Couverture : Hokus Pokus

Mise en page : Belle Page

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© Dunod, 2017
11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff

ISBN 978-2-10-076647-5

Remerciements

Ce livre s’adresse aux générations actuelles et futures pour faire de demain un monde professionnel où il fait bon vivre ! Créer une « harmonie entre nos différentes sphères de vie… Le chemin de la qualité de vie en général et de la qualité de vie au travail en particulier n’est pas toujours chose aisée… Ce n’est pas seul que nous pouvons l’arpenter et nous souhaitions ici remercier ceux qui nous ont aidés moralement dans ce cheminement : nos compagnes et compagnons et bien sûr nos enfants, Capucine, Castille, Louise et Valentin et ceux à venir… Nos collègues et amis nous ont également nourris de leurs conseils et de leurs expériences professionnelles et cet ouvrage leur est également dédié. Cette écriture à trois mains a été fructueuse, et nous espérons que nos lecteurs trouveront autant de plaisir à le lire.

Ce fut une véritable aventure humaine !

Nous remercions également nos institutions passées et actuelles qui nous ont offert des terrains propices pour écrire sur un tel ouvrage. Il est en effet parfois des environnements et des « maisons » plus amicales que d’autres ; celles qui nous ont permis de positionner cet ouvrage dans une approche positive engagée en faveur de la qualité de vie au travail se reconnaîtront. Pour autant, nous avons également parfois puisé notre inspiration au travers d’expériences plus délicates, dans des milieux plus stressants et parfois « malveillants ». Nous ressortons toutefois de ces expériences grandis et cet ouvrage nous a permis de faire preuve de grande résilience lorsqu’on regarde en arrière et le résultat final…

Nous souhaitons néanmoins contribuer à défendre la thèse selon laquelle il est de la responsabilité des organisations mais également des acteurs de s’inscrire « ensemble » dans la conception, la promotion et le maintien de la qualité de vie au travail. Cette qualité de vie au travail n’étant pas déconnectée de la qualité de vie en général. Faisons de nos espaces de travail, de nos « expériences collaborateurs » des terrains propices à cela.

Plutôt que de nous « lamenter », de nous opposer, de rentrer en conflit, de se replier sur soi, SOYONS au sens de Raymond Aron des « spectateurs engagés » ! En tant que spécialistes des ressources humaines, nous nous devons de montrer l’exemple, d’impulser la dynamique et d’entraîner dans notre sillon toutes nos parties prenantes ; il en est de notre responsabilité et il en va de notre éthique ! La qualité de vie au travail est un enjeu dans le respect de nos équilibres à toutes et à tous !

Bonne lecture…

Préface

Il était un pays lointain où vivait Palomée.

Chaque matin, elle se levait le cœur léger et le sourire aux lèvres, elle partait travailler. Les fins de semaine, elle les appréhendait, mais les lundis, elle les adorait.

Un jour de printemps enchanté, trop pressée d’aller travailler, au bout du chemin se trouva nez à nez avec un étranger. Légèrement bousculée, elle se mit à parler :

« Mes excuses mais vous comprendrez, ma journée est annoncée belle et je me languie de la commencer ».

L’étranger interloqué, fort curieux de cet aparté se permit de la questionner :

« Qu’avez-vous donc prévu de si plaisant à vivre pour y aller si vite sans même rien regarder ? »

– Et bien, dit Palomée, je vais travailler ! »

L’étranger la regardant en biais, pris un peu de recul pour mieux la contempler. Pas très jeune elle était, pas trop grande non plus, le visage rayonnant et les yeux bien brillants. Qu’est-ce donc que cette passionnée, oserais-je la questionner ?

« Accepteriez-vous un café afin de m’expliquer les déterminants de tant de légèreté ? »

Palomée, enchantée d’évoquer sa vie pleine d’épopées, accepta volontiers de s’attabler pour discuter. La question du pourquoi était-elle en joie d’aller travailler la stupéfia d’abord.

