques utilisées au regard des facteurs d’analyse retenus.

1 - L’approche méthodologique des situations de service

1.1 - Positionnement général : le regard de l’ergonomie

Les recherches et les pratiques en psychologie du travail s’appuient traditionnellement sur des méthodes quantitatives. Cependant, ces dernières années, on voit apparaître un développement de méthodes plus qualitatives et une reconnaissance de leur capacité à pouvoir éclairer des domaines nouveaux de la psychologie du travail (Dickson, Cassel, & Sylmon, 2000). En ergonomie, il y a également l’intégration de nouvelles méthodes qui accompagnent l’évolution de la discipline en lien avec des nouveaux objets d’étude. Dans le cas des relations de service, l’ergonomie s’est référée à d’autres approches, en particulier l’interactionnisme (Goffmann, 1974) ou la micro-économie (Gadrey, 1994), pour intégrer de nouveaux concepts et développer des méthodes spécifiques. Ainsi, par exemple, le modèle de réparation de Goffman qui structure les échanges interpersonnels et la notion de « coproduction » ont guidé l’approche méthodologique de l’ergonomie vers une meilleure prise en compte des interactions dans l’analyse des activités de travail (Falzon, 1996 ; Valléry, 2000).

Par l’exploration d’approches complémentaires, l’ergonomie développe son analyse des situations de service mais conserve toutefois ses orientations propres et ses finalités d’action (Leduc & Celdran, 1998). D’une part, les relations sociales ou les logiques d’échanges entre acteurs d’une situation donnée (de type rapport offre et demande) sont approchées différemment par l’ergonomie. Elles servent avant tout à comprendre les processus de travail et d’organisation au travers de l’analyse des activités de service qui restent au centre de ses préoccupations. D’autre part, l’ergonomie cherche à répondre à une double perspective d’amélioration de la situation des agents et de recherche d’efficacité organisationnelle. Cela se traduit par une diversité de recommandations pratiques (aménagement des espaces, formation, organisation du travail, moyens et dispositifs techniques de travail).

Rappelons que plusieurs disciplines des sciences humaines et sociales contribuent à l’étude des situations de service dans le cadre d’orientations théoriques (fonctionnalisme, micro-économie, interactionnisme en ethnologie, approche stratégique en sociologie…) et d’approches qui leur sont propres. Chacune est à l’origine d’une production de connaissances spécifiques à partir d’un ensemble de données différentes. Il existe donc une très grande hétérogénéité quant aux objets étudiés (organisation et situation, espaces, rites interactionnels, tâche et activité des opérateurs), aux méthodes utilisées et aux niveaux d’analyse (organisationnel, collectif, individuel, dyades).

Les principales techniques de recueil des données (observations, entretiens, questionnaires, étude des traces…) n’ont pas la même place selon les courants disciplinaires et recouvrent des modalités d’analyse différentes. Par exemple, certaines études exploitent essentiellement les communications agent/client en tant que matériau de base de l’analyse de la relation de service en vue d’analyser les processus interactifs (Engrand, Lambolez, & Trognon, 2002). D’autres utilisent ces mêmes communications pour illustrer des développements conceptuels plus théoriques, en lien plus ou moins étroits avec les questions du travail (Joseph, 1992). Quant à l’ergonomie, elle donne une place différente aux interactions en les situant dans les processus de travail et d’organisation, comme des sources d’analyse de l’activité dans une perspective de transformation des situations.

Par ailleurs, pour la majorité des approches en sciences humaines et sociales, la répétition d’une opération peut signifier le caractère routinier du travail réalisé. En ergonomie, en plus de cette indication, cela nous renseigne sur les conduites mises en œuvre au cours d’un processus de service, en particulier sur la variabilité des actions engagées et les stratégies opératoires développées dans le but de gérer au mieux la charge de travail (Valléry & Leduc, 2000).

Les méthodologies utilisées ne sont évidemment pas de même nature selon le ou les aspects étudiés. En outre, dans la plupart des cas, il est nécessaire d’articuler conjointement plusieurs méthodes (observations, entretiens, confrontations, etc.). Par exemple, des entretiens exploratoires, voire un dispositif d’enquête par questionnaire permettent d’approcher le fonctionnement d’une organisation ou de repérer l’ensemble des tâches effectuées au sein d’une unité de travail. Ils peuvent également être utilisés pour explorer une demande ou identifier un problème.

