CHAPITRE 1

ÉTAT DU MARCHÉ DU TRAVAIL,
UN « MATCH » DIFFICILE
ENTRE LES BESOINS DES ENTREPRISES
ET LES ASPIRATIONS DES CANDIDATS

INTRODUCTION

Nous avons choisi comme point de départ de notre réflexion sur l’attractivité et la fidélisation des salariés un état des lieux du marché de l’emploi en France et de ses principales évolutions. Il s’agira de mettre en évidence, d’un côté, les grandes problématiques, tendances et objectifs des entreprises, de l’autre, les principales motivations et aspirations des candidats, tout en essayant de comprendre si les instituts de formation, écoles et universités préparent correctement à l’ensemble de ces enjeux.

De nombreux observateurs du marché du travail considèrent que le rapport de force entre les organisations et les employés s’est inversé en faveur des candidats, alors qu’il y a une quinzaine d’années, les services RH recevaient pléthore de CV et avaient l’embarras du choix. « Demain c’est l’entreprise qui va postuler au candidat » est une formule que nous avons fréquemment entendue lors de nos entretiens.

Au-delà d’un constat global de grandes difficultés à recruter et retenir les salariés, de nombreuses disparités entre les organisations doivent être soulignées. Nous insisterons sur la notion d’attractivité en fonction de la taille des entreprises, de la nature de leur activité, de leur localisation et bien d’autres critères rendant souvent le recrutement délicat.

En matière de fidélisation des collaborateurs, nous nous intéresserons tout particulièrement aux problématiques d’engagement et de turnover.

Du côté de la demande, nous tenterons d’analyser les principales motivations et attentes des candidats vis-à-vis de leurs employeurs, ces aspirations pouvant varier en fonction de nombreux critères, comme la génération d’appartenance ou la trajectoire de carrière.

Enfin, nous étudierons la façon dont les organismes de formation préparent les futurs salariés aux réalités et évolutions du monde du travail.

L’objectif principal de cette entrée en matière est la compréhension des défis auxquels sont confrontées les organisations en matière de recrutement et de fidélisation. Sur la base de ces enjeux, nous élaborerons l’ensemble de nos propositions de solutions développées dans les chapitres suivants.

Interview d’Olivier Rollot

Olivier Rollot est directeur exécutif du cabinet Higher Education Advisory Headway, premier cabinet de conseil dédié aux acteurs de l’enseignement supérieur, de la formation et de la recherche.

En France, le rapport de force recruteur/candidat s’est progressivement inversé en faveur des candidats. La problématique principale des entreprises consiste souvent tout simplement à réussir à recruter !

Au niveau des compétences recherchées par les entreprises, le digital occupe les esprits, des connaissances en blockchain, big data, intelligence artificielle faisant des différences notables entre profils de candidats.

Ensuite, il y a une véritable mythologie selon moi concernant les soft skills. Personne ne niera que ce type de compétences mises en avant par les candidats dans leurs CV reste fortement recherché par les entreprises, et de leur côté, les écoles ont considérablement investi en formant leurs étudiants à ce besoin. Cependant, il ne faut pas exagérer leur importance, la plupart étant complètement rentrées dans les mœurs et les mentalités. Il y a bien aujourd’hui un retour à certains fondamentaux du savoir et du savoir-faire ainsi que l’acceptation de l’idée qu’on peut se former durant toute la vie à des compétences nouvelles. Cette capacité des salariés à se former à très long terme existe d’ailleurs bien parce qu’ils ont été déjà formés une première fois.

Le mélange des générations n’a jamais été pour moi problématique. En France, il est vrai qu’à une période, on a moins recruté, ce qui s’est traduit par un trou de génération au moment où les entreprises ont réembauché. Ce n’est pas tant le fait qu’il était dur d’appréhender une génération aux comportements un peu différents, mais bien que les employeurs réapprenaient ce que signifiait « être jeune ». Ceux qu’on appelle les millenials sont d’ailleurs moins disruptifs que les jeunes diplômés nés avec le numérique arrivant tout juste sur le marché du travail et se révèlent être très bien intégrés au monde de l’entreprise.

Les plus jeunes générations, sans doute moins dociles et obéissantes vis-à-vis de leur hiérarchie, demeurent très attentives à la conformité du discours d’une organisation à la réalité. Moins focalisées sur la sécurité de l’emploi, elles n’hésitent pas à changer d’employeur ou à se lancer dans la démarche de création d’entreprise. Les employeurs peuvent donc perdre des profils très créatifs au profit de concurrents nationaux et surtout internationaux ou désireux de créer leur propre business.

Bien que les étudiants soient plus sensibles aux engagements citoyens des entreprises, leur motivation première en intégrant un nouveau poste reste le salaire. Avec quelques années d’expérience, les motivations premières vont évoluer vers d’autres impératifs, comme la qualité des missions, l’équilibre vie professionnelle / vie privée ou les progressions de carrière. Ils seront davantage concernés par la mission de l’entreprise et son impact sur l’environnement tout autant pour des raisons citoyennes, éthiques que pour des raisons de survie.

Si, au niveau des écoles, on appréhende correctement aujourd’hui les besoins des entreprises et les attentes des étudiants, on doit s’interroger en permanence sur ce que l’on doit apprendre aux étudiants avec en perspective l’ambition de former aux métiers de demain et d’après-demain. En effet, à partir du moment où les entreprises éprouvent des difficultés à recruter, il est assez facile de bien former les étudiants. La question principale étant : Peut-on former des profils qui vont être capables de s’adapter aux principales évolutions du marché ? En corollaire, peut-on former tout au long de la vie ?

Elles investissent à la fois dans la RSE répondant plus particulièrement aux préoccupations des apprenants concernant le réchauffement climatique mais aussi dans le management des datas, et plus particulièrement l’intelligence artificielle.

En faisant venir de HEC Montréal le professeur Thierry Warin pour développer un laboratoire complet et implémenter des solutions d’IA dans ses programmes, SKEMA a pris un tournant décisif. EM Lyon, TBS… d’autres s’emparent aussi du sujet.

Les modalités d’apprentissage évoluent également dans le sens d’une valorisation de l’expérience étudiant.

1. LA BATAILLE POUR L’ATTRACTION DES TALENTS

1.1 Comment définir le talent ?

Appliqué au monde de l’organisation, le talent souffre d’une définition incertaine, alors que le terme est fréquemment employé (gestion des talents, bataille des talents) et se retrouve même dans l’intitulé de certaines fonctions (talent acquisition manager).

Le talent s’appréhende comme un mélange de compétences techniques et d’un apport personnel dans la réalisation d’une tâche.

Pour le dictionnaire, il s’agit d’une aptitude particulière à faire quelque chose. Une capacité, un don remarquable dans le domaine artistique, littéraire.

Nijs, Gallardo, Dries et Sels (2014) définissent le talent de la façon suivante : « aptitudes systématiquement développées et déployées par les individus dans des activités qu’ils aiment, trouvent importantes et pour lesquelles ils consentent à investir de l’énergie. Il permet à un individu d’exceller dans une ou plusieurs activités humaines, soit en performant mieux que toute autre personne du même âge et de même expérience, soit en performant constamment en donnant le meilleur d’eux-mêmes ».

Généralement, on identifie le talent en entreprise selon la performance et le potentiel d’une personne en soulignant un ensemble de compétences et de qualités jugé supérieur à celui des collègues. Bref, un salarié engagé et motivé, adhérant aux projets et aux valeurs de l’entreprise et sachant se mettre au service du collectif.

Un exemple surprenant : Les clubs de football professionnels, le paroxysme de la guerre des talents et une marque employeur impossible ?

Objets de toutes les attentions médiatiques, vénérés par des millions de fans dans le monde et considérés comme des marques puissantes (parfois internationales, comme le Real Madrid, le PSG, le Bayern), les clubs de football sont-ils concernés par une problématique de marque employeur ? Poser cette question revient à se demander plus fondamentalement si ces organisations sont des entreprises comme les autres.

Au premier abord, la réponse serait négative, plusieurs spécificités écartant le club professionnel des réalités du monde de l’entreprise normale, au premier rang desquelles la performance économique. En effet, si les bénéfices des grandes entreprises se chiffrent en milliards d’euros, ceux des clubs professionnels peinent à atteindre quelques millions car, pour de nombreux spécialistes, leur objectif principal n’est pas de maximiser des profits mais de remporter des compétitions. Ce qui nous renvoie au projet sportif. La mission de ces organisations reste la participation à des compétitions diverses afin d’y être performant, parfois sous peine d’une relégation qui aurait des répercussions catastrophiques sur leur viabilité. Dans cette perspective, l’une des clés reste l’acquisition de talents rares pour l’ensemble des postes face à une concurrence mondiale depuis l’arrêt Bosman.

Turnover phénoménal et pratiques RH aberrantes

Il existe deux manières principales de constituer un effectif : le former ou l’acquérir via un système de transferts.

Le centre de formation représente à la fois une opportunité unique de faire monter dans l’effectif professionnel un jeune joueur qui aura été « formé » et un investissement lors de ventes à un autre club (Mbappé formé à Monaco puis à Paris pour 180 millions d’euros).

Certaines organisations sont réputées historiquement pour la qualité de leur centre de formation comme, en France, le FC Sochaux, l’AJ Auxerre (en seconde division au moment où nous écrivons ces lignes), le FC Nantes ou l’Olympique lyonnais.

Le club nantais en a fait également une philosophie héritée des années 1960 et 1990 à travers l’expression du « jeu à la nantaise », appris dans le centre de formation par des éducateurs emblématiques puis appliqué au niveau de l’équipe professionnelle par des coachs mythiques comme José Arribas, Jean-Claude Suaudeau ou Raynald Denoueix avec de nombreux titres à la clé. Depuis 2007, l’important turnover au niveau des joueurs et surtout des entraîneurs (13), s’accompagne d’un palmarès vierge : les « Canaris » ont atteint au mieux une septième place en Ligue 1 et n’ont connu ni qualification européenne ni finale de coupe.

Ce type de philosophie qui s’impose aux joueurs, et non l’inverse, a été aussi l’apanage du grand club néerlandais de l’Ajax d’Amsterdam avec son « football total » prôné entre autres par le regretté Johan Cruyff.

Comment ne pas évoquer enfin La Masia, centre de formation du FC Barcelone, qui a fourni une équipe entière de 11 joueurs lors d’un match de 2012 contre Levante (Valdez, Montoya, Puyol, Piqué, Alba, Xavi, Inesta, Busquets, Pedro, Messi et Fabregas), ce qui est exceptionnel dans le football moderne.

