Du même auteur dans la
collection Management Sup :

Les fondamentaux du management, 2e édition, Dunod, 2013

Fusions-acquisitions, 4e édition, Dunod, 2012

Management du changement, Dunod, 2012

Management interculturel, 5e édition, Dunod, 2013

Consultez nos parutions sur www.dunod.com

© Dunod, Paris, 2013

ISBN 978-2-10-059940-0

Consultez le site web de cet ouvrage

Remerciements

Ce livre a bénéficié du concours de plusieurs spécialistes et experts des questions sur les changements stratégiques (politique d’innovation relationnelle, stratégie de rupture, déploiement stratégique, développement en réseau, externalisation…). Il est le fruit d’une collaboration étroite avec de nombreux professeurs et chercheurs spécialisés, et du soutien d’entreprises partenaires qui ont souhaité participer à la réalisation de cet ouvrage collectif.

C’est pourquoi nous souhaitons remercier les différents contributeurs et organisations pour leurs participations à ce projet qui réunit des approches, expériences et sensibilités différentes autour d’une même ambition, celle d’analyser, de décrypter et d’expliquer la thématique du changement stratégique sous toutes ses formes, en précisant les enjeux, caractéristiques et conséquences de ces types de changements en fonction du contexte étudié.

Les différents contributeurs ayant participé à cet ouvrage sont :

Cécile Ayerbe

Maître de conférences, Habilité à Diriger des Recherches, Université de Nice

Michel Barabel

Maître de conférences, Université Paris Est – IRG

Michel Bernasconi

Professeur et Directeur opérationnel de la Faculté, SKEMA Business School

Thomas Loilier

Professeur des Universités, IAE de Caen

Olivier Meier

Maître de conférences et Directeur de recherche (HDR), Université Paris Est – IRG

Audrey Missonier

Professeur ESC Montpellier

Liliana Mitkova

Maître de conférences, Habilité à Diriger des Recherches, UPEMLV – IRG

Jean-Claude Pacitto

Maître de conférences, Habilité à Diriger des Recherches, Université Paris Est – IRG

Albéric Tellier

Maître de conférences, Habilité à Diriger des Recherches, IAE de Caen

Christophe Torset

Maître de conférences au CNAM

Introduction

Olivier Meier, Directeur de l’ouvrage

Depuis deux décennies, nous assistons collectivement à un mouvement de transformations qui changent le périmètre et le champ d’actions de l’entreprise confrontée à un environnement incertain et instable, marqué par la globalisation des marchés, les rivalités concurrentielles et le progrès technologique. Face à cette situation nouvelle et irréversible, l’entreprise actuelle se doit de s’adapter, en optant, le cas échéant, pour des changements plus prononcés et plus importants, essentiels à la survie et à la pérennité de son organisation. Ces changements stratégiques, qui touchent le contenu des organisations en termes de mission, d’objectifs ou de métiers, mais aussi le système dans sa globalité proviennent de choix qui tendent à transformer la performance de l’entreprise, et à créer des situations de réorientations ou de rupture avec l’existant. L’aspect critique et décisif de ces mouvements explique ainsi l’intérêt constant que suscite ce sujet dans les travaux en management stratégique et son approfondissement pour mieux cerner les différentes dimensions du couple « stratégie et changement » en matière d’options stratégiques.

Cet ouvrage est consacré essentiellement aux manœuvres stratégiques à la disposition des entreprises, pour gérer et développer leurs activités. Il met l’accent sur le contenu de la stratégie des firmes qui en fonction des choix opérés, peut conduire à modifier le visage de l’entreprise et à redessiner ses perspectives de croissance. Les mouvements stratégiques de la firme sont de ce fait étroitement associés aux questions relatives à la vocation des organisations, à leurs exigences en termes de performance et de sécurité et à la position qu’elles souhaitent occuper au sein de l’environnement concurrentiel.