Toutefois, ces techniques ne permettent pas de comprendre d’une part la dynamique des interactions engagées et les processus de traitement des demandes, et d’autre part les stratégies de catégorisation et les règles d’action utilisées en situation par l’opérateur. Elles ne peuvent pas non plus cerner la charge de travail hic et nunc, le stress ou l’émotion inhérents à la situation de travail. Dans ce cas, il convient d’élargir les observables recueillis à partir de techniques diverses (enregistrement audio, audio-vidéo) et d’un échantillonnage adéquat. En outre, les observables seuls, comme des dialogues retranscrits, même précis (indicateurs langagiers, temporels, physiques, prosodiques, pragmatiques…), peuvent s’avérer insuffisants ou trompeurs pour comprendre les représentations cognitives (sociales ou affectives) ou les stratégies de résolution de problèmes mobilisées par les opérateurs. Dans certains cas, le contenu littéral d’un dialogue peut correspondre à la mise scène d’une stratégie sociocognitive qui n’entretient pas ou peu de rapport avec le contenu de ce qui est échangé. De la même manière, les éléments littéraux des réponses du client peuvent être conditionnés par les caractéristiques externes de la situation et cacher des intentions tout à fait différentes (Boucheix & Parriault, 2000).

Ainsi, une analyse, même armée de principes théoriques bien établis (analyse du discours, analyse de logique interlocutoire…), sans autres informations sur les dialogues peut conduire à des suppositions erronées. Il devient intéressant de leur adjoindre alors des techniques plus ou moins concomitantes en rapport avec les situations d’observations. Par exemple, l’entretien d’explicitation (Vermersch, 1990), l’autoconfrontation à partir de protocoles verbaux, les techniques de l’information à la demande, du rappel impromptu, de tri catégoriel des informations et des situations (Bisseret, Sébillotte, & Falzon, 1999) ou de rappel immédiat sont appropriés pour affiner l’analyse (Cohen, 1996 ; Boucheix & Parriault, 2000).

1.2 - L’analyse des situations de service : la spécificité de l’approche méthodologique

1.2.1 - Prendre en compte le client et l’opérateur selon les types de situations de service

Si l’ergonomie des services s’est d’abord focalisée sur l’activité professionnelle de l’opérateur isolé dans laquelle le client était oublié (en référence au modèle initial de la relation « homme-machine »), la confrontation à des formes multiples de relations de service ont fait évoluer ce schéma d’analyse en incluant le client, considéré ici comme co-acteur « productif » du service rendu. Il est intégré sur deux plans complémentaires : comme acteur participant au processus d’activité de l’agent et comme personne interrogée dans le cadre de sondages d’évaluation ou de satisfaction [1] . De plus, le concept de « client » ou « usager » ne se résume pas à l’individu seul mais peut également constituer un continuum partant de l’individu seul en passant par le groupe (de touristes par exemple, ou d’étudiants en TP) et allant jusqu’à la notion de clientèle.

Ainsi, la dimension cognitive mobilisée au travail est dynamisée au travers d’une relation sociale « opérateur/non professionnel » qui forge la relation de service et au travers d’un processus collectif de travail. Pour être efficace, l’agent doit mettre en œuvre à la fois des compétences individuelles et collectives. Les premières procèdent à l’acquisition de connaissances et savoir-faire spécifiques qui définissent la capacité de l’agent à pouvoir conduire et gérer la relation (variété des publics, des produits, caractère multimodal de l’interaction). Les secondes nécessitent l’appropriation de connaissances partagées sur l’ensemble du processus de travail qui permettent à l’agent de travailler en cohérence (parfois en coopération) avec tous ceux qui participent à la réalisation du service (relations entre le front-office, le middle-office et le back-office). Il faut de surcroît ajouter les questions relatives à des acteurs hors organisation (les parents pour l’éducateur, le juge pour le médiateur, etc.).

Cette place du client dans la construction de l’activité implique de s’interroger sur la variabilité des clients et de ses effets. Il ne s’agit pas de recueillir la totalité des cas ou des situations liées à une activité de service. Le concept d’exhaustivité renvoie plus à la relation entre l’objectif de la recherche, le problème étudié par l’analyste (compétences, charge de travail…), et le choix des cas représentatifs pour ce problème dans le réel. Par exemple, dans le cadre d’une étude des appels téléphoniques d’aide aux personnes en difficulté dans les CAF (Valléry & Bonnefoy, 1997), choisir d’analyser les appels difficiles (et non les appels routiniers) correspond à une décision méthodologique réfléchie et exhaustive par rapport au problème posé par l’institution. De même, dans une situation d’accueil, choisir ceux qui posent problème ou entraînent des phénomènes d’incompréhension peut correspondre à un objectif déterminé de travail. Il reste, néanmoins, que les cas choisis doivent être en nombre suffisant et mis en perspective par rapport à l’ensemble des autres situations possibles. Les aspects temporels peuvent également être importants.

