Bob Nelson

Peter Economy

Consultants en management

Thierry Boudès

Professeur en management à l’ESCP Business School

pour l’adaptation française

Le Management

Le Management pour les Nuls, nouvelle édition

© Éditions First, un département d’Édi8, 2021.

Publié en accord avec John Wiley & Sons, Inc.

« Pour les Nuls » est une marque déposée de John Wiley & Sons, Inc.

« For Dummies » est une marque déposée de John Wiley & Sons, Inc.

ISBN : 9782412068977

Dépôt légal : janvier 2021

Index : Céline Dutt

Couverture : Fabrice Del Rio Ruiz

Mise en page : KN Conception

Illustrations : Marc Chalvin

Éditions First, un département d’Édi8

92, avenue de France

75013 Paris – France

Tél. : 01 44 16 09 00

Fax : 01 44 16 09 01

E-mail : firstinfo@efirst.com

Site Internet : www.pourlesnuls.fr

Cette œuvre est protégée par le droit d’auteur et strictement réservée à l’usage privé du client. Toute reproduction ou diffusion au profit de tiers, à titre gratuit ou onéreux, de tout ou partie de cette œuvre est strictement interdite et constitue une contrefaçon prévue par les articles L 335-2 et suivants du Code de la propriété intellectuelle.

L’éditeur se réserve le droit de poursuivre toute atteinte à ses droits de propriété intellectuelle devant les juridictions civiles ou pénales.

Ce livre numérique a été converti initialement au format EPUB par Isako www.isako.com à partir de l'édition papier du même ouvrage.

À propos des auteurs

Bob Nelson est le fondateur de Neslon Motivation, une entreprise de conseil en management. Peter Economy est le rédacteur en chef adjoint de Leader to Leader, a business journal. Ils ont écrit ensemble les plus grands bestsellers sur le management, dont La Bible du management et l’ouvrage que vous tenez dans vos mains.

À propos de l’adaptateur

Thierry Boudès est professeur de stratégie au sein de ESCP Business School. Il y dirige le mastère spécialisé « Stratégie, Conseil et Organisation ». Après avoir précédemment occupé des fonctions au sein de EDF et de GDF ainsi que dans le conseil en management, il intervient dans les domaines de la stratégie et de la gestion de projet auprès de professionnels confirmés et de jeunes futurs managers. Il a été professeur visitant aux États-Unis et au Canada. Ses recherches portent notamment sur les récits dans les organisations, car les managers passent continuellement des compteurs aux conteurs !

Introduction

Félicitations ! Vous venez de faire un choix judicieux, grâce auquel vous allez découvrir une toute nouvelle approche du management. Si vous avez déjà lu des livres sur ce sujet, vous avez certainement remarqué que la plupart se rangent dans l’une ou l’autre des deux catégories suivantes : 1) pavé mortellement ennuyeux aux vertus soporifiques pouvant servir de presse-papiers ; 2) ramassis de platitudes recyclées derrière un subtil jargon de psy, qui en jette sur le papier mais s’avère d’une vanité abyssale sur le terrain.

Le Management pour les Nuls est vraiment différent. D’abord, c’est un livre drôle. Notre approche reflète notre conviction que le management n’est pas forcément rébarbatif. Il n’est pas impossible de travailler en s’amusant. Au contraire, nous vous aiderons même à garder le sens de l’humour face aux défis prétendument insurmontables auxquels tous les managers sont confrontés un jour ou l’autre. Bien sûr, il vous arrivera d’être mis à l’épreuve et de devoir repousser vos limites. Cela dit, le plus souvent, les joies du management (développer les compétences d’un employé, contribuer à l’obtention d’un nouveau client, accomplir une mission importante, etc.) vous procureront un sentiment d’accomplissement que vous ne pouvez même pas imaginer.

Les livres sur le management semblent également avoir une durée de vie éphémère. Qu’on le veuille ou non, de nombreux managers sont influencés par la tendance du moment. Or, dans Le Management pour les Nuls, nous dépassons les phénomènes de mode pour apporter des solutions éprouvées à des problèmes couramment rencontrés par tous les managers : des solutions qui défient le temps et l’adversité. Pas de jargon obscur – uniquement des réponses pratiques à des problèmes de tous les jours.

Le Management pour les Nuls redéfinit les règles. Ce livre offre un panorama complet des principes fondamentaux du management de façon drôle et intéressante. Il n’est ni soporifique ni vain. Nous savons, pour en avoir fait l’expérience nous-mêmes, que le management peut être une tâche intimidante. Les nouveaux managers, surtout ceux qui sont promus à ce poste pour leur expertise technique, ne savent souvent pas ce qu’ils doivent faire. Ne vous inquiétez pas. Détendez-vous. Vous avez de l’aide à portée de main.