Mais ces exemples, aussi séduisants soient-ils en matière d’attractivité et de fidélisation, restent exceptionnels, le turnover demeurant la règle dans le football. Une étude menée par le Cies, Observatoire du football, sur la démographie des joueurs montrait qu’en 2017, les clubs européens n’avaient jamais employé aussi peu de joueurs formés localement (18,5 % des effectifs), recruté un aussi grand nombre de joueurs expatriés (39,7 %), et disposé d’effectifs aussi instables (44,8 % des joueurs présents dans les clubs au 1er octobre avaient été recrutés cette année-là).

En Angleterre, chaque année, un cinquième des footballeurs sont remplacés par de nouveaux joueurs, et la carrière moyenne d’un footballeur dure environ six ans dans les quatre divisions professionnelles anglaises.

Selon des chiffres donnés par la Fifa, le montant total des transactions effectuées sur le marché des transferts aurait dépassé les 6 milliards d’euros en 2018 avec 16 533 mouvements enregistrés concernant 14 186 joueurs de 175 nationalités différentes.

Cette course effrénée aux talents, illustrant une volonté des clubs de se positionner sur des joueurs prometteurs au plus vite afin notamment de doubler ou tripler les postes en vue de participer et de gérer plusieurs compétitions et un calendrier devenu très lourd, induit un effet de sureffectif particulier n’existant que très peu dans des organisations dites normales. En effet, des clubs comme Monaco en 2019 (70 joueurs sous contrat), Chelsea ou Manchester City disposent d’effectifs pléthoriques dont la moitié des joueurs (possédant un contrat de travail et donc une rémunération) participeront peu ou pas aux compétitions. L’une des solutions envisagées pour résoudre une partie de ce problème est la multiplication de « prêts » de joueurs à une autre organisation qui assumerait la totalité ou une partie du salaire (Manchester City a dû prêter 28 joueurs et Chelsea 48 !).

Début 2020, la Fifa venait tout juste de réglementer le nombre de prêts à 8 par club, afin d’inciter les clubs à mieux gérer leurs effectifs.

Pratiques RH aberrantes (en comparaison des autres industries)

Autre spécificité importante du secteur, induite, entre autres, par cette nécessité de multiplier les nouvelles acquisitions de joueurs, des pratiques en matière de ressources humaines très discutables traduisant un rapport employeur/employé voué aux tensions.

Dans n’importe quelle entreprise classique, on va généralement au bout des contrats et on respecte les réglementations en matière de droit des travailleurs.

Mais dans le football contemporain, il n’est tout simplement pas dans l’intérêt de l’organisation-club que le joueur honore son contrat jusqu’à son terme. En effet, le trading de joueurs étant devenu l’une des sources majeures de revenus des clubs, ceux-ci proposent des prolongations de contrat de plus en plus précoces afin de mieux négocier les reventes éventuelles. Si les joueurs vont au bout de leur contrat, il n’y aura plus de transfert, donc plus de revenus.

On constate dès lors nombre de conflits d’ordres divers éclatant à l’initiative des joueurs (ou de leur entourage) et/ou des clubs eux-mêmes.

Selon l’UNFP, une quarantaine de mises à l’écart de joueurs ont été constatées en 2019 aux niveaux Ligue 1 et Ligue 2. Ce syndicat des joueurs a notamment pointé du doigt les Girondins de Bordeaux ayant écarté 6 joueurs. Les motifs invoqués sont multiples, entre refus des joueurs de prolonger leur contrat et incompatibilité avec le projet de l’entraîneur.

Dans le cas inverse, c’est-à-dire plutôt à l’initiative du joueur, nous assistons à de très nombreuses situations de clash, grèves de l’entraînement ou refus d’entrer en jeu en plein match témoignant d’un système ayant donné le pouvoir à ses principaux acteurs. Généralement, l’objet du conflit réside en la volonté d’un sportif de changer de club avant la fin de son contrat.

L’exemple célèbre de Florian Thauvin, tout juste arrivé au LOSC à l’été 2013 et parti presque aussitôt pour l’OM en raison de l’accumulation de problématiques diverses, est resté dans les mémoires.

Si les modes de rémunération, comme pour les autres activités, sont essentiels dans le football pour attirer et fidéliser les talents, là aussi des particularismes doivent être soulignés.

Tout d’abord, on remarque au sein d’un même championnat des écarts phénoménaux de salaires entre les clubs disposant de gros budgets et les autres. Ainsi, le Paris Saint-Germain en France est hors norme avec les 11 plus gros salaires du championnat. Même si des différences de ce type existent dans d’autres secteurs économiques en fonction de plusieurs critères, comme la taille des entreprises, elles sont beaucoup moins spectaculaires.

Autre observation, des écarts de salaires importants au sein même des organisations (le plus gros salaire du PSG est Neymar avec 3 millions d’euros par mois, le second Mbappé avec 1,9, et le 11e Kimpembe avec 670 000 euros) s’expliquant par la valeur de certaines « stars » du jeu, la rareté de certains postes, le caractère décisif de certains joueurs, des négociations particulières (prolongation de contrat, par exemple).

Mais ces situations, propres au « star-system » (le football n’étant qu’un exemple parmi tant d’autres rencontrés dans les médias, la musique ou le cinéma), illustrent le phénomène étudié par Frank et Cook de « Winner-Take-All Economy » selon lequel une concurrence accrue se développe entre les firmes pour s’attacher les personnes qui apparaissent comme les plus talentueuses, entraînant une inflation des salaires. Par ailleurs, pour Rosen (1981), le star-system se caractérise à la fois par une forte notoriété et par une distorsion dans la distribution des revenus, l’écart des revenus perçus entre la star et la non-star étant sans commune mesure avec la différence de talents qui les sépare.

Autre situation également peu fréquente en entreprise, les joueurs gagnent parfois (souvent) plus que leurs managers et leurs directeurs.

Cette liste des particularismes n’est pas exhaustive mais témoigne bien d’un secteur à part du point de vue de l’emploi et de la guerre des talents.

Néanmoins, nous soutenons l’idée qu’une forme de marque employeur peut y exister.

L’intérêt est d’abord de fidéliser les talents les plus rares. Au-delà d’un salaire, les clubs peuvent proposer un package global avec un projet sportif, une philosophie de jeu prônée par l’entraîneur, un centre d’entraînement ultramoderne, un stade exceptionnel, des fans acharnés, des conditions et avantages divers, la ville et la localisation.

De nombreux joueurs ayant quitté la France pour des clubs de seconde zone proposant des salaires supérieurs à ceux pratiqués en France (à l’exception du PSG), en Angleterre, en Russie ou en Chine, ont rapidement déchanté en raison de la pauvreté des projets sportifs et/ou des niveaux des championnats concernés (les cas de Payet, Mandanda et Thauvin, tous revenus à Marseille après des expériences à West Ham, Crystal Palace et Newcastle, sont éloquents). Au-delà d’un salaire, un joueur doit considérer la possibilité de gagner des titres et de se constituer un palmarès, l’opportunité de « se montrer », certains clubs étant plus diffusés que d’autres, la possibilité d’accéder à l’équipe nationale ainsi qu’un projet de vie pour sa famille et éventuellement un plan de reconversion. Il est d’ailleurs très révélateur de voir revenir dans un staff sportif ou administratif d’anciens joueurs emblématiques, ce qui permet d’agir sur l’image et la réputation de l’organisation.

Surtout, à côté du projet sportif, tellement spécifique, coexiste un projet d’entreprise, un club professionnel étant structuré, de ce point de vue-là, quasiment comme une entreprise classique avec une direction générale et des directions administratives (financière, marketing et commerciale, ressources humaines). Ce personnel administratif a évidemment tout intérêt à être fidélisé et enrichi par de nouveaux recrutements. Une marque employeur de club produit du sens essentiellement pour cette population, plutôt méconnue du grand public mais constituant le gros du contingent de ce type de structure lorsque les sportifs eux-mêmes sont une quarantaine si l’on considère le centre de formation (selon sportune.fr, les clubs de la Ligue 1 française comptent 135 salariés).

La série Sunderland ‘Til I Die, sur Netflix, illustre parfaitement cette vie d’entreprise en mettant en lumière le personnel administratif et leur attachement viscéral au club (en comparaison de dirigeants, de joueurs et d’entraîneurs qui ne font que passer mais qui, de par leurs performances ou contre-performances sportives, déterminent bien les ressources de ce staff). Chaque rétrogradation se traduit par des coupes budgétaires et des licenciements.

En 1998, le cabinet McKinsey publiait une enquête intitulée Guerre des talents qui prédisait que les entreprises américaines ne parviendraient à recruter efficacement qu’à condition de faire de la politique de ressources humaines leur priorité. L’enquête précisait également qu’une organisation serait d’autant plus forte qu’elle réussirait à intégrer plus de talents à tous les niveaux et de manière systématique tout en mettant en place une stratégie d’attraction et de rétention.

Cette bataille pour l’attraction des talents, annoncée par McKinsey, largement relayée depuis par de très nombreux observateurs et parfois décriée par d’autres analystes, prend sa pleine mesure en 2020 avec une situation de quasi-plein-emploi des cadres en France alors que, dans le même temps, des métiers « en tension » depuis des années deviennent « pénuriques ».

Parallèlement, les entreprises éprouvent de plus en plus de difficultés à retenir leurs talents, ce « turnover » engendrant de nombreuses conséquences financières, organisationnelles et humaines, comme nous le verrons par la suite.

Observons quelques chiffres :

1.2 Plein-emploi des cadres :

À partir du moment où le taux de chômage est en deçà de 8 % de la population active et où certains secteurs connaissent une situation de plein-emploi, d’inévitables tensions se produisent sur le marché du travail.

Selon l’Association pour l’emploi des cadres (Apec), le taux de chômage des cadres se situe aux alentours de 3 %.

1.3 Pénurie de talents :

Observée depuis quelques années dans de nombreux secteurs, la pénurie de talents atteint en 2019 des niveaux records.

Selon un baromètre « Data Emploi et Territoires » réalisé par Adecco, la moitié des entreprises déclarent avoir des difficultés à recruter.

Une étude McKinsey souligne que 40 % des employeurs justifient que des emplois ouverts soient non pourvus par manque de talents alors que 60 % estiment que les diplômés ne sont pas bien préparés au monde du travail.

1.4 Des besoins de recrutement à la hausse pour 2020 :

En février 2020, l’Apec prévoyait environ 297 000 embauches de cadres par les entreprises en 2020 en France, soit une augmentation de 5 % par rapport à l’année précédente sur un marché en situation de quasi-plein-emploi (taux de chômage de 3,8 % pour cette catégorie d’actifs) et en croissance depuis plus de six ans.

Quels sont les facteurs explicatifs de cette bataille des talents dont on parle depuis plus d’une dizaine d’années ?