Fort de ce constat, nous nous sommes attachés à proposer différentes situations critiques dans lesquelles l’entreprise est amenée à faire des choix en matière de développement ou de redéploiement, en ayant recours à différentes manœuvres stratégiques. Les thèmes sélectionnés s’inscrivent donc dans cette démarche et sont illustrés par différents exemples et études de cas significatives de ces changements. Afin de resituer ces manœuvres dans leurs contextes stratégiques, il est proposé au début de chaque chapitre, une revue de littérature spécifique pour mieux comprendre les enjeux et motifs associés à ces manœuvres stratégiques.

Le chapitre 1 traite de l’usage de l’innovation relationnelle comme modalité de changement sur les marchés. Il s’appuie sur l’étude de cas approfondi de l’entreprise Michel&Augustin dans le secteur de l’agroalimentaire, en mettant en avant la politique RSE comme moyen de changer les règles du jeu concurrentiel.

Le chapitre 2 aborde une question majeure en matière de gestion des entreprises, en analysant les politiques d’innovation et de rupture sous ses différentes facettes.

Le chapitre 3 s’intéresse aux stratégies des jeunes entreprises technologiques innovantes (JETI) et étudie leurs caractéristiques, modes d’actions et modèle de développement.

Le chapitre 4 traite de la gestion et de l’animation des réseaux d’innovation. Il vise notamment à étudier les nouveaux modèles d’innovation et leurs impacts en termes de rôles, de stratégies d’acteurs et de modalités d’application.

Le chapitre 5 approfondit l’articulation des différents rôles du brevet et analyse le déploiement d’une stratégie de protection à partir du cas Danone.

Enfin, le chapitre 6 étudie les stratégies d’externalisation, mouvement stratégique aujourd’hui incontournable dans la politique des firmes, mais dont les modalités pratiques peuvent amener à bien des déconvenues.

Chapitre
1

La RSE comme forme d’innovation relationnelle pour l’entrée sur un nouveau marché

Michel Barabel
Olivier Meier

SOMMAIRE

Section 1 La RSE comme vecteur de changement possible d’un champ concurrentiel

Section 2 Étude du cas Michel et Augustin

La RSE est souvent perçue comme un moyen utilisé par les grandes entreprises, pour renforcer leur compétitivité et leur domination sur le marché. Néanmoins, certains travaux récents tentent de remettre en cause les fondements d’une corrélation positive entre la performance sociale et sociétale d’une entreprise et sa taille. L’objectif de cet article est d’analyser la façon dont l’entreprise Michel et Augustin, malgré des ressources limitées, a réussi à modifier les règles du jeu concurrentiel à son avantage au sein du marché de la biscuiterie, et ce malgré l’importance et le poids de concurrents puissants. Nous montrerons notamment de quelle manière l’entreprise a su valoriser la dimension RSE, pour transformer sa relation avec ses différentes parties prenantes et ainsi changer la structuration de son environnement concurrentiel.

Section 1

La RSE comme vecteur
de changement possible
d’un champ concurrentiel

1 La RSE comme facteur de renforcement de la position stratégique de la grande entreprise

La thématique de la responsabilité sociale (RSE) est aujourd’hui l’une des problématiques centrales de la recherche en gestion (Wood, 1991 ; Carroll, 1999 ; De Bakker, Groenewegen et Den Hond, 2005). L’émergence et le développement du concept de RSE sont souvent reliés dans la littérature à la crise de légitimité qui touche les entreprises depuis une vingtaine d’années. Cela a conduit à l’instauration progressive d’un nouvel environnement institutionnalisé (Gabriel, 2007) faisant pression sur les entreprises pour intégrer la montée des préoccupations écologiques, sociales et sociétales et leurs conséquences sur le plan stratégique et managérial. Il en résulte un certain nombre d’outils et de principes tels que les codes de bonne conduite, les chartes de valeurs, le management de la diversité, les normes/labels, les partenariats avec les ONG, les normes qualité (de type ISO 14 000), les rapports RSE/GRI Report… qui ont pour la plupart émergé au sein des grandes entreprises multinationales (Jenkins, 2006). En ce sens, le concept de RSE induit un changement de perspective de l’entreprise vis-à-vis de son environnement, en passant d’une approche actionnariale défendue par des auteurs comme Friedman (1970) à la prise en compte des attentes de l’ensemble de ses parties prenantes (Caroll, 1999). Ces pressions ont notamment nourri un phénomène d’isomorphisme institutionnel (Di Maggio et Powell, 1991), avec l’obligation pour les entreprises de mettre en œuvre une politique de RSE sous peine de sanctions, de la part des différentes parties prenantes. À ce titre, certains auteurs considèrent que la RSE est devenue aujourd’hui un préalable à l’obtention d’un droit à exercer sur le marché (Graafland et al., 2003).