À qui s’adresse ce livre

Le Management pour les Nuls est parfait pour les managers de tous les niveaux. Si vous débutez dans cette fonction, vous y trouverez tout ce dont vous avez besoin de savoir pour réussir. Si vous êtes un manager expérimenté, vous serez amené à porter un regard neuf sur les techniques de management. Même si ce n’est pas à un vieux singe qu’on apprend à faire la grimace, le changement peut non seulement vous rendre plus efficace mais vous faciliter la tâche – et celle de vos employés.

Expérimentés ou pas, les managers se sentent parfois tout petits – et ils n’y peuvent rien.

Pour Bob, ce fut à l’occasion d’une importante présentation devant un groupe de cadres internationaux, dont l’un lui a fait remarquer que sa braguette était ouverte. Bien que Bob ait réussi à attirer l’attention de son auditoire grâce à ce détail vestimentaire, il aurait pu le faire de façon plus conventionnelle.

Pour Peter, ce fut le jour où il réprimanda une employée en retard et découvrit ensuite que celle-ci s’était arrêtée à une pâtisserie afin de lui acheter un gâteau pour son anniversaire. Inutile de dire que l’ambiance n’a pas été aussi festive qu’elle aurait pu l’être !

Autant l’admettre, que vous soyez nouveau à un poste ou confronté à une nouvelle tâche au sein de votre poste, vous ne vous sentez parfois pas à la hauteur. Pour vaincre ce sentiment, essayez de découvrir ce que vous devez améliorer (ou changer) pour obtenir les résultats escomptés. Et lorsque vous faites une erreur, reprenez-vous, faites preuve d’humour et tirez-en la leçon. Si nous avons écrit ce livre, c’est justement pour vous faire profiter de nos erreurs et vous éviter d’en faire à votre tour.

Comment utiliser ce livre

Malgré la ressemblance évidente de ce livre avec l’une des briques jaunes de la route qui mène Dorothée au pays d’Oz, il ne s’agit ni d’un butoir de porte ni d’un presse-papiers de fortune. Voici les deux meilleures façons de l’utiliser :

• Si vous souhaitez vous informer sur un point particulier, comme la délégation ou le recrutement, vous pouvez consulter le chapitre correspondant et obtenir des réponses rapidement – en moins de temps qu’il ne vous en faut pour dire : « Où est le rapport que je vous ai demandé la semaine dernière ? »

• Si vous voulez un cours intensif de management, lisez ce livre de bout en bout. Au lieu de vous angoisser et de devoir tout réinventer tout seul, tout ce que vous devez savoir est ici. Juré.

Le Management pour les Nuls est adapté aux managers de tous les niveaux. Débutants et futurs managers, vous y trouverez tout ce dont vous avez besoin pour réussir. Et vous, les managers expérimentés, vous serez invités à vous ouvrir de nouvelles perspectives et à porter un regard nouveau sur votre philosophie et vos techniques de management. Même si, selon le proverbe, on n’apprend pas à un vieux singe à faire la grimace, il n’est jamais trop tard pour effectuer des changements qui rendront votre travail – et celui de vos employés – un peu plus facile, un peu plus amusant et beaucoup plus efficace.

Comment ce livre est organisé

Le Management pour les Nuls comporte six parties, décomposées en chapitres consacrés chacun à un sujet précis. Vous pouvez lire chaque chapitre indépendamment des autres, commencer par la fin ou simplement vous promener avec le livre sous le bras pour impressionner vos amis.

Chacune des parties traite d’un grand thème du management. En voici un résumé.

Première partie : Les premiers pas du manager

Les managers qui réussissent ont plusieurs compétences de base. Cette partie s’ouvre sur une présentation des managers et de leurs tâches pour ensuite décrire leurs principales compétences : organisation, délégation et leadership.

Deuxième partie : S’occuper des autres : recruter, motiver, accompagner

L’essentiel du management se résume à faire faire le travail par les autres. Ce processus commence par le recrutement de personnes talentueuses et consiste ensuite à les motiver et les coacher afin qu’elles surpassent vos attentes.

La plupart des managers qui ont réussi savent qu’en affaires, l’immobilité est synonyme de recul. Ils sont toujours tournés vers l’avenir et font des projets en fonction des nouvelles tendances. Cette partie traite également de la formation des salariés et de la création d’un environnement d’apprentissage.

Troisième partie : Obtenir des résultats

Autre aspect important du management, l’obtention de résultats suppose que vous sachiez où vous allez et que vous soyez capable de vous rendre compte que vous êtes arrivé. Cette partie est consacrée à la définition d’objectifs, au suivi des performances des salariés et à la réalisation d’évaluations des performances.

Quatrième partie : Communiquer avec ses collaborateurs

Les managers efficaces savent qu’il est important de jeter des ponts entre eux et les autres salariés et managers, à la fois à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise. Cette partie traite de la communication, de la réalisation de présentations, de la construction d’équipes hautement performantes et du respect de la politique de l’entreprise.

Cinquième partie : Faire face aux situations difficiles

Comme tout manager peut en témoigner, le management n’est pas toujours une partie de plaisir. Il faut parfois faire face à de réelles difficultés. Dans cette partie, nous passons en revue les tâches les plus ingrates du management, notamment gérer le changement et discipliner les employés.