Les considérations démographiques et notamment le vieillissement de la population active ainsi que le mélange de générations différentes

L’évolution du comportement des salariés n’hésitant plus à changer d’employeur

Le nombre croissant de PME, ETI et start-up ciblant les mêmes profils que les grandes entreprises

Le nombre croissant de créations d’entreprise et donc de diplômés ou ex-salariés créant leur propre emploi

L’ubérisation de certains secteurs et le non-salariat

La fuite des talents avec un nombre croissant d’étudiants désirant faire carrière à l’international

Une demande croissante pour des profils plus complets aux compétences multiples

Une accélération des cycles d’innovation et de compétences

La transformation des métiers

Le « skills gap » traduisant les difficultés à recruter en raison du manque de compétences des candidats

2. L’INÉGALITÉ FACE À L’ATTRACTIVITÉ

Le concept d’attractivité est utilisé pour des situations très variées, des personnes aux territoires, en passant par les marques qui devront capter l’attention des clients, des médias et des personnes en recherche d’emploi.

Rynes et Barber (1990) définissent l’attraction comme « le pouvoir d’attirer des candidats potentiels et de leur donner le sentiment que l’organisation est un endroit positif où travailler ».

En ce qui concerne l’attractivité d’une entreprise, cela consistera à développer une série de caractéristiques et d’attributs susceptibles d’intéresser les candidats et de les différencier vis-à-vis des employeurs concurrents, ce qui constituera l’objet de notre propos dans cet ouvrage, plus particulièrement dans la construction de l’Employee Value Proposition (chapitre 3).

Un constat de base consiste à remarquer que toutes les entreprises ne disposent pas des mêmes potentialités sur le plan de l’attractivité. Nous pouvons ainsi souligner des différences notables en matière de types d’activités (B to C et B to B), entre secteurs et industries, en matière de métiers, de localisation (régions plus attractives que d’autres) ou de taille de structure.

Une partie de ces disparités provient de niveaux de notoriété très inégaux, la notoriété pouvant s’appréhender simplement comme le niveau de connaissance d’un individu vis-à-vis d’une entreprise. Elle se travaille essentiellement par des actions de communication (publicité médias, publicité digitale, sponsoring, endossement, influenceurs, communication événementielle, street marketing, marketing direct) visant les consommateurs susceptibles d’acheter un produit ou un service.

Un autre facteur expliquant les différences d’attractivité provient de l’image, qui est la façon dont les individus perçoivent l’entreprise ou son offre. Contrairement à la notoriété, qui lui est préalable, elle agit sur l’affectif et consiste à faire aimer l’entreprise.

Même si notre propos sera focalisé sur la dimension employeur et non commerciale de l’entreprise, il est évident que l’attractivité en tant qu’employeur se développe en grande partie sur la base de l’attractivité de son capital-marque à l’égard des consommateurs.

2.1 BtoC vs BtoB

Bien que proposant de nombreuses perspectives de carrière, y compris à l’international et autour de métiers variés, les entreprises en Business to Business souffrent, auprès des étudiants en particulier, d’un déficit d’attractivité et de capital-marque (notoriété + image). Leurs activités, pourtant parfois colossales d’un point de vue industriel et en matière de poids économique, ont du mal à séduire une partie des diplômés qui ne les connaît pas. Du point de vue de l’embauche, les marchés BtoB se distinguent des autres par leur régularité de rythme de création de postes, notamment en marketing/commercial.

Un article paru dans Le Monde en novembre 2019 au titre évocateur, « Quand le BTP crée des emplois par milliers », soulignait cette situation paradoxale d’un secteur dynamique en matière de créations d’emplois n’arrivant pourtant pas à recruter.

Le président de l’entreprise NGE (12 000 employés, 2 milliards d’euros de CA) y déclarait vouloir embaucher 10 000 nouveaux collaborateurs d’ici à 2024 tout en admettant que « recruter est affreusement difficile, ça demande beaucoup d’efforts : il y a encore beaucoup d’a priori sur un métier réputé difficile ».

Dans ce même article, la Fédération nationale des travaux publics (FNTP), constatant que 46 % des sociétés déclaraient ne pas pouvoir augmenter leur carnet de commandes faute de main-d’œuvre, avouait également : « La difficulté à trouver du personnel qualifié arrive très largement en tête des contraintes pesant sur nos entreprises pour tenir un rythme d’activité élevé. »

Le secteur du BTP dans son ensemble a lancé une campagne nationale de communication destinée à améliorer son attractivité, ce qu’avait fait également, il y a quelques années, le secteur du B to B dans sa globalité.

Les branches ont donc un rôle collectif à jouer afin de développer la visibilité d’un secteur regroupant tout de même 120 000 entreprises en France pour un chiffre d’affaires de 790 milliards d’euros.

2.2 Grands groupes vs PME, ETI vs start-up

D’après une étude de Bpifrance Le Lab intitulée Attirer les talents dans les PME et les ETI, une majorité de ces structures peine à recruter en raison essentiellement d’un déficit d’attractivité en comparaison des grands groupes. En effet, près de quatre de ces entreprises sur cinq reconnaissent avoir du mal à recruter alors que deux sur cinq sont confrontées à des problématiques de fidélisation.

L’étude souligne plus précisément que 83 % des PME et ETI éprouvent des difficultés de recrutement et, pour 46 %, des difficultés sérieuses, c’est-à-dire fréquentes et/ou ayant un impact sensible sur la progression de leur chiffre d’affaires.

« Ce sont les moyennes entreprises (50-249 salariés) et les ETI (250 salariés et plus), surtout lorsqu’elles sont en croissance, qui ressentent le plus la pénurie de talents. Une présence à l’international réduit, en revanche, les difficultés de recrutement. »

Plusieurs raisons peuvent être avancées pour expliquer ces difficultés :

Déficit de notoriété ;

Absence de marque forte ;

Manque de structuration de la fonction RH ;

Implantation géographique ;

Image assez faible auprès des diplômés privilégiant le prestige et le côté présumé sécurisant des grands groupes ;

Manque de moyens pour communiquer efficacement dans un contexte où les principaux canaux de recrutement sont les candidatures spontanées, la cooptation et l’apprentissage.

Le directeur de Bpifrance déclarait même, un brin provocateur, en 2018 sur dafmag.fr qu’il n’existait tout simplement pas de marque employeur PME.

Nous considérons à l’inverse qu’une réflexion sur la marque employeur revêt encore plus de sens dans ce type de contexte. Bpifrance et d’autres acteurs multiplient les initiatives, formations et communications afin de mobiliser les consciences et d’améliorer l’attractivité des PME et ETI.

Le Plus Beau Stage du monde : Six PME de croissance de l’Accélérateur PME de Bpifrance (Alphi, Arélis, Astellia, Groupe JBT, Socomore et Technisem) se sont regroupées autour d’une initiative commune consistant à envoyer deux étudiants dans leurs filiales à l’international (Maroc, Sénégal, États-Unis, Mexique, Qatar) et en France pour travailler, mais aussi pour rendre compte de leur expérience auprès de la communauté étudiante. L’objectif est de montrer que les PME peuvent offrir des carrières passionnantes à des jeunes diplômés, y compris à l’international.

2.3 Attractivité des métiers et des secteurs

Certains secteurs sont particulièrement problématiques, comme la construction, l’informatique, les services d’information ou la logistique.

En revanche, d’autres industries, plus fermées et sélectives, se caractérisent encore par un rapport de force largement en faveur de l’employeur.

Les secteurs du luxe ou du management du sport connaissent ce type de situation. Fortement attractifs pour les étudiants, souvent en raison du capital-marque d’entreprises comme Nike ou Chanel et du pouvoir de fascination de leurs produits sur les consommateurs, ils offrent en définitive peu d’emplois au regard de la demande colossale des étudiants, spécifiquement concernant certains métiers comme le marketing. Le secteur du management du sport a connu une évolution spectaculaire quant à sa formation, les programmes dédiés en université, école de commerce ou écoles en réseaux augmentant de façon exponentielle, ce qui n’est pas forcément le cas des jobs ou des métiers qui, quant à eux, ne sont pas toujours extensibles.

Les métiers en tension correspondant à des difficultés à recruter sont recensés par Pôle emploi, qui interroge près de 1,7 million d’établissements afin d’anticiper les difficultés de recrutement.

D’après une enquête BMO (Besoins en main-d’œuvre), les principaux métiers en tension en France sont, dans l’ordre, aide à domicile et aide ménagère, agent d’entretien de locaux, ingénieur et cadre d’étude, R&D en informatique, chef de projets informatiques, aide-soignant et conducteur routier.

Le moteur de recherche Pipler analyse les données de profils publics afin d’en extraire un classement des 5 métiers les plus pénuriques en France :

Data analyst ;

Ingénieur en cybersécurité ;

Développeur web ;

Ingénieur commercial ;

Administrateur système.

Du côté des PME et ETI, et selon l’enquête Bpifrance Le Lab, les profils difficiles à recruter sont :

Ouvriers, techniciens, cadres qualifiés avec une expertise technique ou métier (72 %) ;

Profils commerciaux (comprenant les profils commerciaux et techniques, les commerciaux et la direction commerciale) (41 %) ;

Profils middle management, chefs de projet (18 %) ;

Profils ingénieurs (12 %).

2.4 Privé vs public

Si notre propos sera essentiellement dédié à la marque employeur dans le secteur privé, nous devons bien entendu considérer les quelque 5,5 millions d’emplois dans la fonction publique française, un cinquième de l’emploi total.

Lancé en février 2019, Place de l’emploi public est le premier site d’emploi commun aux trois versants de la fonction publique : la fonction publique de l’État (qui regroupe les ministères mais aussi les établissements publics administratifs, comme Pôle emploi), la fonction publique territoriale (les régions, les départements, les communes, les syndicats intercommunaux, etc.) et la fonction publique hospitalière.

Agents et employeurs publics peuvent y consulter les 20 000 offres d’emploi proposées dans toute la France, candidater ou publier leurs offres. L’un des objectifs de ce nouvel outil est de favoriser la mobilité, qu’elle soit interministérielle ou inter-fonction publique, et d’accompagner les projets d’évolution professionnelle.

Interview de Stéphane Bourdageau, directeur des ressources humaines de l’université d’Avignon

À la suite d’un cursus juridique, Stéphane Bourdageau a choisi la voie de la fonction publique, occupant plusieurs positions à haute responsabilité dans le second degré et le supérieur. Il est depuis 2017 directeur des ressources humaines de l’université d’Avignon.

La DRH de l’université, garante des valeurs fondamentales de la fonction publique comme l’impartialité ou la neutralité, est structurée en plusieurs grands pôles :

Un pôle gestion administrative et financière des personnels administratif et enseignant ;

Un pôle pilotage (indicateurs, bilan social, coordination paye) ;

Un pôle qualité de vie au travail et dialogue social ;

Un pôle gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.

Ici, pas de responsable de communication interne, de community manager ou de responsable marque employeur, les moyens restent assez limités et assez classiques, comme un site Internet et un magazine.