1.2.2 - Appréhender les différents cadrages spatio-temporels et organisationnels

L’agent doit faire face à des contraintes de natures différentes selon les caractéristiques sociogéographiques de son cadre de travail qui structurent – au moins en partie – son activité. Par exemple, selon la localisation d’un commissariat, d’une agence bancaire ou d’un bureau de poste, le travail de l’agent prend des « formes » différentes en fonction notamment des particularismes de la population concernée et des demandes qui y sont associées (milieu rural, centre-ville, Zone urbaine sensible). Ainsi, l’analyse de l’activité doit aussi prendre en compte les dimensions spatio-temporelles du travail. Autrement dit, il se joue ici et maintenant (contextualité de la situation) un rapport à l’organisation et à l’environnement qui ne peut être détaché du contexte singulier qui détermine les modes de régulation et d’adaptation des acteurs de la situation (Boucheix, 1991).

Quand la relation s’établit dans un lieu donné, la place des outils, le traitement architectural de la confidentialité des échanges, les caractéristiques du mobilier de rangement des dossiers clients, les dispositifs d’attente de la clientèle contribuent à faire vivre la relation de service et participent notamment à l’efficacité des échanges. L’espace de travail peut aussi être conçu pour orienter et former le client : puisque l’on travaille à deux (ou plus), le client peut se voir proposer une préparation, voire une « formation » à ce travail. De ce point de vue, l’organisation des ressources dans l’espace du travail : brochures d’informations (générales ou plus précises) notices de guidage, films, clips, vidéos, sites web, etc., peuvent constituer des moyens utilisés par l’organisation pour accroître l’efficacité de la relation de service. Mais ce cadrage n’est possible que si les prestataires exercent leur activité au sein d’une organisation. Comprendre comment le prestataire construit son espace de travail quand il est dans un milieu ouvert ou chez le client est alors un élément de compréhension de son activité. Il peut d’ailleurs exister des prescriptions sur la façon de faire (aller dans le bureau ou dans la cuisine, pour le conseiller agricole – voir chapitre 7 –, aller au café avec l’adolescent, pour l’éducateur).

Comme dans d’autres analyses ergonomiques, le découpage des fonctions, la répartition des tâches, la structure de décision liée au service, l’aménagement des horaires de travail, la formalisation des procédures de dialogue avec la clientèle, la répartition des sources d’informations… sont autant d’éléments à prendre en compte dans l’analyse du travail comme élément structurant et déterminant l’activité de service. Mais le passage d’une production matérielle à une production immatérielle, sous la forme d’une prestation de service, implique d’une part de nouveaux modes de travail (logique de coproduction), et d’autre part des systèmes d’évaluation qui prennent en compte à la fois les résultats quantitatifs et qualitatifs, comme le nombre de produits financiers vendus associé à des indices de satisfaction de la clientèle liés au service rendu. De plus, les services sont pris dans un double mouvement de modernisation à la fois sur un plan quantitatif, par leur pénétration dans l’ensemble des secteurs économiques, et sur un plan qualitatif avec l’essor des nouvelles technologies de l’information et de la communication. Ainsi, par exemple, les outils associant informatique et téléphonie servent de support à des formes nouvelles de gestion de la relation clientèle et participent à améliorer l’accessibilité et la souplesse d’utilisation des moyens de réalisation de tâches administratives et commerciales (Valléry, 2001).

Il s’agit de pouvoir intégrer l’ensemble de ces facteurs selon une analyse transversale des activités de service, le plus souvent dans le cadre d’un projet porté par un comité de pilotage composé d’acteurs multiples de l’entreprise (directions, représentants des utilisateurs). L’objectif est d’étudier les situations de travail à la fois dans leur diversité et leur complexité sur la base d’un recueil des différents points de vue pour une élaboration concertée des critères d’analyse qui seront déployés sur les terrains choisis. De même, l’ensemble du processus d’étude ou d’intervention sera conduit avec les acteurs concernés, depuis les modalités de recueil des données jusqu’aux phases de restitution et de valorisation des résultats. Ces aspects ne sont néanmoins pas spécifiques des relations de service et marquent plutôt la façon dont l’ergonomie positionne ses analyses dans les logiques de l’organisation pour donner à la fois du corps et du sens à ses apports possibles.