« Comment pouvait-on donc penser que le travail n’était pas associé au sens de la vie, au progrès infini, aux relations fertiles, aux émotions dociles et à la liberté ? »

L’étranger alors effaré se releva et dit : « Du pays d’où je viens, la pénibilité, le stress, les risques et les dangers, le compte C3P font le quotidien de tous les salariés. Ma décision est prise, je n’y retournerai pas, car la vie est ici bien plus belle que là-bas ».

La morale est alors que parce que demain, nous pourrons tous choisir entre pays lointain et pays d’où je viens, œuvrons tous pour le mieux et oublions le moins, construisons le meilleur pour nous et pour demain.

Les auteurs de ce livre contribuent au meilleur. Ils sont des bâtisseurs et œuvrent pour demain. Laissant derrière eux le pays d’où je viens, ils cheminent aisément vers le pays lointain. Ils nous guident pas à pas vers des lieux de travail où les mots sur les murs et situations vécues visent à l’épanouissement, le plaisir et l’envie de chacune et chacun tout au long de leur vie.

Avec mes remerciements sincères.

Gwénaëlle Poilpot-Rocaboy,

Professeur des Universités à l’IGR-IAE de Rennes 1,

Présidente du réseau Référence RH,

Vice-Présidente de l’AGRH

Introduction

Le contexte socio-économique dans lequel nous vivons appelle la problématique de la qualité de vie au travail. Les résultats d’enquêtes d’opinion ne cessent de mettre en perspective la question des risques psychosociaux (RPS), des impacts que peut avoir le mal-être au travail, des effets « pathogènes » du travail, de la rigueur et de la difficulté dans laquelle les individus se trouvent, au sein d’un système économique où les considérations sociales et humaines semblent absentes.

Ces résultats, souvent fortement médiatisés font état d’une hausse constante de la fréquence et de l’intensité des facteurs de stress qui exposent les individus à de nombreux risques professionnels et à une insatisfaction au travail grandissante à l’égard des organisations et de leurs pratiques managériales. On se demande même si ce n’est pas le travail, en tant que tel, qui est remis en question. Toutefois, on pourrait naturellement s’étonner de tels résultats à une époque où contraintes et pénibilités physiques sont plutôt en régression dans beaucoup de secteurs d’activités et de métiers. Mais ce serait oublier l’arrivée de nouveaux maux issus de nouvelles contraintes, qu’elles soient psychologiques (évaluation permanente, style de leadership, politique de qualité totale…) ou organisationnelles (travail de nuit, horaires de travail atypiques, délais et rapidité d’exécution, télétravail, travail précaire…).

Ainsi, alors que certains maux ont presque totalement disparu, d’autres se présentent, expliquant la montée en puissance des RPS (stress, surcharge de travail, violences physiques et verbales, harcèlement). Leurs conséquences apparaîssent néfastes et impactent directement la performance globale de l’entreprise : burn-out, absentéisme, turn-over, conflits individuels et collectifs, inaptitudes, mal-être, dépression, désengagement, désintérêt face au travail…). Plus généralement, il s’agit de la remise en question de tout un système économique, un système qui semble avoir été éprouvé et où l’individu semble ne plus disposer des repères nécessaires à son équilibre. Face à cela, les organisations dans leur ensemble ont eu tendance à déployer de très nombreux plans de prévention de ces risques mais l’observation montre que cela n’est pas suffisant pour réguler ces maux. En effet, une politique de prévention des RPS doit, selon nous, pour être totalement efficace, être systématiquement associée à une démarche plus globale d’instauration, d’amélioration ou de maintien de qualité de vie au travail.

Le contexte de crise et de fort taux de chômage n’est pas absent de ces considérations et renforce, pour certains, la nécessaire (ré)évolution à opérer pour faire différemment. Ce mouvement s’observe dans toute l’Europe, qui se saisit d’ailleurs de la question de l’amélioration progressive des conditions de travail, de la santé et de la sécurité des travailleurs. Ce mouvement d’ensemble se concrétise autour d’une démarche, celle de la qualité de vie au travail (QVT). Nous considérons qu’un dispositif de QVT impose un changement total de paradigme. Il s’agit pour les organisations mais également pour les acteurs, de passer d’une gestion « subie », conduisant d’ailleurs à la souffrance au travail, à une gestion anticipée et proactive de prévention et de suppression de ces risques. L’approche souffrance, violences laissant la place à des actions, outils et processus mobilisant des énergies positives, toutes orientées vers plus de qualité de vie.