L’université rencontre des thématiques particulières de marque employeur en comparaison d’entreprises plus classiques. La fidélisation des employés n’y est pas vraiment problématique, Avignon étant un territoire où les gens aiment s’enraciner, cela se vérifiant également auprès de nos étudiants qui désirent s’insérer professionnellement dans la région au-delà de leur cursus. De ce fait, nous encourageons la mobilité géographique et interne afin de varier les expériences, alors que nos actions en interne visent essentiellement à maintenir le niveau d’engagement et de motivation.

La diversification des compétences s’opère, quant à elle, par la formation classique mais aussi par le partage de thématiques communes entre services. Le personnel administratif a surtout l’opportunité d’enseigner auprès de nos étudiants, ce qui n’est pas si fréquent.

En matière de recrutement ou de détection de talents, nous travaillons essentiellement sur les valeurs et l’image de l’enseignement supérieur. Les descriptifs de poste insistent plus que par le passé sur l’environnement de travail et la culture de l’organisation. L’accès au savoir, la flexibilité du travail et des horaires ainsi que la promotion des activités culturelles et sportives sont des leviers importants en matière d’attractivité. Nous recherchons des personnes sachant s’adapter rapidement à notre environnement dans des fonctions variées (le gros des recrutements concerne l’informatique, la sécurité – au sens sûreté – et des cadres capables de piloter).

Sur le plan du management, le mélange de générations et de professions, souvent problématique en entreprise, n’est pas réellement une question à l’université d’Avignon. Des personnes au cursus classique rencontrées dans la fonction publique côtoient et travaillent facilement avec d’autres populations qui ont quitté le privé pour rejoindre l’université avant tout pour ce qu’elle représente et ce qu’elle peut offrir en matière de flexibilité et de diversité d’expériences.

Que le recrutement se fasse ou pas, nous conservons les CV et les contacts. Nous récoltons le plus de feedbacks possible afin d’améliorer notre « expérience candidat ». Un peu comme une entreprise classique prêterait attention aux témoignages de ses employés sur Glassdoor, nous tenons compte des retours des candidats pour améliorer notre process. De surcroît, il s’agit également d’une autre manière de diffuser l’image de l’établissement. Par ailleurs, l’intégration des nouveaux salariés a été l’objet d’une attention particulière. Autrefois un peu classique, institutionnelle, longue et assez froide, elle est plus punchy, synthétique et expérientielle avec notamment des activités culturelles.

2.5 Problématique des régions attractives

Tandis que les besoins en recrutement augmentent, d’importantes tensions apparaissent sur l’ensemble du territoire, 8 régions sur 17 affichant une pénurie ressentie supérieure à la moyenne nationale.

Selon une étude Golden Bees établissant un bilan du marché de l’emploi en 2018, les régions les plus attractives étaient l’Île de France, la région Paca et l’Occitanie.

Pour l’Apec et son palmarès 2019 des régions les plus attractives, l’Île de France représente le premier bassin d’emploi des cadres. Cependant, les régions Nouvelle-Aquitaine, Paca, Pays de la Loire, Auvergne-Rhône-Alpes et Occitanie sont les régions les plus attractives pour les cadres franciliens qui seraient susceptibles de quitter l’IDF.

Au-delà de dynamiques industrielles très différentes, les collectivités territoriales (structures administratives distinctes de l’administration de l’État devant prendre en charge les intérêts de la population d’un territoire précis) à savoir les régions, départements et villes, développent depuis longtemps des politiques de marketing territorial afin d’améliorer leur capital-marque et donc leur attractivité auprès de cibles multiples (habitants, touristes, étudiants, investisseurs, entreprises, universités, organisateurs d’événements sportifs et culturels).

Les principaux piliers de ce marketing sont l’identité (morphologie, climat, histoire, héritage), l’image, la réputation ainsi que le positionnement (industries créatives, sport, shopping, bien-être, université).

Nous verrons par la suite que de plus en plus de personnes tentent d’allier projet de vie et projet professionnel, ce qui engendre de fortes disparités en matière d’attractivité en faveur de territoires offrant qualité de vie et dynamisme. À l’inverse, des localités jugées moins propices à l’accomplissement de ce double projet « familial/professionnel », éprouveront de grandes difficultés à séduire et fidéliser toutes les parties prenantes.

Une fois posées ces bases de différences d’attractivité en fonction des contextes, venons-en à des problématiques plus internes de fidélisation.

3. LE TURNOVER ET L’ENGAGEMENT

Les chiffres du turnover en France sont éloquents : près de 40 % des CDI sont rompus en moins d’un an, 60 % au bout de 3 ans.

Calculé généralement en pourcentage, le turnover est le ratio entre le nombre de salariés recrutés et ceux ayant quitté l’entreprise pendant une période définie ainsi que le nombre total de personnes présentes.

Pouvant être calculé en pourcentage, le turnover varie entre 0 et 100, 0 signifiant qu’il n’y a eu aucun mouvement de départ ou recrutement sur la période.

Ou par la formule suivante : [(nombre de départs en N + nombre d’arrivées en N)/2] / effectif au 1er janvier N × 100.

Un turnover significatif a un impact généralement négatif sur l’entreprise aussi bien en matière de coût que de dynamique. En effet, il faudra payer les frais inhérents aux départs (indemnités diverses) ainsi que ceux nécessaires à un remplacement. Il se révèle également préjudiciable de perdre un excellent collaborateur (par exemple, un commercial qui cartonne régulièrement) en raison de la difficulté à le remplacer.

Un recrutement peut être considéré comme raté quand un collaborateur quitte l’entreprise 12 mois après son entrée, son coût variant selon le niveau de responsabilité, la rémunération, le temps passé et la nature du poste.

Selon un article paru sur HR Voice, le coût d’une erreur de recrutement est estimé autour de 45 000 euros en moyenne, se divisant en coûts directs quantifiables (rémunération, dépenses liées à la recherche de candidats, incluant l’éventuel recours à un cabinet de recrutement, le prix d’une annonce diffusée sur un site d’emploi et le prix d’une annonce dans la presse ainsi que le temps passé par le département ressources humaines pour dénicher le candidat et éventuellement les coûts de licenciement) et coûts indirects (intégration et/ou formation, hébergement et transports).

Formulé d’une autre manière, l’organisation devra tenir compte des conséquences d’un départ en matière de perte de productivité, de compétences, de carnet d’adresses, d’ambiance générale, du remplacement et de l’intégration du nouvel arrivant.

D’après l’étude Bpifrance Le Lab, 39 % des PME et ETI rencontrent des difficultés ponctuelles ou localisées tout en soulignant que ces structures ne sont pas organisées pour gérer un turnover important, les départs étant rarement attendus et leurs conséquences dramatiques car il faudra recommencer le processus de recrutement, d’intégration et de formation.

Cependant, le turnover peut aussi être interprété de manière positive, dans le cas où l’entreprise voudrait renouveler une partie de ses effectifs pour se relancer, pour appliquer une nouvelle orientation stratégique, bref, donner du sang neuf.

Plusieurs enquêtes ont tenté de mettre en évidence les causes de ces départs. Selon une étude menée par LinkedIn, Why and How People Change Jobs, les motifs avancés étaient les suivants, par ordre d’importance :

Manque d’évolution de carrière et d’opportunités d’avancement ;

Méthodes de management des supérieurs ;

Environnement de travail et culture d’entreprise ;

Manque de responsabilités et de défis ;

Salaires et avantages insuffisants ;

Manque de reconnaissance.

Autre considération majeure, et origine ou préalable au turnover, la question de l’engagement des employés est également fréquemment abordée à la fois par les spécialistes des ressources humaines et du management en général et par les analystes et experts du monde du travail.

3.1 L’engagement, le non-engagement et le désengagement

Différent de la satisfaction au travail (on peut être satisfait mais peu engagé), du bonheur au travail ou même de la motivation, l’engagement peut se définir comme le sentiment d’attachement d’un collaborateur vis-à-vis de l’entreprise. En effet, au-delà de sa situation personnelle, de ses avantages, de son salaire ou de son statut, le collaborateur « s’engage » littéralement à promouvoir les valeurs de l’entreprise dans lesquelles il se reconnaît, à soutenir son projet, sa mission et ses objectifs.

Meyer et Herscovitch (2001) définissent l’engagement comme « une force liant un individu à une ligne de conduite pertinente pour une ou plusieurs cibles ». En ce qui concerne les salariés, on peut distinguer l’engagement au travail de l’engagement organisationnel.

Selon l’Association nationale des DRH, l’engagement concerne « l’ensemble des actions d’un salarié qui vont au-delà de la contribution demandée par le contrat de travail, qui renforce le sentiment de contribuer à un projet commun, dans le respect des valeurs de l’entreprise ».

Cet engagement des salariés apparaît comme l’un des éléments conditionnant la performance de l’entreprise.

À l’inverse, le désengagement traduit un désinvestissement ou un manque d’investissement du collaborateur dans son activité professionnelle et l’accomplissement de ses missions au quotidien. Il existe bien entendu des degrés divers de désengagement allant du laisser-aller à la grève du zèle en passant par des retards répétés ou des attitudes répréhensibles vis-à-vis des collègues ou du management.

L’indice Ibet, Indice de bien-être au travail, modèle socio-économique de mesure en continu du bien-être au travail, chiffre à 14 580 euros par an et par salarié le coût de désengagement des salariés.

Les manifestations du désengagement précèdent fréquemment la démission, dont nous avons déjà souligné les conséquences.

De nombreuses publications et études s’intéressent au désengagement et ses conséquences néfastes pour les organisations. Gallup, institut d’étude analysant et conseillant les organisations et leurs leaders, a développé un indice Q12 afin de mesurer le taux d’engagement des salariés et son impact sur les résultats de l’entreprise. Par ailleurs, leur étude internationale State of the Global Workplace, révèle que 90 % des salariés ne seraient pas engagés.

Les 12 questions de Gallup :

Je sais ce qu’on attend de moi au travail

Je dispose des éléments et de l’équipement nécessaires pour bien faire mon travail

Au travail, j’ai chaque jour l’opportunité de faire ce dans quoi j’excelle

Dans les 7 derniers jours, la qualité de mon travail a été reconnue et j’ai été félicité(e)

Mon manager, ou quelqu’un au travail, me donne l’impression de s’intéresser à moi en tant que personne

Quelqu’un au travail encourage mon développement

Au travail, j’ai l’impression que mes opinions comptent

La mission ou la vision de mon entreprise me donnent l’impression que mon travail est important

Mes collègues s’engagent à produire un travail de qualité

J’ai un(e) meilleur(e) ami(e)

Dans les 6 derniers mois, quelqu’un au travail m’a parlé de mes progrès

Au cours de l’année précédente, j’ai eu l’opportunité d’apprendre et de me développer

Ici aussi, il est nécessaire d’essayer de comprendre les causes du désengagement des salariés en entreprise. Les problématiques liées au management se révèlent une nouvelle fois centrales. En effet, une mauvaise relation avec la hiérarchie et le management intermédiaire est souvent évoquée, les principaux griefs étant le manque de contacts, l’absence d’écoute, une flexibilité inexistante ainsi que la lourdeur des process. Par ailleurs, de nombreux salariés désengagés, éprouvant le sentiment de ne pas être en phase avec la stratégie ou la mission de l’entreprise parce qu’ils n’y sont jamais associés, ne trouvent pas ou plus de sens à leur travail au quotidien.