La plupart des travaux traitant de la responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) ont initialement porté sur les grandes entreprises conduisant à faire de ces dernières la norme en matière de RSE (Hoivik & Shankar, 2010 ; Blombäck & Wigren, 2009). Assez naturellement, ces travaux suggèrent que les grandes entreprises sont les mieux armées pour répondre aux exigences de la RSE, en raison de l’importance de leurs ressources financières et humaines (Graafland et al., 2003 ; Husted & Allen, 2007), de la possibilité de mobiliser de multiples compétences et de leur maîtrise du cadre législatif. L’exigence d’innovation favorise la grande entreprise, capable d’allouer des ressources importantes pour continuer à évoluer et contribue ainsi au maintien de la position concurrentielle des entreprises en place.

Selon cette perspective, la RSE peut être perçue comme un moyen utilisé par les grandes entreprises, pour conserver leur position sur le marché (empêcher l’émergence de nouveaux acteurs, figer le jeu concurrentiel), en faisant appliquer des pratiques conventionnelles (Di Maggio et Powell, 1983) ou indirectement en renforçant l’apparition des structures justifiées (Meyer et Scott, 1986).

2 La RSE comme opportunité d’innovation relationnelle en faveur des TPE

Certains travaux tentent de remettre en cause les fondements d’une corrélation positive entre la compétitivité d’une entreprise et sa taille, en soulignant les avantages de la petite et moyenne entreprise (Foray et Mowery, 1988 ; Guerci, 1990). Selon ces travaux, les PME se présentent comme des organisations plus flexibles qui peuvent s’adapter rapidement aux situations changeantes de l’offre et de la demande (Dogson et Rothwell, 1991). Abandonnant une approche conformiste de la stratégie, qui consiste à vouloir se conformer aux caractéristiques de l’environnement (Di Maggio et Powell, 1983), cette nouvelle approche préconise d’imaginer différemment le futur, en privilégiant une démarche pro-active.

Ces travaux trouvent notamment un écho sur la façon dont les entreprises entendent aborder et gérer la RSE. En effet, des travaux récents tendent à considérer la RSE non pas simplement comme une exigence difficile à satisfaire (Perry et Towers, 2009) mais également comme une opportunité créatrice de valeur permettant à une petite et moyenne entreprise de se positionner sur un marché (Husted et Allen, 2007 ; Hoivik et Shankar, 2010) autour de la création de nouveaux business modèles (Moore et Manring, 2009 ; Seuring et Muller, 2008).

Selon cette conception, les petites et moyennes entreprises, en dépit de ressources limitées, seraient capables de mener des politiques de transformation volontaire de leur environnement, en bouleversant les paramètres et facteurs clés de succès ou en créant de nouvelles règles du jeu. Ainsi, les travaux existants permettent de distinguer deux approches de la RSE au niveau des PME (tableau 1.1) :

une approche dominante où la RSE est perçue pour la PME comme une contrainte et une difficulté supplémentaire entraînant selon les cas une attitude d’opposition, d’évitement ou de conformité (dictat et leadership des multinationales) ;

une approche plus récente et encore minoritaire où la RSE est perçue comme une opportunité pouvant générer innovation et création de valeur, où la PME adopte une stratégie proactive en tirant profit de ses qualités naturelles (adaptabilité, flexibilité, proximité, personnalisation de la relation client) afin de renforcer sa position concurrentielle sur le marché.

Tableau 1.1 Attitudes des acteurs face à la RSE

Section 2

Étude du cas
Michel et Augustin

Le cas a été élaboré à partir de données primaires et secondaires, selon les principes exposés par Yin (2003), à savoir : multiplicité des sources, création de base de données par cas et logique de collecte à partir de la question de recherche.