Nous considérons que cette démarche a d’ailleurs un effet non négligeable puisqu’elle fédère les énergies de toutes les parties prenantes : État, institutionnels, associations, organisations publiques, entreprises privées, dirigeants, cadres de proximité et managers, organisations syndicales, instances représentatives du personnel, salariés et agents mais également la société dans son ensemble. Tous responsables, tous concernés ! Rappelons d’ailleurs que le plan de santé au travail du ministère du Travail (2016-2020) a consacré une place centrale à la QVT et au dispositif d’accompagnement auprès des entreprises dans les démarches conduites sur ce thème.

Cette problématique révèle ainsi pour chacun d’entre eux des enjeux de différentes natures et de différents niveaux, ce qui la rend plus complexe mais aussi plurielle et diverse dans sa conception, sa mise en œuvre et son maintien. Au titre de ces enjeux, on relèvera ceux de la qualité de vie en général :

la motivation, l’implication, la satisfaction au travail, l’engagement ;

l’attractivité et la fidélisation des employés ;

l’évolution et la consolidation du dialogue social dans les organisations ;

la stimulation, la négociation entre les partenaires ;

la refonte des pratiques managériales des organisations. Plus généralement, c’est la question d’une vision partagée, sociale et sociétale, et ce, dans une perspective durable et pérenne.

C’est dans cet esprit que cet ouvrage s’inscrit, partageant la conception selon laquelle la mise en œuvre d’un dispositif de QVT sera le premier acte de l’évolution ou de la révolution à opérer en termes de management des hommes et des équipes, d’outils et de processus de gestion. Il s’agit alors de faciliter l’adaptation aux mutations et aux évolutions que connaissent les organisations et de faire face aux nouvelles attentes et besoins exprimés par les employés. Cette démarche a le mérite de favoriser une adaptation aux mutations actuelles du travail, de prendre en compte la transformation que connaissent les organisations, de faire face à la digitalisation du travail, à l’arrivée de nouvelles générations dans les organisations, aux évolutions des relations sociales individuelles et collectives. Ce type de dispositif permet aux organisations, de façon plus globale, d’affronter les changements qu’elles observent, vivent et parfois subissent.

Une telle démarche nous paraît indispensable pour faire face aux limites d’un système qui aujourd’hui semble engendrer plus de souffrances que de qualité de vie… En outre, la mise en œuvre d’un dispositif de QVT s’inscrit dans une logique « gagnant-gagnant » puisqu’elle améliore la qualité du travail, certes, mais également les performances individuelles et collectives. Les relations se sont de plus en plus individualisées, au cours de ces dernières années ; un dispositif de QVT permettrait de remettre du collectif dans les organisations et de leur redonner un sens.

Cet ouvrage s’attache à mieux exposer ce point de vue par une approche fouillée et dense qui atteste, d’une part, d’une conception large de la QVT et qui propose, d’autre part, de nombreux focus, repères, exemples et exercices sur les différentes notions proches et contenues dans la qualité de vie au travail.

La première partie traite naturellement des origines de la QVT en abordant la question des risques psychosociaux ou risques professionnels. L’objectif de cette première étape indispensable consiste à permettre de comprendre et définir ce que recouvre la question des RPS et d’introduire une réflexion engagée sur la nécessité d’agir sur ces derniers pour les réduire, les supprimer, les anticiper. Le chapitre 1 s’intéresse à l’ancrage historique de la question des RPS, leur émergence et leur apparition dans le débat managérial, mais également aux prolongements sur l’apparition de nouveaux risques, comme ceux liés à la digitalisation et aux effets des technologies de l’information et de la communication sur de nouveaux troubles musculo-squelettiques et sur de nouveaux maux. Après cette approche historique, le chapitre 2 analyse de façon plus ciblée ce que recouvrent concrètement les RPS. Il s’agit ainsi de proposer une définition de ces risques, d’en présenter les principales causes et de rappeler comment ces derniers se manifestent dans les organisations. Le chapitre 3 identifie les nombreux enjeux que ces risques révèlent et propose quelques pistes de prévention et de régulation de ces mêmes risques.