3.2 Les bullshit jobs

Selon l’expression popularisée par l’ouvrage éponyme paru en 2018 de l’anthropologue américain David Graeber, ces « postes à la con » sont des emplois rémunérés qui sont si totalement inutiles, superflus ou néfastes que même les salariés ne parviennent pas à justifier leur existence.

Qu’ils soient larbins, porte-flingues, rafistoleurs, cocheurs de cases ou petits chefs (les 5 grandes familles mises en évidence dans le livre), ils occuperaient selon l’auteur près de 40 % de la population active ! Un sondage mené en Angleterre afin de mesurer le phénomène confirmait cette proportion (37 % des salariés estiment que leur job n’apporte rien de significatif au monde).

Les écrits de Graeber ont eu énormément d’échos et suscité de multiples débats sur l’origine et la justification de l’existence de ces jobs qu’il ne nous appartiendra pas de commenter ici. Ils sont toutefois révélateurs de la vision qu’ont de leurs postes les travailleurs eux-mêmes.

Si certains postes peuvent être perçus en effet comme inutiles ou improductifs, l’ampleur de ces perceptions émane sans doute d’un manque de reconnaissance ou de feedback, de l’absence de relations avec un manager ou d’une déconnexion des équipes, d’un projet d’entreprise illisible ou mal communiqué.

Autres phénomènes étonnants abondamment débattus par la littérature, le présentéisme ou l’absentéisme au travail.

Selon une étude Loudhouse, la France serait le pays avec le plus fort taux de présentéisme en Europe, 62 % des Français allant même au travail quand ils sont malades.

Une autre enquête, menée en 2018 par Malakoff Médéric, soulignait qu’un quart des salariés français renoncent à prendre leur arrêt de travail.

Ce présentéisme se manifeste également par la longueur des journées de travail dans certaines professions, comme la banque d’affaires, l’audit ou le conseil, où l’on quitte les bureaux très tard. L’expression « Tu pars à 18 h, tu as pris ton après-midi », popularisée par les agences de communication, illustre bien ce phénomène très français consistant à montrer sa présence aux collègues et au management comme un signe évident de motivation, de performance et d’exemplarité au travail. Or de nombreuses recherches démontrent que le présentéisme coûte plus cher à l’entreprise que l’absentéisme.

Le phénomène d’absentéisme, quant à lui, prend différentes formes. Il concerne les arrêts de maladie ordinaires, de maladie professionnelle, les absences injustifiées et les accidents du travail ou durant les trajets.

Selon une étude de l’institut Sapiens, il correspondrait à 107,9 milliards d’euros, soit un coût de 4 059 euros par salarié : 3 521 euros par an pour un travailleur issu du privé, 6 223 euros pour un fonctionnaire (L’institut a additionné plusieurs données : salaires versés aux salariés absents, compensation de leur absence calculée en temps et en argent afin que les autres salariés rattrapent le travail non fait ou encore l’achat de services externes non prévu…) Le taux d’absence en entreprise, quant à lui, se situant à 17,2 journées.

Corrélé à l’absentéisme, dont il représente l’une des manifestations, le « ghosting » des candidats ou des salariés inquiète également. Attitude fréquemment rencontrée sur les réseaux sociaux, il s’étend à la sphère professionnelle et se caractérise par l’arrêt de contact avec une personne, de façon unilatérale et sans donner de motif. Pour un collaborateur en poste, il s’agit d’une disparition soudaine pouvant s’assimiler à un abandon de poste.

Ce phénomène est toutefois plus souvent observé lors des recrutements, et dans les deux sens. Un candidat ayant passé un ou plusieurs entretiens se retrouve quelques semaines plus tard sans nouvelles des recruteurs. Mais à l’inverse, les postulants ayant reçu une réponse positive de l’entreprise et ne se présentant pas le jour de l’embauche sont de plus en plus nombreux, surtout dans les secteurs pénuriques et dans les PME.

Après avoir mis en évidence des problématiques observées dans les entreprises, intéressons-nous maintenant aux caractéristiques des employés.

4. QUI SONT LES CANDIDATS ?

4.1 L’enjeu des générations

Même si la plupart des interlocuteurs que nous avons interrogés sur la question du mélange des générations considèrent qu’il s’agit d’une opportunité plus que d’un danger pour l’entreprise, il existe tout de même un débat essentiellement focalisé sur les différences de comportement au travail.

En 2020, 4 générations se croisent dans les entreprises :

Les baby-boomers nés entre 1946 et 1965 ;

Les générations X nés entre 1965 et 1980 ;

Les Y nés entre 1980 et 1995 ;

Les Z nés à partir de 1995.

Benraïss-Noailles et Viot (2018), reprenant les travaux de Peter Cappelli (The New Deal at Work), rappelaient les grandes évolutions des salariés en matière d’attentes vis-à-vis des employeurs.

Il est évident que ces générations n’auront pas été formées de la même manière, auront connu des situations de marché de l’emploi très différentes, ne communiquent pas avec les mêmes outils, obéissent à des codes variés et parfois contradictoires. Bref, manager ces disparités reste un enjeu fondamental pour les managers qui, dans leur majorité, éprouvent de grandes difficultés à appréhender le mix des générations.

TABLEAU 1.1 : Comparatif des attentes selon les générations, adapté de Benraïss-Noailles et Viot (2018)

Attentes traditionnelles

Attentes des années 1990

Attentes actuelles

Modèle

Emploi à vie

Fin de l’emploi à vie

Nomadisme

Vision

Long terme

Court terme

Très court terme

Emploi

Sécurité de l’emploi

Attractivité sur le marché de l’emploi

Zapping professionnel

Développement des compétences

Formation

Échange des compétences contre de la formation et l’acquisition d’expériences

Prise de contrôle par le salarié de son employabilité

Progression de carrière

Linéaire

Phase de transition

Chaotique

Rémunération

Garantie

Système de rémunération au variable garantissant l’atteinte de résultats à court terme

Packages de rémunération très créatifs, souvent individualisés, tenant compte de la performance à très court terme

Relation avec l’employeur

Loyauté

Méfiance progressive à l’égard de l’employeur

Méfiance totale à l’égard de l’employeur

Hors travail

Loisir

Équilibre vie privée / vie professionnelle

Ambiance et cadre de travail

Un rapport de l’OIT (Organisation internationale du travail), World Employment Social Outlook, mettait en évidence la tendance au ralentissement de la croissance démographique devant se poursuivre durant les prochaines décennies. La croissance de la population active mondiale ne permettra pas de compenser l’augmentation rapide du nombre de retraités, exerçant une pression sur le système des retraites comme sur le marché du travail de manière globale. Autre conséquence notable, l’augmentation de l’âge moyen des actifs. L’OIT recommande dans son rapport de favoriser l’employabilité des travailleurs âgés grâce en particulier à l’apprentissage tout au long de la vie. Les entreprises devront de plus en plus mettre en place des actions ciblées pour encourager la participation des travailleurs seniors aux programmes de formation et d’amélioration des compétences.

Par ailleurs, une étude du cabinet Deloitte menée auprès de 11 000 entreprises dans le monde, soulignait que la moitié d’entre elles n’ont rien prévu pour accompagner les salariés de plus de 55 ans.

Selon l’Apec, la situation extrêmement favorable des cadres sur le marché de l’emploi masque de grandes disparités selon les profils. Si les juniors sont très sollicités, les seniors accèdent, quant à eux, de plus en plus difficilement à l’emploi. Pour l’Apec, un cadre sur deux arriverait à la retraite sans emploi, alors qu’en 2020, environ 100 000 cadres seraient au chômage de longue durée, dont une large majorité de seniors.

4.2 Une évolution du mindset et de l’idée de carrière

En dehors de ces premières considérations démographiques, nous pouvons évoquer également un mindset des jeunes diplômés très différent de celui des générations précédentes. Loin d’envisager une carrière monolithique dans une même entreprise une fois le graal CDI obtenu, les salariés issus des générations Y et Z sont moins focalisés que leurs prédécesseurs sur la sécurisation de leur emploi.

Un rapport de Right Management (Manpower Group) résume bien l’évolution : « Les carrières étaient auparavant définies en fonction du contexte de l’entreprise. Aujourd’hui, la carrière est davantage centrée sur l’individu et est perçue comme un parcours personnel ayant pour but d’étendre et d’élargir ses compétences et son savoir-faire. »

On est progressivement passé d’un rapport employeur/employé dans lequel les entreprises et les filières contrôlaient les carrières à une situation quasi inverse où les travailleurs entendent bien reprendre la maîtrise de leur projet professionnel.

Dans le monde d’« hier » (subsistant dans encore énormément d’organisations aujourd’hui), où les diplômes et les CV étaient fondamentaux, on constatait des progressions plutôt lentes autour d’échelons et de passerelles bien établies. Les candidats mesuraient leur progression à l’aune d’augmentations de salaire, de responsabilités et d’atteinte de postes plus élevés dans l’organigramme d’entreprises fonctionnant majoritairement sur un modèle hiérarchique. Ils optimisaient une compétence pour laquelle ils avaient été essentiellement formés ; expérience, fiabilité et temps passé au travail comptant pour les entreprises.

Dans le monde « actuel », les compétences et expériences valent autant que le diplôme, les critères de réussite ne se mesurant plus par la présence mais par la concrétisation de projets, alors que les promotions sont attribuées aux personnes ayant démontré rapidement leur valeur. En matière de compétences, il s’agit de développer de nouvelles capacités et de faire évoluer son éventail tout au long d’une vie afin de coller aux évolutions des métiers et de s’adapter aux besoins d’organisations plus agiles et apprenantes.

4.3 Les attentes en matière de métiers, de tailles d’entreprise et de secteurs

La 3e édition du Baromètre « Talents : ce qu’ils attendent de leur emploi » parue en janvier 2020 et réalisée par Ipsos, le Boston Consulting Group (« BCG ») et la Conférence des grandes écoles (« CGE ») a interrogé plus de 4 000 étudiants et alumni issus de 187 écoles :

Les jeunes talents recherchent un métier porteur de sens en priorisant 3 critères : l’intérêt du poste, l’ambiance et le bien-être au travail, et l’adéquation avec leurs valeurs. La rémunération, quant à elle, arrive en 10e position sur 16 critères proposés.

