Éditorial : Marie-Cécile de Vienne et Églantine Assez

Direction artistique et couverture : Studio Dunod

Mise en pages : Nord Compo

Illustration de couverture : © aurielaki/Shutterstock

© Dunod, 2021

11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff
www.dunod.com

ISBN : 978-2-10-083509-6

Préface

La médiation est un sujet paradoxal : il y a une rare unanimité pour trouver de grandes vertus à ce mode de résolution des conflits et, en même temps, ce processus se trouve en pratique assez peu développé dans les entreprises.

L’ambition de l’ouvrage présent entre vos mains est pourtant bâtie sur une solide conviction que l’on partage aisément : la médiation peut être, quand elle est bien faite, une excellente solution pour résoudre des situations de travail bloquées.

Le besoin est immense : tous les acteurs des relations sociales et des ressources humaines connaissent les coûts, les tensions, les frustrations et les délais qu’occasionnent des litiges non résolus. Une part importante des risques psycho-sociaux est amplifiée par les blocages non traités. Que dire quand ces litiges ne sont résolus que par un conflit collectif ou par un contentieux juridictionnel d’une durée souvent interminable ?

La résolution amiable des litiges est toujours préférable, on le sait. Une mise en œuvre réussie est pourtant délicate.

La conviction des auteurs de cet ouvrage repose sur un travail passionnant qui combine une démarche académique de recherche et une vaste expérience de la médiation en entreprise, grâce à la complémentarité de l’universitaire, Arnaud Stimec, et de la praticienne de la médiation Martine Sepiéter. L’histoire de la médiation dans les relations de travail y est décrite à travers de nombreux exemples, pris en Europe comme aux États-Unis. Cette belle complémentarité entre des auteurs d’horizons différents doit être saluée car si elle souvent souhaitée, elle est rarement réussie. L’approche est multi-dimensionnelle : juridique (mais pas trop), sociologique et surtout pratique.

Les auteurs ont su combiner leurs approches respectives pour rassembler des éléments historiques sur la médiation comme des éléments de pratique opérationnelle de ce processus.

Le champ des questions traitées est vaste : quelle est la définition de la médiation ? Comment la distinguer de la conciliation et de l’arbitrage ? Comment articuler la médiation avec le rôle des managers pour que ceux-ci ne se sentent pas dépossédés ? Comment le médiateur peut-il aider les parties à trouver une solution qui ne soit pas imposée ou perçue comme telle ? La médiation peut-elle être aussi externe à l’entreprise ? La médiation peut-elle être collective ? Quel statut pour le médiateur en entreprise ? Quelle confidentialité, totale ou partielle, assurer à la médiation ? Quelle articulation avec les représentants du personnel ? Faut-il négocier un accord avec les syndicats pour mettre en place la médiation ? Quelle est l’importance de la formalisation du processus de médiation ? Quelle est la place de la médiation informelle ? Comment installer la médiation en entreprise ? Comment communiquer sur celle-ci ? Comment mesurer le succès d’une médiation ? Autant de questions qui doivent être travaillées pour une mise en œuvre réussie.

Car l’ouvrage s’intéresse à ce qui fait – ou pas – la réussite de la médiation, en recourant à de nombreux exemples – de succès comme d’insuccès – tirés de situations concrètes. Les cas présentés sont subtils et les lecteurs praticiens intéressés apprendront beaucoup s’ils souhaitent mettre en œuvre un processus de médiation.

C’est toute la réussite de l’ouvrage : savoir intéresser les acteurs des ressources humaines, les représentants du personnel et les managers, dans une logique opérationnelle de mise en œuvre tout comme ceux qui réfléchissent plus généralement à ce qui fait que, dans les collectivités humaines comme nos sociétés, les conflits (qui font partie de la vie) trouvent des solutions simples, rapides et durablement apaisantes.

Par Jean-Christophe Sciberras1

Notes

1. Jean-Christophe Sciberras est DRH, président de NewBridges, un cabinet de conseil en relations sociales internationales. Auparavant président de l’ANDRH et directeur des relations sociales de Renault, Rhodia, Solvay et Axa, il a aussi été inspecteur du travail.

Partie 1

Les systèmes de gestion des conflits et la médiation

Toute organisation développe de façon plus ou moins réfléchie des manières de traiter les conflits qui traversent les relations collectives. En dehors des règles et des lois, cela se fait souvent dans l’urgence, en tâtonnant, et avec peu de retours d’expérience. Pourtant, un nombre croissant d’organisations a fait le choix de mettre en place des systèmes de gestion des conflits où la médiation est souvent centrale. Cette première partie a pour but de mieux comprendre et analyser ces pratiques. Nous présentons tout d’abord quelques expériences emblématiques (chapitre 1), avant de revenir sur les origines de la médiation (chapitre 2). Mettre en place un dispositif de médiation et gestion des conflits implique de se confronter aux conflits : ce qu’ils coûtent mais aussi ce qu’ils apportent (chapitre 3). Il y a une grande diversité d’approches de médiation et plus généralement de gestion des conflits. Pour mieux se repérer, il est important de comprendre ce qui sous-tend chaque grand type d’approche (chapitre 4). Équipé de ces clefs d’analyse et de compréhension, il est alors possible de revenir (chapitre 5) sur les cas présentés dans le premier chapitre.

Chapitre 1

Panorama des dispositifs de gestion des désaccords et des conflits

Commençons par un petit inventaire non exhaustif des dispositifs existant ou ayant existé dans les grandes et moins grandes organisations1. Les organisations concernées par la mise en place de ces dispositifs sont de natures très variées. Nous les signalons dans le tableau ci-après.

Types d’organisation

Exemples

Grandes entreprises privées

Orange (France) ;

Crédit Foncier (France) ;

Eastman Kodak (USA) ;

Banque Pictet (Suisse) ;

SAAQ, société de l’assurance automobile du Québec (Canada) ;

Johnson & Johnson (USA) ;

Migros (Suisse).

Grandes organisations publiques

USPS, United States Postal Service (USA) et la plupart des agences fédérales américaines dans le cadre du programme EEO (Equal Employment Opportunity) ;

SNCF (France) ;

Pôle Emploi (France) ;

AFD, Agence française de développement (France) ;

ASP, Agence de services et de paiement (France) ;

CNRS, Centre national de la recherche scientifique (France) ;

APHP, Assistance publique – Hôpitaux de Paris (France) ;

Radio Canada ;

Hôpitaux publics de France ;

HUG, Hôpitaux universitaires de Genève (Suisse).