L’analyse réalisée repose sur une approche multisources, mêlant données primaires et secondaires (Frankfort-Nachmias et al., 1992 ; Stewart, 1984) auprès de différentes parties prenantes de l’entreprise (salariés, clients, journalistes, magasins spécialisés et grande distribution). Elle provient d’analyses d’entretiens réalisés en face à face auprès des fondateurs de l’entreprise et de leurs salariés (20 % des effectifs), de certains acteurs du milieu (journalistes et spécialistes du secteur alimentaire) et d’une analyse de différents médias :

une quinzaine d’articles issus des journaux de la presse économique[1] ;

une dizaine d’émissions TV (Télématin France 2, M6 100 % mag, E=M6, Capital M6, Kezeco TV, Business Direct 8, BFM TV, France 3 JT, TF1 Attention à la marche…) ;

de plusieurs émissions radio (France Inter, Europe 1, Radio Classique, BFM, NRJ…).

Nous avons également pu collecter un certain nombre de documents diffusés par l’entreprise sur son site[2] (communiqués, dossiers, études). De même, nous avons recueilli des informations auprès des clients de l’entreprise à travers deux modalités : analyse lexicale des messages laissés sur le site facebook de l’entreprise[3] (investigation sur 50 jours à raison de 20 messages postés par jour soit 1 000 posts analysés) et échange informel avec les consommateurs (validation faciale auprès d’une trentaine de clients) au siège de l’entreprise lors de deux soirées mensuelles portes ouvertes (premier jeudi de chaque mois) et plus précisément, ce travail a été mené sur six mois d’investigation du blog de Michel et Augustin où l’ensemble des posts envoyés par les clients (plus de 1 000 posts) ont été collectés dans une base de données en vue d’un traitement sur Nvivo 9.

En matière de traitement des données, nous avons eu recours pour les entretiens face à face à un système de codage avec une première tentative d’organisation des données (Miles et Huberman, 2003). Nous sommes par la suite retournés aux données mêmes pour en apprécier la pertinence, c’est-à-dire pour voir comment cette représentation se confirme, se modifie ou se contredit. Lors de ce retour aux données, nous avons repris la codification et le processus itératif s’est poursuivi jusqu’à ce qu’une organisation plausible et assurée s’opère, permettant l’intelligibilité du discours et la saturation des diverses significations codifiées (Karsenti et Savoie-Zajc, 2000).

En ce qui concerne l’analyse des posts des clients sur le site communautaire Facebook, ces derniers ont fait l’objet d’une analyse qualitative de contenu. Nous avons choisi de coder l’ensemble des données afin d’avoir une vision globale par thème centré sur la nature des liens entre l’entreprise Michel et Augustin et ses clients tels que les acteurs l’expriment (Andrew et al., 2008).

Pour ce faire, nous avons adopté la démarche suivante :

lecture des commentaires des clients par référence à la problématique ;

formulation des objectifs de l’analyse : rechercher les éléments relatifs au concept de parties prenantes et de lien clients/entreprise ;

mise en codage ouvert (description des idées à repérer et des mots les constituant) ;

classification en thèmes ;

hiérarchisation des mots et des thèmes en fonction de leur fréquence grâce au logiciel de traitement des données Nvivo 9 (QSR International, Cambridge, MA) ;

formalisation des interprétations.

1 Spécificités du marché des biscuits avant et après l’institutionnalisation des principes de RSE

Le marché du biscuit est une composante du secteur agroalimentaire. En 2005, il représente environ 1,35 milliard d’euros et est dominé par deux multinationales : Lu (groupe Danone) et United Biscuits (BN, Delacre) qui détiennent respectivement 40,7 % et 11,3 % de part de marché.

Le marché est caractérisé par une décroissance du chiffre d’affaires (-2 % en 2004 et en 2005) et le poids des marques de distributeur (MDD) qui ne cessent de croître sur ce marché avec environ 24,8 % de part de marché en valeur et 35,6 % en volume (+ 3 points par rapport à 2004). D’autres marques connues sont également présentes sur le marché telles que Bahlsen St Michel (4,8 % de part de marché en valeur), Andros, Masterfoods, Cadbury (fingers), etc.