Toujours selon ce baromètre et en ce qui concerne les structures, les étudiants souhaitent prioritairement intégrer :

Un grand groupe (50 %) ;

Une petite entreprise (34 %) ;

Créer une entreprise (21 %) ;

Une start-up (17 %) ;

Une ONG (16 %).

Les grandes entreprises, longtemps massivement privilégiées par une large majorité d’étudiants, ont fortement reculé ces dernières années, même si elles restent les premiers choix. De son côté, l’effet start-up fortement ressenti dans les années 2010 semble ralentir au profit de la création d’entreprise notamment, qui bondit avec 815 257 créations en France en 2019 (soit une hausse de 17,9 % sur un an, un record).

Par secteur, les créations dans l’industrie ont le plus fortement augmenté, avec 33,5 % de hausse, suivies par les services aux ménages (+28,4 %), les activités immobilières (+20,8 %), l’information et la communication (+18,7 %) et la construction (+17,8 %).

Allant encore plus loin que l’idée de reprendre le contrôle de leur carrière, de plus en plus de travailleurs se lancent dans la création de leur propre entreprise.

D’après un sondage OpinionWay publié en 2019, près de 28 % des Français auraient envie de créer, reprendre une société ou travailler à leur compte, ce chiffre étant moindre par rapport à l’Espagne ou la Grande-Bretagne.

L’entrepreneuriat représente un énorme champ de recherche offrant des définitions multiples dont nous pouvons retenir les suivantes :

Le professeur de Harvard Howard Stevenson définit l’entrepreneuriat comme « la poursuite d’opportunités sans égard pour les ressources existantes ».

Pour Verstraete et Fayolle (2005), il s’agit « d’une initiative portée par un individu (ou plusieurs individus s’associant pour l’occasion) construisant ou saisissant une occasion d’affaires (du moins ce qui est apprécié ou évalué comme tel), dont le profit n’est pas forcément d’ordre pécuniaire, par l’impulsion d’une organisation pouvant faire naître une ou plusieurs entités, et créant de la valeur nouvelle (plus forte dans le cas d’une innovation) pour des parties prenantes auxquelles le projet s’adresse ».

Paturel (2007), quant à lui, souligne que l’entrepreneuriat « est, à partir d’une idée, l’exploitation d’une opportunité dans le cadre d’une organisation impulsée, créée de toutes pièces ou reprise dans un premier temps, puis développée ensuite, par une personne physique seule ou en équipe qui subit un changement important dans sa vie, selon un processus qui aboutit à la création d’une valeur nouvelle ou à l’économie de gaspillage de valeur existante ».

L’entrepreneuriat a été encouragé en France par la création du régime autoentrepreneur en 2009, puis par celui de micro-entrepreneur en 2016.

De son côté, l’Agence France Entrepreneur (Afe) a pour objectif d’identifier les freins et les leviers à la création d’entreprises.

D’après l’Indice entrepreneurial français (créé par l’Afe), les trois principales motivations pour entreprendre sont :

Être son propre patron (47 %) ;

Gagner plus d’argent (30 %) ;

S’épanouir, réaliser un rêve (29 %).

Parmi les freins principaux en France, citons le manque de couverture sociale, la difficulté à mobiliser des financements, la complexité des formalités administratives et l’isolement.

Ces chiffres, généralement interprétés très positivement car révélateurs de tendances fortes à la création, à l’innovation, à la création d’emploi, à la création de richesse, soulèvent évidemment des questions dans le cadre de notre propos.

La complexité du marché du travail s’illustre bien par un ensemble de particularismes entre ses deux acteurs principaux, les entreprises et les employés.

Chargés, entre autres missions, de préparer les futurs candidats aux réalités du monde de l’entreprise, les instituts de formation ont donc une grande responsabilité en matière d’adéquation entre l’offre et la demande du marché.

5. LE RÔLE DES INSTITUTS DE FORMATION

Traditionnellement, les écoles de commerce, IAE ou universités ont été reconnus pour leur qualité de formation en matière technique.

Right Management avait publié dans les années 2000 une étude qui montrait que les institutions d’enseignement et de formation ne parvenaient pas à suivre le rythme des évolutions organisationnelles et économiques et mettaient sur le marché des diplômés en décalage de compétences et de culture avec les besoins des entreprises.

Cette époque semble révolue. À l’écoute des tendances du marché, nombre de ces organismes ont par exemple fait des soft skills une de leurs priorités.

Un article de 2019 publié par le site Studyrama Grandes Écoles répertoriait l’ensemble de ces initiatives recouvrant autant de vocables différents (learning by doing, learning lab) signifiant une même réalité. L’innovation pédagogique passe désormais par de plus en plus de mises en situation, de coaching, de pédagogie inversée ou expérientielle et a pour but de favoriser au mieux l’insertion professionnelle tout en développant l’esprit d’entreprise des apprenants.

5.1 Les compétences

Pour Amadieu et Cadin, cités par Pemartin (2005, p. 57), « la compétence est un ensemble de connaissances et de qualités professionnelles mises en œuvre pour résoudre une situation ou un problème donné ».

Selon une étude de Monster/Ipsos de janvier 2020, il existerait bien un « skills gap », c’est-à-dire des difficultés à recruter en raison d’un manque de compétences des candidats pour 9 entreprises sur 10. Ce « skills gap » représenterait un enjeu majeur pour 34 % des recruteurs.

Afin de combler ce gap entre besoin et réalité, 62 % des recruteurs seraient prêts à embaucher un candidat doté seulement de la moitié des compétences voulues ! Le gap pourra être comblé en partie par la formation interne.

Sans surprise les « hard skills » sont moins difficiles à rencontrer que les « soft skills » pourtant jugées fondamentales. Les principales compétences douces déficientes sont le manque de travail en équipe, de leadership, d’innovation et de créativité, d’esprit critique et de communication.

5.2 Les hard skills

Les hard skills ou compétences « dures » sont les compétences techniques requises pour un poste. Elles sont facilement identifiables et mesurables sous la forme d’un score au TOEIC, par exemple, et ont été acquises par une formation faisant l’objet d’une qualification, d’une certification ou d’un diplôme.

Longtemps les plus recherchées et mises en valeur sur un CV, elles correspondent souvent aux compétences listées sur une offre d’emploi par un recruteur. Elles attestent de la spécialisation dans un domaine précis.

Selon LinkedIn, les compétences dures les plus prisées en 2020 sont :

Blockchain ;

Production vidéo ;

Raisonnement analytique ;

Stratégies compétitives ;

Social Media ;

Marketing d’affiliation ;

Cloud computing ;

Communication corporate ;

Informatique scientifique ;

Conception UX.

5.3 L’approche par les soft skills

À côté de ces compétences dures du savoir et du savoir-faire, les soft skills ou compétences douces font l’objet d’une abondante littérature tout en étant de plus en plus recherchées par les recruteurs.

Selon une étude Cadremploi/Michael Page, Soft skills, publiée en 2019, 62 % des dirigeants et cadres ayant des responsabilités managériales sont aujourd’hui prêts à recruter principalement sur la base des soft skills des candidats.

Appelées aussi compétences humaines ou comportementales, les soft skills sont historiquement moins enseignées dans les écoles et sont développées davantage par les mises en situation professionnelles, comme les missions entreprises, les stages ou les apprentissages.

Selon Moléon, Hoarau et Bouret, auteurs de l’ouvrage Le Réflexe Soft Skills (2014), les compétences particulièrement demandées par les recruteurs sont la résolution de problèmes, la capacité de travailler en équipe, la prise de parole en public, la gestion du stress, du temps et des émotions, la motivation, la capacité de s’adapter, l’empathie et l’attention.

Mettons en perspective les compétences « douces » privilégiées par les entreprises selon deux sources différentes, l’une nationale, Pôle emploi, l’autre plus globale, le Forum économique mondial.

Préparer au monde de l’entreprise consiste également à alerter quant aux risques psychosociaux inhérents à certains secteurs.

À ce titre, l’ESCP Business School a élaboré un processus de sélection afin de vérifier si les étudiants postulant au master spécialisé en finance possèdent des capacités de résilience pour travailler dans ce secteur.

TABLEAU 1.2 : Les différentes soft skills selon Pôle emploi et le Forum économique mondial

Pôle emploi

Forum économique mondial

Capacité de s’organiser, prioriser les tâches

Réflexion créative et analytique

Capacité d’adaptation

Stratégies d’apprentissage

Autonomie

Créativité, originalité et initiative

Sens des responsabilités

Design technologique et programmation

Travail en équipe

Pensée critique

Connaissance et respect des règles

Capacité de résoudre des problèmes complexes

Capacité d’actualiser ses connaissances

Leadership et influence sociale

Sens de la relation client

Intelligence émotionnelle

Capacité d’initiative / créativité

Raisonnement et capacité de conceptualisation

Capacité de travailler sous pression et de gérer le stress

Approche systémique

5.4 Les mad skills

Les compétences dites « folles », « hors du commun » ou « atypiques » sont également recherchées par les recruteurs. Le nombre d’articles consacrés à la question a d’ailleurs explosé en France en 2019.

Même si des profils classiques séduisent toujours des employeurs, des caractéristiques plus singulières permettent d’aborder de manière différente des candidats aux aptitudes particulières, aux parcours parfois complètement atypiques voire décalés en comparaison des standards traditionnels.

Une personne ayant consacré dès son plus jeune âge énormément de temps à du bénévolat après un parcours en école de commerce très orienté business.

Une personne qui, à la manière du personnage d’Into the Wild, aurait abandonné une voie toute tracée pour se lancer dans une introspection et un voyage.

Une personne ayant développé une passion pour un genre musical particulier.

Un sportif de haut niveau.

Un musicien ou un chef d’orchestre.

Une personne dotée de talents culinaires.

Ces formes d’aptitudes ou de talents traduisent des qualités d’adaptation à des environnements (aventurier), de créativité (dessinateur, cuisinier), de générosité (bénévole), de résistance au trac (musicien), de travail en équipe, de concentration (maquettiste), de patience (pêcheur) ou de recherche d’information (collectionneurs).

Un candidat devra davantage valoriser ce qui est traditionnellement la rubrique la moins développée du CV, celle des centres d’intérêt. Trop souvent résumées à des mots passe-partout comme sport, voyage, musique, ces informations se révélant de plus en plus précieuses pour un recruteur doivent, au contraire, être mises en avant. Lors des entretiens, il s’agira de les expliciter davantage, de tenter de démontrer en quoi elles distinguent le candidat de la masse et comment l’entreprise pourra les exploiter.

En définitive, c’est bien un package global combinant hard, soft et mad skills qui va devoir être mis en avant par un candidat.