Grandes administrations

Conseil de l’Europe ;

DGFIP (France) ;

Ministères des affaires sociales (France) ;

Éducation Nationale (France) ;

Gendarmerie nationale (France) ;

La plupart des grandes administrations des États-Unis.

Municipalités

Nantes (France) ;

Lausanne (Suisse) ;

Genève (Suisse) ;

Paris (France) ;

New York City (USA).

Universités

MIT (USA) ;

IQAM (Canada) ;

Université Pierre et Marie Curie (France).

ONG

ONUSIDA (Suisse) ;

Institut Curie (France).

Comment naissent ces dispositifs ? Que font-ils vraiment ? Il y a presque autant d’histoires que de dispositifs. Les exemples détaillés ci-après permettent de faire émerger quelques généralités. Première possibilité : des cas où il y a eu un dérapage nuisible à l’institution et associé à des situations de conflits. Il peut s’agir de violence, de harcèlement sexuel ou moral, de blocages à répétition et/ou de médiation de problèmes internes. La réponse institutionnelle la plus fréquente est de créer une instance de médiation.

Comme nous le montrerons plus loin, il est courant que les coûts des conflits restent invisibles. Dans les cas que nous avons rencontrés, il peut s’agir par exemple du coût des grèves (cf. Exemple 1 – Industries du charbon), du contentieux, du coût de l’absentéisme, du coût des départs massifs (turnover), du coût de la démotivation, etc. Parfois, le coût d’un dérapage n’est pas en premier lieu perçu ou subi par l’organisation car il s’agit avant tout d’un dérapage nuisible à la société (civile) : discriminations, harcèlement. C’est alors la loi (cf. Exemple 3 – REDRESS) et la médiatisation (cf. Exemple 4 – Orange) qui servent de moteurs.

Une troisième configuration fréquente est celle où une personne interne réussit à montrer les coûts cachés des conflits mal traités et à convaincre de l’intérêt d’une cellule de médiation ou de gestion des conflits (cf. Exemple 2 – SNCF ; exemple 5 – Ville de Nantes). L’histoire et les pratiques de quelques-uns de ces dispositifs sont détaillées dans les différents exemples qui suivent.

Exemple 1 – Équité et considération des besoins, l’expérience pilote des industries du charbon (USA)

Dans Getting disputes resolved (1988), Ury, Brett et Goldberg2 présentent l’une des premières expériences pilotes associant médiation et arbitrage interne. Cette expérimentation a permis de poser les premiers principes fondamentaux en la matière. L’ouvrage rend compte d’une série de « recherches-actions » des auteurs dans le secteur du charbon aux États-Unis. Au moment de leur première intervention en 1978, la situation est fortement dégradée au niveau collectif : les grèves sont passées de 1 500 par an à 3 000 par an entre 1971 et 1977. Pourtant, ces mouvements collectifs étaient difficilement rattachables à leurs causes habituelles. La principale différence entre les sites à forte conflictualité collective et ceux à faible conflictualité s’est avérée être la qualité de la gestion des conflits individuels du travail ! Comment procédaient-ils ?

Comme le droit américain le permet (possibilité de justice privée), l’industrie du charbon s’était dotée d’un système de traitement des conflits individuels (grievance procedure), allant de l’échange formel avec le contremaître (étape 1) à une réunion managériale en commission incluant le contremaître (étape 2), puis une réunion élargie impliquant les syndicats (étape 3) ; enfin, en cas d’impasse, le système prévoit un arbitrage dont les prérogatives sont grosso modo celles des Prud’hommes (étape 4). Or, les endroits où la conflictualité collective était forte étaient aussi ceux où les conflits individuels ne parvenaient pas à être traités lors des premières étapes et où la défiance était croissante vis-à-vis de l’arbitrage (allant jusqu’à des craintes de corruption).

Il s’est avéré que l’incapacité à bien traiter les (petits) conflits individuels avait un effet boule de neige suscitant des conflits collectifs. Mais d’où venait cette différence d’un site à un autre ?

C’est la capacité à traiter les conflits avant qu’ils ne deviennent litige – voire contentieux – qui s’est avérée déterminante. Les sites parvenant à obtenir une résolution précoce se caractérisaient tout d’abord par une meilleure capacité des contremaîtres à dialoguer, à négocier et donc à faciliter une résolution préventive. Ensuite, ils avaient développé une approche consistant à envisager les problèmes individuels soulevés, même lorsqu’il n’y avait pas de fondement juridique ou contractuel. C’est ainsi que sur ces sites, l’arbitrage (juridique ou contractuel) était non seulement plus rare mais portait sur des questions juridiques et contractuelles le rendant plus pertinent. Au contraire, sur les autres sites, l’arbitrage était souvent frustrant car vécu comme un refus de prise en compte des doléances : il n’y avait pas de fondement juridique ou contractuel à la requête et les requérants étaient très souvent déboutés !

À partir de ce constat établissant la nécessité d’un traitement précoce des conflits sous l’angle des besoins et de l’équité plutôt que du droit, le système de gestion des conflits a été progressivement repensé. C’est ainsi que des démarches de médiation ont été proposées et expérimentées (grievance mediation). En parallèle un contrôle des grèves sauvages par les syndicats a été mis en place en contrepartie d’une immunité (aux États-Unis, le droit de grève n’a pas la valeur constitutionnelle qu’il a en France et peut même être « marchandé3 » lorsqu’il existe). En outre, des formations ont été dispensées pour que les phases 1 et 2 puissent jouer leur rôle préventif.

Quant au choix de la médiation après l’étape 3, il s’est fait par tâtonnements en envisageant différentes formules qui rendent compte de la diversité des possibilités : arbitrage indicatif préalable à une médiation, médiation avec expression d’un avis du médiateur en cas d’échec, etc. C’est finalement une démarche de médiation distincte qui a été introduite comme possibilité et non comme obligation. Il se trouve aussi que les résistances à l’introduction de la médiation ont été considérables « Négocier l’acceptation de la médiation a pris deux fois plus de temps que sa mise en œuvre elle-même » (p. 147). Il convient donc d’être vigilant lorsqu’on prétend (hâtivement) que la médiation s’inscrit plus facilement dans la culture américaine que dans la culture française !