Sixième partie : La partie des Dix

Nous concluons ce livre avec la partie des dix : un ensemble de chapitres divers et variés comportant chacun dix informations que tout manager doit connaître. Vous pouvez vous y reporter lorsque vous avez besoin de vous rafraîchir rapidement les idées sur les stratégies et les techniques de management.

Icônes utilisées dans cet ouvrage

Dans la marge de gauche, des icônes jalonnent le texte pour attirer votre attention sur des informations importantes. En voici la liste :

Conseil ou astuce pour faciliter le management.

Avertissement à prendre en compte absolument sous peine de voir la situation exploser. Soyez vigilant !

Information à garder en mémoire pour être encore plus efficace.

Encadré grisé, situé à la fin de chaque chapitre, contenant un mini-questionnaire sur le sujet traité. Si vous lisez un chapitre en entier et souhaitez vérifier que vous en avez saisi les principaux points, faites le test.

Anecdote vécue par les auteurs ou tout autre manager, qui montre la meilleure façon – et parfois la pire – d’assumer le rôle de manager.

Situation épineuse dans laquelle peut se retrouver tout manager qui se respecte. On étudiera alors les différents scénarios pour s’en sortir !

Par où commencer

Si vous êtes débutant ou souhaitez devenir manager, vous pouvez commencer par le début et lire ce livre comme un roman. Tournez la page et faites votre premier pas dans le monde du management.

Si vous êtes un manager expérimenté et n’avez pas beaucoup de temps devant vous (comme c’est le cas de tous les managers), reportez-vous directement à la page qui répondra à vos besoins ou à vos questions. Le sommaire expose le contenu de tous les chapitres. Vous pouvez aussi rechercher un sujet particulier à l’aide de l’index.

Bonne route !

Partie 1 Les premiers pas du manager

Dans cette partie…

Pour devenir un manager efficace, vous devez maîtriser certaines techniques de base. Dans cette partie, vous découvrirez les principales compétences du manager, notamment la délégation et le leadership.

DANS CE CHAPITRE

Comprendre ce qu’est le management

•

Après avoir été un bon technicien, devenir le manager d’une équipe de techniciens

•

Être attentif à l’évolution des salariés

•

Définir les principales fonctions du manager

•

Faire vos premiers pas dans le rôle de manager

Chapitre 1 Vous êtes manager : par où commencer ?

Félicitations ! Si vous lisez ce livre, c’est probablement parce que vous êtes : 1) manager, 2) en passe de devenir manager ou 3) irrésistiblement attiré par les livres à couverture jaune et noire. Bien sûr, si vous êtes simplement curieux et souhaitez connaître les détails les plus intimes des techniques de management qui vous aideront à tirer le meilleur parti de vos employés tous les jours de la semaine, vous êtes le/la bienvenu(e).

Le management est un véritable appel – auquel nous sommes fiers d’avoir répondu. Dans le monde de l’entreprise, aucun autre poste ne pourra vous donner une influence aussi directe, importante et positive sur la vie des autres (à l’exception peut-être du type chargé de l’entretien de la photocopieuse) et sur le succès final de la société.

Les différents styles de management

On peut définir le management comme la capacité à faire faire le travail par les autres. Pour être plus précis, on pourrait dire qu’il s’agit de concrétiser un projet dans un certain domaine en utilisant les ressources disponibles. Cela paraît assez simple. Alors pourquoi tant de personnes intelligentes et motivées ont-elles des difficultés à s’acquitter de leur fonction de manager ? Pourquoi existe-t-il autant d’approches différentes, parfois contradictoires, cherchant à rendre compte de ce qu’est le management ? Parce qu’au cœur du management se situe l’interaction entre humains. Et l’interaction entre humains, ce n’est pas toujours facilement prévisible.

Faites l’expérience suivante : donner un coup de pied dans un caillou de taille raisonnable (ni trop gros pour ne pas vous faire mal, ni trop petit). Le résultat prévisible et modélisable est le suivant : le caillou va suivre une courbe en cloche qui peut être décrite selon les caractéristiques de la pierre (masse et forme), la force du coup de pied et les éventuelles forces de frottement. À présent, si l’on remplace le caillou par un chien vivant de masse comparable, le résultat devient moins facilement modélisable. Le chien peut certes reproduire le comportement du caillou (cas le moins probable) ; mais il peut tout aussi aller beaucoup plus loin, effrayé. Ou bien ne pas bouger du tout et mordre… La différence entre le caillou et le chien, c’est que ce dernier est doué d’intention et interprète le sens du coup de pied, tandis que le caillou ne fait que réagir à un transfert d’énergie. Le grand problème du management, c’est de ne surtout pas confondre les chiens et les cailloux ! (d’après Bateson 1977 et Christian 1999)

Malheureusement, le management efficace est un joyau rare – à la fois précieux et éphémère. Malgré la longue évolution de la théorie du management et l’irruption d’innombrables modes en la matière, de nombreux salariés – et managers – ont une vision erronée du management et de son application, les managers ne sachant souvent pas ce qu’ils doivent faire. Et, bien sûr, la confusion des esprits a des répercussions à tous les niveaux de l’entreprise.