Le marché des biscuits, au même titre que l’ensemble du secteur agroalimentaire est marqué depuis le début des années 2000 par un renforcement des préoccupations autour des questions de santé, de nutrition (lutte contre l’obésité et le surpoids, maladies cardio-vasculaires) et de développement durable (respect de l’environnement, préservation des ressources, commerce équitable, développement local…). Ces nouvelles pressions ont été exercées à la fois par les États (lancement du Programme national nutrition santé en 2001 en France par exemple), les institutions publiques et les ONG.

Parallèlement, on observe l’émergence d’un nouveau type de consommateur qualifié « alter-consommateur » aux nouvelles exigences qui représente progressivement un segment de marché de plus en plus important. Autour du « bien manger », le consommateur attache de plus en plus d’importance à ce qui figure sur l’étiquette et est à la recherche de normes et des labels qui confirment le caractère « éthique » et la qualité des produits. Le « consomm’acteur » s’intéresse également à la provenance des produits consommés, de plus en plus conscient de son rôle dans la « supply chain » (du producteur au consommateur final).

De fait, la consommation durable s’incarne de différentes manières sur le marché. On distingue : le commerce durable (système commercial ne nuisant pas à l’environnement) ; le commerce équitable (garantir aux producteurs des pays du Sud des moyens de vivre décemment et d’accéder au développement), le commerce éthique (mettre en place un système de production respectant les droits fondamentaux des travailleurs), le commerce solidaire (soutenir, par son achat, une organisation de solidarité), le bio et la santé.

Ainsi, la RSE a en partie modifié les attentes d’une partie des consommateurs (émergence de nouveaux segments, intégration de critères éthiques…) et a poussé les acteurs à redéfinir leur stratégie et leur positionnement.

Face à cette nouvelle donne, les leaders[4] ont de manière homogène adopté la même stratégie. Elle consiste à miser sur l’innovation technique (norme scientifique) afin de créer des barrières à l’entrée en mettant en place des stratégies d’investissements lourds dans leur outil de production (baisser les coûts des produits), la santé (réduction des produits hydrogénés…), le marketing (recentrage sur les marques phares) et les produits bio. « Pour nous différencier, nous accentuons la qualité de nos produits », explique un responsable Lu. « L’innovation est le principal axe de développement pour LU », indique une porte-parole du groupe pour qui les nouveaux produits représentent chaque année 10 % de son chiffre d’affaires.

Ainsi, les grandes entreprises ont élaboré de nouvelles générations de produits jouant sur la dimension « santé ». Il s’agit de présenter les nouveaux produits comme pouvant avoir un traitement préventif des maladies : teneur réduite en sucre, en graisse et à base d’ingrédients « bioactifs » pour améliorer la santé digestive, enrichis en fruits, enrichis en céréales ou en fibres, fortifiés en vitamines…

2 La stratégie de Michel et Augustin

L’entreprise Michel et Augustin a été créée en 2004 par Michel de Rovira et Augustin Paluel-Marmont. Ils décident de s’associer à 50-50 avec une mise initiale de 15 000 euros. L’entreprise est, à l’origine, positionnée sur le marché des biscuits (début 2000, Augustin Paluel-Marmont a décidé de passer un CAP de boulanger-pâtissier afin d’assouvir une passion d’enfance), marché comme nous l’avons vu « saturé », en déclin et dominé par des leaders mondiaux surpuissants.

Le projet entrepreneurial originel est inspiré par Ben & Jerry. En effet, en découvrant cette marque, Augustin Paluel-Marmont se rend compte que dans le secteur des biscuits : « aucune marque ne me disait bonjour, aucune ne me parlait. On ne me racontait que des histoires fabriquées ». De plus, le discours des marques est souvent austère voire, selon les dirigeants, mensongers. « Je ne ressentais aucune affection envers les produits des supermarchés. Et j’étais scandalisé par leurs mensonges. Quand Nutella dit qu’il faut manger des tartines pour être en bonne santé, c’est du foutage de gueule. Nutella, c’est bon. Mais à part grossir, çà n’apporte rien au corps », Augustin Paluel-Marmont.