Ce premier exemple attire notre attention sur l’importance de traiter le plus tôt possible (avant le pourrissement) les conflits en intégrant les dimensions relationnelles et la perception de l’équité. Sans les différences observables d’un site à un autre, le coût de ces conflits aurait pu continuer à être perçu comme normal. Enfin, cet exemple attire notre attention sur l’articulation entre la médiation et les multiples autres réponses possibles à une situation conflictuelle.

Exemple 2 – Dialogue interne, la stratégie progressive de la SNCF (France)

La SNCF, groupe international de transports ferroviaires et routiers, compte 270 000 salariés et réalise plus de 33 milliards de chiffre d’affaires. La SNCF est un groupe en constante transformation pour répondre aux enjeux de transports respectueux du développement durable dans un contexte déjà concurrentiel. La dernière échéance vécue est la mutation en sociétés anonymes des anciens EPIC4 au 1er janvier 2020.

Cette entreprise, traditionnellement attentive à la qualité des conditions de travail de ses salariés, ne fait pas face à plus (ni à moins) de conflits relationnels qu’une autre entreprise. Entre 2009 et 2010, le projet Médiation SNCF voit le jour ; il est le fruit d’une rencontre entre l’aspiration personnelle de la médiatrice Martine Sepiéter et la réponse possible au besoin d’une organisation opérant des changements rapides, dans un contexte sociétal qui commençait à mettre des mots sur des maux. Le projet a débuté par une proposition à François Nogué, DRH Corporate, et Ghislaine Jacquard, son adjointe. Elle vise, en complément des politiques managériales et QVT5 de l’époque, à mettre en place une offre de médiation dans les cas de conflits relationnels entre salariés, hors conflit collectif au travail6.

La stratégie choisie pour l’introduction de ce mode alternatif a été celle des « petits pas » et de la preuve par l’exemple. Ainsi, l’entreprise a pu statuer sur la pertinence d’une telle offre et introduire cette modalité – très innovante à l’époque – de règlement des conflits interpersonnels dans la culture et les pratiques managériales. Une phase exploratoire de co-construction de ce que serait la médiation à la SNCF dans les conflits entre salariés a permis de configurer les piliers du dispositif avec des choix spécifiques.

Le premier choix a été de recourir à une médiation de type accompagnement du dialogue, particulièrement adaptée pour ce thème (cf. Partie 1, chapitre 4). Pour garantir le professionnalisme et faciliter la mobilisation, le choix s’est porté sur le recrutement de médiateurs internes, sans pour autant s’interdire le recours à des médiateurs externes si nécessaire.

Un réseau de médiateurs internes a donc été constitué progressivement et sélectivement, avec des ressources exerçant un autre métier principal mais mobilisables à hauteur de 10/15 % de leur temps de travail sur des missions de médiation. Les médiateurs doivent s’astreindre à un niveau d’exigence élevé : validation de potentiel en prérequis, formation initiale, agrément, formation continue, analyse de pratique et supervision.

L’une des originalités du dispositif (qui constitue aussi un point d’appui de son développement) est qu’il ne cherche pas à contourner ou à court-circuiter les managers : il s’appuie sur leur responsabilité de manager ayant à veiller à la QVT et à la prévention des risques psycho sociaux. Le recours à la médiation se fait donc sur proposition des managers ; les salariés restent libres de l’accepter ou non.

Par ailleurs, le respect de la déontologie de la médiation a fait l’objet d’une attention soutenue. Tout d’abord, une analyse de la demande de médiation est effectuée dans le but de vérifier sa pertinence et l’absence d’instrumentalisation à d’autres fins. Un entretien avec le commanditaire (le dirigeant de l’entité) lance alors la médiation avec une contractualisation rappelant les éléments déontologiques. S’engage alors la réalisation d’entretiens individuels menés par le médiateur avec les salariés concernés. Ils permettent de s’assurer que la décision des personnes d’accepter (ou non) la proposition de médiation est libre, volontaire et éclairée (l’acceptation est donc formalisée). Ces entretiens servent aussi à identifier d’éventuels acteurs « cachés », lesquels peuvent se voir proposer de rejoindre la médiation. Si les salariés y consentent, la rencontre collective en médiation se tient.

Une grande attention est accordée au respect de la confidentialité : la communication post-médiation est là pour répondre aux « besoins » d’information des collègues, managers, RH etc. ; les éléments sont librement choisis par les personnes en médiation et portés par elles-mêmes ; les interventions des médiateurs se déroulent uniquement à l’extérieur de leur sphère professionnelle habituelle.

La généralisation progressive de ce dispositif a été précédée d’expérimentations qui ont permis d’affiner des contenus de sensibilisation des managers sur la thématique des conflits interpersonnels, l’escalade conflictuelle, les impacts et les régulations possibles, dont la médiation. Cette approche progressive a été importante dans la mesure où la médiation, et en particulier la médiation interne, ne faisait pas partie des habitudes.

Le dispositif en lui-même a continué d’évoluer à travers la maturation des contenus à reprendre dans l’entretien initial avec le dirigeant. Objectif : préparer ce dernier à la médiation et, paradoxalement, à la non-médiation, pour qu’il sache quoi faire dans les cas où la médiation n’aboutit pas (ou si elle ne se met pas en place) et où le médiateur, tenu par la confidentialité, ne peut pas revenir vers lui pour lui révéler des éléments de la situation.

Existant depuis plus de 10 ans, le pôle Médiation a depuis élargi son action au thème de la qualité relationnelle pour le bien vivre et le bien travailler ensemble. Il a créé une nouvelle prestation préventive de « facilitation relationnelle », tout en continuant de piloter et coordonner le dispositif de médiation. Les années de déploiement progressif voyaient le nombre des sollicitations progresser de plus de 10 % par an. Le nombre moyen annuel dépasse la centaine de sollicitations. Il est présomptueux à ce jour de savoir si la progression va continuer. Ajoutons que l’augmentation ou la baisse ne peut être interprétée sans tenir compte du contexte (une baisse peut être aussi bien le signe d’un manque d’information ou d’une amélioration des démarches préventives) et que l’impact d’un dispositif de médiation va bien au-delà des cas traités grâce à la capacité de sensibilisation sur ces sujets.