Avez-vous déjà entendu les réflexions suivantes au sein de votre société ?

• Nous ne sommes pas compétents pour prendre cette décision.

• C’est elle la responsable du service – c’est à elle de régler ce problème, pas à nous.

• Pourquoi continuent-ils à nous demander notre avis alors qu’ils n’en tiennent jamais compte ?

• Je suis désolé mais c’est notre politique. Nous ne pouvons pas faire d’exception.

• Si mon patron s’en fiche, alors moi aussi.

• Travailler dur ne nous fait pas gravir les échelons plus vite.

• On ne peut pas faire confiance au personnel – il ne pense qu’à tirer au flanc.

Lorsque vous entendez ce genre de réflexions dans le couloir ou dans les toilettes, après une réunion ennuyeuse ou à la fin d’une longue journée, vous devez absolument en tenir compte. Cela signifie que les managers et les salariés ne communiquent pas efficacement et que les salariés n’ont pas confiance en leurs managers. Si vous avez de la chance, on vous fera part de ces problèmes pendant que vous pouvez encore les régler. Sinon, vous n’en saurez jamais rien et vous continuerez à faire toujours les mêmes erreurs.

Les salariés arrivent au bureau avec des attentes et des engagements qui dépendent en grande partie de la façon dont leur manager les traite. Voici les principaux styles de management. Saurez-vous reconnaître le vôtre ?

Le management à la dure

Quelle est la meilleure façon de concrétiser un projet ? Tout le monde semble avoir une réponse différente à cette question. Certaines personnes voient le management comme quelque chose que l’on fait aux autres, et non avec les autres. Vous avez probablement déjà entendu le cri de ralliement de ce type de manager : « Que ça vous plaise ou non, c’est ce que nous allons faire. Compris ? » Ou peut-être la menace utilisée de tout temps : « Il vaudrait mieux que ce soit sur mon bureau d’ici la fin de la journée. Sinon… » Dans le pire des cas, le manager a recours à l’arme fatale : « Encore un faux pas et vous êtes muté en Sibérie ! »

Ce type de management correspond à la Théorie X, qui part du principe que les salariés sont naturellement paresseux et doivent être stimulés pour être performants. Le management par la peur et l’intimidation donne toujours des résultats. Mais s’agit-il des résultats que vous voulez vraiment obtenir ? (Indice : la réponse commence par la lettre N.) Lorsque vous contrôlez de près le travail des salariés, vous n’obtenez qu’une complaisance à court terme. Autrement dit, vous ne tirerez jamais le meilleur parti de vos employés en allumant un feu sous leur chaise – c’est dans leur cœur que vous devez allumer le feu.

Parfois, les managers sont obligés de prendre le contrôle de la situation. Si un feu se déclare dans votre immeuble, par exemple, vous n’allez pas faire une réunion pour désigner la personne qui va l’arrêter. Le temps que vous trouviez un créneau dans l’emploi du temps de tout le monde, l’immeuble ne sera plus qu’une carcasse en cendres. De même, si une proposition doit être envoyée en colis express dans un délai d’une heure et si le client vient juste de vous faire part d’importants changements, vous devez prendre la situation en main pour vous assurer que les bonnes personnes s’acquittent de la tâche – du moins, si vous tenez à garder votre client.

Le management laxiste

D’autres se situent à l’autre extrême et sont des adeptes de la Théorie Y. Cette théorie consiste à dire que les salariés veulent a priori faire du bon travail. Les puristes sont donc sensibles aux sentiments de leurs employés et veillent à ne pas prendre d’initiatives susceptibles de menacer leur tranquillité ou de mettre en doute leur valeur. Euh, il y a un léger problème dans votre rapport ; tous les chiffres sont incorrects. Ne le prenez pas personnellement, mais nous devons trouver une solution pour que ce genre d’erreur ne se répète pas à l’avenir. Là encore, cette approche donne des résultats (à moins que le manager finisse par faire le travail lui-même !), mais ce n’est pas la panacée. Les salariés risquent de profiter de la situation.

Le compromis idéal

Le bon manager a compris qu’il n’a pas besoin d’être dur à tous moments – et que les laxistes font rarement carrière. Si vos salariés effectuent leurs tâches avec application et si aucune urgence ne requiert une intervention immédiate de votre part, gardez vos distances. Non seulement vous responsabiliserez vos employés, mais vous pourrez concentrer vos efforts sur ce qui compte le plus pour le succès de la société.