Les créateurs s’inspirent également de Richard Branson qui incarne pour eux « la joie de vivre, l’énergie, l’optimisme à toute épreuve et le partage », Augustin Paluel-Marmont.

Enfin, ils constatent que la composition des produits est souvent difficile à décrypter et comprend souvent des ingrédients non utilisés dans la vie quotidienne : « il faut être prix Nobel de chimie pour comprendre la liste des ingrédients composant ce que vous achetez et mangez ». « Je fais beaucoup de pâtisserie. Je n’ai jamais mis de l’huile de palme hydrogénée », Augustin Paluel-Marmont

Fort de ces constats, ils décident de se lancer avec une marque qui instaure une nouvelle relation avec les parties prenantes et notamment les clients autour de valeurs telles que « le plaisir, l’attitude positive, la valorisation de l’humain, le partage et la transparence » Augustin Paluel-Marmont. Selon cette perspective, les dirigeants abordent le marché avec une vision positive du nouveau contexte créé par la RSE (authenticité, plaisir, partage) en refusant une vision contrainte et institutionnalisée telle qu’elle est véhiculée par les deux entreprises leaders (normes, labels, procédures…). À ce titre, Michel et Augustin refusent la certification : « Notre clé d’entrée n’est pas le bio. Nous choisissons les meilleurs ingrédients possibles, essentiellement en France ».

L’entreprise se positionne sur le segment du biscuit car il l’associe à un état d’esprit positif autour du partage : « il est facile de partager autour d’un biscuit car tout le monde est capable d’en faire chez soi. Le biscuit a été un support pour faire partager notre état d’esprit ». (Augustin Paluel-Marmont)

3 Une relation transparente et authentique basée sur le plaisir et le co-partage

Dans son approche du marché, l’entreprise va privilégier des valeurs particulières :

La personnalisation est incarnée par le nom (prénom des deux créateurs), le logo de la marque (visage des deux dirigeants) et le packaging où les dirigeants confient des éléments de leur vie privée : « Michel a 2 plantes vertes, un vélo et plus grand-chose sur la tête ». Cette personnalisation est liée à un constat : « On fait plus confiance à des personnes qu’à des organisations. Ma principale préoccupation, c’est qu’on se dise que le produit va être bon car il a été fabriqué par Michel et Augustin. Les produits me sont certifiés par Michel et Augustin » ? selon Michel de Rovira.

La proximité est liée à l’accessibilité des dirigeants et de l’entreprise. Par exemple, les deux dirigeants communiquent leur numéro de téléphone. De même, tous les premiers jeudis du mois, la « Bananeraie » (siège social de la marque, situé à Boulogne Billancourt) ouvre ses portes aux clients, leur propose une dégustation des derniers produits et recense tous les commentaires émis. De manière générale, l’entreprise joue sur l’interactivité avec ses parties prenantes, dont ses clients et leur association à la vie de l’entreprise. À ce titre, on peut trouver sur le paquet des sablés de l’entreprise : « Notre aventure gourmande est saine, plein de peps, de projets fous, et surtout humaine. Vous, le livreur, le commerçant, la tribu des trublions : chacun a son mot à dire pour faire grandir l’aventure ». Les journées portes ouvertes font l’objet d’une organisation minutieuse au regard du nombre de participants (parfois jusqu’à 400). « Les locaux sont structurés en bar à dégustation (bar à vaches, bar à goupils), bar à thèmes (bar à CV, bar à l’aventure…) et en ateliers, ce qui permet d’avoir un contact qualitatif et privilégié avec l’ensemble des participants », Augustin Paluel-Marmont.

La transparence et la vérité tiennent à la diffusion de la composition des produits et des recettes ainsi qu’à l’absence de fausse promesse notamment au niveau de la santé. Comme le précisent les dirigeants : « Au départ, ce sont juste les prénoms de copains […] qui ont exprimé leur ressenti de consommateur. On en avait assez d’être manipulés par des marques et de ne pas très bien comprendre la lisibilité des ingrédients qui composaient les produits de consommation alimentaire de la grande distribution. On est parti dans une démarche sincère de partage d’une aventure humaine et gourmande avec les consommateurs ».