Les médiations elles-mêmes aboutissent selon les cas, a minima, à une clarification partagée des évènements source, a maxima à une réparation des effets sur les personnes avec un accord co-construit (80 % des cas). Au fur et à mesure des années, le taux d’acceptation par les salariés des propositions de recours à la médiation s’est stabilisé autour d’un peu plus de trois propositions sur quatre. Les allégations de harcèlement représentent, selon les années, autour d’un quart des sollicitations et les médiations sur les collectifs de travail moins de 30 %. La moitié des médiations se déroule entre salariés, l’autre moitié comprend le manager et les salariés. C’est une preuve de maturité professionnelle qu’ont certains managers (tous ne l’ont pas) de participer à une médiation avec leurs collaborateurs.

Sans aucunement oublier leurs prérogatives managériales, ces managers font le pari qu’un espace de communication approfondi avec leur(s) collaborateur(s), ouvert par un tiers médiateur, va utilement faire progresser la vision partagée de la situation difficile et ainsi préparer le terrain des solutions.

L’appréciation des résultats de ce dispositif reprend les situations traitées, les avantages pour les DRH, et enfin les différentes contributions (dont l’approche économique). En premier lieu, l’inventaire des situations concrètes traitées est similaire à celui d’autres entreprises. On y rencontre différents éléments assemblés et enchevêtrés au fur et à mesure : des organisations qui bougent rapidement, qui croissent ou décroissent, qui changent d’orientation ou d’identité métier sans forcément toutes les finalisations nécessaires ; un management parfois lui-même en tension, avec des pratiques et/ou des savoir-faire managériaux hétérogènes ; des attentes et des profils de personnalités différents, parfois vraiment délicats, et dans tous les cas une communication interpersonnelle polluée par le filtre du conflit.

En second lieu, il y a différents avantages à l’internalisation des médiateurs : d’une part, l’homogénéisation des compétences et des pratiques des médiateurs au regard de la mosaïque existant sur le marché ; d’autre part, la rapidité d’intervention que procure un réseau de salariés volontairement engagé et correctement dimensionné. Aussi, l’apport de ressources spécialisées sur ces situations délicates et connaissant l’entreprise et sa culture. Pour finir, le déclenchement facilité au niveau budgétaire sur des situations de tension pour éviter leur crispation, déclenchement plus contraint en cas d’appel à l’externe.

Enfin, comme dans tout dispositif ou projet d’entreprise, la médiation interne a prouvé sa pertinence économique. Elle s’est par ailleurs révélée naturellement contributive aux relations sociales et de travail. C’est une plus-value sur la question de la qualité des relations au travail, qualité qui, d’une part modélise l’efficacité de la communication interpersonnelle et la reconnaissance individuelle associée, d’autre part impacte directement l’efficacité des équipes. Ainsi, en s’assurant que cette fonction de tiers qu’est le médiateur impartial, neutre et compétent est effective à la SNCF, la médiation interne est un levier de performance économique et sociale pour l’organisation. C’est une modalité qui prend en charge les situations les plus sensibles avec un bon taux de réussite. C’est aussi un signe visible de la posture adoptée par l’entreprise vis-à-vis de ces salariés.

Exemple 3 – Interrelation et médiateurs externes, l’approche d’USPS (États-Unis) : REDRESS7

La poste Américaine (USPS, United States Postal Service) est l’équivalent des services postaux d’origine étatique qui ont pour la plupart été soit privatisés, soit mis en concurrence. Ses gros concurrents, connus aussi en Europe, sont Fedex et UPS. Globalement, il s’agit encore en 2018 de plus de 600 000 salariés et de 70 milliards de chiffre d’affaires8 malgré des pertes depuis une dizaine d’années. Ici comme ailleurs, le couplage des coûts fixes et du déclin des services traditionnels de courrier pèse lourdement. Cela implique des transformations du travail, source de mal-être et de litiges.

REDRESS signifie « Resolve Employment Disputes Reach Equitable Solutions Swiftly », c’est-à-dire résoudre les litiges du travail de manière équitable et rapide. Le dispositif a été créé à partir de 1994 pour traiter autrement le nombre important de litiges du travail notamment concernant les discriminations (plaintes EEO – Equal Employment Opportunity) qui atteignaient 28 000 au stade informel et 14 000 au stade formel. Même si l’USPS gagne dans plus de 95 % des cas, cela traduit un malaise (comme pour le premier exemple, débouter 95 % des salariés n’est guère satisfaisant et laisse autant de frustrations en suspens). Il importe toutefois de nuancer l’idée de médiation totalement volontaire aux États-Unis. La plupart des agences publiques ont mis en place des modes alternatifs en réaction à une loi qui le rendait obligatoire [Nabatchi et al., 2010]. Toutefois, il ne s’agit pas nécessairement de médiation au sens strict et l’USPS a été précurseur à l’égard de cette obligation. La médiation a été introduite dès 1994 dans le cadre du règlement négocié d’un litige, à la suite d’une action de groupe portant sur des questions de discrimination.

Les piliers du modèle reposent sur le recours à des médiateurs externes (mais dans le cadre d’un dispositif interne), la participation volontaire des plaignants (mais participation obligatoire pour le management), une décision qui reste à la main des parties, ainsi que la rapidité et la présence en face-à-face. La médiation a lieu pendant les heures de travail sans notes ou enregistrement, avec une garantie de confidentialité. Le courant de médiation choisi, la médiation transformative9, peut être rapproché du courant de la médiation humaniste porté en France par Jacqueline Morineau10 (cf. aussi tableau chapitre 4). La médiation porte principalement sur l’interrelation (expression des émotions et des ressentis) en accordant une importance faible aux faits ou problèmes à résoudre. L’approche de médiation est peu directive, non seulement sur le fond mais aussi sur la forme. Le médiateur n’est ainsi pas garant d’une heure de fin mais fait tout de même respecter quelques règles fondamentales de dialogue. Enfin, la médiation ne peut pas aboutir à des dommages à intérêts mais certains aspects peuvent être néanmoins décidés en médiation (rappels de salaires, adaptation du poste, remise en cause d’une sanction, etc.).

Le nombre de médiations en jeu fait de cet exemple le plus gros dispositif de médiations au monde dans les organisations11. Plus de 3 000 médiateurs ont été formés (sessions de trois jours) dans une centaine de villes aux États-Unis pour aboutir en moyenne à 12 000 médiations par an. Les médiateurs sont rémunérés 150 $ de l’heure12, à l’exception de la première fois qui est allouée au financement de leur formation.