Le rôle fondamental du manager est de donner aux salariés l’envie de faire de leur mieux et de créer un environnement de travail qui leur permette de faire de leur mieux. Les meilleurs managers font le maximum pour supprimer les obstacles qui empêchent les employés de faire leur travail et pour obtenir les ressources et la formation dont ceux-ci ont besoin pour être efficaces. Tous les autres objectifs – aussi nobles ou urgents soient-ils – doivent rester en retrait.

Les mauvais traitements ainsi que les politiques, procédures ou systèmes défaillants sont des faiblesses que les managers doivent savoir identifier, corriger ou remplacer. Construisez des bases solides pour vos employés. Soutenez-les et ils vous soutiendront. Lorsqu’on leur donne l’opportunité de réussir, les salariés de toutes les entreprises, des usines aux sociétés de capital-risque, confirment toujours cette règle. Si ce n’est pas le cas dans votre société, vous rejetez peut-être la faute sur vos employés. Arrêtez de les harceler et combattez plutôt les systèmes en place. Ils auront davantage envie de réussir et votre société deviendra plus performante. Et qui sait, peut-être même qu’ils arrêteront de se cacher lorsqu’ils vous verront marcher dans leur direction.

Il est plus facile de s’en prendre aux salariés que de remettre en question des systèmes complexes et de rompre avec les vieilles habitudes bureaucratiques qui se sont installées au sein de votre société. Vous êtes peut-être tenté de hurler : « C’est de votre faute si notre service n’a pas atteint ses objectifs ! » Pourtant, ce genre d’accusation n’a jamais résolu le moindre problème. En mettant la pression, vous pouvez obtenir une réaction rapide et éphémère, mais vous ne vous attaquez pas aux véritables difficultés.

Une histoire édifiante

L’un de vos collaborateurs s’est engagé dans une entreprise innovante mais risquée avec une jeune start-up. Un budget de 100 000 € a été investi par votre entreprise. Mais le projet a capoté et l’investissement s’est fait en pure perte. Vexé, ce collaborateur vient vous présenter sa démission. Que lui répondez-vous ?

C’est la situation qu’a vécue Thomas J. Watson, fondateur d’IBM. Il a répondu à son collaborateur : « Accepter votre démission ? Vous plaisantez. L’entreprise vient d’investir 100 000 € dans votre formation ! »

(Source : Warren Bennis and Burt Nanus, Leaders : Strategies for Taking Charge, New York : HarperBusiness, 1997, p. 253.)

Les rafistolages de dernière minute ne tiennent pas

Contrairement à ce que certains voudraient vous faire croire, le management ne se contente pas de solutions simples et rapides. Être manager n’est pas une chose simple. S’il est vrai que les meilleures solutions reposent sur le bon sens, il est difficile de mettre le bon sens en pratique.

Le management est une attitude – un mode de vie. C’est un véritable désir de travailler avec les autres et de les aider à réussir, ainsi qu’à rendre la société performante. Le management est un processus d’apprentissage, qui ne prend pas fin au bout d’un séminaire d’une heure mais dure toute une vie. C’est comme la vieille histoire de l’heureux propriétaire d’une maison qui a la mauvaise surprise de recevoir une facture de 100 euros pour la réparation d’une fuite de robinet. Lorsqu’il demande des explications au plombier, celui-ci lui répond : « Resserrer l’écrou coûte 5 euros. Savoir lequel il faut resserrer coûte 95 euros ! »

Le management est une affaire de personnes. Si vous n’aimez pas travailler avec les autres – les aider, les écouter, les encourager et les guider – vous ne devriez pas être manager.

Le défi du management consiste à créer les conditions favorables pour que différents individus, malgré leurs personnalités et leurs visions différentes, parviennent à travailler ensemble et à créer des synergies, comme l’illustre la métaphore des tailleurs de pierre.

La métaphore des tailleurs de pierre

Au Moyen Âge, un voyageur marche le long d’un chemin et arrive à ce qui constitue visiblement un chantier. Il croise un tailleur de pierre. Engageant la conversation, il lui demande ce qu’il fait.

– C’est évident, réplique l’ouvrier, je taille une pierre !

Le voyageur poursuit son chemin. Il rencontre plus loin un deuxième tailleur de pierre. Il renouvelle sa question :

– C’est évident, lui rétorque son interlocuteur, je prépare un mur !

Quelques dizaines de pas plus loin, il rejoint un troisième tailleur de pierre. Décidément, très socratique, il repose sa question :

– C’est évident, s’étonne le tailleur de pierre, je construis une cathédrale !

Quelques minutes plus tard, il parvient à la hauteur d’un quatrième tailleur de pierre, et reproduit sa question :

– C’est évident, s’entend-il répondre, j’œuvre à la grandeur de dieu !

Le défi du management

En dehors du cadre du management, une tâche peut s’accomplir de façon simple et directe. Les résultats immédiats sont à la hauteur de l’effort fourni. Pour effectuer cette tâche, vous l’examinez, vous identifiez le meilleur moyen de vous en acquitter, puis vous établissez un calendrier. Si vous avez accès aux outils et aux ressources nécessaires pour l’accomplir, vous agissez rapidement et facilement. Vous êtes qualifié, intelligent, dynamique et vous faites ce que vous avez à faire.