Un exemple : le dispositif de Kedge Business School

Pionnière en matière d’apprentissage par l’action, Kedge Business School investit fortement dans une structure proposant, à côté des cours classiques enseignés en école de commerce, un apprentissage par les projets et l’expérience. L’ensemble des étudiants de formation initiale doivent réaliser au moins un projet action au cours de leur cursus. De nature diverse (pro-act entreprise, pro-act entrepreneur, pro-act arts, pro-act management associative, pro-act sport, pro-act information communication), ils permettent de mobiliser différents types de compétences et de savoirs :

Définition des objectifs et professionnalisation de la gestion de projets ;

Diversité des thèmes, des lieux, des interlocuteurs ;

Communication interne (au sein de l’équipe et de Kedge BS) et externe (promotion du projet) ;

Établissement de budgets prévisionnels (sponsors, partenaires, subventions) ;

Élaboration d’un calendrier prévisionnel ;

Travail en équipe ;

Adaptation aux réactions réelles de l’environnement en mettant en œuvre la stratégie qu’ils ont précédemment définie ;

Prise de confiance en eux par leurs réussites et par la compréhension de leurs erreurs ;

Confrontation aux résultats concrets de leur travail et intégration d’une logique de performance.

Sur le plan pédagogique, un staff composé de professeurs permanents, de coachs vacataires ayant tous des expériences de cadres dirigeants dans des entreprises de tailles variées et des expertises complémentaires (stratégie, marketing, business development, digital) accompagne les apprenants autour d’étapes clés (proposition de projet et définition des objectifs, définition et validation du plan d’action, bilans intermédiaires, bilan final avec soutenance).

5.5 L’évolution de l’enseignement des fondamentaux vers des formes plus innovantes d’enseignement

Au niveau des enseignements, si l’on se cantonne à l’exemple des sciences de gestion, le métier principal des écoles de commerce, universités ou IAE reste d’assurer un socle commun d’apprentissages fondamentaux (marketing, stratégie, finance, ressources humaines) lors des premières années du cursus avant de proposer, lors des dernières années de master, des approches plus spécialisées en fonction de métiers ou de secteurs. C’est précisément sur ces contenus spécifiques que les instituts de formation se distinguent les uns des autres, certains étant des références en matière de marketing sportif ou du luxe, d’autres excellant en matière de supply chain, de formation au métier de chef de produit.

Selon un article publié par Dell et l’Institut du Futur, 85 % des emplois de 2030 n’existeraient pas encore, la robotique, l’intelligence artificielle ou les datas transforment les métiers existants et en créent de nouveaux.

Isabelle Rouhan, dans son ouvrage Les métiers du futur (2019), évoque certains de ces nouveaux jobs aux noms encore inconnus du grand public comme « l’amplificateur de talent », « le new data scientist », « le neuro-manager » ou « le scrum master » semblant sortis tout droit d’un film de science-fiction ou de la série Black Mirror.

La culture « tech » s’est largement imposée dans les écoles depuis quelques années, certaines en faisant même un axe de positionnement.

Le coding s’invite dans les écoles de commerce dans des cours ou des certificats en partenariat avec des organismes spécialisés, comme Le Wagon.

Prenons un exemple concret de secteur considéré comme émergent en France mais très mature en Asie ou aux États-Unis, à savoir l’eSport.

À la frontière entre sport et nouvelles technologies, ce secteur économique pesait en 2019, selon un rapport de Newzoo, un milliard de dollars de chiffre d’affaires.

Selon un baromètre France eSport/ Médiamétrie, 1,3 million de Français jouent régulièrement aux compétitions en ligne alors que 7,3 millions les regardent (essentiellement par streaming).

Les parties prenantes principales de l’eSport sont similaires au secteur du sport professionnel dont il s’est inspiré de la structure (il faut y ajouter bien entendu les éditeurs de jeux). En effet, on y retrouve les sponsors, les médias, les fans finançant des structures professionnelles et des équipes participant à de nombreuses compétitions parfois très fortement dotées.

Qu’en est-il des métiers autour de l’eSport ? Si on laisse de côté la formation des sportifs, on peut considérer que les métiers de l’eSport sont assez semblables à ceux privilégiés par les étudiants sortant d’une formation en management sportif (chef de projet événementiel, responsable sponsoring, manager d’athlète) en plus de nouveaux métiers.

Les cours sur la thématique fleurissent en école de commerce, certains allant jusqu’à investir dans des programmes entiers comme la Paris Gaming School, le Gaming Campus Lyon. Bref, il s’agit d’un secteur très porteur à la croissance exponentielle, se structurant et se professionnalisant progressivement en France, où il est susceptible d’attirer de nombreux étudiants.

En dehors des contenus, les formes d’apprentissage évoluent rapidement, les traditionnels cours en face-à-face alternant de plus en plus avec des approches jugées plus créatives, innovantes ou expérientielles :

E-learning : la formation en ligne désigne l’ensemble des solutions et outils autorisant l’apprentissage par des moyens électroniques. L’idée principale consiste à fournir un enseignement en dehors des murs de l’école via un canal numérique, généralement une plateforme pédagogique, comme Blackboard.

Au moment où nous écrivons ces lignes, la France passe au stade 3 du confinement en raison du Coronavirus. En conséquence, toutes les crèches, écoles et universités ferment leurs portes aux apprenants tout en devant maintenir une continuité pédagogique. Si l’on positive une crise majeure, il s’agit d’une opportunité unique en matière d’adaptation pédagogique, certaines écoles devant basculer l’essentiel du matériel pédagogique en très peu de temps. Le challenge principal proposé aux écoles est bien d’assurer le principe de continuité pédagogique, à savoir les cours et les examens. À cette fin les plateformes d’e-learning, comme Moodle, Blackboard, Teams ou Zoom, ont été massivement utilisées, nécessitant une adaptation rapide des pédagogues non familiarisés.

L’association EdTech France, rassemblant des sociétés et organismes spécialisés dans l’enseignement à distance, a mis gratuitement à disposition 200 outils numériques en ligne destinés aux élèves, aux enseignants, aux parents ainsi qu’aux professionnels. Interviewé par Ouest France en mars 2020, le président du cluster EdTech Grand Ouest, Yannig Raffenel, a déclaré que cette crise avait fait gagner 4 à 5 années de maturité à toutes les institutions quant à l’importance de déployer un plan de secours afin d’assurer la continuité des enseignements en cas de crise et par conséquent de proposer une offre cohérente en ligne.

Blended : le blended learning est une méthode pédagogique mixant des formes présentielles à des formes distancielles d’apprentissage illustrant bien la signification du terme anglais « blend » ou mixage. Elle permet de répondre à l’une des principales critiques émises par les apprenants au sujet de l’e-learning, à savoir l’absence de contacts « physiques » avec l’enseignant.

MOOC : ou Massive Open Online Courses pouvant dispenser un enseignement à distance à un très grand nombre d’apprenants. Vendus comme une véritable révolution en raison du succès et de la médiatisation de certains de ces cours à l’échelle mondiale, les MOOC peuvent être proposés par des grandes écoles, des universités, des plateformes de formation et même des grandes entreprises.

Classe inversée ou pédagogie inversée : les étudiants sont sollicités en amont du cours pour assimiler le contenu afin d’expérimenter différemment la session (approfondissement, questions, débats).

Design thinking : approche pluridisciplinaire où les étudiants travaillent en équipe mixte sur des projets mobilisant des processus créatifs tenant compte de la notion d’expérience utilisateur.

Réalité virtuelle ou enseignement augmenté : en 2016, Neoma Business School s’est distinguée en lançant son premier cours en réalité virtuelle.

Productive failure ou échec productif : les élèves sont confrontés à un problème complexe sans avoir reçu de formation spécifique à ce type de situation. Après avoir proposé une solution, ils reçoivent une formation directement liée au sujet. Les élèves ne trouvent pas forcément la solution, mais ils sont en revanche obligés d’appréhender la structure du problème complexe.

Ces formes correspondent tout autant à une volonté des étudiants qu’à la démonstration des capacités d’innovation et la capacité des écoles historiques à se remettre en question en fonction des évolutions « tech » et sociétales.

D’après une étude parue en 2020 et conjointement menée en 2019 par Appscho Le Lab et Headway et soutenue par EdTech France, intitulée L’expérience numérique étudiante, au-delà de la pédagogie :

Sur les 47 services numériques proposés en moyenne dans les écoles, seulement 30 sont connus des étudiants et 20 réellement utilisés, alors que 76 % de ces mêmes utilisateurs souhaiteraient que l’offre numérique de leur école soit plus étoffée ;

L’application mobile est l’outil privilégié par les étudiants, dont 98 % utilisent un smartphone. Ils en attendent une centralisation de leurs services numériques et un usage leur permettant de gagner du temps. Le calendrier synchronisé, la carte étudiante et le suivi des absences sont les principales fonctionnalités exigées.

5.6 L’internationalisation des cursus

Qu’il est loin le temps où les premiers étudiants français se lançaient timidement dans l’aventure Erasmus et plus largement l’aventure internationale !

La France est en 2020 le 4e pays d’accueil et le 1er non anglophone avec 358 000 étudiants étrangers.

Les étudiants français sont de plus en plus nombreux à partir à l’étranger durant leur cursus, soit 90 000 selon Campus France. Promue par le programme « Bienvenue en France », la stratégie d’attractivité de la France repose sur des piliers solides, comme l’excellence académique, l’offre culturelle, la renommée des écoles et universités, la qualité des campus et la qualité de vie des territoires.

Les cursus en anglais se multiplient à tous les niveaux post-bac. Des programmes bachelors permettent par exemple à un étudiant français de suivre, en quatre ans, deux années en France et deux années sur un campus étranger partenaire.

Au niveau des cours, l’interculturalité imprègne les contenus des enseignements (marketing international, management interculturel, doing business in China, India), mouvement allant de pair avec l’internationalisation du corps professoral, qui représente plus de 50 % des effectifs de certaines écoles de commerce françaises.

Des périodes dédiées et « sanctuarisées » lors de séminaires internationaux accueillant des professeurs étrangers d’universités partenaires pour quelques jours enrichissent également les parcours des étudiants français confrontés à de nouvelles manières de penser et de travailler.

En matière de recherche, la France occupe le 6e rang du nombre de publications scientifiques (derrière les États-Unis, la Chine, le Royaume-Uni, l’Allemagne et le Japon) avec plus de 100 000 articles publiés en 2018. Mais 60 % de ces publications sont des copublications internationales émanant bien de coopérations fructueuses entre chercheurs français et étrangers, ce qui contribue de fait à l’internationalisation de la recherche française. De nombreuses initiatives favorisent la mobilité de nos chercheurs, comme les visitings ou séjours de recherche.