L’évaluation conduite par Lisa Bingham et l’université de l’Indiana porte sur la période 1994 à 2006 et inclut là encore un nombre impressionnant de retours : 270 000 évaluations par les participants, soit un peu plus de 20 000 par an, à rapprocher du nombre de médiations (12 000 en moyenne, soit 24 000 participants au moins). L’évaluation porte principalement sur la satisfaction envers le processus (> 90 % positive), le médiateur (> 95 % positive) et l’issue (> 60 % positive). En cohérence avec l’orientation du modèle de médiation transformative, l’évaluation porte aussi sur le vécu transformatif au niveau des personnes et rend compte d’un sentiment accru de compétence personnelle, d’une plus grande ouverture à l’autre, ainsi que du fait de s’être senti écouté par l’autre partie (> 70 %) ou d’avoir appris quelque chose de nouveau (50-60 %). Des excuses ne sont présentées que dans moins d’un tiers des cas. Concernant les plaintes pour discrimination, elles ont baissé de 30 %. Le taux de réussite des médiations est de 80 % (impossibilité à arriver à un accord dans les autres cas).

D’une manière générale lors de la fixation des objectifs, il a été décidé de ne pas se focaliser sur le taux d’accord mais sur le taux de participation (82 % en 2003). L’enjeu est de ne pas créer une incitation à des approches de type « évaluatif » (cf. tableau chapitre 4). USPS comptabilise toutefois le taux de clôture (plutôt que le taux d’accord), ce qui inclut les accords post-médiation ou les retraits de plaintes ultérieurs. Le taux de clôture est compris entre 70 et 80 % des cas.

Exemple 4 – La Mission de soutien, conseil et arbitrage d’Orange (France)13

L’entreprise Orange (ex France Telecom) est un opérateur de téléphonie bien connu non seulement en France mais aussi à l’international. Dans le contexte de privatisation du groupe, l’entreprise a aussi été fortement médiatisée pour des séries de suicides (2008-2009) qui ont eu des retentissements multiples. L’entreprise a notamment été condamnée le 20 décembre 2019 en première instance pour harcèlement moral institutionnel ainsi que trois de ses anciens dirigeants. Une enquête d’ampleur inédite sur les risques psycho-sociaux a été menée par un cabinet extérieur à partir de 2009 et à la demande des Comités d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT).

Globalement, ces drames ont eu pour effet majeur une prise de conscience vis-à-vis des risques psychosociaux (stress, harcèlement, etc.). Une étude du magazine Liaisons Sociales publiée en 2008 (et portant donc principalement sur 2007) montre que seulement 4 % des DRH en faisaient alors une priorité. Ils sont 57 % en 2010 ! De son côté, Orange a réagi de différentes manières en reprenant le dialogue dans l’entreprise et notamment par la mise en place d’un dispositif de soutien et de médiation interne.

Le dispositif est évoqué une première fois par le président-directeur général Stéphane Richard en 2010, avant d’être créé début 2011 (Mission nationale de soutien et de médiation). La Mission est rattachée au DRH groupe et a pour enjeu de traiter les situations individuelles complexes (souvent douloureuses). Le dispositif vise à compléter et non pas à remplacer l’existant : cellules d’écoute sous forme de numéro vert, assistants sociaux, managers et RH de proximité, représentants du personnel, médecine du travail notamment.

La Mission est présidée par une personne externe (Jean-François Colin jusqu’en 2016, puis François Potier) nommée par le Président-directeur général. La saisine ne peut se faire que par des intermédiaires qualifiés (RH, hiérarchie, représentants du personnel, médecins du travail ou assistants sociaux au plus haut niveau) afin de respecter la subsidiarité. Toutefois, lorsqu’interviennent des saisines directes crédibles, les personnes concernées sont orientées vers des prescripteurs habilités afin de ne pas en rester à une fin de non-recevoir. La Mission s’appuie sur une commission pluridisciplinaire mais sans représentants du personnel (ce n’est donc pas un dispositif paritaire).

Dans un premier temps, la Mission a agi comme instance d’arbitrage (en cas d’urgence, de manière temporaire) ou de conseil (pour un traitement local ou par l’application des dispositions réglementaires existantes). Progressivement, il est apparu qu’une écoute individualisée ou un dialogue avec une personne représentant l’entreprise de manière crédible était nécessaire. Assumée dans un premier temps par le président de la Mission, cette fonction a été progressivement mise en œuvre de manière croissante par des permanents (secrétariat général). C’est ainsi que d’une seule personne salariée et chargée d’appuyer la commission, la Mission est passée à une équipe de trois personnes. À partir de 2015, les membres de la Mission se sont formés à la médiation et interviennent aujourd’hui en médiation individuelle comme collective, y compris en réponse à la demande d’un juge ou en médiation précontentieuse.

Les situations traitées peuvent être des situations de souffrance en lien avec l’institution, ou bien des questions de relations dysfonctionnelles, de maladresses entre salariés ou salariés/managers ou encore d’organisation du travail. Après écoute, le dispositif de l’époque permettait en quelque sorte d’incarner l’institution pour ouvrir un dialogue et dépasser le blocage14. Les situations collectives ou syndicales étaient hors champs, tout comme le contentieux principalement juridique ou les situations des personnalités à caractère difficile voire pathologique, ce qui n’est plus le cas aujourd’hui.

Des médiateurs externes stricto sensu peuvent être sollicités sous l’égide de la Mission, mais c’est relativement rare depuis qu’un réseau de dix médiateurs internes a été mis en place fin 2018. La démarche favorise aussi le recours au niveau des entités locales à des médiations voire à des dispositifs de soutien.

Par conséquent, si le nombre de saisines peut sembler relativement faible (entre 50 et 100 nouvelles saisines par an) pour un groupe de cette taille (près de 90 000 personnes en France), c’est grâce au travail de tous les acteurs locaux informels, et en particulier à la responsabilisation des managers des entités dans le traitement et la régulation des conflits ou situations de souffrance individuelle.

Exemple 5 – De grandes villes s’emparent des conflits portant atteinte au climat social : Nantes, Paris, Lausanne

Si de nombreuses villes ont créé des dispositifs de médiation institutionnelle vis-à-vis des usagers, plusieurs ont aussi créé des dispositifs portant sur les relations internes au travail. Nous en évoquerons trois ici : Nantes, Paris et Lausanne.