En revanche, si vous avez un poste de manager, vous avez probablement été sélectionné pour votre expertise dans le domaine dont vous êtes désormais responsable. John, un ami de Peter, était membre d’une équipe de programmeurs chargée de mettre au point un logiciel pour un ordinateur portable. Tant qu’il a fait partie de l’équipe, tout s’est bien passé. Il venait travailler en jean et en teeshirt, comme ses collègues, et sortait souvent avec des amis programmeurs après le travail. Mais lorsqu’il a pris la tête de l’équipe, ses rapports avec les autres ont changé.

En tant que manager, John a commencé par changer de bureau. Au lieu de partager un espace ouvert avec d’autres programmeurs, il s’est retrouvé seul dans une pièce fermée. Une secrétaire a été postée devant sa porte. Bien sûr, il n’était plus question de porter des jeans et des tee-shirts – le costume-cravate était de rigueur. Au lieu de s’amuser à inventer de nouveaux programmes, John était désormais préoccupé par des questions du type dépassement budgétaire, respect des délais et retour sur investissements. En changeant de rôle, John a changé lui aussi. Et ses relations avec ses collègues s’en sont ressenties. Pour atteindre ses objectifs, il a dû passer rapidement d’expert à manager d’experts.

Vous utilisez un ensemble de compétences complètement différent selon que vous faites la tâche vous-même ou que vous la faites faire par quelqu’un d’autre. Dès lors que vous transmettez la responsabilité d’une tâche à quelqu’un d’autre, vous introduisez un élément interpersonnel dans l’équation. Oh, non ! Vous voulez dire que je dois véritablement travailler avec les autres ? Être un bon technicien ne suffit pas. Vous devez également avoir des compétences en matière de planification, d’organisation, de leadership et de suivi.

Vous devez non seulement être un bon technicien, mais aussi un bon manager de techniciens.

Les anciennes règles ne s’appliquent plus

Comme si ce défi n’était pas assez grand, les managers d’aujourd’hui doivent en relever un autre, qui a chamboulé les fondements mêmes de l’entreprise moderne : le partenariat des managers et des salariés.

L’ancien modèle sur lequel fonctionnait l’entreprise comportait simplement deux catégories : les managers et les salariés. Le management était donc assez simple. Le rôle du manager consistait à diviser le travail en plusieurs tâches, à confier chaque tâche à un employé et à effectuer un suivi des performances tout en faisant respecter les délais et les impératifs budgétaires. Ce modèle était basé sur la peur, l’intimidation et le pouvoir de contraindre les autres à atteindre des objectifs. Si le plan n’était pas respecté, le manager ordonnait que le problème soit réglé : « Je ne veux pas le savoir – réglez-moi ça. Immédiatement ! » La frontière entre les managers et les salariés était donc bien délimitée.

Le nouvel environnement économique

Ce qui se passe à l’intérieur de l’entreprise est à l’image de ce qui se passe à l’extérieur. Les facteurs suivants favorisent une évolution rapide et constante de l’environnement économique.

• La montée de la globalisation

• L’utilisation de nouvelles technologies et l’innovation

• Le nivellement de la hiérarchie

• La généralisation de la réduction du personnel, de la restructuration et des licenciements

• L’augmentation des PME

• L’évolution des valeurs des salariés

• Les exigences croissantes en matière d’amélioration du service clients

Attention ! Explosion technologique en cours !

Dans le monde nouveau de la technologie de l’information, les modes de travail traditionnels sont en net recul. Avec l’avènement des réseaux informatiques, du courrier électronique et des messageries vocales, les murs qui séparent les individus, les services et les sociétés sont en train de s’effondrer. D’après Frederick Kovac, vice-président de la planification chez Goodyear, célèbre société de pneumatiques : « Avant, si on voulait obtenir des informations, il fallait remonter jusqu’au sommet de la société. Maintenant, on n’a qu’à se servir. Tout le monde peut en savoir autant sur une société que le président du conseil d’administration. »

Au deuxième trimestre 2020, Facebook comptait 2,7 milliards d’utilisateurs actifs par mois, qui publiaient 350 millions de photographies chaque jour pour 4 millions de likes par minute. Nous sommes entrés dans une ère d’information abondante, produite par les utilisateurs, de façon collaborative.

Bien sûr, les managers doivent toujours diviser et répartir le travail, mais les salariés assument davantage de responsabilités. Plus important encore, les managers ont compris qu’ils ne peuvent pas exiger des employés qu’ils fassent de leur mieux. Ils doivent créer un environnement qui leur donne envie de faire de leur mieux. Le partenariat entre managers et salariés est donc devenu une réalité.