Internet, via le site Internet et le blog de l’entreprise, est également un moyen de communication privilégié : commentaires sur les produits, aide au référencement des commerçants, co-gestion de la marque, vidéos et photos mettant en scène les salariés, présentation de la tribu, coulisses d’une opération marketing, participation aux recrutements… De plus, une lettre mensuelle « Le bananier » retrace les différents événements autour de la marque. Elle fédère plus de 50 000 abonnés. L’entreprise compte également près de 31 000 amis sur Facebook, ce qui les place loin devant les leaders du secteur agroalimentaire (par exemple : seulement 2 300 amis pour Lu) : « Le parti pris, c’est partager le quotidien de la marque avec toute la tribu », selon Augustin Paluel-Marmont.

L’ensemble de ces actions conduisent chaque consommateur à avoir le sentiment d’être un membre à part entière de l’entreprise et à créer une véritable relation de confiance entre ce dernier et la marque.

Le plaisir est un autre gage de succès de l’entreprise. Alors que les consommateurs sont tiraillés entre un discours culpabilisant et anxiogène sur l’alimentation d’un côté et leur plaisir de l’autre. Michel et Augustin parviennent à concilier ces deux aspects en sortant du discours traditionnel austère.

3.1 Un mix marketing décalé

Le positionnement de Michel et Augustin s’accompagne d’une politique de communication décalée centrée sur l’humour, le « fun », le « buzz »[5] (vidéos farfelues, happening, street marketing…), la convivialité et l’échange. Cette communication vise à créer une complicité immédiate avec le client.

De plus, le positionnement est également incarné par un packaging atypique :

le graphisme (couleurs vives et chaudes, non sophistication, dessins se référant à l’enfance comme la vache, le tableau et la craie, la fleur) ;

le nom des produits ayant un petit supplément d’âme : « petits sablés ronds et bons, la Ch’tite Gaufre… » ;

le logo créé par Michel et Augustin représente des caricatures des deux dirigeants ;

le slogan : « les trublions du goût » ;

l’humour présent sur le paquet qui est en complet décalage avec les discours habituels que l’on trouve sur les paquets de biscuits : « Savez-vous qu’en croquant ces petits sablés ronds et bons…, vous allez à la fois maigrir, faire le plein d’énergie et renforcer votre capital osseux ? Et oui, nos nutritionnistes en blouse ultrablanche, en collaboration avec la Nasa, ont mis au point… Stop ! Arrêtez les salades ! » ;

l’utilisation du tutoiement ou de l’impératif accompagné d’un point d’exclamation : « toquez et bavardons ! » ; « À vous de jouer ! » ; « Vive la vie et les amis ! » ;

la pleine utilisation du packaging (mots dissimulés derrière le carton, blague sous la boîte, une petite flèche pour commenter certains points…).

Il s’agit de créer des « produits qui disent bonjour et sont souriants en supermarchés », Michel de Rovira. L’entreprise a voulu créer une rupture (faire disparaitre le formalisme et la distance) et rompre avec l’ennui et la monotonie des packagings traditionnels. L’objectif est de créer une véritable relation avec le consommateur à travers le packaging des produits.

Focus

Décryptage de la relation entre Michel et Augustin et ses clients

Cet encadré présente les résultats de l’analyse de contenu réalisée avec Nvivo 9 à partir des 1 000 commentaires clients postés (étude durant 5 semaines, environ 20 messages par jour) sur le site Facebook de l’entreprise. Cinq thèmes centraux ont été identifiés par l’analyse. Chaque thème regroupe des mots clés qui lui sont rattachés.