La cellule de médiation interne de la ville de Nantes15 a été effective à partir de janvier 2002 sur proposition de la future médiatrice, Dominique Marchesseau, et avec le soutien de la direction générale. Outre la motivation personnelle, l’élément déclencheur est l’augmentation de l’absentéisme et des plaintes pour souffrance au travail (et notamment avec le qualificatif de harcèlement). Les situations traitées concernent des relations du travail tant horizontales (47 %) que hiérarchiques (53 %).

Les données sur une période de trois ans rendent compte d’un bilan très satisfaisant : 139 saisines et 98 situations traitées en médiation. Le suivi permet de distinguer le taux d’accord « à chaud » (75 %), et l’apaisement de la situation, la stabilisation, quelques semaines ou mois après l’intervention (67 %)16. Ces chiffres qui couvrent les trois années rendent par ailleurs compte d’une amélioration constante du dispositif. La dernière année le taux d’accord à chaud atteint 88 % et le taux de stabilisation 72 % !

Si en 2002, seulement 55 % des saisines font ensuite l’objet d’une médiation, cela représente 90 % en 2004, ce qui témoigne d’une meilleure compréhension du processus du côté des demandeurs et une meilleure acceptation de l’autre côté. De plus, à Nantes on assiste – sans qu’on puisse strictement faire un lien avec la démarche de médiation – à une chute continue de l’absentéisme pour raison de santé qui passe de 9,7 % en 2003 à 7,7 % en 2005.

La dernière médiation du dispositif de la ville de Nantes a lieu en décembre 200617. La direction générale avait changé et la médiatrice se sentait moins soutenue et moins présente dans les instances de décision. Elle a pris connaissance tardivement d’une réforme définissant la médiation comme une action possible sollicitée par deux services (Service Social du Travail et Organisation/Management) selon la nature des troubles. La médiation perd son autonomie de cellule, les garanties qui avaient été négociées, ainsi que l’accès direct des demandeurs. La médiatrice préfère être affectée à une autre activité. Il n’y a eu ensuite, à notre connaissance, aucune autre médiation dans ce cadre, bien que la possibilité soit toujours prévue.

Il est tentant de penser que ce dispositif a été en quelque sorte victime de son succès. D’une part, les bons résultats au niveau de l’absentéisme ont supprimé un des déclencheurs majeurs de la démarche. D’autre part, la médiatrice qui était globalement seule a été happée par la mission et n’a pas jugé nécessaire d’occuper la dimension politique propre à toute organisation.

Beaucoup de dispositifs se créent avec le soutien d’une personne haut placée (sponsor interne). Le départ de ce sponsor interne peut être fatal si les porteurs du dispositif n’ont pas entre-temps tissé des liens de légitimité suffisamment solides. Le dispositif de la ville de Paris nous confronte aussi à cet enjeu.

La ville de Paris comporte entre 50 000 et 60 000 agents et bénéficie déjà, depuis 2008, d’un dispositif de médiation institutionnelle (relation avec les administrés). Après une période expérimentale amorcée en 2011, Didier Tzwangue trouve en Xavier Lacoste, DRH de la ville, un sponsor décisif ce qui permet d’officialiser la démarche en mai 2015. Mais le décès de Xavier Lacoste met un temps le dispositif en danger avant qu’il soit intégré au dispositif de prévention des risques psychosociaux appelé SAM (Service d’accompagnement et de médiation). Le SAM est un dispositif très complet incluant une cellule d’écoute, des psychologues, une référente sur les questions de harcèlement et des interventions de médiation pour des conflits interpersonnels ou collectifs. Nous détaillons ci-après l’activité de médiation collective portée par Didier Tzwangue.

Notons tout d’abord qu’il faut bien différencier les médiations collectives portant sur les relations direction-syndicat (hors champs ici) et celles concernant les relations d’équipe (relations dégradées au sein d’une équipe ou avec la hiérarchie). Un petit collectif de médiateurs internes bénéficie d’une lettre de mission à hauteur de deux jours par mois maximum. L’activité globale dans ce cadre est de 10 à 20 cas traités par an. Cela peut sembler faible mais il convient d’y ajouter les très nombreuses prises de contact (formelles ou informelles) contribuant à des dénouements ou orientations pertinentes. Après des entretiens individuels et si un nombre suffisant de personnes acceptent la démarche, deux à trois réunions collectives de médiation sont organisées dans un lieu neutre.

Alors même que les médiations terminées ont pu faire évoluer une situation, toutes ne donnent pas lieu à la rédaction d’un accord. Les accords portent sur trois grands aspects dans des proportions variables : (a) le comportemental et les convivialités, (b) les questions organisationnelles et les réunions d’équipes (modalités) et enfin (c), la manière de se positionner vis-à-vis des aléas et perturbations externes. Les accords ne sont transmis à la hiérarchie que sous réserve de l’unanimité des participants. Cela peut être important car, ici comme ailleurs, le soutien hiérarchique peut être ensuite nécessaire pour autoriser ou pérenniser un arrangement.

Le dispositif actuel de la ville de Lausanne18, baptisé ARC (Aide à la résolution des conflits), existe depuis 2009. Il a été précédé, dès 1995, par une démarche de lutte contre les harcèlements appelée « Groupe de Confiance19. » Il s’agit, au moment où l’on commence à parler de « mobbing » de permettre une parole libre en toute confidentialité et de proposer des médiations. De cette première expérience, il ressort le besoin d’intervenir plus tôt et de disposer d’une indépendance plus importante. De longues discussions conduisent à la création de deux postes occupés par des personnes externes : Jarmila Looks et Julien Perriard. Les 5 500 collaborateurs de la ville de Lausanne sont potentiellement concernés.

Comment souvent, les débuts sont épuisants car il faut se faire connaître et reconnaître, faire face aux attentes (pas toujours adaptées) mais aussi à de l’hostilité. Le fonctionnement en binôme est ici particulièrement précieux pour lutter contre la solitude du tiers et la difficulté à valoriser le travail invisible (cf. chapitre 5). Une des originalités de la mission est son caractère protéiforme. La mission implique aussi bien de la prévention (de l’information au conseil pour les managers), de la médiation, l’organisation de concertations et même l’ouverture d’enquête (menée par des intervenants extérieurs à la cellule).

Avec le temps, l’objectif consistant à favoriser la prévention semble atteint. L’équipe constate qu’elle est sollicitée de plus en plus en amont. De ce fait, la médiation décline au profit d’interventions d’appui et de conseil, d’inspiration systémique (Palo Alto), avec davantage de médiation informelle que formelle. La démarche reste toutefois strictement confidentielle. Les sollicitations peuvent impliquer chaque année environ 200 salariés, soit près de 4 % du personnel. À titre indicatif, en 2014, il y a eu 5 médiations (nécessitant en tout 17 séances), 8 démarches de concertation (nécessitant 86 séances) et 236 entretiens de conseil. Aucune ouverture d’enquête.