L’environnement économique a beaucoup changé au cours des vingt dernières années. Si vous ne vous y adaptez pas, vous serez à la traîne. Ne croyez pas que vous pourrez vous en sortir en traitant vos employés comme des pions ou des enfants. Vous échouerez car vos concurrents apprennent à libérer le pouvoir caché de leurs employés. Ils ne se contentent pas d’en parler, ils le font déjà, comme en témoignent les leaders suivants :

Lars Kolind, PDG d’Oticon, entreprise danoise de technologie auditive, a mis en place ce qu’il appelle l’« organisation spaghetti » suite au constat suivant :

« L’entreprise a besoin de compétences en technologies de l’audition mais aussi de psychologie et d’imagination. » C’est pourquoi il a organisé l’entreprise autour de chefs de projet autoproclamés – n’importe qui ayant une idée et capable d’attirer une équipe, de se procurer des ressources et de délivrer un résultat !

« Pour moi, dans l’entreprise, il n’y a que les ouvriers qui créent de la valeur ajoutée et du cash-flow ! S’ils arrêtent de travailler, c’est comme si l’entreprise arrêtait de respirer. Le but de l’entreprise, c’est la durée, mais le moyen majeur pour y parvenir, c’est l’argent et donc le travail des ouvriers. En revanche, si tous les contrôleurs arrêtent, cela ne change rien, bien au contraire, car tous les services dits supports sont en fait supportés par les ouvriers qui, grosso modo, passent la moitié de leur temps à se défendre contre la structure pour essayer de travailler ! Au nom des 2 ou 3 % de gens pas sérieux, il s’est ainsi développé une structure pléthorique qui gère les 98 % restant comme s’ils n’étaient pas sérieux – ce qui leur casse le moral. C’est insensé ! Pourquoi les ouvriers de la Favi font-ils donc 20 % de pièces en plus ? C’est la loi de Taguchi qui montre que tous les services parasitaires vont avoir naturellement tendance à pousser le système aux limites de la tolérance afin qu’il en sorte et que cela justifie alors leur intervention. Chez nous, c’est l’ouvrier qui règle en fonction des besoins et il n’y a plus un contrôleur qui, toutes les deux heures, lui fait perdre dix minutes de production pour contrôler qu’il n’y a rien à contrôler, voire pour modifier le réglage de la machine. »

(Source : Zobrist, Jean-François, 2012, « La fonderie Favi’ un leader mondial qui croit en l’homme », Séminaire Économie et sens ; École de Paris du Management.)

Une nouvelle armée

Bob a récemment fait une présentation à un groupe de managers. À la fin de son intervention, il a invité son auditoire à poser des questions. Une main s’est levée : « Avec tous les licenciements qu’il a fallu faire, les salariés devraient s’estimer heureux d’avoir une feuille de paie. Pourquoi faudrait-il les récompenser et les faire bénéficier de l’empowerment ? » Avant que Bob n’ait eu le temps de répondre, un autre manager a rétorqué : « Parce que c’est une nouvelle armée. »

Cette réponse résume bien la situation. Les temps changent. Maintenant que les salariés ont goûté au doux nectar de l’empowerment, on ne peut plus faire marche arrière. Les sociétés qui s’obstinent à conserver l’ancien modèle – modèle hiérarchique et très centralisé – perdront leurs employés et leurs clients au profit de celles qui institutionnalisent les nouvelles façons de travailler et les intègrent dans leur culture. Les meilleurs salariés quitteront massivement les sociétés réfractaires et rechercheront des employeurs qui les traitent avec respect et leur accordent davantage d’autonomie et de responsabilités.

Si vous ne prenez pas le tournant, vous vous retrouverez avec les salariés qui ne veulent pas prendre de risques ni faire de vagues. Vous serez entouré de béni-oui-oui. Personne n’osera contester vos idées. Vos employés ne vous feront pas de suggestions car ils sauront que, de toute façon, vous ne les écouterez pas. Ils ne feront pas le maximum pour aider un client car vous ne les croirez pas capables de prendre les décisions les plus élémentaires – celles dont dépend la satisfaction de vos précieux clients.

Imaginez la différence entre un employé qui dit à votre principal client : « Désolé, cela ne dépend pas de moi. Je ne peux pas faire d’exception à notre politique » et un autre qui répondrait : « Bien sûr, je vais faire tout ce qui est en mon pouvoir pour que votre commande arrive dans les délais qui vous conviennent. » À votre avis, avec lequel des deux le client préférerait-il traiter ? Avec lequel préféreriez-vous traiter ?

Autrefois, les managers achetaient de la main-d’œuvre. Désormais, les mains ne suffisent plus. Vous devez trouver un moyen de toucher le cœur de vos employés pour tirer le meilleur d’eux-mêmes jour après jour.