La deuxième partie propose une perspective renouvelée dans la façon d’envisager les RPS en privilégiant une approche qualité de vie. L’idée est de sortir du mainstream actuel consistant à aborder la question par l’angle du mal-être et de la souffrance au travail. Cette nouvelle approche est d’ailleurs datée dans l’histoire et mérite d’être dissociée d’autres notions considérées comme proches. Ces éléments de précisions amènent d’ailleurs à identifier l’existence de nombreux déterminants de la QVT (chapitre 4). Le chapitre 5 présente, de façon détaillée, cette approche renouvelée en proposant de repenser les situations professionnelles non plus en termes de risque mais en termes de qualité de vie au travail ; il insiste sur les liens étroits que l’approche QVT entretient avec la culture organisationnelle et la nécessité d’approcher cette conception de façon globale et systémique pour en mesurer pleinement les enjeux et les effets. Une telle approche QVT doit nécessairement être une mise en perspective positive du travail. Enfin le chapitre 6 permet d’insister sur l’approche positive du travail que sous-tend la QVT. Ainsi, différentes notions connexes sont abordées qui nous permettent, ensuite, d’imaginer la QVT au-delà de ses propres limites en abordant les questions du bien-être, de la bienveillance et du bonheur au travail.

La troisième partie établit un lien très étroit entre dispositif de QVT et management. C’est pourquoi le chapitre 7 insiste sur les acteurs mobilisés et mobilisables dans un dispositif de QVT ; l’analyse met ainsi en perspective le rôle particulièrement important du manager de proximité dans le succès d’une telle démarche. Le chapitre 8 présente l’ensemble des déclinaisons managériales de la QVT en insistant sur des éléments assez originaux comme les questions relatives au management empêché, management des équilibres, de la résilience…

Partie
1

Les risques psychosociaux : comprendre, définir et agir

Les risques psychosociaux : ancrage historique    Chapitre 1

Les risques psychosociaux : définition, causes et manifestations    Chapitre 2

Les conséquences et la prévention des risques psychosociaux    Chapitre 3

Les risques psychosociaux ont progressivement investi le champ professionnel et public, en s’inscrivant au cœur des enjeux économiques, sociaux et sociétaux de l’entreprise. Depuis près de vingt ans, de nombreux rapports, ouvrages et enquêtes de terrain ont contribué à mettre en évidence les « maux » que peuvent engendrer le travail du xxie siècle, ou du moins, une certaine conception du travail, sans cesse orientée vers davantage de rationalisation et de performance.

Si les risques psychosociaux sont à présent connus, ils peinent à être reconnus, notamment au titre de maladie professionnelle. Pourtant, chaque année, les différents recensements statistiques voient croître le nombre d’employés manifestants un ou plusieurs trouble(s) professionnel(s) d’ordre physique et/ou psychique. Devons-nous en conclure que ce phénomène prend de l’ampleur en dépit de toutes les mesures et actions entreprises ? S’agit-il d’une défaillance organisationnelle dans les modes de prévention et d’intervention mis en œuvre ? Ou le phénomène de RPS est-il évolutif et, en ce sens, inclut-il de nouveaux risques psychosociaux, bien distincts des précédents ?

Cette première partie présente d’abord les différentes approches de l’organisation du travail, qui ont façonné, en tout ou partie, les conditions de travail et la conception même de l’individu au travail (chapitre 1). Cet ancrage historique nous permettra de mieux appréhender l’émergence et le développement des troubles professionnels, avant d’articuler notre réflexion autour de la compréhension, définition et prévention des RPS (chapitre 2). Sans avoir la prétention d’apporter des solutions universelles, nous mettrons ensuite en lumière les zones d’ombre et d’inertie actuelles, afin de poser un diagnostic éclairé des contextes de travail et d’en dégager des voies d’améliorations substantielles et pérennes (chapitre 3).

Chapitre
1

Les risques psychosociaux : ancrage historique

Objectifs

Appréhender l’évolution des conditions de travail dans une perspective socio-historique.