Exemple 6 – La médiation dans un univers très hiérarchique : les armées et la gendarmerie

Les armées ne sont pas les organisations dans lesquelles on imagine le plus volontiers la présence de médiation ou de systèmes de gestion des conflits non autoritaire. Et pourtant, tant en France qu’aux États-Unis par exemple, ces démarches ont été développées de manière importante. La professionnalisation des armées et le moral des troupes rendent de plus en plus nécessaires une gestion des ressources humaines adéquate.

Aux États-Unis20, la démarche s’appuie sur de nombreux programmes fédéraux (dont EEO, déjà mentionné) visant à une meilleure prise en compte de tout ce qui peut porter atteinte à la qualité de vie au travail. Le programme s’inscrit dans le cadre de l’Administrative Dispute Resolution Act de 1996 qui légitime et donne un cadre aux démarches dites alternatives (précisées ultérieurement par the Army Dispute Resolution Policy le 22 juin 2007). Comme souvent, l’agilité et la rapidité sont des motivations importantes de ces dispositifs (par opposition à la lourdeur des voies de recours habituelles). La question économique est importante dans la mesure où il a été montré que le coût d’un litige par les voies classiques s’inscrivait dans la fourchette des 40 000 à 60 000 $ (contre 2 000 à 5 800 $ par les modes alternatifs). Les relations avec les 750 000 civils sont toutefois la cible principale des médiations formelles, sans que les conflits entre soldats soient officiellement intégrés.

Le dispositif français21, qui concerne les différentes armes (marine, air, armement, terre, gendarmerie, santé) s’adresse aux militaires eux-mêmes. Depuis 2015, l’article D4121-2 du code de la Défense prévoit que :

« Tout militaire peut saisir les officiers généraux inspecteurs d’une question relative à sa situation personnelle, aux conditions d’exécution du service ou à la vie en communauté. Les motifs de la demande d’audience n’ont pas à être fournis d’avance. Il peut en outre saisir le médiateur militaire, dans des conditions définies par le ministre de la défense. »

S’il s’agit de chercher des solutions amiables, la question de la confiance dans l’institution et la prévention des risques psychosociaux font partie des motivations centrales. Le champ d’application est assez large : situation personnelle, condition d’exécution du service et la vie en communauté) mais exclut la question du pouvoir disciplinaire ou les retraites. Tous les dispositifs ont en commun le respect de la confidentialité. En outre, il est rappelé que le médiateur aide les parties à trouver une solution mais qu’il ne s’agit pas d’une décision émanant de lui.

La fonction de médiateur militaire est confiée à l’Inspecteur général des armées (IGA) du corps considéré, ce qui lui permet d’être saisi ou de requalifier une demande en tant que médiateur ou en tant qu’IGA. L’IGA est choisi parmi les personnes ayant atteint le grade le plus élevé (il s’agit d’une garantie d’indépendance puisqu’ils n’ont en quelque sorte plus rien à attendre ou craindre). Il est important de noter que le médiateur peut reprendre sa « casquette » d’inspecteur général des armées pour rendre un avis ayant une forte valeur symbolique sans être strictement impératif. En outre, le médiateur en titre est assisté par une équipe à temps plein qui effectue une grosse partie du travail.

En pratique, les rencontres en face-à-face sont rares même si les trois modes (table-ronde, navette ou dossier) sont prévus. Il ne s’agit pas tant de faire discuter les parties prenantes que de discuter avec elles, en mode « navette », jusqu’à arriver à une entente (compréhension réciproque, accord). La démarche ressemble à ce titre un peu aux médiations dites institutionnelles (ombudsman). Le pouvoir d’intercession du médiateur n’est pas non plus négligeable : ne pas répondre à une demande directe d’un général cinq étoiles (ou de son équipe) n’est pas vraiment envisageable ! Seulement 7 % des cas aboutissent à une poursuite du conflit. Pour un peu plus de la moitié, le dialogue établi suffit à éteindre le conflit. Pour le reste, une décision est nécessaire (rappel à la règle, classement sans suite, etc.).

La gendarmerie a d’emblée été l’un des dispositifs les plus actifs. L’une des particularités est que les gendarmes vivent souvent avec leur famille sur leur lieu de travail ou à proximité de leurs collègues. Il est par exemple possible d’avoir un conflit de voisinage (bruit ou autre) avec une personne qui est un supérieur hiérarchique, éventuellement par membres interposés de chaque famille. Toutefois, les situations interpersonnelles ne représentent qu’environ 30 % des situations, le reste étant composé de situations dites précontentieuses. Si quatre mois (éventuellement reconductibles) sont accordés, la plupart des situations sont traitées en moins de deux mois. L’investissement particulier de la gendarmerie a conduit naturellement à mieux distinguer la médiation stricto sensu d’autres formes de bons offices. Les évaluations post-médiation indiquent que la confiance, la perception de la neutralité, la propension à faire à nouveau appel au dispositif et la satisfaction d’ensemble sont comprises entre 75 et 95 %, tant pour les parties prenantes directes qu’indirectes.

Exemple 7 – La médiation dans les grandes administrations centrales

Plusieurs grandes administrations centrales ont mis en place des dispositifs de médiation assez peu médiatisés (notamment Direction Générale des Finances Publiques22 et Direction des Affaires Sociales23, tous deux créés en 2015 ; l’Éducation Nationale avec des expérimentations en cours dans les rectorats et l’ASP24). Bien que pensés de manières distinctes, ces dispositifs ont plusieurs points en communs.

1. Ces dispositifs font en sorte de respecter au mieux les canons de la médiation (liberté de participation, confidentialité, etc.) et de la médiation interne (indépendance, rattachement à un niveau élevé, implication des organisations syndicales à un niveau ou un autre, etc.). Ils prévoient le recours, rare en pratique, à des médiateurs externes pour les cas où ce cadre n’est pas suffisant.

2. Comme à la mairie de Paris, ils doivent gérer une coexistence avec des dispositifs de médiation de type « ombuds » ou médiation institutionnelle qui s’adressent en général principalement aux parties prenantes externes (cf. aussi tableau chapitre 4) : médiateur des ministères économiques et financiers, médiatrice de l’éducation nationale avec les médiateurs académiques relais, etc.