Il faut garder à l’esprit la mise en garde du PDG de Favi que nous avons rencontré en page précédente, qui cite Matsushita, entrepreneur japonais : « En Occident, vous allez perdre et nous, nous allons gagner parce que vous ne vous intéressez qu’aux mains de vos ouvriers alors que nous, nous nous adressons à leur cœur et à leur intelligence. »

Une confiance totale

Les sociétés qui fournissent un service exceptionnel à leurs clients sont celles qui libèrent les employés des contraintes dues à une hiérarchie trop intrusive. Elles permettent aux interlocuteurs directs des clients de leur répondre efficacement. Par exemple, alors que de nombreuses sociétés dévastent des forêts entières pour leur brochure d’accueil, celle de Nordstrom, Inc. comporte très exactement une page (voir figure 1-1).

Figure 1-1 La brochure d’accueil de Nordstrom témoigne d’une confiance exceptionnelle envers les employés.

Vous vous dites peut-être qu’une petite entreprise comportant cinq à dix employés peut adopter ce genre de politique, mais sans doute pas une grande société comme la vôtre. Or, Nordstrom n’est justement pas une petite entreprise. Elle compte environ 42 000 salariés et affiche un chiffre d’affaires de plus de 5 milliards de dollars.

Comment les cadres de Nordstrom peuvent-ils assumer cette politique ? Grâce à la confiance.

Pour commencer, ils recrutent des personnes qualifiées. Ensuite, ils leur fournissent la formation et les outils dont elles ont besoin pour travailler efficacement. Enfin, ils s’éclipsent pour les laisser faire leur travail. Ils savent qu’ils peuvent leur faire confiance parce qu’ils les ont bien recrutées et bien formées.

Nous ne sommes pas en train de dire que Nordstrom n’a jamais de problèmes – toutes les sociétés en ont. Mais les managers ont adopté une position proactive pour créer l’environnement dont les salariés ont besoin.

Pouvez-vous en dire autant de votre société ?

Lorsque vous faites confiance à vos employés, ils se montrent dignes de confiance. Lorsque vous leur accordez suffisamment d’autonomie pour traiter directement avec les clients, ils continuent à être autonomes et à prendre des initiatives. Et lorsque vous leur permettez de prendre eux-mêmes des décisions, ils en prennent. Avec un minimum de formation et beaucoup de soutien, ces décisions sont dans l’intérêt de la société car elles sont prises par les bonnes personnes au niveau le plus approprié de la société.

Les nouvelles fonctions du manager

Vous vous souvenez des quatre fonctions traditionnelles du manager – planifier, organiser, diriger et contrôler – que vous avez apprises à l’école ? Ces fonctions constituent la base de travail du manager. Mais, bien qu’elles s’appliquent à la plupart des tâches quotidiennes, elles ne reflètent pas la nouvelle réalité qu’est le partenariat managers-salariés. De nouvelles fonctions doivent donc s’ajouter aux quatre fonctions traditionnelles. Vous avez de la chance ! Dans les sections suivantes, nous décrivons justement les fonctions du manager dans l’entreprise du XXIe siècle.

Les véritables fonctions du manager

En croisant les doigts derrière le dos, nous pouvons vous jurer que les cinq principales fonctions du manager sont les suivantes :

• Manger : le management a ses bons côtés, dont les notes de frais et tous les déjeuners et dîners que vous pouvez vous offrir aux frais de la princesse. Et si les stressés de la comptabilité osent mettre en doute l’objectif professionnel de vos repas, vous pouvez toujours les menacer de les rayer de votre liste d’invités.

• Faire des réunions : les réunions constituent l’un des gros atouts du management. Plus vous gravissez les échelons de la société, plus vous passez de temps en réunions. Au lieu de faire un travail productif, vous passez tout votre temps à assister à des présentations qui n’ont aucun rapport avec votre service, à boire des cafés et à regarder votre montre au fur et à mesure que la réunion montre des signes de dépassement de l’horaire fixé.

• Sanctionner : de nombreux salariés n’en faisant qu’à leur tête, vous apprenez à sanctionner rapidement et fréquemment. Quel meilleur moyen de montrer à vos employés l’intérêt que vous leur portez ? La sanction a également l’avantage de montrer à vos supérieurs que vous ne couvrirez pas les aberrations de vos employés.

• Faire obstruction : si vous demandez à un manager quelle est la réalisation dont il est le plus fier, il vous apportera probablement une charte aussi épaisse que les Pages jaunes, soigneusement élaborée à l’issue de nombreuses années de réflexion. Une lecture attentive vous révélera tout un ensemble de règles adroitement rédigées, qui entravent davantage la satisfaction des clients qu’elles ne la favorisent.

• Dissimuler : les managers sont maîtres dans l’art de la dissimulation. Personne ne sait aussi bien qu’un manager que celui qui a l’information a le pouvoir et que celui qui ne l’a pas est perdu. Avec tous les ennemis qui vous entourent, pourquoi donneriez-vous à quelqu’un d’autre une occasion de prendre l’avantage sur vous ? « Eh ! Cette information ne concerne que ceux qui en ont besoin ! » Et pourquoi diable devriez-vous dévoiler à vos employés les rouages de la société ? Ils ne vous en seraient pas reconnaissants et n’y comprendraient rien de toute façon.