Comprendre la relation de cause à effet entre l’organisation du travail, les conditions de travail et les risques psychosociaux.

Analyser avec précision les contextes de travail, afin d’identifier des leviers d’action en matière de prévention et de réduction des risques psychosociaux.

Sommaire

Section 1    L’approche rationnelle de l’organisation du travail (les années 1910-1930)

Section 2    L’approche humaine de l’organisation du travail (les années 1930-1970)

Différentes conceptions de l’organisation du travail, depuis le début du xxe siècle jusqu’à nos jours, permettent d’appréhender la notion de troubles dans une perspective socio-historique. Deux d’entre elles, sensiblement opposées, ont contribué à façonner durablement les conditions de travail et la conception même de l’individu au travail. En dépit des critiques qu’elles ont suscitées, ces conceptions, initialement développées aux États-Unis au début du xxe siècle, se sont diffusées à l’échelle mondiale, dans tous les secteurs d’activités, y compris le secteur non marchand, et ce, tout au long de ce siècle, avec des évolutions et des réajustements réguliers.

La première se caractérise par une volonté de rationalisation du travail, en vue d’accroître la productivité et les gains de l’entreprise. Les conditions de travail qui en résultent, apparaîssent néfastes sur le plan de la santé physique des salariés, avec notamment l’apparition de troubles musculo-squelettiques (TMS).

La seconde s’est construite en réaction, avec la vision uniforme et déterministe de l’individu au travail développée précédemment. Centrée sur les besoins au travail de l’individu, elle développe une approche plus individuelle et sociale du travail. L’amélioration des conditions de travail est envisagée à travers une certaine « émancipation » du salarié : ses motivations, sa satisfaction, l’autonomie et les marges de manœuvre que lui procure son positionnement hiérarchique. Si cette approche ne semble a priori pas générer de troubles professionnels, elle constituera, en réalité, le terreau fertile des politiques et pratiques de gestion individualisée au travail, au détriment du collectif et des contextes de travail.

Les conceptions de l’organisation développées à partir des années 1970 sont empreintes de changements, parfois drastiques, en termes d’environnement socio-économique, d’exigences professionnelles, de conditions d’emploi et d’exercice, de modalités du travail. Ces changements profonds vont engendrer de nouveaux risques professionnels : pénibilité et usure professionnelle, stress au travail, syndrome d’épuisement professionnel…

Définition

Conditions de travail : elles désignent d’une manière générale l’environnement dans lequel les employés vivent sur leur lieu de travail et concernent toutes les caractéristiques qui entrent dans le cadre du travail. Cela couvre l’environnement physique, matériel et humain lié au poste de travail, le contenu de l’organisation du travail (amplitude horaire, conditions matérielles, ergonomie du lieu de travail, tâches et activités à réaliser, ambiance de travail, avantages sociaux, pénibilité et risques, relations professionnelles…).

Différentes phases peuvent être identifiées au travers de la frise suivante et chacune de ces phases fera l’objet d’un développement en particulier (voir figure 1.1).

Figure 1.1 Repères chronologiques : phases du développement de la QVT

Section 1

L’approche rationnelle
de l’organisation du travail
(les années 1910-1930)

En 1911, Frederick Winslow Taylor publie un ouvrage majeur, intitulé Principles of Scientific Management (traduit en français sous le titre La direction scientifique des entreprises, 1957), dans lequel il formalise sa théorie scientifique du travail. L’organisation scientifique du travail (OST) repose sur une conception rationnelle de l’organisation et doit permettre d’accroître la productivité de l’entreprise et de limiter la flânerie des ouvriers dans les ateliers, au travers de trois grands principes :

l’étude scientifique du travail, avec notamment la division horizontale (décomposition des tâches) et verticale du travail (séparation des tâches d’exécution, de conception et de contrôle), la création d’un bureau des méthodes (étude des temps de travail et des mouvements, des séquences d’opération et des gestes d’exécution les plus efficaces) ;

la sélection, la formation et le salaire à la pièce ;

un système de contrôle du travail, incarné par des contremaîtres fonctionnels qui s’assurent de l’ordonnancement des travaux, de l’enregistrement des temps et des coûts, de la discipline.