3. Les règles administratives laissent beaucoup moins de marges de manœuvre pour des « arrangements » que dans le privé. Par conséquent, la médiation porte assez naturellement sur ce que les règles et l’empilement hiérarchique ne peuvent pas facilement régler. Un conflit interpersonnel peut souvent se régler par une tactique d’évitement consistant à déplacer une personne (avec son accord et quand c’est possible). Lorsque le conflit touche un collectif de travail, ce n’est plus possible. C’est pourquoi les médiations collectives peuvent représenter jusqu’à 80 % des interventions.

4. Les souffrances individuelles sont parfois très fortes, d’autant plus que le statut protecteur de la fonction publique peut devenir une sorte de prison (la démission n’est pas une option, l’entourage même des personnes en souffrance ne le comprendrait pas).

Exemple 8 – Médiation ou intermédiation : les « Employee Relation Specialist »

De nombreuses autres organisations ont mis en place des dispositifs internes de ce type aux États-Unis, mais aussi en Suisse (par exemple la banque Crédit Suisse). L’usage du terme médiation peut sembler abusif pour désigner une fonction qui relève davantage de la négociation que de la médiation. L’employee relation specialist met toutefois en œuvre des compétences d’écoute, de dialogue et de gestion des conflits avec parfois une éthique stricte. Il n’a pas directement le pouvoir de décision et peut être amené à agir en navette. Sa relative extériorité (ce n’est pas un interlocuteur habituel) peut aider à prendre du recul, tant du côté du salarié que des acteurs décisionnaires. On pourrait à ce titre parler d’intermédiation.

Ces exemples montrent une grande diversité de contextes, de pratiques, d’étendues de la mission. Qu’est-ce qui relie toutes ces pratiques ? D’où viennent-elles ? Dans le chapitre 2, nous apporterons quelques éclairages sur l’histoire et les origines de la médiation interne. Mais tous ces dispositifs doivent aussi être mis en perspectives avec les conflits ou troubles qu’ils sont censés appréhender. Le chapitre 3 est l’occasion d’examiner les enjeux et les impacts des conflits dans les organisations avant de situer les grandes approches de gestion des conflits (chapitre 4). Cela nous permet de présenter, dans le chapitre 5, une typologie des approches de médiation interne (au sens large) permettant de resituer les différents exemples présentés.

Notes

1. Pour des organisations comme la SNCF, l’Éducation Nationale ou certaines communes, ne pas confondre avec les médiateurs « ombudsman » (personne disposant d’une autorité morale et d’intercession) ou les médiateurs de proximité (dont la fonction est de faire le lien et de relayer). Ne sont pas abordés ici les dispositifs visant exclusivement les parties prenantes externes (usagers, clients etc.).

2. Tous les ouvrages mentionnés de cette façon figurent dans la bibliographie générale en fin d’ouvrage.

3. Cela signifie qu’en contrepartie de ce qui est prévu dans un accord collectif sur le travail, la grève peut être interdite.

4. Établissements publics industriels et commerciaux.

5. Qualité de Vie au Travail.

6. Conflit collectif au travail (CCT), hors champs, régi par d’autres dispositions.

7. Sources : Conférence de Lisa Bingham à l’Institut de médiation et d’arbitrage du Québec (Montréal), le 8 avril 2011 ; les articles référencés ci-après : Nabatchi T., Bingham L.B. et Moon Y. (2010), « Evaluating transformative practice in the US Postal Service REDRESS program », Conflict Resolution Quarterly, 27 (3), pp. 257-289.

Voir aussi le site officiel : https://about.usps.com/what-we-are-doing/redress/about.htm

8. Annual Report to Congress, 2018.

9. Folger J.P. et Bush R.A., op. cit.

10. Morineau J., op. cit.

11. Il faudrait aller en Chine où la médiation (conciliation) est toutefois fortement liée à l’ordre politique.

12. Si l’on tient compte du fait qu’il faut (c’est un ordre de grandeur) deux heures de travail pour une heure de médiation en présentiel, cela constitue une rémunération comparable à celle d’un psychologue.

13. Nous nous appuyons sur des données publiques, des parties non confidentielles d’entretiens avec des acteurs du dispositif et aussi l’ouvrage de Georges Potriquet (2017, pp. 100-114).

14. Il s’agit de notre compréhension du processus qui n’est pas tout à fait en phase avec la manière dont les acteurs du dispositif se perçoivent.

15. Voir notamment Marchesseau D., Place de la médiation dans les relations de travail d’une collectivité territoriale : expérience d’une médiation interne de médiation des conflits interpersonnels à la mairie de Nantes, Mémoire du CNAM en vue de préparer le certificat de compétence « Les pratiques de médiation », sous la direction d’Arnaud Stimec, soutenu en septembre 2005.

16. La réussite d’une médiation n’est qu’imparfaitement mesurée par le taux d’accord signé. De nombreux autres facteurs mériteraient d’être pris en compte : respect des accords, satisfaction, capacité à gérer des problèmes similaires ultérieurement, stabilité, etc.

17. Entretien de l’auteur avec la médiatrice de la cellule en décembre 2006. Il s’agit de la clôture du dernier dossier, le dispositif s’étant mis en veille près d’un an plus tôt.

18. Je m’appuie ici sur des rencontres avec les porteurs du projet et sur le rapport suivant : Desmarais C. et Agassis I. (2016), Efficacité et fonctionnement d’une cellule d’aide à la résolution des conflits, rapport pour le Secrétariat d’État à l’Économie (SECO), février 2016, p. 57.

19. Ultérieurement, la présence d’une personne de confiance a été généralisée à toutes les entreprises suisses suite à une jurisprudence confirmée par le tribunal fédéral en 2012 (TF – 9 mai 2012).

20. Voir notamment Wood C.D. (2014), “Mediation in the United States Armed Forces”, American Journal of Mediation, vol.7, 17-28. (2013-2014).

21. Voir notamment le rapport annuel des médiateurs militaires de 2015.

22. Des documents intéressants sont toutefois diffusés par les organisations syndicales : http://cftc-dgfip.fr/wp-content/uploads/2016/05/MEDIATION.pdf

23. Voir notamment la revue Intermédiés no 3 de mai 2018.

24. Les rapports annuels sont disponibles ici : https://www.asp-public.fr/mediation