Thème 1 : adhésion/fan attitude (763 ; 60 %)

(Occurrence du thème : 763 ; 60 % de post où le thème est mentionné)

Extraits de Verbatim (site Facebook)

« Toutes mes félicitations pour votre réussite »

« Wahoo je suis enfin tombé sur des cookies dans ma ville !!! »

« Ouaaa je viens de trouver un nouveau produit : ‘Les Paillolines’… juste trooooop BON !!! Merciiiii »

« Je BÉNIS le rayon Michel & Augustin à mon Monoprix. »

Thème 2 : humour, autodérision/joie de vivre (428 ; 38 %)

« Est-ce que Lu ou Danone t’ont déjà fait rire quand tu faisais tes courses ? »

« Comment expliquer… ce n’est pas que c’est bon, c’est doux, fondant en bouche, chaque bouchée vous fait partir comment dire… dans un état de bonheur pur et vous fait penser la chose suivante : punaise que la vie est bonne sometimes !!! »

« Du bonheur du bonheur du bonheur. »

Thème 3 : plaisir/goût/philosophie de vie (396 ; 36 %)

« Michel et Augustin n’est peut-être pas la marque la plus innovante du siècle mais est à l’origine de desserts sympas et qui changent un peu des marques plus standards. »

Thème 4 : tribu (311 ; 29 %)

« Bonjour la tribu ! Va falloir descendre encore un peu vers Montauban que je trublionne avec vous ! Bonjour les troublions. »

Thème 5 : personnalisation (252 ; 20 %)

« Des nouvelles d’Augustin ? »

« Pauv’Augustin !! il ne méritait pas cela !! »

Ainsi, Michel et Augustin ont décidé d’assumer un positionnement différent de la concurrence : des produits gourmands, de qualité, naturels (au beurre, pas à l’huile, sans colorants, sans conservateurs…) avec un prix plus élevé en contrepartie (gamme de 2 à 6 euros). En effet, ils ont privilégié au positionnement « santé » ou éco-responsable « bio » la carte de l’hédoniste « manger-plaisir ». en mettant en avant le plaisir gustatif, le goût des « bonnes choses », le discours non moralisateur ou culpabilisant et la convivialité. Ainsi, l’entreprise souhaite « retrouver le goût des biscuits de nos grand-mères en réunissant les meilleurs ingrédients, sans additifs, ni conservateurs ».

[1]  Management, « 40 astuces pour gagner du temps », 02, 2011 ; Le figaro Économie, « Michel et augustin, prêt à ouvrir son capital », 01 2011 ; Les Échos, « A la conquête du client », 19 04, 2011 Les Échos, « Michel et augustin, une recette qui marche », 19 juillet 2010 ; Dynamique entrepreneuriale, « Le moral ? Une question d’équilibre », avril 2010 ; Le Parisien, « Et maintenant, une boutique Michel et augustin », 30 01 2010 ; Marketing, « L’homme marketing de l’année 2010 », mars 2010 ; Challenges, « Un profil citoyen pour les rois du web », 08 07 2010. ; LSA, « Palmarès de l’innovation », 18 02 2010 ; Le Point, « Michel et Augustin, les insolents », novembre 2010 ; Management, « Apprenez à vaincre votre timidité », juillet-août 2009 ; Capital, « Comment faire de la pub sans budget de pub ? », mars 2008 ; FHM, « Des patrons pas comme les autres », octobre 2008 ; Ria, « Petites entreprises, cap sur l’audace », juillet 2008 ; Libération, « Michel et Augustin, yaourts et gâteaux parfum culot », 24 09 2006.

[2]  www.micheletaugustin.fr

[3]  http://fr-fr.facebook.com/MichelEtAugustin

[4]  Depuis 2005, le marché du biscuit est plutôt en déclin en volume même s’il progresse en valeur à cause de la hausse des prix des matières premières. La part de marché des deux leaders (LU racheté par le groupe Kraft Foods et United Biscuits France) diminue. Le troisième acteur sur le marché est Saint-Michel Biscuits (Saint-Michel, Bonne maman) qui détient environ 5 % de part de marché.

[5]  Les deux fondateurs de la marque se mettent souvent en scène, vêtus de taches noires et blanches pour rappeler les vaches, dans les stations de métro ou dans les supermarchés. La marque a imaginé une opération de street marketing où les équipes ont collé des stickers à la station de métro proche du QG de la marque.