Dans cette conception de l’organisation, l’individu est considéré comme un coût à minimiser, une variable d’ajustement dans la gestion de la production : on adapte ainsi l’individu au travail.

Sur la base de cette conception de l’organisation, Henry Ford développe un nouveau modèle de production, dès 1913, avec l’introduction du travail à la chaîne. Cette nouvelle méthode vise à accroître les gains de productivité de l’usine en accentuant la division du travail et en renforçant les rythmes de travail. De surcroît, la standardisation des biens de production (construction d’un seul modèle, d’une même couleur) permet des économies d’échelle, une diminution sensible des coûts et, par la suite, une augmentation des salaires, qui contribuera à l’émergence d’une consommation de masse.

Mais cette nouvelle méthode connaît des limites. L’exécution de tâches répétitives et automatisées associée à une discipline très stricte, l’absence partielle ou totale d’autonomie et de marges de manœuvre accentuent le taux de turn-over et d’absentéisme des ouvriers dans les ateliers.

Cette conception rationnelle de l’organisation du travail sera fortement critiquée dès 1915 par les syndicats qui perçoivent un lien entre l’introduction de ces nouvelles méthodes de travail et les différents mouvements de grève. « Vision mécaniste », « déshumanisation », « désincarnation du travail », caricaturée dans les Temps modernes de Charlie Chaplin, cette approche de l’organisation a développé les premiers troubles professionnels, d’ordre physique : les troubles musculo-squelettiques.

Repère 1.1

Ford et le travail à la chaîne

Ingénieur, inventeur et entrepreneur, Henry Ford a élaboré un nouveau modèle de production pour l’industrie automobile, qui servira de référence tout au long du xxe siècle : le fordisme.

Aux origines de ce nouveau modèle, une passion pour les courses automobiles. Tout en étant salarié, Ford construit des prototypes automobiles, pendant son temps libre, avec lesquels il remporte de nombreuses courses, qui lui permettent de trouver des capitaux et de fonder en 1903 sa société, la Ford Motor Company.

Ford cherche à améliorer les techniques de production, en développant un système innovant, afin d’optimiser chaque geste pour produire plus. Il introduit ainsi le travail à la chaîne dans l’usine de Highland Park à Détroit aux États-Unis. Dans cette nouvelle organisation du travail, l’ouvrier reste à sa place et réalise des tâches répétitives, ordonnancées, dans un temps minuté. Les pièces automobiles viennent à lui à la chaîne. Pour Ford, ce système est censé révolutionner la technique de production et la façon de travailler de tous les ouvriers : « si vous économisez 10 pas par jour à chacun des 12 000 employés [...], à la fin de l’année, vous économiserez 75 kilomètres de mouvements gaspillés et d’énergie inutile ». Grâce à cette métamorphose du travail est réalisée la première voiture grand public, la fameuse Ford T, construite en 1908, après vingt ans d’expérimentation.

Le travail à la chaîne permet d’accentuer la division du travail, d’accroître et de contrôler le rythme de travail des ouvriers. Avant le travail à la chaîne, il fallait 12 heures pour assembler les pièces du véhicule ; avec ce nouveau système, il ne faudra plus que 93 minutes.

La standardisation des biens de production est poussée à son paroxysme, avec la fabrication d’un seul modèle (Ford T) en une seule couleur (noire). Cette standardisation permet des économies d’échelle, ainsi qu’une diminution des coûts et une production de masse. Il fallait 825 dollars pour fabriquer la Ford T en 1908, 490 dollars en 1914 et seulement 290 dollars en 1924. La voiture devient un produit de masse accessible au plus grand nombre.

Dans le même temps, le travail à la chaîne est vivement critiqué pour ses effets néfastes sur la santé des ouvriers. Cela se traduit notamment par des mouvements de grèves, une augmentation du turn-over et de l’absentéisme. Pour enrayer ces dysfonctionnements sociaux, Ford augmentera considérablement les salaires, ce qui favorisera le développement de la consommation de masse et l’émergence d’une classe moyenne américaine.