Les étudiants français partent de plus en plus à l’étranger, dans le cadre d’échanges universitaires, pour y faire un stage ou un job, ou tout simplement lors de road trips. Les années de césure en école de commerce sont particulièrement propices à ces départs qui enrichissent tout autant le CV de l’apprenant que son expérience ou son niveau d’anglais tout en faisant évoluer son mindset.

Les grandes écoles, enfin, s’implantent à l’international, déclinant leur marque et leur savoir-faire dans des territoires très stratégiques pour leur développement et conformes à leur positionnement.

Selon un article de la Conférence des grandes écoles paru en 2016, près d’un quart des managers tout juste sortis des écoles de commerce débutent leur carrière à l’international. Outre le fait d’avoir pris goût à l’expérience lors d’un échange ou un premier stage, les étudiants seraient sans surprise motivés par le niveau des rémunérations proposées, l’écart entre la France et l’étranger pouvant dépasser les 40 % dans certains métiers.

5.7 La RSE

La Commission européenne a généralement défini en 2011 la RSE comme « la responsabilité des entreprises vis-à-vis des effets qu’elles exercent sur la société ». En 2001, l’Union européenne avait, dans le Livre vert sur la responsabilité sociale des entreprises, donné une définition plus précise : « l’intégration volontaire des préoccupations sociales et écologiques des entreprises à leurs activités commerciales et leurs relations avec leurs parties prenantes. Être socialement responsable signifie non seulement satisfaire pleinement aux obligations juridiques applicables, mais aussi aller au-delà et investir “davantage” dans le capital humain, l’environnement et les relations avec les parties prenantes ».

Il est de la responsabilité des organismes de formation de former les futurs employés à la RSE, ses diverses implications et ses métiers actuels et futurs.

Une étude publiée par l’Ademe (Agence de l’environnement et de la maîtrise de l’énergie) chiffrait à 90 0000 le nombre d’emplois que pourrait créer la transition énergétique en France d’ici à 2050.

Ces emplois sont déjà extrêmement attractifs en 2020. En effet, le Baromètre « Talents : ce qu’ils attendent de leur emploi » confirme que les secteurs de l’environnement et de l’énergie sont déjà les plus attirants. Ainsi, à la question « Seriez-vous intéressé pour travailler dans chacun des secteurs suivants ? », les étudiants ont répondu :

L’environnement (76 %)

Les énergies (62 %)

Le conseil (55 %)

L’humanitaire (53 %)

L’automobile / L’aéronautique (47 %)

L’économie sociale et solidaire (43 %)

Les arts / La culture (39 %)

L’agriculture / L’agroalimentaire (38 %)

Le luxe (38 %)

Les télécommunications / Internet (37 %)

L’administration / L’État / Les collectivités locales (37 %)

Le bâtiment / L’architecture (36 %)

La grande distribution (22 %)

La banque / L’assurance (22 %)

Nous observons une très forte présence de secteurs liés de près à la RSE et au développement durable en général (environnement, humanitaire, énergies, économie sociale et solidaire) aux côtés de grands classiques historiquement privilégiés par les apprenants, comme le conseil, le luxe ou l’automobile, ce qui tend à démontrer que les jeunes diplômés ne s’intéressent pas seulement à ces thématiques, mais envisagent bien d’y faire carrière, ce qui est bien plus engageant.

Dans les cursus d’écoles de management, elle tend à devenir un « fondamental » de cours au même titre que le marketing, la stratégie ou la finance. Des tracks spécifiques sont implémentés dans des cursus généralistes, alors que des formations spécialisées fleurissement également dans de nombreuses écoles qui disposent à la fois d’un corps professoral directement issu de la discipline tandis que les autres membres de la faculté font parallèlement évoluer leur palette d’enseignement et de recherche en intégrant la RSE au sein de leur spécialité originelle (finance responsable, marketing durable).

Bref, c’est toute une culture qui se diffuse, imprégnant les cursus, les positionnements de certains instituts, les activités associatives. Les étudiants sont donc à la fois plus sensibles à ces questions que leurs prédécesseurs et surtout mieux formés aux divers enjeux.

À la suite de la publication du manifeste pour un réveil écologique, les étudiants mettent la pression sur les grandes écoles et les universités afin qu’elles s’emparent plus en profondeur du sujet. La rentrée 2019 a été particulièrement riche en la matière, les Conférence des grandes écoles, Conférence des présidents d’université et Conférence des directeurs des écoles françaises d’ingénieurs signant un texte afin de s’engager à contribuer à la réalisation des 17 objectifs de développement durable définis par l’ONU.

Début 2020, la troisième édition du Baromètre « Talent : ce qu’ils attendent de leur emploi » (BCE CGE Ipsos) mettait en évidence les attentes de ces mêmes étudiants, cette fois vis-à-vis des entreprises. Considérant leurs futurs employeurs potentiels comme des acteurs essentiels pour faire face aux enjeux de la RSE, les étudiants jugent globalement leurs engagements comme insuffisants.

« 72 % des étudiants considèrent qu’en matière de responsabilité sociale et environnementale (RSE) les entreprises ne sont pas engagées. » Plus inquiétant encore, une majorité d’entre eux soupçonnent encore les organisations d’avoir recours au greenwashing.

5.8 Les stages et apprentissages

Partie intégrante du cursus, stages, apprentissages ou VIE sont des dimensions majeures de la préparation au succès de l’aboutissement du projet professionnel de l’étudiant. Même si les pédagogies évoluent vers plus d’immersions, de mises en situation et d’expérientiel, rien ne vaut le contexte du terrain pour apprendre, mettre en pratique savoir et savoir-faire, et éprouver ses soft skills.

L’apprentissage permet de mener de front études et vie professionnelle selon un rythme particulier.

Pour le ministère de l’Éducation nationale et de la Jeunesse, « fondé sur le transfert de compétences par les maîtres d’apprentissage, l’apprentissage est un mode d’acquisition concret à la fois de connaissances théoriques et de compétences pour maîtriser un métier, comprendre l’entreprise, acquérir les savoir-faire indispensables et ainsi favoriser l’intégration dans l’entreprise ».

Peu valorisés et considérés, surtout d’un point de vue financier en France, les stagiaires (plus d’un million en France) représentent pourtant une opportunité unique de développement de marque employeur. L’expérience de l’apprenant, qui dure entre quelques semaines et plusieurs mois, est en effet une occasion privilégiée de le familiariser avec l’entreprise, ses process, ses produits.

Selon le site service-public.fr, « les employeurs du secteur privé, public ou associatif sont soumis à une réglementation pour l’accueil de stagiaires. Elle concerne notamment les conditions de recours, la durée maximale du stage, la rémunération obligatoire, la signature d’une convention, le nombre maximal de stages en cours, le délai entre 2 stages. Le stagiaire n’est pas considéré comme un salarié, mais il doit tout comme ce dernier respecter les règles de son établissement d’accueil (horaires et durée légale du travail) ».

Le stage en entreprise : « une période temporaire de formation en milieu professionnel au cours de laquelle l’élève ou l’étudiant acquiert des compétences professionnelles et met en œuvre les acquis de sa formation en vue d’obtenir un diplôme ».

Stages et apprentissages complètent les cursus et constituent un élément majeur de l’offre du candidat sur son CV. Bien que trouver ces premières opportunités professionnelles fasse partie également de l’apprentissage, l’appui des écoles et universités en matière de recherche est parfois crucial sur un marché très concurrentiel. Nous verrons, dans le chapitre 5, dédié à la communication de la marque employeur, que les nombreux événements mettant en relation les entreprises et les étudiants représentent une plus-value importante dans un cursus. En dehors de ces événements, des services d’accompagnement à l’employabilité aident les étudiants à parfaire leur projet professionnel et établir leur personal branding. Et bien entendu, les organismes de formation doivent également pourvoir leurs apprenants d’offres de stage par l’intermédiaire d’un jobboard.

En dehors des stages et contrats d’apprentissage, les projets associatifs constituent également un moyen pertinent d’étoffer son CV.

En effet, la vie associative ne peut être résumée à des expériences purement festives, aussi importantes soient-elles à cet âge, et faisant d’une certaine façon la réputation des écoles de commerce. En dehors des soirées, de multiples projets de natures diverses (sport, culture, associatif, bénévolat) menés dans le cadre d’associations souvent gérées comme des entreprises enrichissent le parcours d’un apprenant.

Autre service particulièrement pertinent, celui des alumni. Les anciens étudiants d’une école représentent une ressource importante à plusieurs niveaux :

Intégration dans des formats pédagogiques (cours, conférences, webinars) ;

Tutorat, mentoring d’étudiants ;

Accompagnement entrepreneurial ;

Parrainage de promotion ;

Financement de projets, chaires de recherche ;

Participation à des journées dédiées à l’emploi (présentation des entreprises et des métiers) ;

Pourvoi d’offres de stages et d’emploi ;

Valeur d’exemplarité et de réussite renforçant la réputation de l’institut de formation ;

Ambassadeurs de l’école.

6. CONCLUSION

Le rapport recruteur/recruté s’est progressivement inversé en faveur des candidats. Les entreprises, confrontées à des défis multiples, éprouvent de plus en plus de difficultés à recruter, engager et fidéliser leurs salariés. Elles constatent également un décalage entre les compétences recherchées et celles offertes par les candidats. Ce « skills gap » représente un enjeu majeur, à l’heure où les compétences douces, plus délicates à obtenir et à mesurer que les hard skills, s’imposent.

De leur côté, les candidats, issus de générations différentes, se caractérisent par leur hétérogénéité en matière d’attentes vis-à-vis du monde du travail et de comportements vis-à-vis de leurs employeurs. Les jeunes diplômés, en particulier, sont moins focalisés que leurs prédécesseurs sur la sécurité de l’emploi et la quête du graal CDI, et recherchent davantage des projets porteurs de sens, des perspectives d’évolution de carrière et un engagement sociétal de l’entreprise, le salaire restant cependant une préoccupation majeure.

Face à ces enjeux multiples, les instituts de formation ont pour délicate mission d’établir le « match » entre besoins des entreprises et aspirations des postulants. Loin de se cantonner à l’enseignement des fondamentaux de gestion et au savoir, ils préparent les étudiants aux réalités du monde du travail et de la vie en entreprise. D’où la nécessité d’intégrer les soft skills au cœur des cursus, d’appréhender correctement les métiers de demain et d’après-demain, de répondre aux défis de la « tech », de l’entrepreneuriat et de la RSE en adaptant les programmes de formation, et enfin de renforcer l’expérience étudiant.

Du fait de la variété des problématiques, à la fois stratégiques, organisationnelles, sociétales et technologiques, engendrées par cette situation de marché, de nombreuses entreprises amorcent une approche globale et pluridisciplinaire, dont la marque employeur sera le phare, et dépassant très largement le cadre des ressources humaines.

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Illustration de la couverture et des entêtes de chapitres : © Agnès Payraudeau - PIC & pic

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