Exemple 1.1 – Charlie Chaplin

Film de 1936, Les Temps modernes reste l’une des références clés en matière cinématographique. Dernier film muet de Charlie Chaplin, il est le révélateur d’une époque et d’un contexte fortement critiqués de par les dérives qu’il engendre. Ainsi, Chaplin opère une très vive critique à l’égard de la société industrielle, des systèmes économiques dont l’objectif est de viser la seule rentabilité et le profit. C’est une société mécanisée et standardisée qui est révélée et qui met en porte à faux toute l’organisation scientifique du travail mise en place dans un contexte très particulier, celui de la grande crise économique et sociale qui a suivi le krach de 1929. Rappelons que cette grande dépression a laissé des millions de personnes sans emploi.

Les conditions des ouvriers sont fortement détériorées et ce film critique très ouvertement tout un système économique et social, notamment symbolisé par Taylor et les méthodes qu’il a mises en œuvre dans les entreprises, afin de les sauver de la faillite. Il prônait ainsi la rationalisation du travail par sa division et la mise en place de tâches très répétitives, afin d’éviter tout geste inutile et de gagner en efficacité et en efficience. C’est d’ailleurs Ford qui adaptera le mieux cette pensée dans l’industrie automobile.

Plusieurs symboles sont intéressants et montrent les limites et les critiques associées à ce courant de l’organisation scientifique du travail : masse humaine, importance du temps et de la gestion du temps de travail, ateliers de travail, mauvaises conditions de travail, faible enrichissement du travail qui devient monotone, pénibilité et dangerosité au travail (Charlot qui tombe), supériorité de la machine sur l’homme, cadences effrénées, surveillances et contrôles assidus opérés par les hiérarchiques, absence de confiance envers les ouvriers, travail à chaîne ou au rendement, absence de contestation des ouvriers, aliénation de la classe ouvrière (scène des boulons où Charlot devient fou), peur de la hiérarchie, orientation forte sur la productivité, moral des ouvriers (dépression), licenciement, importance du chômage, mouvements sociaux de contestation envers ce système, condition ouvrière difficile de cette période (forte précarité).

Ce film critique assez violemment les effets néfastes sur les ouvriers de ces méthodes de travail monotones et répétitives, l’absence de considération des initiatives individuelles, la prise en compte de l’homme comme une machine ou un facteur de production (à l’égal d’une machine ou d’un appareil productif). Il révèle au monde entier les débordements du système capitaliste. Il montre le mécanisme inhumain de la production capitaliste en tournant en ridicule et à l’exagération les effets du travail.

La critique du Figaro du 12 février 1936 résume parfaitement l’utilité et les effets de ce film : « Les Temps modernes est bien plus qu’une satire de la machine : c’est une vision plus subtile de ce monde moderne où l’homme, jouet de la machine dont il ne connaît qu’un rouage, de lois mystérieuses, de mouvements politiques dont il ignore la portée, sent le réel lui échapper et poursuit comme une chimère un rêve qui devrait être à sa portée. Ce sévère réquisitoire est exprimé par le chemin de l’art le plus accessible aux foules. Une comédie dont nous avions perdu la qualité qui s’appelle la pantomime, art véritable qui se passe de faux artifices et n’appartient qu’aux grands artistes. »

Source : http://charliechaplin.e-monsite.com/

Section 2

L’approche humaine de l’organisation
du travail (les années 1930-1970)

Elton Mayo, psychologue et sociologue australien, s’intéresse à la relation entre les conditions de travail et la productivité. Il réalise deux séries d’expériences, entre 1927 et 1932, au sein de l’usine d’Hawthorne de la Western Electric Company, pour tester les effets de l’amélioration des conditions de travail sur l’augmentation du rendement d’un groupe d’ouvrières. Il observe que ce ne sont pas les facteurs matériels qui permettent d’améliorer leur rendement mais la qualité des rapports sociaux que le groupe a pu établir : le dialogue, la relation de confiance entre les ouvrières et avec la hiérarchie, les liens de solidarité.

Les célèbres expériences d’Hawthorne marquent le début d’une nouvelle conception de l’organisation et de l’individu au travail ; le mouvement des Relations Humaines. Cette école de pensée va mettre l’accent sur la dimension humaine, sociale et relationnelle de l’organisation. Pour être efficaces, les organisations doivent satisfaire les besoins de l’individu au travail. Ce postulat alimentera de nombreuses recherches sur la motivation et la satisfaction des individus au travail, à l’instar des travaux de Maslow et de sa fameuse « pyramide des besoins ».

Dans le prolongement des travaux de Mayo, Douglas Mac Gregor s’intéresse, dès 1960, aux pratiques managériales et aux systèmes de valeurs sur lesquelles elles s’appuient. Il élabore ainsi la théorie X et la théorie Y de l’organisation. Dans la théorie X, Mac Gregor développe une critique de la vision traditionnelle du management et de l’autorité, qui repose sur un système de sanctions et de récompenses pour motiver les salariés. Cette conception de l’organisation est, selon lui, dépassée car elle ne prend pas suffisamment en compte les besoins réels des salariés. Dans la théorie Y, il propose de favoriser le développement des capacités d’autonomie, d’initiative et de responsabilités des salariés. Ces derniers peuvent ainsi trouver un intérêt intrinsèque à leur travail et en retirer des satisfactions autres que matérielles. Cette conception permet de concilier les objectifs de l’organisation et les objectifs propres des salariés.

Dans cette approche psychosociologique de l’organisation, la place de l’individu devient centrale et on adapte le travail à l’individu. L’ergonomie tend à se diffuser dans l’entreprise, on commence à repenser les techniques et moyens de production pour améliorer les conditions d’hygiène et de sécurité au travail, et diminuer les accidents du travail. Si cette approche n’a semble-t-il pas engendré de troubles professionnels, elle a cependant constitué le terreau fertile des politiques et des pratiques de gestion actuelles, centrées sur l’individu, au détriment du collectif de travail et des contextes de travail.

Focus

L’ergonomie

Définition et périmètre

Du grec, ergon, le travail et nomos, la loi, conjointement science et méthodologie, l’ergonomie s’attache à comprendre comme à gérer l’activité humaine ; elle concerne la science du travail. Elle consiste à adapter le travail, les outils et l’environnement à l’homme. C’est l’étude scientifique de cette relation entre l’homme et les moyens, et les méthodes dont il dispose dans un contexte, un environnement particulier. Elle vise à concevoir des outils, espaces, contextes, gestes, process, systèmes les plus appropriés à l’homme afin d’en faciliter l’usage, de réduire les risques d’insécurité et les risques pour la santé des personnes.

La Société d’ergonomie de langue française donne deux définitions de cette notion début des années 1970 et fin des années 1980 : « L’ergonomie peut être définie comme l’adaptation du travail à l’homme, plus précisément, comme la mise en œuvre de connaissances scientifiques relatives à l’homme et nécessaires pour concevoir des outils, des machines et des dispositifs qui puissent être utilisés avec le maximum de confort, de sécurité et d’efficacité » (SELF, 1970). « La mise en œuvre des connaissances scientifiques relatives à l’homme et nécessaires pour concevoir des outils, des machines et des dispositifs qui puissent être utilisés par le plus grand nombre avec le maximum de confort, de sécurité et d’efficacité » (SELF, 1988).

L’International Ergonomics Association propose également en 2000 une définition intéressante : « L’ergonomie (ou human factors) est la discipline scientifique qui vise la compréhension fondamentale des interactions entre les humains et les autres composantes d’un système, et la profession qui applique principes théoriques, données et méthodes en vue d’optimiser le bien-être des personnes et la performance globale des systèmes […] Les praticiens de l’ergonomie, les ergonomes, contribuent à la planification, la conception et l’évaluation des tâches, des emplois, des produits, des organisations, des environnements et des systèmes en vue de les rendre compatibles avec les besoins, les capacités et les limites des personnes » (IEA, 2000).

Types

Trois types d’ergonomie peuvent être distingués :

Figure 1.2 Les types d’ergonomie

Source : ergonomie.cnam.fr/ergonomie/index.html